CPE 07 - Documento

III CONGRESO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN – Pcia de Chubut – Ministerio de Educación
Chueque, María G.; Ravasi José M. Eje temático funciones administrativas Control JULIO 2007

CONTROL
La función CONTROL es la función de cierre o clausura del ciclo administrativo.

El control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de
la Unidad de Información, compararla con lo planificado y tomar -si fuese necesario -
una acción correctiva de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.

El control es un sistema de información comparativo, que tiene por objeto seguir
la marcha de los planes que se han puesto en marcha en la organización.

A través del control se determinan los resultados obtenidos, y se establecen las
diferencias de esa comparación (previsto vs. realizado = diferencia) y sus causas posibles, a
efecto de tomar decisiones correctivas para mantener las variables dentro de límites
deseados.

IDEA CLAVE:

EL CONTROL IMPLICA LA MEDICIÓN DE LA REALIZACIÓN DE LOS
ACONTECIMIENTOS CONTRA LA NORMA DE LOS PLANES Y LA
CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES PARA ASEGURAR EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS DE ACUERDO A LO PLANEADO

Una vez que el plan se vuelve operacional, el control es necesario para medir el
progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles y para indicar la acción
correctiva.

La finalidad fundamental del control es servir al funcionamiento de la organización a
través de la detección de los desvíos, la indagación de sus causas y la implementación de
acciones correctivas.
Esto puede implicar medidas sencillas, como cambios menores en la dirección,
reformular objetivos para alcanzarlos o superarlos, planes, sistemas o procedimientos.
En otros casos el control adecuado, puede dar lugar al establecimiento de objetivos
nuevos, formulación de planes distintos, la modificación de la estructura de la organización,
mejorar la integración o hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y
liderazgo.

Es de vital importancia tener en cuenta que la función de control incluye mucho más
que la mera medición de las desviaciones respecto de los planes.

IDEA CLAVE:

EL CONTROL ES UN SISTEMA DE INFORMACION COMPARATIVA

III CONGRESO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN – Pcia de Chubut – Ministerio de Educación 2

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL

Existe una gran confusión sobre el término control. Parte del problema se debe a la
connotación desfavorable que el control tiene en la sociedad moderna. Normalmente, se
piensa que el control es lo contrario a la libertad, y, que en una sociedad democrática la
libertad es buena y el control es malo.

Lo cierto es que en el ámbito cotidiano en que nos manejemos, las personas deben
apegarse a las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de la
organización, el individuo debe seguir muchas reglas y normas (dónde estacionar o no
estacionar el auto, cuándo marcar en el reloj fichador su tarjeta de asistencia, seguir normas
de seguridad, de vestimenta, etc.), aún en la vida familiar existen situaciones de control.

Kast y Rosenzweig (ob. cit. en nuestra bibliografía) comentan que la palabra control
tiene varios significados, y más específicamente varios sentidos que son significativos, tales
como:

1. Verificar (por ejemplo: control de asistencia, de caja, de pasajeros, etc.).
2. Regular (por ejemplo, controlar el paso de un líquido).
3. Comparar con un estándar (por ejemplo, el peso de los pugilistas y las distintas
categorías del boxeo).
4. Ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar) (por ejemplo controlar el tránsito,
controlar los ejercicios, la producción, etc.)
5. Limitar o restringir (por ejemplo, quot;áreas bajo controlquot;).

Si bien todos ellos son significativos para la Administración, tendremos que
referirnos principalmente, aquí, al significado de verificación, es decir, efectuar algún medio
de medición y algún estándar que pueda servir como marco de referencia.

Según Koontz y O'Donnell (ob. cit. en nuestra bibliografía) quot;la función
administrativa de control es la medida y la corrección del desempeño de las
actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la empresa
diseñados para conseguirlos, se están llevando a caboquot;.

El control es, entonces, la función por la cual cada administrador, desde el gerente
general hasta el capataz, se asegura de que lo que se hace es lo que se intentaba hacer.
Lamentablemente, algunos funcionarios, sobre todo los de niveles más bajos, olvidan que la
responsabilidad básica para el ejercicio del control descansa en el administrador
encargado de la ejecución de los planes.

¿Porqué es necesario el control?

Podríamos mencionar varias razones por las cuales es necesario el control, pero
fundamentalmente existen dos que crean la necesidad de controlar:

1.- Los objetivos individuales y los organizacionales -por lo general- son
distintos. En consecuencia, es necesario el control para asegurar que los miembros
trabajen hacia los objetivos de la organización.... Sin control, la alternativa es una
actividad aleatoria y sin coordinación.

2.- Es necesario el control porque existe una demora en tiempo desde que se
formulan los objetivos hasta que se llevan a cabo. Durante este tiempo, condiciones
imprevistas pueden causar una desviación entre el desempeño real y el deseado.

La importancia del control fue reconocida desde el comienzo de la teoría
administrativa, así Fayol (uno de los pilares de la Administración) claramente reconoció en
la primera década de nuestro siglo: ...quot;En una empresa el control consiste en verificar si
todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los
principios establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores, para
rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, gente, y accionesquot;.

El control administrativo busca que los hechos respondan a los planes. Esto implica
que ningún administrador puede controlar sin la existencia de planes. Por ello Goetz -de
quien Koontz y O'Donnell tomaran su concepto de planeación- afirma: quot;la planeación
administrativa busca programas firmes, integrados y articuladosquot; -mientras que- quot;el control
administrativo busca hacer que los hechos estén de acuerdo a los planesquot;.

A simple vista parecería que el control es función de los altos administradores, pero
debemos dejar bien en claro, que cualquiera sea el nivel de los administradores, todos ellos
tienen la responsabilidad por la ejecución de los planes y el control es, por lo tanto, una
función administrativa esencial a cualquier nivel.

¿Qué se puede controlar?

Todo. Todo lo que podamos imaginar puede ser controlado... Pero las cosas no se
producen por sí solas siempre hay una persona responsable, por eso dicen Koontz y
O'Donnell que el control quot;es la medida y corrección del desempeño de los subordinadosquot;

¿Qué necesitamos para controlar?

PRERREQUISITOS DEL CONTROL

Antes que un administrador pueda planear o mantener un sistema de control, deben
existir dos prerrequisitos:

·1º.- LA EXISTENCIA DE PLANES.-

Los controles deben basarse en planes aprobados. Cuanto más claros, concretos e
integrados sean estos planes, más efectivos serán los controles.

No hay forma que los administradores puedan determinar si su unidad
organizacional está logrando lo que se desea y espera, a menos de que sepan primero
qué es lo que se espera.

Primero, los administradores planifican, después los planes se convierten en normas,
frente a las cuales se miden las acciones deseadas.

Esta sencilla verdad significa varias cosas en la práctica:

a) por un lado, todas las técnicas significativas de control son, en
primer lugar, técnicas de planeación.

b) es inútil tratar de disponer un control sin tener en cuenta primero
los planes y su nivel de calidad (el control sin planeamiento previo no
tiene sentido).

· 2º.- LOS CONTROLES REQUIEREN DE LA EXISTENCIA DE UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Ya que el propósito del control es evaluar las actividades para verificar que los
planes se están llevando a cabo, y tomar la acción correctiva en caso de que hubiera algún
desvío... debemos saber en qué parte de la organización está la responsabilidad por dichas
desviaciones y por la ejecución de las acciones, para tomar la acción correctiva...
Una de las situaciones más frustrantes en las cuales pueden encontrarse los
administradores radica en saber que algo anda mal en su organización, área o departamento
y no saber con exactitud quién es responsable por tal problema.

Por lo tanto, otro prerrequisito básico es la existencia de la ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL y como en el caso de los planes, cuanto más clara, más completa y
más integrada sea esta estructura, más efectiva puede ser la acción de control.

IDEA CLAVE
SIN PLANEAMIENTO NO TIENE SENTIDO CONTROLAR Y SIN
CONTROL NO TIENE SENTIDO EL PLANEAMIENTO

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

El proceso básico de control, cualquiera que sea el área o nivel de la organización
que se controle, incluye -según Koontz y O'Donnell- tres pasos básicos:

1º.- Establecimiento de estándares.

2º.- Medición del desempeño contra los estándares.

3º.- Corrección de las desviaciones.


Algunos autores como Terry, Hampton y Luthans consideran que el primer paso
está ligado estrechamente con el proceso de planeación, de tal forma que es parte integral de
la misma. Koontz y O'Donnell resaltan esta interrelación -más aún- consideran que la
planeación y el control son funciones singularmente inseparables a las que denominan quot;los
hermanos siamesas de la administraciónquot;.

No obstante -Koontz y O'Donnell- conceptualizan como primer paso el
establecimiento de planes específicos, quot;patrones de mediciónquot; llamados quot;estándaresquot;.
Los otros autores señalados, inician el proceso de control con la medición de lo que se ha
hecho -desempeño, ejecución- para luego compararlo con el patrón o estándar establecido.
De dicha comparación, podrá resultar una diferencia o desvío, siendo necesario, en esos
casos, establecer una acción correctiva de las desviaciones.

Sigamos el proceso de Koontz y O'Donnell:

x ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Estos autores sostienen que, dado que los planes son las bases frente a las cuales
deben establecerse los controles, se deduce que el primer paso es fijar cuál va a ser el
resultado esperado. El control tiene sus propios problemas especiales, se necesita establecer
puntos de control y pueden surgir graves dificultades de valoración, siendo lo fundamental
la clara comprensión de lo que constituye un buen rendimiento.

Es por ello, que se establecen normas especiales o estándares.

Los estándares son patrones de medida, criterios sencillos de evaluación. Son los
puntos seleccionados dentro de un programa total de planeación, donde se realizan medidas
de evaluación de manera tal que puedan orientarnos respecto de cómo marchan las cosas,
sin tener que observar cada paso en la ejecución de los planes.

En este paso de establecimiento de estándares para fines de control, es fundamental
aclarar cuáles son los resultados que deseamos obtener, es decir, ¿Qué es lo que
aceptaremos como desempeño satisfactorio? ¿Qué puede considerarse como expectativa
razonable, o sea paridad del buen desempeño?

Hay varios tipos de normas o estándares.

Ellos pueden ser tangibles y fácilmente cuantificables (expresados en términos
físicos, por ejemplo: cantidad de productos, relación horas/hombre, kw/hora, etc.) o,
intangibles y difícilmente cuantificables (expresados en términos cualitativos).

Para Terry (ob. cit. en nuestra bibliografía) cualquier actividad puede controlarse
con respecto a uno o todos los siguientes factores:

1) Cantidad
2) Calidad
3) Uso del tiempo
4) Costo.

Así por ejemplo si tomamos comparativamente, una fábrica de alfajores, una
empresa lechera y una agencia de viajes, podríamos analizar los siguientes estándares
tangibles:

ESTÁNDARES FABRICA ALFAJORES EMPRESA LECHERA AGENCIA VIAJES
Volumen alfajores/ Litros de leche/ Pasajeros/vuelo/
CANTIDAD hora/día/mes, etc. hora/día/mes, etc. semana o tour, etc.

CALIDAD Sabor, frescura, etc. Cuerpo (tenor graso), etc. Standard, lujo,
Categoría Hotel
(estrellas), etc.

USO DEL Producción Diaria/ Producción Diaria/ Hs. Vuelo;
TIEMPO Mensual; Venta Mensual, Consumo Diario, Duración Tour,
Diaria/ Mensual, etc. etc. etc.

COSTO Costo del Alfajor, Relación Leche/ crema, etc. Costo del tour,
Costo de la manteca, Costo Habitación
etc. Single, etc.

Todas estas normas o estándares pueden determinarse por distintos métodos:
estadísticos (muestras), empíricos (experiencia), cifras y estadísticas industriales de
asociaciones o empresas competidoras o similares.

Con respecto a los estándares cualitativos si bien son difíciles de controlar y de
establecer una norma (como por ejemplo sobre la imagen de la empresa, la confianza del
cliente o la moral de los empleados), al tener estos elementos cualitativos una importancia
creciente para el éxito de la organización moderna, se han implementado algunas formas en
que estos aspectos cualitativos puedan establecerse más o menos cuantitativamente.

A mero título de ejemplo, para la moral de los empleados, podríamos considerar:

- Realización de presupuestos en forma participativa, en la cual los jefes y los
subordinados determinan objetivos aceptables para ambas partes.
- Hacer diagnósticos en lugar de respuestas puramente evaluativas por parte de
los subordinados.
- Realizar programas de valoración de desempeño de los administradores, en los
cuales se fijan objetivos para cada subordinado clave sobre una base individual.


- Medición por indicadores primarios, tales como la rotación, el ausentismo, el
nivel de quejas, etc.
- Aplicación de la Teoría de la motivación de expectativa de Vroom
(acontecimientos vs. expectativas).

y * MEDIDA DE DESEMPEÑO (contra los estándares)

El administrador alerta -que mira hacia adelante- puede, a veces, predecir probables
desviaciones de las normas.

La medida del desempeño contra la norma o estándar debería ser una base futura, en
tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas antes de su ocurrencia real y ser así
evitadas mediante los medios apropiados.
Cuando un plan es perfecto no es necesaria la acción correctiva pero -por supuesto-
la perfección teórica ocurre muy pocas veces. Y aunque, como ya vimos, hay muchas
actividades en las que es extremadamente difícil establecer normas claras y hay muchas que
también son difíciles de medir, siempre hay que tratar de hacerlo.

Esta medición se puede lograr por varios medios, los más comunes son:
* Observaciones personales (directas)
* Datos estadísticos (Pesquisas de opinión)
* Informes orales
* Informes escritos
* Información contable.

(ellos por sí solos se explican, pero en caso de alguna inquietud sobre su significado, la bibliografía específica es Terry (ob. cit.)

Una vez que se ha obtenido la información por una o varias de estas vías (o cualquier
otra), antes de iniciar la corrección de las desviaciones, la lógica nos dice que es necesario

z COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR.

La comparación determina el grado de coincidencia o no entre los resultados del
desempeño y las normas fijadas para el mismo.
El objeto de la comparación es determinar si ha habido desviaciones respecto a
los planes prefijados -y de ser necesario- llevarlas a conocimiento de los
administradores responsables para su atención.

ESTÁNDAR - RESULTADOS (hechos) = +/- DESVÍO

En esta etapa averiguamos lo que se está haciendo (medida de desempeño), y lo
comparamos con el estándar establecido.

Todo lo que vimos hasta ahora, llama la atención hacia las desviaciones del
rendimiento respecto de los planes, pero, sólo dan la señal de alarma.

El resultado final llega cuando se pone remedio a las deficiencias, es decir cuando
existe:

{* CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES

La etapa de acción correctiva se ocupa de modificar la desviación del desempeño
planeado o modificar el plan para hacer asimilar o absorber los obstáculos que no
pudieran superarse.
Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o ver que las operaciones sean
ajustadas o se hagan esfuerzos, para que los resultados sean de acuerdo a lo esperado.

Una vez que se ha localizado la dificultad (análisis de los desvíos) como resultado de
la investigación provocada por la diferencia entre el estándar y los hechos (medición de
desempeño), rápidamente debemos efectuar los ajustes para corregir el desvío (acción
correctiva).
Así, si las circunstancias operatorias han cambiado lo que se planificó, tomaremos
medidas para hacer que se vuelva a la normalidad.

Así por ejemplo, ... Si nuestros subalternos no alcanzaron el desempeño requerido,
aclararemos las instrucciones que se les dió y, en caso de ser necesario, se los adiestrará
mejor, se analizará las motivaciones erróneas y quizá, hasta sea necesario redistribuir el
trabajo...

Y si no está en nuestras manos vencer la dificultad (por ej. aumentos de insumos por
encima de tendencias históricas, cargas impositivas no previstas, etc.) será preciso volver al
planeamiento y formular objetivos y programas adecuados a las nuevas circunstancias.


EL CONTROL COMO SISTEMA

Entender al control como sistema implica reconocer no sólo los avances de la
Administración hacia la Teoría General de Sistemas, sino la importancia que tiene para la
Unidad de Información corregir su propia actuación aprovechando la nueva experiencia y la
información que recoge de la misma (retroalimentación).

De la formulación del control como función (expresamente indicada por Fayol), éste,
aparece ahora ligado a los sistemas, siendo fundamental el concepto de control cibernético -
tal como lo expresan Johnson, Kast y Rosenzweig (ob. cit.en nuestra bibiliografía)-
entendiendo al control como: quot;aquella función del sistema que proporciona en
conformidad al plan, o en otras palabras, el sostenimiento de las variaciones de los
objetivos dentro del sistema dentro de límites permitidosquot;.

Así definido, tenemos primero que entender que el control es un medio, no un fin
en sí mismo.

Controlar es inducir al sistema a trabajar bajo un mandato vigilado con la finalidad
de asegurar a quienes ejecutan las tareas, que sus esfuerzos estarán acordes con los objetivos
y que les serán sumi- nistrados los medios precisos para conseguirlos.

En segundo lugar, la relación es no sólo de planeación/control, sino de
comunicación/control.

De hecho, el control constituye el mecanismo en el que reside el comportamiento
cibernético -el cual es analizado por la Cibernética, corriente precursora de la Teoría
General de Sistemas-

N. Wiener, el impulsor de la Cibernética, la define precisamente como quot;teoría del
control y de la comunicaciónquot;. Aquí, el control tiene como función quot;enviar mensajes que
produzcan cambios efectivos en el comportamiento del receptorquot;.

Es por ello que el diseño del sistema del control obedece a una estructura interna,
cuya dinámica es cíclica, y que incluye un elemento decisorio en su actuación.

Johnson, Kast y Rosenzweig enumeran cuatro elementos básicos en todo sistema
de control, los cuales son:

1º.- Una característica o condición del sistema operante, la cual deberá ser medida
(por ejemplo, la energía calorífera producida por un horno pastelero, la temperatura
del producto o del ambiente, etc.)

2º.- Un artefacto o método sensor para medir las características o condición (punto 1).
Este sensor incluye la medida del rendimiento. Así en un termotanque doméstico
encontramos un termostato, en la línea de control de calidad podría ser la inspección
visual de un/a operario/a o el control de un rayo láser, una balanza automática, etc.

3º.- Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el
rendimiento planeado y dirige un mecanismo correctivo en respuesta a la necesidad.
Es el elemento que determina la necesidad de corrección y pone en marcha la

información correctiva. Lógicamente, -y como ya lo dimos a entender- una desviación
del plan no sólo es esperada, sino que también es permitida (quot;slackquot; o tolerancia),
pero, cuando existe una diferencia significativa, en donde la situación pueda ser
considerada quot;fuera de controlquot;, este elemento, da la señal de alarma.

4º.- Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema
operante. Es el que realmente lleva a cabo la acción correctiva. Esto puede implicar
una gran variedad de alternativas, desde un elemento mecánico como podría ser un
contralor hidráulico movido por medio de un solenoide o motor electrónico en
respuesta a la señal electrónica de error emanada de un elemento del grupo de control
(punto 3) o puede ser un/a empleado/a comisionado/a para rehacer las partes que
fueron rechazadas al pasar la inspección de calidad.

Estos elementos pueden visualizarse gráficamente:

2
1
Sensor
Carateristica/o
Sistema
Condición
Operante
Controlada

3
4
Grupo de
Grupo
Control
Activante

Existen dos tipos de sistemas de control: de secuencia abierta y de secuencia cerrada.

La diferencia básica entre estos dos tipos de control depende según la unidad de
control sea, o no, una parte integral del sistema que regula.

Así -usando el mismo ejemplo citado por los autores- un extractor de aire de cocina
es un ejemplo de secuencia abierta, ya que requiere de un dispositivo independiente del
equipo de ventilación, para su acción de control.

En cambio, el siempre mencionado termostato de un calefactor o un termotanque, es
un ejemplo típico de secuencia cerrada, dado que autorregula su funcionamiento, cuando al
bajar la temperatura del punto deseado, automáticamente enciende el mechero.

Como habrán comprendido, la secuencia abierta o cerrada depende de la existencia
del dispositivo de control interno o externo al sistema. En otras palabras, en los sistemas de
secuencia cerrada, los cuatro elementos del control pertenecen al sistema, siendo la
retroalimentación una parte esencial del mismo.

Con esta concepción del control como sistema, podemos interrelacionar las
funciones administrativas vistas, y efectuar un diagrama simplificado de las mismas.


Diagrama simplificado de las funciones básicas del administrador

Principios de
Administración
*Unidad de Mando
ADMINISTRADOR *Alcance de Control
*Jerarquía
*Control por excepción
etc.

1.- PLANEACIÓN
(Fijación de planes en todas Objetivos en Áreas
las dimensiones) Claves

2.- ORGANIZACIÓN
(Estructura adecuada)

3.- INTEGRACIÓN
(Dotación de Personal
Adecuado)

4.- DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO
(Conducción hacia los
objetivos)

5.- CONTROL Desempeño

Objetivos propuestos
-Objetivos Alcanzados
+/- Desvíos Análisis de los Desvíos
*Causas

Decisiones sobre
Correcciones

Fuente Dr. Manuel Herrada


Con esta visión sistémica, podemos ahora redefinir la secuencia de un proceso lógico de
control:

1.- Establecimiento de Parámetro o Norma de Control.
estándares.
2.- Medición. Determinar cuantitativamente el grado de avance hacia los
objetivos.
3.- Comparación. Diferencia entre lo previsto y el resultado de lo alcanzado.
Establecer las diferencias y sus causas.
4.- Análisis de las Causas. Analizar desvíos y causas fuera de los límites considerados
tolerables o normales.
5.- Decisión de Corrección. Decidir algunos de los posibles caminos de corrección.
6.- Acción Correctiva. Ejecutar o hacer ejecutar las decisiones correctivas.

REQUISITOS DEL CONTROL ADECUADO

Para que el control funcione, debe confeccionarse con mucho cuidado.
Básicamente, debe establecerse teniendo en cuenta:

1) los planes y puestos
2) los individuos y sus personalidades, y
3) las necesidades de eficiencia y efectividad.

Los controles deben adecuarse a los planes y puestos:
No olvidemos que ellos son los prerrequisitos del control.
Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los cuales se
han ideado. Cada plan, tipo y fase de operación tienen características únicas que los
administradores necesitan conocer para realmente comprobar si se están llevando a cabo.
A su vez, los controles también deben considerar los puestos, dado que lo que es útil
para un nivel gerencial, puede no ser apropiado para un nivel departamental, divisional o
una sección.
Correlativamente, si bien la esencia no varía, una empresa pequeña no necesita los
mismos controles que una grande. Organizaciones altamente cambiantes u orgánicas, no
requerirán los mismos controles que las burocráticas, ... y así tantas otras condiciones nos
hacen reflexionar sobre la relación entre el control y la estructura.

Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad:
Dado que los controles deben ser utilizados por ellos, y que su finalidad es ayudarlos
en el desempeño de su función, no serán adecuados si no se adaptan a sus características
personales.
Algunas personas prefieren la información escrita, otros en cambio la prefieren
gráfica, unos confían en informes otros requieren quot;tener el ojo en el terrenoquot;.

Es de suma importancia que los administradores reciban la información que
necesitan en la forma que mejor la entiendan.

Los controles deben ser eficientes y efectivos.-
Esto implica que deben:

a) Señalar las excepciones y puntos críticos. Nosotros podemos controlar todo
(personas, dinero, cosas) pero, ¿es necesario controlar todo? ¿No existen acaso
áreas de significación en las cuales si algo funciona mal, todo funciona mal?
... Precisamente el principio de excepción nos llama la atención sobre esto, de
forma tal que, basta controlar excepciones y áreas críticas, para controlar todo el
sistema.

El principio de excepción nos dice que cuanto más concentren los administradores
los esfuerzos de control en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su
control.
Esto significa que hay que preocuparse sólo de las desviaciones significativas (las
situaciones especialmente buenas o malas), entendiendo que siempre existe cierta tolerancia
de desvío o desvíos cuya significación relativa no merece la pena atenderse.

La excepción y los puntos críticos no deben confundirse, si bien están relacionados.
Los puntos críticos nos señalan los lugares o áreas que hay que controlar, mientras que la
excepción atiende a la magnitud de las desviaciones (lógicamente que se producen en los
puntos críticos).

b) Los controles deben ser objetivos:
No deben entrar en ellos consideraciones subjetivas o valoraciones personales.
Decir que los controles deben ser objetivos no implica que deban ser cuantitativos,
ya que cuestiones cualitativas, como un programa de entrenamiento calificado, o de
mejoramiento de la moral, pueden llevar normas objetivas en su determinación y
verificación. Lo que se quiere recalcar es que el administrador debe tratar que su
personalidad (o la de sus subordinados) no influyan quot;subjetivandoquot; al control.

c) Los controles deben ser flexibles:
Deben seguir funcionando aún en presencia de cambios en los planes, de
circunstancias imprevistas o de un fracaso.
Se requiere de controles flexibles porque si el control es sumamente rígido o
inflexible no permitirá quot;el movimiento de cinturaquot; necesario para afrontar los cambios e
imprevistos.
Por supuesto el control flexible necesita de planes flexibles (recuerden la flexibilidad
de los planes y su relación con los costos, aquí tiene vigencia lo dicho en aquel punto).

d) Los controles deben ser económicos:
Deben justificar su costo (igual que en los planes, el costo surge como un factor
limitante).

Toda organización, grande o pequeña, debe sopesar el costo del control y los
beneficios que le reporta, también aquí debemos reconocer que a veces determinar el
beneficio del control no es una tarea sencilla y tiene muchas ponderaciones subjetivas o
aparentemente imponderables -como la seguridad, la integridad, el secreto, etc.- que son
difíciles de valuar


e) Los controles deben conducir a la acción correctiva:
Los controles deben no sólo detectar dónde están las fallas y quién es responsable
por ellas, sino también asegurar que se tome la acción correctiva correspondiente.

No debemos olvidar que un control sólo se justifica si las desviaciones indicadas,
experimentadas respecto de los planes establecidos, se corrigen a través de una apropiada
planeación, organización, integra ción y dirección y liderazgo (recordar el diagrama del
proceso de las funciones administrativas).

PUNTOS Y NORMAS CRITICAS DEL CONTROL

Para que el control sea eficiente y efectivo se requiere escoger determinados
puntos de atención, especiales y -preferentemente pocos- en donde realmente
controlar. Estos puntos seleccionados deben ser quot;críticosquot;, es decir, deberán ser
factores limitantes, mostrando mejor que otros puntos o posiciones, si los planes están
dando resultado.

Por supuesto, no hay recetas ni fórmulas quot;mágicasquot; para identificar a estos puntos
críticos. Según las peculiaridades de la organización, de su proceso productivo, de su
estrategia, etc. podrán variar incluso en organizaciones similares. Aquí es fundamental la
quot;visiónquot; del administrador y su capacidad para seleccionarlos. El administrador debe
entonces, escoger estos puntos de atención especial y vigilarlos, asegurándose que la
operación total se está realizando según lo previsto.

Clases de Normas Críticas:

Fundamentalmente encontramos normas:

a) físicas, b) de costos
c) de capital, d) de
ingresos,
e) de programas, f) intangibles
g) de metas
verificables.

Normas físicas: Abarcan medidas no monetarias, básicamente se refieren al nivel operativo
(proceso de fabricación) en donde se usan los materiales, se emplea la mano de obra, etc.,
reflejando (o tratando de reflejar) desempeño cuantitativo. Ejemplo de ello son las normas
expresadas como horas/hombre por unidad de producto, kilos o litros de combustible por
energía producida, metros de tela por producto producido, etc.

Las normas físicas también pueden reflejar calidad, tal como lo hacen cuando se
refieren a la dureza de los soportes, el ajuste de las tolerancias, la tasa de elevación de un
avión, la resistencia al roce, la firmeza de un color, etc.

Normas de costos: Estas sí se relacionan con medidas monetarias, también son frecuentes
en el nivel operativo, ligando los valores monetarios con los costos de las operaciones.
Ejemplo de ello son los costos directos o indirectos por unidad producida, costo de mano de

obra por unidad producida o por hora, costo de materiales por unidad producida, costo
metro cuadrado por unidad construida, etc.

Normas de capital: Son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicación
de las medidas monetarias a los bienes físicos, pero relacionándose con el capital invertido
en vez de con los costos de producción. Ejemplo de ello es el rendimiento sobre la
inversión, la relación entre activo/pasivo, activos/pasivos circulantes, rotación mercaderías,
etc. (en el balance típico encontrarán las distintas relaciones que podemos efectuar a través
de los ratios o índices).

Normas de ingresos: Son normas que relacionan valores monetarios con las ventas, tales
como ingreso por kilómetro recorrido, venta promedio por cliente en la zona Atlántica,
ingreso por carpa (o sombrilla), etc.

Normas de programas: Son normas que se asocian a la administración de programas
establecidos. Aquí el administrador encargado del programa deberá establecer las normas
para su control, por supuesto que su juicio subjetivo tendrá aquí mucho peso, por lo que
deberá tratar de objetivarlo con medidas de control primarias, como el tiempo y otros
factores.

Normas intangibles: Son más difíciles de establecer, en general son normas no expresadas
ni en términos físicos ni monetarios. Generalmente se relacionan con la medición de la
eficiencia de la fuerza de venta, de los programas de ventas (o de publicidad), las relaciones
interpersonales, la lealtad hacia la organización y otras cuestiones para las cuales debemos
establecer normas para planes que no pueden medirse cuantitativa o cualitativamente.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Como en las otras funciones, en el control existen una serie de verdades
generalmente aceptadas (principios), los cuales son presentados por Koontz y O'Donnell
según reflejen el propósito, la estructura o el proceso del control.

Propósito y Naturaleza del Control

* Principio de garantía del objetivo: La función del control es asegurar que los planes
tengan éxito mediante la detección de las desviaciones con respecto a los planes y el
suministro de una base para tomar la acción necesaria para corregir las desviaciones reales o
potenciales.

* Principio de controles dirigidos hacia el futuro: Cuanto más se base un sistema de
control en información de prealimentación -más que simplemente retroalimentativa-,
mayores oportunidades tendrán los administradores de percibir las desviaciones dañinas con
respecto a los planes antes de que ocurran, y para tomar con oportunidad la acción necesaria
para prevenirlas.

* Principio de responsabilidad de control: La responsabilidad primordial por el ejercicio
del control descansa en el administrador encargado de la ejecución de los planes.

* Principio de eficiencia de los controles: Las técnicas y enfoques de control son
eficientes si detectan e quot;iluminanquot; la naturaleza y las causas de las desviaciones respecto de
los planes, con un mínimo de costo u otras consecuencias no deseadas.

* Principio de control directo: Cuanto mayor sea la calidad de cada administrador en un
sistema administrativo, menor será la necesidad de controles indirectos.
(Este principio se basa en el fundamento de que cuanto más calificados sean los
administradores, mejor percibirán las desviaciones y tomarán una rápida y efectiva acción
correctiva, sin requerir de controles indirectos).

La estructura de control:

* Principio de la armonía de los planes: Cuanto más claros, completos e integrados sean
los planes, y cuanto más se establezcan los controles para reflejarlos, más efectivamente
satisfarán las necesidades de los administradores.

* Principio de la adecuabilidad organizacional: Cuanto más clara, completa e integrada
sea la estructura de la organización, y cuanto más se dispongan los controles con miras a
reflejar el lugar que dentro de la estructura ocupa la responsabilidad por la acción, más
facilitarán la corrección de las desviaciones con respecto a los planes.

* Principio de individualidad de controles: Cuanto más comprensibles sean las técnicas e
información de control para los administradores individuales que deben utilizarlas para la
obtención de resultados, mayor será su aplicación real y mayor será su contribución a un
control efectivo.

El proceso de control

* Principio de normas: El control efectivo requiere de normas objetivas, precisas y
adecuadas.

* Principio del control del punto crítico: El control efectivo requiere que se dé atención a
aquellos factores que son críticos para la evaluación del desempeño frente a un plan
individual.

* Principio de excepción: Cuanto más concentren los administradores los esfuerzos de
control en las excepciones, más eficientes serán los resultados de su control.

* Principio de flexibilidad de controles: Si los controles han de ser efectivos a pesar del
fracaso o de los cambios imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su
concepción.

* Principio de acción: El control sólo se justifica si las desviaciones indicadas, o
experimentadas, se corrigen a través de un adecuado planeamiento, organización,
integración y dirección.

TÉCNICAS TRADICIONALES DE CONTROL

Los presupuestos como herramientas de control

Un mecanismo ampliamente usado para el control es el quot;presupuestoquot;

El término y el concepto de quot;presupuestoquot;, no es nuevo, en ocasión de la Unidad de
Planeamiento ya fue definido, como la formulación de planes en términos numéricos, para
un determinado período futuro.

Definido así el presupuesto es un estado de resultados anticipados, en términos
financieros o en aspectos no financieros (físicos, por ejemplo).

La reducción de los planes a números facilita su utilización para el control, dado que
permite al administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde, y a
qué costo, como así también, qué ingreso o unidades de insumo o productos físicos incluirán
esos planes.

Por supuesto, la forma más coherente de controlar ese presupuesto, es justamente
con ese presupuesto.
Así vemos como el quot;presupuestoquot; sirve a la vez como herramienta de planeamiento y
de control.
El control presupuestario es un sistema de comunicación y de toma de decisiones
que funciona por coordinación de la planeación con la contabilidad o el control.

Debemos recalcar que el presupuesto es una herramienta que tiene limitaciones y
que debe ser ajustado a cada trabajo o situación.

Peligro al presupuestar

Algunos presupuestos son tan completos y detallados que llegan a ser engorrosos,
carentes de significado e indebidamente costosos.
Hay peligro en quot;sobrepresupuestarquot;, a través de la determinación de gastos
menores y de privar al administrador de una quot;ciertaquot; libertad necesaria para operar su
departamento.

Otro peligro consiste en permitir a las metas presupuestarias quot;impedir los objetivos
y planes de la organizaciónquot;. Algunos administradores, en su excitación por mantenerse
dentro de los límites del pre supuesto, pueden olvidar que ellos deben, ante todo, lealtad a
los objetivos de la organización.

Otro peligro latente, a veces encontrado en la presupuestación, es el de quot;esconder
las ineficienciasquot;. Los presupuestos tienen una forma de nutrirse de precedentes, y así el
hecho de que cierto gasto se hiciera en el pasado lo justifica para el presente, o el consumo
del año anterior es la base para futuros presupuestos de gasto, o dado que en años anteriores
le quot;recortanquot; el presupuesto, por las dudas este año lo quot;inflanquot;, pidiendo más de lo necesario
(colchón).

Pero quizá, la quot;inflexibilidadquot; es el mayor peligro del presupuesto. El hecho de
que los presupuestos estén numéricamente determinados suelen hacerlos, a veces,
inoperantes al aferrarse a dichas cifras aún cuando la realidad demuestre lo contrario.

quot;Cómo evitar estos inconvenientes?


La experiencia ha enseñado que el control presupuestario debe fundamentarse en
ciertas características básicas tales como:

Participación.- El problema primordial es motivar al personal para que participe de forma
constructiva. Dicha participación debe darse, fundamentalmente, en los procesos de
planificación y de control, cada uno desde su puesto y según su capacidad. Es fundamental
la participación dado que existen (como veremos más adelante) reacciones humanas hacia
los controles.

De lograrse esta actitud propicia, generalizada en toda la organización, el control
presupuestario contribuye a la colaboración entre los distintos niveles del personal porque
permite a los administradores tener un papel activo en la preparación y posterior corrección
de los presupuestos.

Realismo.- Los presupuestos deben ser representativos de una ejecución satisfactoria, no
deben sobrevalorarla, ni subvalorarla. Por ello la exactitud en el establecimiento de
estándares y el dominio del sistema son muy deseables. Sin embargo, existen discrepancias
sobre si el uso de estándares muy ajustados resultan más convenientes a la larga que el uso
de estándares holgados

Flexibilidad.- Como venimos reiterando, la capacidad de reacción del sistema
presupuestario es fundamental. Ella debe encontrarse tanto en su concepción
(planeamiento) como en su implementación.

La flexibilidad facilita la utilización de los presupuestos, allanando dificultades
posteriores.

Clases de presupuestos:

Hay distintas clasificaciones de presupuestos, las más comunes son las que se basan
en el tiempo que cubren, la actividad y el tema.
Nosotros vamos a ver los presupuestos más comunes, y sólo a mero título
informativo.

Presupuestos continuos: Son presupuestos que cubren constantemente un período de
tiempo de igual duración. Por ejemplo un presupuesto semestral, que se renueva
deduciendo un mes vencido y añadiendo un nuevo mes.

Presupuestos periódicos: Se refieren a los que cubren un período de tiempo concreto. El
más común es el anual -fiscal o calendario-, que a su vez se subdivide en semestres,
trimestres y hasta en forma mensual. Siendo también comunes, en algunas actividades,
incluso presupuestos semanales y aún diarios.

Koontz y O'Donnell, nos dan cinco clases básicas de presupuestos:

Presupuestos de ingresos y gastos: Expresan planes operativos de ingresos y gastos en
términos monetarios. El más común es el de ventas.
Así como el pronóstico de ventas era la piedra fundamental del planeamiento, el
presupuesto de esta área es el fundamento del control.

Como podrán comprender, los presupuestos de este tipo son tan variados y típicos
como el Estado de Ingresos y Egresos, que la organización posea.

Presupuestos de tiempo, espacio, material y producto: Muchos presupuestos como los
que cubren los ítems mencionados se expresan mejor en términos físicos que en monetarios
(aunque por lo general se traducen en cantidades monetarias), ellos son significativos en
ciertas etapas del planeamiento y control para temas como la presupuestación de las horas
de mano de obra directa, horas/máquina, unidades de materiales, metros cuadrados de área y
unidades producidas, etc.

Presupuestos de gasto de capital: Describen los gastos específicos para la planta,
maquinaria, equipo, existencias y otros bienes, ya sea para corto o largo plazo.

Presupuestos de efectivo: Son un pronóstico de entradas y salidas de efectivo, contra el
cual se mide la experiencia real. Permite presupuestar, asimismo la disponibilidad de
exceso de efectivo, haciendo posible, por tanto, la planeación para inversiones sobrantes en
tanto se obtengan utilidades. (cash flow)

Presupuestos de balance: Pronostican la situación de las cuentas de activo, de pasivo y de
capital, para momentos particulares en el futuro.

Debemos aclarar que existen otras tipificaciones de presupuesto -y de control
presupuestario- sumamente importantes que Uds. verán a lo largo de su carrera, pero que
aquí, en este nivel introductorio, no vamos a analizar, tales como quot;presupuestos globalesquot;,
quot;presupuestos de proyectosquot;, quot;presupuestos por responsabilidadesquot;, quot;presupuestos base
ceroquot;, quot;presupuestos variablesquot;, etc.

Medios de controles tradicionales no presupuestales.-

Hay, por supuesto, muchos mecanismos de control tradicionales no conectados con
los presupuestos (si bien pueden interactuar con ellos). Entre los más importantes se pueden
mencionar: la información estadística, los informes y análisis especiales, el análisis del
punto de equilibrio, la audi toría interna y la observación personal.

Aquí también haremos un mero relevamiento superficial de cada una de estas
técnicas, dado nuestro nivel introductorio en el tema.

Datos estadísticos: Brindan información, histórica o de pronóstico, de relevancia para el
control, presentándola bien sea en forma tabular o gráfica.
Es fundamental que estos informes estadísticos muestren tendencias, para que el
observador pueda extrapolar los datos, a fin que la información sea de utilidad posterior.

Información y análisis especiales: Son de utilidad en áreas especiales o en problemas
específicos, en las que la estadísticas general y los informes contables no los cubren con el
detalle necesario.

Análisis del punto de equilibrio: Es una herramienta que relaciona las ventas y los costos
(o gastos) en tal forma que señala a qué volumen los ingresos cubren exactamente los gastos
(punto de equilibrio, punto muerto o umbral de ganancias). Lógicamente a un nivel inferior

de ventas -de ese punto- la organización sufrirá pérdidas y a un nivel superior, ganancias.
Es decir, el punto de equilibrio se alcanza cuando los ingresos igualan a los costos

El quot;punto de equilibrioquot; puede expresarse en unidades de bienes vendidos,
porcentaje de planta utilizado o en términos similares.

Auditoría Operacional: En su sentido más amplio es la apreciación regular o
independiente, por un grupo asesor (auditores), internos o externos, de las operaciones
contables, financieras y otras varias, de un negocio. (inventarios - cuentas a cobrar - uso de
fondos - etc.)
Aunque a menudo está limitada a la revisión de cuentas, en su aspecto más útil, la
auditoría operacional incluye generalmente la apreciación de las operaciones, sopesando los
resultados reales a la luz de los planeados.
Todas las conclusiones a que llega el auditor/es se vuelcan en un quot;informe completoquot;
que se entrega al administrador para su consideración.

Observación Personal: Muchos opinan que nada hay que sustituya satisfactoriamente a la
observación personal directa.
Los partidarios de este método sostienen que el contacto directo da una idea exacta
de lo que está sucediendo, y, cierta sensación de satisfacción al ver lo que se está haciendo y
hablar con quienes lo hacen.

La observación personal es especialmente útil para verificar los informes de
quot;intangiblesquot;. Pero no hay que sobrevalorar este medio, da do que tiene sus desventajas,
siendo la principal que no proporciona valores cuantitativos exactos. No se obtiene
precisión con ella, además, consume mucho tiempo alejando al administrador de otras
funciones.
Pero, por otra parte, tampoco hay que desecharla, sino complementarla con otros
medios. En esta técnica influye mucho la experiencia del administrador en este tipo de
control, ya que hay algunos administradores a los que les basta una simple caminata por la
planta o las oficinas para quot;detectarquot; la situación, mientras que otros no poseen esta
quot;percepciónquot;.

TÉCNICAS ESPECIALES DE CONTROL

Aunque la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no cambian,
herramientas especiales lo han depurado y le permiten mejorar su calidad.
Estas técnicas están íntimamente relacionadas con los avances en las técnicas de
planeamiento, lo que nos demuestra una vez más la interacción entre estas funciones, y el
reconocimiento que el quot;mejorquot; planeamiento no es útil sin un mejor control.
Estas técnicas abarcan un amplio espectro desde la tecnología de la información
mejorada (procesamiento electrónico de datos), con los sistemas de información, la
retroalimentación del control de información, la aplicación de modelos matemáticos
(sistemas logísticos de lotes económicos, nivel de stock, localización de plantas, etc.), el
análisis de redes tiempo-evento (camino crítico, PERT), etc.

CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL

Es indudable que las técnicas y los sistemas de control se deben confeccionar para
las áreas a las que se intenta medir y corregir, y que la mayoría de los controles se implantan
para cosas específicas: políticas, sueldos y salarios, selección y entrenamiento de
empleados, investigación y desarrollo, calidad del producto, costos, precios, gastos de
capital, caja, y en toda área en donde el desempeño se debe ajustar a los planes.

Estos controles son parciales en el sentido de que se aplican a una parte de la
organización y no miden los logros ni las metas de la organización en forma total.

Hay muchas razones para recomendar el control del desempeño general.

En primer lugar, hemos visto la importancia del planeamiento global, en el que debe
aplicarse todo el esfuerzo de la organización hacia el logro de los objetivos generales de la
misma, también así debería ser el control.
Además, la descentralización y la departamentalización suelen crear unidades semi-
autónomas, las que a veces emergen como quot;feudosquot;. Para evitar el caos, deberían estar
sujetas por lo menos a controles generales.
Por otra parte, el concepto mismo de control permite medir un área integrada del
esfuerzo total del administrador, más que a partes del mismo.

En gran medida, los controles totales en las organizaciones, son de carácter
financiero, aún en organizaciones civiles o sin fines de lucro. Y, justamente, los indicadores
financieros tienden a través de un común denominador, la operación de varios planes.

CONTROL DIRECTO/INDIRECTO

Hay dos maneras de lograr que los responsables mejoren su desempeño:
El procedimiento normal, al cual Koontz y O'Donnell llaman quot;control indirectoquot;, que
consiste en localizar a los directamente responsables de los resultados insatisfactorios y
lograr que corrijan sus errores.

Y el llamado quot;control directoquot;. Este supone que la mejor manera de asegurar una
administración efectiva, consiste en preparar mejores administradores que apliquen
hábilmente los conceptos, las técnicas y los principios administrativos, y eliminen así los
resultados insatisfactorios causados por una mala administración.

El control directo tienen cuatro objetivos:

1) que los administradores calificados cometan un mínimo de errores,
2) que el desempeño administrativo pueda medirse,
3) que los conceptos, principios y técnicas administrativas constituyan normas
útiles, apropiadas para medir el desempeño administrativo, y
4) que la aplicación de los principios administrativos pueda ser evaluada.

En la base del control directo, subyace el autocontrol.

LOS CONTROLES DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
COMPORTAMIENTO


Los controles administrativos serán esfuerzos desperdiciados a menos que lleguen a
modificar el comportamiento de las personas.
En este punto veremos, brevemente, la forma en que el personal reacciona a los
controles.

En primer término veremos las razones por las cuales existe oposición personal a los
controles. En un segundo término examinaremos las formas en que puede lograrse que se
reaccione de manera positiva a los controles.

¿Por qué existe oposición a los controles?

Los controles, por lo menos, aquellos de los que nos damos cuenta, nos desagradan
en forma general.
Se oye muy a menudo a los estudiantes quejarse de los exámenes, a los ejecutivos
quejarse de los presupuestos de gastos, y a los empleados de oficina del registro de
asistencia, o la auditoría de libros, y otras quejas similares todas ellas relacionadas con la
supervisión o el control.

Tales reacciones son inevitables y si no es posible encontrar la forma de evitar las
actitudes negativas, aumentarán considerablemente las probabilidades de que el control sea
ineficiente.

Por suerte, algunas causas han sido detectadas, y nos permiten señalar los peligros
que hay que sortear, en lo posible, para evitar las reacciones mencionadas.

* Indiferencia hacia los objetivos: Una de las razones por las cuales a las personas -y a los
grupos- les desagradan los controles, es que no tienen interés auténtico en conquistar los
objetivos que hay detrás de esos controles.
Hay gran variedad de razones por las cuales las personas pueden aceptar objetivos
determinados, y cuando así lo hacen, los apoyan con diferentes grados de intensidad.
Por supuesto el hecho de que en las organizaciones haya una gran diversidad de
objetivos, complica el panorama.

En general, las personas pueden sentir que los objetivos son muy imprecisos, que su
jefe quiere primero una cosa y después otra, que existen objetivos incompatibles, etc. Ante
estas situaciones, si

alguien deja de aceptar de buen grado ciertos objetivos, probablemente considerará que todo
el mecanismo de control, que lo vincula con esos objetivos, es una verdadera molestia.

* Sensación de que la paridad no es razonable: Hay a menudo quienes están de acuerdo
con un objetivo determinado, pero les disgusta el control porque opinan que se ha
determinado un estándar de rendimiento demasiado alto.
Si el superior se da cuenta de este hecho y tiene buen criterio para manejar a su
personal cuando no se alcanzan los estándares, tal vez no haya reacciones negativas. Pero si
se aplican los estándares con rigor, basta uno o dos casos de trato quot;injustoquot;, para que surja
una actitud de permanente hostilidad hacia los controles.

En esta sensación que experimenta el trabajador con respecto a los controles
quot;injustosquot;, también influye el número total de controles diferentes que gravitan sobre él.

Casi todo el mundo espera y toma con agrado cierto control en su labor, sin embargo, si
cada vez se lo somete a más y más controles, se genera en él la sensación de estar
quot;aguijoneadoquot; y, lo que fue un estándar o control aceptable se convierte en motivo de queja
o enojo.

* Sensación de que la valoración está equivocada: Suele escucharse: quot;No objetamos las
metas que nos fijan, lo malo de los controles es que no se nos reconoce mérito por el trabajo
que hacemosquot;.
Alguien podría decir: quot;no es posible valorar las roturas que se evitan (o los errores
que se evitan)quot; o el esfuerzo de quien hace grandes intentos ... con resultados mediocres, y
cuando llega el informe de control se siente como el estudiante que ha dedicado todas sus
vacaciones de verano a preparar el final de quot;Principios de Administraciónquot; y que ... quot;lo
bochanquot;.
En todos esos casos la persona afectada -con razón o sin ella- siente que la
calificación de los resultados está equivocada, y en consecuencia le disgusta todo el
procedimiento de control.

* Descontento que provocan los hechos desagradables: Otro motivo fundamental por el
cual los controles son impopulares, es que -de tiempo en tiempo- los informes de control
son portadores de quot;malas noticiasquot;.
En general, a nadie le gusta enfrentarse a hechos desagradables y en más de una
oportunidad desearíamos que desaparecieran todos los sistemas de control dado que los
informes de control quizá nos hagan perder prestigio ante nuestros compañeros, o colegas,
porque esos informes nos pueden hacer aparecer como ineptos (por supuesto no pensamos
lo mismo cuando nos hacen aparecer idóneos).

* Apremios para mejorar, provenientes de fuentes quot;espuriasquot;: Las reacciones a los
controles dependen en parte de quien los lleve a cabo.
Normalmente provocaran fuerte oposición si quien realiza el control es considerado
como una fuente quot;espuriaquot; (ilegítima, extraña).
Así por ejemplo, un obrero no tiene inconveniente que su capataz le de una orden o
incluso una quot;reprimendaquot;, pero no aceptaría que una persona extraña, que entrara en el
taller, comenzara a hacerle preguntas, o indicaciones.

* Apremios sociales opuestos a los controles de la organización: Muchas veces los
grupos influyen sobre las actitudes individuales. Este apremio social se aplica tanto a los
controles como a otras medidas administrativas.
Las actitudes de los grupos son un hecho muy crítico cuando se oponen directamente
a los estándares implantados por la administración.
El ejemplo clásico es el del grupo que tiene sus estándares de producción bastante
más bajo que los de la gerencia. Esto provoca presiones tan graves que pueden llevar al
punto de que empleados que trabajan satisfactoriamente, sean objeto de amenazas o
agresiones por el quot;gremioquot; o por compañeros (detectado en la década del ‘30 por Elton
Mayo en sus estudios de Hawthorne).

En otros casos los apremios sociales favorecen los controles. Si ciertas personas
sienten que un estándar de control y su valoración son equitativos y que se debe cooperar
con la administración, se crea una fuerza social que apoya al estándar.

Pero no todas son malas noticias, también existen:


FACTORES QUE PROVOCAN REACCIONES POSITIVAS A LOS CONTROLES

¿Qué procedimientos podemos hallar para provocar reacciones positivas a los
controles?

Entre las medidas que suelen mencionarse, se encuentran las siguientes:

* Adoptar un punto de vista imparcial hacia los controles: Lo primero que el
administrador debe hacer para mejorar el aspecto humano de los controles es adoptar un
enfoque objetivo, excento de emotividad, para descubrir las causas y el remedio a las
dificultades, que surgen a causa de un instrumento de control.

Por supuesto es más fácil decirlo que hacerlo, un administrador no es un ser frío y
calculador, o indiferente a los sentimientos personales. Por el contrario, características muy
importantes de su rol son la receptividad y la sensibilidad. Pero debe mantener su vista en
los objetivos implantados, pensar en el desempeño general, y comparar la actuación
individual en función de ellos, reconociendo que los controles son medios para localizar
desvíos y no para ser usados como castigo, y menos con la óptica de buscar a quién hechar
las culpas.

* Impulsar la participación de los subordinados para implantar los estándares: En
reiteradas ocasiones hemos mencionado la participación. Ella es sumamente valiosa ya que
genera compromiso con los objetivos, y también con los controles y estándares de
rendimiento y métodos de valoración.
La forma particular en que se busque la participación, debe adaptarse a las
circunstancias de cada caso y de cada organización.
El éxito dependerá de la pericia de la administración y de los administradores, en
determinar las premisas aceptables y las reglas que normen su buena disposición para
dedicar el tiempo necesario, sin olvidar que también están asumiendo el riesgo que ella
implica, arriesgando confianza a cambio de incertidumbre.
Sin embargo, en conjunto, se ha logrado superar con éxito muchas reacciones
negativas a través de la participación activa de los implicados, por lo tanto, puede
recomendarse como procedimiento idóneo para lograr una actitud más positiva de los
subordinados.

* Usar el control circunstancial y no el autoritario: Un concepto afín al de participación
del personal, es el control circunstancial.
Aquí se insiste, especialmente, en la importancia de la circunstancia, de la situación.
Ante circunstancias especiales, el hecho de que todos los datos sean conocidos por el
personal, la reacción a las exigencias del trabajo hace que éste se lleve a buen término.

El control circunstancial es posible cuando la necesidad se impone y cuando la
situación es única.

* Hacer que el contenido del sistema de control tenga flexibilidad: También hemos
recalcado varias veces la importancia de la flexibilidad.
La flexibilidad repercute en forma importante en las actitudes de las personas hacia
los controles. El meollo de la cuestión está en la forma de introducir el factor de
flexibilidad, sin dejar de ejercer los controles vigentes. Una de estas formas es lograr que

los ajustes sean automáticos. Por ejemplo, preferir los presupuestos flexibles o introducir
estándares variables.

* Tomar en cuenta las necesidades personales y los apremios sociales en la
administración de los controles:
Existe una tradición arraigada en el sentido que el supervisor debe ser el que
directamente se ocupa de la producción y sólo él debe criticar a la persona cuyo rendimiento
es mediocre, darle instrucciones e imponer castigos si es necesario. En ciertas
organizaciones se considera el uso amplio de superiores para controlar, como cosa
totalmente lícita. En otras se espera la emulación o la imitación.

No se ha encontrado ningún método sencillo para modificar las actitudes
tradicionales. Sin embargo, puede servir de ayuda las siguientes recomendaciones finales:

a) Tener tacto acerca de los sentimientos de los subordinados sobre lo que ellos
consideran lícito.
b) Una vez que estos sentimientos molesten al funcionamiento del sistema de control,
hacer saber que la gerencia acepta la labor de la asesoría como necesaria.
c) Por último, recordar que la tarea del administrador es quot;administrar los controlesquot;
en forma objetiva y con equidad con la esperanza que los sentimientos favorables
del grupo prevalezcan firmemente.

BIBLIOGRAFIA

01.- KOONTZ Y O'DONNELL. ADMINISTRACIÓN.- McGraw Hill, octava edición.
México, 1984.-
02.- KOONTZ/O'DONNELL. Curso de Administración Moderna.- McGraw Hill, sexta
edición, México, 1979. Parte 6.-
03.- STONER, James. ADMINISTRACIÓN.- Prentice Hall Int. 1983.- Cap. 21.-
04.- ALVAREZ COLMAN, H. Administración. Una Introducción al Estudio de la
Administración, Córdoba, SEPA, 1988, Cap.VIII.-
05.- NEWMAN, W. Programación, Organización y Control, Deusto, 1974.-
06.- JOHNSON, KAST y ROSEZWEIG. Teoría, Integración y Administración de Sistemas,
LIMUSA, 1977, Cap.IV.-
07.- NEWMAN, SUMMER y WARREN. La Dinámica Administrativa.- DEUSTO.-. Cap.
29.-
08.- LUTHAN, Fred. Introducción a la Administración, Un enfoque de Contingencias.-
McGraw Hill, 1980.-
09.- TERRY, George. Principios de Administración.- C.E.C.S.A.-
10.- HERRADA, Manuel. Dirección de Empresas. Reflexiones en torno a su Práctica y
Doctrina. Rev. Dinámica Empresaria.

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