Organizaç]ao geral de empresas hoteleiras eduardo faraco

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Organizaç]ao geral de empresas hoteleiras eduardo faraco

  1. 1. Pós Graduação UNISC Gestão HoteleiraOrganização Geral de Empresas Hoteleiras Prof. Ms. Eduardo Faraco efaraco@ucs.br e ezfaraco@hotmail.com 54 3282 5205 e 9905 2019
  2. 2. • Ementa: Complexidades eEspecificidades Organizacionais dos Meios de Hospedagem.
  3. 3. • Conteúdos Programáticos:• Realidade Organizacional Contemporânea e as novas tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
  4. 4. BibliografiaServiços – Marketing e Gestão – Christopher Lovelock e Lauren Wright - SARAIVAImplantando a Administração Estratégica – Igor Ansoff e Edward McDonnell - ATLASManual de Gestão Empresarial – Sérgio Bulgacov – ATLASReengenharia – Revolucionando a Empresa – Michael Hammer e James Champy – CAMPUSSupervisão em Hospitalidade – Raphael Kavanaugh e Jack Ninemeier - QUALITYMARKAdministração no Setor de Hospitalidade – Tom Powers – ATLASComportamento Organizacional em Hotéis e Restaurantes: Yvonne Guerrier - FUTURA
  5. 5. Sites• www.gestaoerh.com.br• www.rh.com.br• www.rhcentral.com.br• www.waksberg.com• www.banasqualidade.com.br• www.hsmmanagement.com.br• www.hotelonline.com.br• www.abaga.com.br• www.hospitalitynet.org• www.administradores.com.br• www.consultores.com.br• www.widebiz.com.br• www.geranegocio.com.br• www.endeavor.org.br• www.consultores.com.br• www.embratur.gov.br• www.girus.com.br• www.estudosturisticos.com.br• www.turismo.gov.br• www.decolar.com.br• www.expedia.com
  6. 6. Avaliação do Módulo• Elaboração de um artigo científico ou estudo de caso (caracterização, diagnóstico e plano de ação).• Apresentação em 21/07(15 mins por grupo + 5 mins para discussões) • Grupos: no máximo 3 componentes • Critérios de avaliação: • Formatação – 25% • Conteúdo – 50% • Apresentação – 25%
  7. 7. METODOLOGIA ARTIGOEstrutura do ArtigoNúmero de Páginas: 10 a 12Tema: Escolher um modelo de gestão contemporâneo e aplica-lo ao segmento hoteleiro1. PARTE INICIALCabeçalho – Título (subtítulo) do trabalhoAutor(es)Infs. dos autores (Nota de Rodapé)2. RESUMO DO TEXTO3. PALAVRAS-CHAVE4. CORPO DO ARTIGOIntrodução – apresentação do assunto, objetivos, metodologiaCorpo do Artigo – texto, exposição, explicação e demonstração do material; avaliação dosresultadosConclusões e comentários5. REFERENCIALReferências bibliográficasAnexos
  8. 8. Para a elaboração do artigo científico, é necessário seguir orientações conforme Normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT para Trabalhos Acadêmicos:1. Tipo de fonte Arial ou Times New Roman2. Papel formato A43. Margens:3.1 Superior 3cm;3.2 Inferior 2cm;3.3 Esquerda 3cm;3.4 Direita 2cm.4. Espaçamento: entre linhas e entre parágrafos - 1,5;5. Parágrafos: justificados;6. Numeração de páginas: no canto superior direito iniciando na introdução do trabalho;7. Estruturas de parágrafos: iniciar sempre o parágrafo com uma tabulação para indicar o início8. Tamanho da fonte:8.1 No título do artigo (em letras maiúsculas) = 12;8.2 No nome do(s) autor(es) = 10;8.3 Na titulação (nota de rodapé) 10;8.4 No resumo = 10;8.5 Nas palavras-chave = 12;8.6 Na redação do texto (introdução, desenvolvimento e conclusão) = 12;8.7 Nas citações longas = 108.8 Nas referências = 12.
  9. 9. REALIDADE ORGANIZACIONAL CONTEMPORANEA NOVO PARADIGMA PRESSÃO COMPETITIVADE COMPETITIVIDADE EM CADA NEGÓCIO NO BRASIL E EMPRESA NOVAS FERRAMENTAS DE GESTAOGESTAO DE PESSOAS NOVO PARADIGMA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
  10. 10. AMEAÇAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL MUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIAS DESREGULAMENTAÇAO DA ECONOMIACOMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOS DE PROPRIETÁRIO PARA REGULADOR NOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESAS REVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃO
  11. 11. COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )Espera-se dos gestores que reduzam os custos, do outro lado,Que melhorem a qualidade dos produtos, os processos de produção e as oportunidades de emprego.
  12. 12. COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )As empresas buscam o espaço global. do outro lado, Têm de se apoiar em bases locais.
  13. 13. COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )Investidores têm alta expectativa quanto a lucros e transparência, com múltiplas opções em todo o mundo, do outro lado, Os administradores têm de conciliar a prioridade de acionistas, empregados,clientes, o público e as responsabilidades sociais.
  14. 14. O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO EMPRESARIAL PARA O SÉCULO XXI CONHECIMENTO MELHORAR O E INFORMAÇÃO DESEMPENHO ELEVAR O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES, FORNECEDORES E DOS CLIENTES
  15. 15. Transição das Organizações Produtivas GERENCIA CONHECI MENTO MENTO CAPITAL TECNOLOGIA TRABALHO PESSOAS TRADICIONAL EMERGENTE
  16. 16. Tendências na Administração de Serviços Benchmarking Empowerment Reengenharia
  17. 17. RANKING DE APLICAÇOES DE FERRAMENTAS DE GESTAO RANKING AMÉRICA DO SUL Benchmarking 85% Planejamento Estratégico-PDCA 83% Qualidade Total 83% Terceirização 80% Remuneração por Desempenho 78% Satisfação do cliente-Aferição 65% Segmentação dos clientes 55% BSC 50% Estratégias de Crescimento 50% Reengenharia 40% Fonte - Revista HSM Management - Março/Abril/2000
  18. 18. A GESTÃO E AGREGAÇÃO DE VALOR Proximidade com a realidade COMO AVALIAR UMA BOA E NIVEL DE UMA MÁ VALOR GESTÃO? AGREGADO SUPERIOR AO CONCORRENTE Crescimento Sustentado Valor Agregado para : ACIONISTAS – Maior rentabilidade para o capital investido. CLIENTES – Qualidade + Preços competitivos nos produto/serviços.
  19. 19. O Ciclo do Gerenciamento Informação Análise O QUE É QUEM USADO PARA GERENCIA GERENCIARDecisões Dados O QUE É GERENCIADO Ações Medição
  20. 20. "BENCHMARKING"CARACTERÍSTICAS GERAIS O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo Detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho A comparação externa permite à administração estabelecer novos objetivos e perceber como realizá-los A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o que é crítico em seu próprio desempenho. Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais A partir de então são cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo O benchmarking pode ser útil para a redefinição dos processos, porém exige profunda análise dos processos concorrentes Nao existe metodologia considerada ideal para a implantação do benchmarking
  21. 21. Fontes de informações publicações específicas do setor profissionais da área pesquisas e levantamentos setoriaisO Processo de adoção Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades. Perceber quais são os líderes nas mais diferentes atividades. Adotar os pontos fortes dos líderes Entender por que são pontos fortes E então superá-los.
  22. 22. Tipos de BenchmarkingInterno Compara funções semelhantes dentro da empresa A comparação dentro da própria empresa. motivos pelos quais um departamento da empresa apresenta melhores resultadosCompetitivo Compara as funções da empresa com as de seus concorrentesFuncional Analisa como as atividades semelhantes são desempenhadas em diferentes segmentos
  23. 23. VANTAGENS DO BENCHMARKING• Despertar para a realidade concorrencial empresas passivas• Benchmarking é um instrumento de que os executivos dispõem para procurar as melhores empresas em uma atividade e aprender como funcionam.• A prática insistente do benchrnarking inclusive se refletirá nos valores da empresa, favorecendo a constante busca de melhorias e inovações
  24. 24. Empowerment• O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o serviço prestado aos clientes.• Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.• No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia.• Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos clientes.
  25. 25. • O empowerment não se assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.• O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são meros executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes.• Estes passam a ter mais controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos para outras áreas da atividade empresarial.
  26. 26. Sentidos do Processo• O processo implica a alteração de papéis quer da parte do gerente quer da parte do empregado.• É, portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria.• Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício, enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem decisões.
  27. 27. Erros a Evitar• Para além dos principais problemas que se deparam a uma organização quando decide iniciar um processo de mudança, a implementação do empowerment requer especial atenção sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso.• Muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo.• Prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois não abdicam do que têm.• Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios que estao por vir.
  28. 28. Ênfase no Controle Ênfase noPessoal tratado Gerencial comprometimento e como custo engajamento do pessoal Divisão do Trabalho Administração científica Ergonomia Abordagens comportamentais Empowerment Trabalho de equipe Pessoal tratado Trabalho flexívelde forma estratégica
  29. 29. Reengenharia • A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo".(Michael Hammer e James Champy – Reengenharia –Revolucionando a Empresa, 1993)
  30. 30. Base• Radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação;• Criação de Processos: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, criam valor para os clientes;• Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.
  31. 31. Características• Organizar os processos com base nos resultados;• Dar grande autonomia aqueles que vão estar no output do processo;• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado;• Provoca rupturas no processo de estruturação e gestão da empresa;• Substituição de processos manuais por informatizadas;• A estrutura organizacional baseada em funções e com alto grau de departamentalização e substituído por um modelo mais ágil;• Aumenta a sua produtividade, diminuindo custos, reduzindo o número de funcionários e o tempo de processamento de suas operações;
  32. 32. Indicadores para Reengenharia• Percepção de que os concorrentes tem uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço;• Necessidade de criação de novas capacidades operacionais;• Necessidade de reavaliação de ações estratégicas, como entrar em um novo mercado ou redefinir serviços e produtos;• Percepção de que os processos existentes estão baseados em conceitos e tecnologias ultrapassadas;• Mudança de mercado;• Perda de percentual de mercado(market-share);• Ciclos de vida dos produtos e serviços mais curtos;• Aparecimento de Novas tecnologias.
  33. 33. Campos Para Ações de Reengenharia • Pessoas; • Processos; • Produtos; • Mercados; • Fornecedores; • Tecnologia;
  34. 34. Como é feita a Reengenharia ?• Fase 1 – Posicionamento para a mudança;• Fase 2 – Identificação dos processos existentes;• Fase 3 – Recriação dos processos;• Fase 4 – Transição para o novo sistema;• Fase 5 – Controle do novo sistema.
  35. 35. Chaves Para o Sucesso da Reengenharia• Visão: Imagem do que se pretende atingir;• Capacidades:Técnicas e de liderança;• Incentivos: Reconhecimento e Recompensa;• Recursos: Pessoas, dinheiro, informação, instalações, equipamento;• Plano de Ação: Lista de atividades, definição de responsabilidades, datas limite.
  36. 36. Pós Graduação UNISC Gestão HoteleiraOrganização Geral de Empresas Hoteleiras Prof. Ms. Eduardo Faraco efaraco@ucs.br e ezfaraco@hotmail.com 54 3282 5205 e 9905 2019
  37. 37. • Conteúdos Programáticos:• Realidade Organizacional Contemporânea e as novas tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
  38. 38. HABILIDADES DO GESTOR HOTELEIRO1 - HABILIDADES de COMUNICAÇÃO2 - HABILIDADES de GESTÃO ( planejamento , estabelecimento de metas, análise)3 - HABILIDADES de CONSTRUÇÃO de EQUIPES4 - HABILIDADES de LIDERANÇA e MOTIVAÇÃO5 - HABILIDADES de LIDAR COM DESAFIOS ( flexibilidade , criatividade , paciência , persistência)6 - HABILIDADES TECNOLÓGICAS ( experiência , conhecimento de softwares e equipamentoshoteleiros )
  39. 39. MACROAMBIENTE CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO POLÍTICOAMBIENTAL ECONÔMICO INSTITUCIONAL DEMOGRÁFICO SOCIAL ORGANIZAÇÃO MICROAMBIENTE CONSUMIDORESDISTRIBUIDORES FORNECEDORES ACIONISTAS/ CONCORRENTES COLABORADORES
  40. 40. A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO •Valores •Normas •Crenças •Expectativas •Políticas •Procedimentos • Relacionamentos • Autoridade
  41. 41. ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO HOTELEIRA ATIVIDADES
  42. 42. FUNÇÕES do ADMINISTRADOR Planejamento Direção (Comandar eControle Coordenar) Organização
  43. 43. FUNÇÕES do ADMINISTRADOR •Estabelecer visão, missão, objetivos e estratégias •Examinar as alternativas •Determinar as necessidades de recursos e origens destes.•Criar estratégias e planos de ação para o alcancedos objetivos
  44. 44. FUNÇÕES do ADMINISTRADOR •Criar estrutura organizacional •Desenhar cargos e tarefas espec •Definir posições de staff •Coordenar as atividades de trabalhoDefinir a alocação de recursos
  45. 45. FUNÇÕES do ADMINISTRADOR•Conduzir e motivaros empregados narealização das metas Direçãoorganizacionais (Comandar e Coordenar)•Estabelecer comunicaçãocom os trabalhadores•Apresentar solução dos conflitos Gerenciar m
  46. 46. FUNÇÕES do ADMINISTRADOR •Medir o desempenho •Estabelecer comparação do desempenho com os padrões •Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho
  47. 47. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR TENDÊNCIAS QUALIDADEAPERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS GESTÃO DO CONHECIMENTO GESTÃO DE RISCOS
  48. 48. QUALIDADE Qualidade total Certificados ISO 9000 e ISO 14000 Benchmarking
  49. 49. APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOSDesburocratização e Informatização Reengenharia Downsizing
  50. 50. GESTÃO DO CONHECIMENTOConjunto de esforços ordenados esistematizados visando a criar novoconhecimento, difundi-lo na organização eincorpará-lo a produtos, serviços sistemas,bem como a protegê-lo contra o uso indevido
  51. 51. GESTÃO DE RISCOS MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE EFEITOS NEGATIVOSIDENTIFICAÇÃO DOS ANÁLISE RESPOSTA RISCOSMAXIMIZAR A PROBABILIDADEDE EFEITOS POSITIVOS
  52. 52. Pós Graduação UNISC Gestão HoteleiraOrganização Geral de Empresas Hoteleiras Prof. Ms. Eduardo Faraco efaraco@ucs.br e ezfaraco@hotmail.com 54 3282 5205 e 9905 2019
  53. 53. • Conteúdos Programáticos:• Realidade Organizacional Contemporânea e as novas tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
  54. 54. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR TENDÊNCIAS QUALIDADEAPERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS GESTÃO DO CONHECIMENTO GESTÃO DE RISCOS
  55. 55. QUALIDADE Qualidade total Certificados ISO 9000 e ISO 14000 Benchmarking
  56. 56. APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOSDesburocratização e Informatização Reengenharia Downsizing
  57. 57. GESTÃO DO CONHECIMENTOConjunto de esforços ordenados esistematizados visando a criar novoconhecimento, difundi-lo na organização eincorpará-lo a produtos, serviços sistemas,bem como a protegê-lo contra o uso indevido
  58. 58. GESTÃO DE RISCOS MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE EFEITOS NEGATIVOSIDENTIFICAÇÃO DOS ANÁLISE RESPOSTA RISCOSMAXIMIZAR A PROBABILIDADEDE EFEITOS POSITIVOS
  59. 59. Modelos de Gestao Hoteleira Alternativas disponíveis  Hotel independente  Franquia  Hotel administrado por cadeia  Arrendamento• No processo de decisão deve existir uma análise clara e definida da oferta competitiva e da demanda, com o propósito de definir a forma de administração• Deve-se analisar também o perfil do proprietário.
  60. 60. Somos 17 redes: 11 nacionais e 6 internacionais
  61. 61.  Operação Independente  Vantagens  Total liberdade de operação  Rendimento máximo para o proprietário  Desvantagens  Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não conhece o mercado)  Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)  Ausência de sistema de referência  Acesso limitado a novas tecnologias  Acesso limitado a profissionais experientes  Máximo de risco ao proprietário
  62. 62.  Sistemas de Franquias  Vantagens  Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos  Nome reconhecido na comercialização do hotel  Afiliação a uma organização regional ou internacional  Sistema de referência e de reservas  Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura  Assistência para compras  Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos operacionais  Revisões periódicas  Desvantagens  Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da afiliação ao sistema  Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem inconstante
  63. 63.  Contratos de Administração  Vantagens  Nome reconhecido na comercialização do hotel  Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis  Sistema de referência e reservas  Redução dos Custos Operacionais  Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura  Assistência para compras  Administração profissional com ampla experiência  Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel  Facilitam a Atração de Capital  Desvantagens  Limitação na participação das decisões  Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos
  64. 64. Processo de Seleção de uma Cadeia  Estudo de Mercado do projeto  Reconhecimento da marca  Estabilidade financeira  Diversidade de produtos  Planos de expansão  Proteção contra outro produto da mesma cadeia  Cobertura geográfica  Marketing  Recursos humanos  Assistência técnica  Experiência em mercados e produtos similares  Compatibilidade com o estilo de operação  Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento  Força da operação  Cláusulas contratuais
  65. 65.  Arrendamento  Vantagens  Baixo Risco  Desvantagens  Não maximiza o retorno do investimento
  66. 66. Classificacao Hoteleira - Deliberação Normativa Nº 429, de 23/04/2002 da Embratur CATEGORIA SÍMBOLOSUPER LUXO * * * * *+LUXO *****SUPERIOR ****TURÍSTICO ***ECONÔMICO **SIMPLES *
  67. 67. Aspectos observadosde aplicação ao meio de hospedagem como um todo:a) posturas legais;b) segurança;c) saúde;d) higiene;e) conservação/manutenção;f) atendimento ao hóspede.II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:a) portaria/recepção;b) acessos e circulações;c) setor habitacional;d) áreas sociais;e) comunicações;f) alimentos e bebidas;g) lazer;h) convenções/escritório virtual;i) serviços adicionais;j) cuidados com o meio ambiente.
  68. 68. Tipologia Hoteleira• Hoteleiros • Extra-Hoteleiros• Hotel • Pensao• Hotel de Lazer • Colonia de Férias• Hotel Residence-Flat • Albergue-Hostel• Hotel Historico • Imovel Locado• Hotel Suite• Spa• Hotel Fazenda• Pousada-Estalagem• Hotel em Terminal de Transporte• Lodge• Motel• Timeshare
  69. 69. Funcoes Essenciais da Empresa Hoteleira Funções Técnico- Funções Comerciais Funções administrativas Operacionais (relacionadas à venda, compra e (integração das outras funções, (produção dos bens e serviços) permutação) coordenando-as)Recepção Vendas PlanejamentoGovernança Marketing Recursos humanosReservas* Promoção ComprasAlimentos e Bebidas Relações públicas InformáticaTelefonia Propaganda TransporteEventos Assessoria de imprensa AlmoxarifadoEntretenimento Serviços geraisLavanderia** Controles operacionaisServiços diversos Funções Financeiras Funções Contábeis Funções de Segurança (captação e gerência de capitais (registros, balanços, custos, (proteção e preservação de bens e estatísticas) pessoas)Contas a receber Contabilidade Manutenção predialContas a pagar Balanço Patrimonial Manutenção de equipamentosTesouraria Apropriação de custos VigilânciaFluxo de caixa Auditoria Prevenção de incêndiosAplicações financeiras Estatísticas Preservação ambientalCaptação de recursosOrçamentos
  70. 70. EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POUSADAPousada com 15 UHs (inclui café da manhã e limitados servicos adicionais)• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo postos de trabalho ligados a ele e terceirizando funções contábeis, propaganda e manutenção predial e de equipamentos.• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando-se com agências de viagens, empresas de cartões de créditos, bancos, etc.• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas comuns(servico e sociais).• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação da pousada.
  71. 71. GERÊNCIA (OU PROPRIETÁRIO) CONTADOR MANUTENCIONISTARECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA
  72. 72. EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO PORTEHoteis de 30 a 80 apartamentos• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em relação à pousada. As denominações dos cargos podem variar(supervisao, chefia, coordenacao de areas, setores, etc.). Há hotéis que usam a denominação diretor; outros, gerente. O importante é uma adequada divisão do trabalho.
  73. 73. GERENTE AGÊNCIA DE PROPAGANDASETOR OPERACIONAL SETOR ADMINISTRATIVO Marketing Manutenção Portaria Recursos humanos Reservas Contas a pagar Recepção Contas a receber Telefonia Tesouraria Governança Contabilidade (terceirizada) Restaurante Estatísticas Bar Custos Serviço de quarto Informática Eventos Lazer Serv iços gerais
  74. 74. EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HOTEL DE GRANDE PORTEHá estudos que indicam a dimensão de150 UHs como referência para a criaçãode gerências de áreas. A pesquisa daEmbratur, de 2001, indica a média de 103UHs para hotéis a partir de quatroestrelas.
  75. 75. 1. Recursos Humanos, finanças, DIRETOR contabilidade, informática, compras almoxarifado; 2. Portaria, recepção, reservas, governança, lavanderia, eventos, lazer, telefonia; ASSESSORIA ASSESSORIA DE JURÍDICA MARKETING 3. Restaurante, serviço de quarto, bar, copa, minibar AUDITORIA INTERNA 4. Manutençao predial, manutenças de equipamentos, segurança, 1 2 3 4 transporte, garagem.GERENTE ADMI- GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DENISTRATIVO E FI- HOSPEDAGEM ALIMENTOS E SERVIÇOS NANCEIRO BEBIDAS GERAIS
  76. 76. NÚMEROS DO SETOR
  77. 77. NÚMEROS DO SETOR• Receitas Operacionais Valor médio por apartamento-pax: Hotéis de luxo = US$ 49,38 Superior = US$ 21,04 Econômico = US$ 9,89
  78. 78. NÚMEROS DO SETOR Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria - 2000 Categoria Margem de Lucro %Luxo 29,78Superior 31,80Econômico 29,87Média Nacional (1) 30,47Fonte: Horwath Consulting, 2001
  79. 79. PÓS-GRADUAÇÃO UNISC GESTÃO HOTELEIRAOrganização Geral de Empresas Hoteleiras Prof. Ms. Eduardo Faraco efaraco@ucs.br ezfaraco@hotmail.com 54 3282 5205 e 9905 2019
  80. 80. Conteúdos Programáticos:• Realidade Organizacional Contemporânea e as novas tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade: 29 e 30/06• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07
  81. 81. FUNÇÕES DO ADMINISTRADORTENDÊNCIAS QUALIDADE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS GESTÃO DO CONHECIMENTO GESTÃO DE RISCOS
  82. 82. QUALIDADE Qualidade total Certificados ISO 9000 e ISO 14000 Benchmarking
  83. 83. APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOSDesburocratização e Informatização Reengenharia Downsizing
  84. 84. GESTÃO DO CONHECIMENTO Conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorpará-lo a produtos, serviços sistemas, bem como a protegê-lo contra o uso indevido.
  85. 85. GESTÃO DE RISCOS MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE EFEITOS NEGATIVOSIDENTIFICAÇÃO DOS ANÁLISE RESPOSTA RISCOS MAXIMIZAR A PROBABILIDADE DE EFEITOS POSITIVOS
  86. 86. MODELOS DE GESTÃO HOTELEIRA Alternativas disponíveis  Hotel independente  Franquia  Hotel administrado por cadeia  Arrendamento- No processo de decisão, deve existir uma análise clara e definidada oferta competitiva e da demanda, com o propósito de definir aforma de administração;- Deve-se analisar também o perfil do proprietário.
  87. 87. OPERAÇÃO INDEPENDENTE Vantagens  Total liberdade de operação  Rendimento máximo para o proprietário Desvantagens  Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não conhece o mercado)  Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)  Ausência de sistema de referência  Acesso limitado a novas tecnologias  Acesso limitado a profissionais experientes  Máximo de risco ao proprietário
  88. 88. SISTEMA DE FRANQUIASVantagens  Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos  Nome reconhecido na comercialização do hotel  Afiliação a uma organização regional ou internacional  Sistema de referência e de reservas  Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura  Assistência para compras  Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos operacionais  Revisões periódicasDesvantagens  Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da afiliação ao sistema  Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem inconstante
  89. 89. CONTRATOS DE ADMINISTRAÇÃOVantagens  Nome reconhecido na comercialização do hotel  Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis  Sistema de referência e reservas  Redução dos Custos Operacionais  Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura  Assistência para compras  Administração profissional com ampla experiência  Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel  Facilitam a Atração de CapitalDesvantagens  Limitação na participação das decisões  Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos
  90. 90. PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA CADEIA  Estudo de mercado do projeto  Reconhecimento da marca  Estabilidade financeira  Diversidade de produtos  Planos de expansão  Proteção contra outro produto da mesma cadeia  Cobertura geográfica  Marketing  Recursos humanos  Assistência técnica  Experiência em mercados e produtos similares  Compatibilidade com o estilo de operação  Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento  Força da operação  Cláusulas contratuais
  91. 91. ARRENDAMENTO Vantagem  Baixo Risco Desvantagem  Não maximiza o retorno do investimento
  92. 92. CLASSIFICAÇÃO HOTELEIRA Deliberação Normativa nº 429, de 23/04/2002 da Embratur CATEGORIA SÍMBOLOSUPER LUXO *****+LUXO *****SUPERIOR ****TURÍSTICO ***ECONÔMICO **SIMPLES *
  93. 93. ASPECTOS OBSERVADOSDe aplicação ao meio de hospedagem como um todo:a) posturas legais;b) segurança;c) saúde;d) higiene;e) conservação/manutenção;f) atendimento ao hóspede.II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:a) portaria/recepção;b) acessos e circulações;c) setor habitacional;d) áreas sociais;e) comunicações;f) alimentos e bebidas;g) lazer;h) convenções/escritório virtual;i) serviços adicionais;j) cuidados com o meio ambiente.
  94. 94. TIPOLOGIA HOTELEIRAHoteleiros Extra-Hoteleiros• Hotel • Pensão• Hotel de Lazer • Colônia de Férias• Hotel Residence-Flat • Albergue-Hostel• Hotel Histórico • Imóvel Locado• Hotel Suíte• Spa• Hotel Fazenda• Pousada-Estalagem• Hotel em Terminal de Transporte• Lodge• Motel• Timeshare
  95. 95. FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA HOTELEIRA Funções Técnico-Operacionais Funções Comerciais Funções administrativas (produção dos bens e serviços) (relacionadas à venda, compra e (integração às outras funções, coordenando- permutação) as)Recepção Vendas PlanejamentoGovernança Marketing Recursos humanosReservas* Promoção ComprasAlimentos e Bebidas Relações públicas InformáticaTelefonia Propaganda TransporteEventos Assessoria de imprensa AlmoxarifadoEntretenimento Serviços geraisLavanderia** Controles operacionaisServiços diversos Funções Financeiras Funções Contábeis Funções de Segurança (captação e gerência de capitais (registros, balanços, custos, estatísticas) (proteção e preservação de bens e pessoas)Contas a receber Contabilidade Manutenção predialContas a pagar Balanço Patrimonial Manutenção de equipamentosTesouraria Apropriação de custos VigilânciaFluxo de caixa Auditoria Prevenção de incêndiosAplicações financeiras Estatísticas Preservação ambientalCaptação de recursosOrçamentos
  96. 96. EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POUSADA Pousada com 15 UHs (inclui café da manhã e limitados serviços adicionais)• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo postos de trabalho ligados a ele e terceirizando funções contábeis, propaganda e manutenção predial e de equipamentos.• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando- se com agências de viagens, empresas de cartões de créditos, bancos, etc.• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas comuns(servico e sociais).• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação da pousada.
  97. 97. POUSADA GERÊNCIA (OU PROPRIETÁRIO) CONTADORRECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA MANUTENCIONISTA
  98. 98. EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO PORTE Hotéis de 30 a 80 apartamentos• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em relação à pousada.• As denominações dos cargos podem variar(supervisao, chefia, coordenação de áreas, setores, etc.).• Há hotéis que usam a denominação diretor; outros, gerente.• O importante é uma adequada divisão do trabalho.
  99. 99. GERENTE AGÊNCIA DE PROPAGANDASETOR OPERACIONAL SETOR ADMINISTRATIVO Marketing Manutenção Portaria Recursos humanos Reservas Contas a pagar Recepção Contas a receber Telefonia Tesouraria Governança Contabilidade (terceirizada) Restaurante Estatísticas Bar Custos Serviço de quarto Informática Eventos Serv iços gerais
  100. 100. EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HOTEL DE GRANDE PORTE• Há estudos que indicam a dimensão de 150 UHs como referência para a criação de gerências de áreas.• A pesquisa da Embratur, de 2001, indica a média de 103 UHs para hotéis a partir de quatro estrelas.
  101. 101. DIRETOR 1. Recursos Humanos, finanças, ASSESSORIA ASSESSORIA DE JURÍDICA MARKETING contabilidade, informática, compras almoxarifado; 2. Portaria, recepção, reservas, governança, lavanderia, eventos, lazer, telefonia; AUDITORIA INTERNA • Restaurante, serviço de quarto, bar, copa, mini-bar • Manutenção predial, 1 2 3 4 manutenções deGERENTE ADMI- GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE equipamentos, segurança,NISTRATIVO E FI- HOSPEDAGEM ALIMENTOS E SERVIÇOS NANCEIRO BEBIDAS GERAIS transporte, garagem.
  102. 102. NÚMEROS DO SETOR
  103. 103. NÚMERO DE FUNCIONÁRIOSPOR APARTAMENTO DISPONÍVEL - SUDESTE HOTÉIS CATEGORIA ECONÔMICA 1994 2002 Apartamentos 0,33 0,17 Alimentos e Bebidas 0,28 0,16 Telefone 0,05 0,01 Outros Dep. Operacionais 0,06 0,03 Administração 0,16 0,05 Marketing e Vendas 0,04 0,02 Manutenção 0,08 0,03 Outros 0,06 0,02 TOTAL 1,05 0,49
  104. 104. NÚMEROS DO SETORReceitas OperacionaisValor médio por apartamento-pax: - Hotéis de luxo ...................... US$ 49,38 - Superior ................................ US$ 21,04 - Econômico ............................ US$ 9,89
  105. 105. NÚMEROS DO SETOR Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria 2000 Categoria Margem de Lucro (%)Luxo 29,78Superior 31,80Econômico 29,87Média Nacional (1) 30,47Fonte: Horwath Consulting, 2001
  106. 106. HOTÉIS ECONÔMICOS• Accor – Formule 1 e Ibis• Atlântica – Confort e Sleep Inn• Sol Melia – Sol e Tryp• Intercity Express, Holiday Inn Express, DeVille Express
  107. 107. HOTÉIS ECONÔMICOSCaracterísticas: – Serviços expressos (check in, check out, arrumação de aptos, etc.); – Serviços cobrados (estacionamento, café da manhã, etc.); – Apartamentos padronizados; – Baixa relação empregados x Uhs; – Próximos a aeroportos, centros comerciais, saídas de cidades, centros de negócios.
  108. 108. HOTÉIS ORIENTADOS A EVENTOS• Alimentação (coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da manhã• Serviço de filmagem e fotografia• Sonorização• Iluminação• Tradução• Decoração• Recreação• Limpeza e Manutenção• Tradução e Secretariado• Rede e Internet• Estacionamento
  109. 109. ANÁLISE MERCADOLÓGICAPesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000) 2000* 2008Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 biTributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 biParticipantes: 80 mi 273 miEmpregos: 2.9 mi 8.2 miEventos: 330 mil 960 mil *Fonte: FBC&VB /SEBRAE
  110. 110. ANÁLISE MERCADOLÓGICA• Tipos dos Eventos 5% 6% CONGRESSOS CONVENÇÕES 7% 21% FEIRAS COMERCIAIS 11% REUNIÕES 18% EVENTOS SÓCIO-CULT 15% EVENTOS MISTOS 17% EXPOSIÇÕES/LEILÕES EVENTOS ESPORTIVOS Fonte: FBC&VB (2001)
  111. 111. EQUIPAMENTOS• Computadores/Notebooks• Impressoras/Scanners• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaokê• Retroprojetor• Projetores Multimídia (data-show)• Telas e Flip Charts• Púlpitos• Tablados Moduláveis• Mesas moduláveis• Cadeiras empilháveis• Microfones• Telefones (com e sem fio)• Aparelhagem de Som• Material de escritório• Toalhas, plisses (saias)
  112. 112. HOTÉIS ECONÔMICOS• Hotéis Econômicos:• Accor – Formule 1 e Ibis• Atlântica – Confort e Sleep Inn• Sol Melia – Sol e Tryp• Intercity Express, Holiday Inn Express, DeVille Express
  113. 113. HOTÉIS ECONÔMICOS• Características: – Serviços expressos(check.in, check out, arrumação de aptos, etc.) – Serviços cobrados (estacionamento, café da manhã, etc) – Apartamentos padronizados – Baixa relação empregados x Uhs – Próximos a aeroportos, centros comerciais, saídas de cidades, centros de negócios.
  114. 114. Hoteis Orientados a Eventos• Alimentaçao(coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da manha,• Serviço de filmagem e fotografia• Sonorização• Iluminação• Tradução• Decoração• Recreação• Limpeza e Manutenção• Tradução e Secretariado• Rede e Internet• Estacionamento
  115. 115. ANÁLISE MERCADOLÓGICA• Pesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000) 2000* 2008 Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 bi Tributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 bi Participantes: 80 mi 273 mi Empregos: 2.9 mi 8.2 mi Eventos: 330 mil 960 mil *Fonte: FBC&VB /SEBRAE
  116. 116. ANÁLISE MERCADOLÓGICA • Tipos dos Eventos 5% 6% CONGRESSOS CONVENÇÕES 7% 21% FEIRAS COMERCIAIS 11% REUNIÕES 18% EVENTOS SÓCIO-CULT 15% EVENTOS MISTOS 17% EXPOSIÇÕES/LEILÕES EVENTOS ESPORTIVOSFonte: FBC&VB
  117. 117. Equipamentos• Computadores/Notebooks• Impressoras/Scanners• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaoke• Retroprojetor• Projetores Multimidia(data-show)• Telas e Flip Charts• Púlpitos• Tablados Moduláveis• Mesas moduáveis• Cadeiras empilháveis• Microfones• Telefones(com e sem fio)• Aparelhagem de Som• Material de escritório• Toalhas, plisses(saias)

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