Cartões Private Label: conceitos e processos operacionais

Cartão de Crédito
Private Label
A Arma de Crédito na Mão do Varejo

André Alexandre Alves
Octaviano M. de S. Menezes

Novatec

Capítulo 1

Cartões Private Label

Este capítulo apresentará o cartão Private Label nas seguintes características:

• Conceitos.

• Processos Operacionais.

• Modelos de Negócio.

• Mercado.

1.1 Conceitos
1.1.1 O que é Private Label
O termo “Private Label” faz menção aos produtos de marca própria, produtos
que, em geral, são comercializados sob a marca de grandes redes varejistas.

Com o intuito de aumentar a participação de mercado, o seu faturamen-
to ou a sua margem de lucro, os grandes supermercadistas, geralmente em
conjunto com as indústrias líderes de bens de consumo, criam produtos de
marca própria. Esses produtos têm preços mais acessíveis e, normalmente,
qualidade equivalente à dos produtos líderes de mercado.

Os mais conhecidos tipos de produtos Private Label referem-se essencial-
mente aos produtos alimentícios e, no Brasil, esse termo é muito empregado
para se referir aos cartões Private Label, conhecidos também como “cartões
de loja.

Com produtos de marca própria, o varejista atinge um grande con-
tingente de clientes de classes menos favorecidas. Da mesma forma, no
13

14 CArtãO DE CréDitO PriVAtE LABEL

mercado brasileiro os cartões Private Label também são um grande sucesso,
principalmente entre os clientes de baixa renda, oferecendo-lhes crédito e
aumentando o seu poder de consumo.

1.1.2 O que é um cartão Private Label
No mercado existem alguns conceitos de cartão Private Label. Por exemplo:

• Cartões de débito (Private Label)

Utilizados para aquisição de bens ou serviços em pontos de emissão
específicos, normalmente lojas de departamento ou qualquer outro
ponto comercial de porte.

têm como vantagem para o recebedor a garantia de crédito previamente
aprovado e, para o usuário do cartão, o status de cliente preferencial.

A grande desvantagem é a cobrança de juros sobre o saldo devedor
a partir do momento da compra. Entretanto, cada cartão pode ter
o perfil desejado pelo comerciante e, assim, em alguns casos, ofe-
recer prazos, carências e até taxas mais baixas do que as praticadas
no mercado. Apesar disso, representam um estímulo ao consumo
(FOrtUNA, 2002, p.178).

• Cartões de compra (Private Label)

São cartões que somente podem ser utilizados na rede que corres-
ponde a sua marca, como, por exemplo, o Cartão Marina, aceito
somente na rede de Lojas Marina (LiMA, 2003, p.18).

• Cartões proprietários

Cartões emitidos, em geral, por varejistas com intuito de fidelizar
o cliente, oferecendo benefícios como parcelamentos das compras,
sistema de pontuação com brindes e seguro desemprego. O mesmo
que Private Label (CArDNEWS, 2005).

Este livro definirá os cartões Private Label da seguinte forma:

CAPítULO 1 | CArtõES PriVAtE LABEL 15

O cartão Private Label é um meio de pagamento que disponibiliza uma
linha de crédito pré-aprovada ao cliente para aquisição de bens ou serviços
dentro de estabelecimentos específicos que componham uma rede privada
de negócios.

Normalmente os cartões Private Label são emitidos por grandes redes
varejistas de supermercados, lojas de departamento, vestuário e farmácias.
As próprias lojas e pontos de venda dessas redes varejistas compõem a rede
privada de aceitação dos cartões Private Label.

1.1.3 Diferenças entre cartões Private Label e Co-Branded
A tabela 1.1 apresenta um comparativo para diferenciar os cartões Private
Label dos cartões Co-Branded – aqueles emitidos com a marca do varejista,
do banco e da bandeira (Visa, MasterCard, American Express), como, por
exemplo, Pão de Açúcar Credicard MasterCard.
Tabela 1.1 – Comparativo PL x Co-Branded

Características Cartão Private Label Cartão Co-Branded
Público-alvo Renda a partir de R$150 Renda a partir de R$300
Limite de crédito Até 80% da renda Até 70% da renda
Cadastramento instantâneo Disponível Indisponível
Crédito rotativo Até 40 dias sem juros Até 35 dias sem juros
Crédito parcelado Até 24 vezes Até 12 vezes
Refinanciamento Até 85% do valor da fatura Até 80% do valor da fatura
Saque, TeleSaque e Central de
Benefícios Saque e Central de Atendimento
Atendimento
Sem anuidade (custo de ma-
Custo para o cliente nutenção de conta cobrado por Anuidade mínima de R$24
demonstrativo emitido)
Até quatro dependentes sem Até quatro dependentes (50% da
Adicionais
custo anuidade)
Uso exclusivo nas lojas da Uso irrestrito
Abrangência
rede


1.2 Processos operacionais
1.2.1 Principais intervenientes e processos operacionais
Para melhor entender o que é um cartão Private Label, é também necessário
conhecer os seus principais intervenientes, a saber:

• Varejista – é quem dá a identidade ao cartão Private Label. A marca
do varejista é a marca estampada no cartão, conferindo ao cliente a
possibilidade de realizar compras nas lojas desse varejista.

• Cliente – é quem compra utilizando o cartão Private Label. Pode
ser o titular da conta ou um dependente.

O cartão Private Label surge como um meio de potencializar o relacio-
namento entre esses dois intervenientes. Do ponto de vista mercadológico,
o cartão Private Label fortalece a imagem do lojista com a utilização da sua
marca no cartão, incentivando a compra por impulso, compras estas que
são realizadas exclusivamente nas lojas da rede, aumentando sensivelmente o
valor do ticket médio das vendas e, como conseqüência, o próprio aumento
do volume de vendas. Além disso, oferece ao lojista agilidade no check-out
(PDV) e possibilidade de eliminar o risco de crédito.

Para que exista uma operação de cartão Private Label, é necessário realizar
os seguintes processos:
• Aquisição de clientes (venda do cartão Private Label).
• Concessão de crédito.
• Confecção e entrega do cartão.
• Captura de transações.
• Faturamento.
• recebimento.
• Cobrança.
• Atendimento.


Esses processos principais definem papéis importantes, muitas vezes
assumidos por empresas prestadoras de serviços. A seguir, está uma breve
descrição de cada um dos processos.

• Aquisição de clientes – este processo engloba abordar, explicar e,
por vezes, preencher a proposta para o cliente. é importante frisar
que vender o cartão Private Label é diferente de vender produtos
que habitualmente o varejista comercializa. As atividades de venda
de cartão Private Label podem definir o papel de algumas empresas
especializadas. Contudo, em muitos casos, o processo de venda é
realizado pelo próprio varejista, que pode obter ganhos de eficiência,
aproveitando os recursos de que já dispõe.

• Concessão de crédito – envolve os serviços de captura das propostas
de clientes, análise de crédito e processamento dessas propostas.
Normalmente, essas atividades são realizadas nos pontos de venda
dos varejistas. As operações de crédito estão correlacionadas às ope-
rações de venda do produto e de processamento. Em muitos casos, a
empresa processadora disponibiliza uma infra-estrutura tecnológica
para a captura e processamento das propostas, ficando para o varejista
a designação de pessoal à operação.

• Confecção e entrega do cartão – este processo resume-se à confecção
e entrega do cartão ao cliente. A confecção pode ser feita em baixo ou
alto relevo (hot-stamping ou embossing, respectivamente). A entrega
pode ser feita na própria loja (emissão na hora) ou posteriormente
enviado ao cliente via correio.

• Captura de transações – este processo se inicia no momento em que
o cliente utiliza o seu cartão Private Label para pagar uma compra
dentro do estabelecimento do varejista. A partir desse momento
ocorre a leitura do cartão, envio das informações de compra, pro-
cessamento e aprovação ou rejeição da transação. Existem também
processos de captura de transação sem a presença do cartão.

• Faturamento – processo que envolve desde a geração das folheterias,
tais como cartas de cobrança e faturas, até as atividades de postagem


dos cartões e malas-direta. Normalmente, essas atividades envolvem
empresas de bureau, Correios ou courier. também faz parte do
processo de faturamento o pagamento ao varejista, no modelo de
administração terceirizada.

• Recebimento – serviço relacionado ao recebimento e processamento
do pagamento da fatura do cartão Private Label. Pode ser realizado
nas lojas do varejista e/ou em bancos e correspondentes bancários.

• Cobrança – atividades ligadas à recuperação do crédito concedido aos
clientes que se tornaram inadimplentes. é bastante comum utilizar
empresas especializadas para a realização dessa atividade.

• Atendimento – serviço de atendimento ao cliente normalmente
realizado via call center próprio ou terceirizado. As centrais de aten-
dimento ditas “ativas” (outbound) são aquelas cuja empresa busca
falar com o cliente para oferecer produtos. As chamadas centrais de
atendimento “receptivas” (inbound) são aquelas cujo contato é feito
pelo cliente que busca soluções ou informações, como, por exemplo,
desbloqueio do cartão, emissão de segunda via de fatura e solicitação
de senha para saques.

A Figura 1.1 visa esboçar todo o processo anteriormente mencionado.

Cobrança

Confecção do Cartão Cliente Captura de Transação Varejista

Concessão de Crédito Faturamento
Atendimento

Aquisição de Clientes Recebimento

Prospectos

Figura 1.1 – Agentes envolvidos no produto cartão Private Label.


1.2.2 Principais empresas de serviço e suporte
Os processos anteriormente listados e suas atividades definem papéis im-
portantes, muitas vezes assumidos por empresas prestadoras de serviços. A
seguir, é apresentada uma breve descrição de cada uma dessas empresas:

• Administradora de cartões – é a figura responsável pela adminis-
tração do cartão, ou seja, definição dos contratos, concessão do
crédito, assunção do risco de inadimplência e ações de cobrança.
A administradora pode ser tanto o varejista como uma instituição
financeira. Por exemplo, o cartão do varejista BiG, do grupo Sonae,
tem como administradora o Banco Fininvest. Já a renner é um caso
de varejista administrador do seu próprio Private Label.

De acordo com o Superior tribunal de Justiça (StJ), as administra-
doras de cartões de crédito são instituições financeiras e, por isso, os
juros remuneratórios cobrados por elas não sofrem a limitação da
Lei da Usura – 12% ao ano (CArDNEWS, 2004, p.26).

• Adquirente (acquirer) – são os responsáveis pelo roteamento das
transações realizadas pelos clientes nos estabelecimentos até as
administradoras de cartões. A redecard é a adquirente da maior
parte das transações dos cartões Private Label que possuem o Banco
Fininvest como emissor. No caso dos cartões das bandeiras Visa e
MasterCard (e Diners), a Visanet e a redecard são, respectivamente,
as adquirentes.

• Correios e couriers – responsáveis pela postagem dos cartões, cartas
de cobrança, faturas e malas-direta. A empresa Flash Courier é,
depois dos Correios, e desconsiderando-se a questão do monopólio
das postagens, a maior empresa de entrega de cartões do país.

• “Embossadora” de cartões – empresa responsável pela confecção do
cartão plástico. Os cartões são geralmente feitos em PVC (plástico) e
com tarja magnética. Existem também cartões com chip que armaze-
nam, por exemplo, dados de programas de recompensas (rewards).


• Bureau – empresa responsável pela impressão das folheterias, tais
como cartas de cobrança e faturas (statements).

• Bureau de crédito – empresa que fornece informação sobre o histórico e
situação atual do cliente com relação a créditos tomados no mercado.

• Processadora – pode ser própria ou terceirizada (tanto pela institui-
ção financeira como pelo varejista). A processadora é a responsável
pela plataforma de negócios e de tecnologia. As empresas Conductor
e Certegy são dois exemplos de processadoras de cartões Private Label
existentes no país. O banco Fininvest processa internamente a maior
base de cartões Private Label por ele administrado. Além da escolha
por terceirizar ou processar internamente os cartões Private Label,
deve-se optar por processar em servidores de alta ou baixa plataforma,
para tanto, deve-se considerar a estimativa de cartões que se pretende
ter, o custo de processamento e a facilidade de customizações em
um mercado dinâmico. Como exemplo, a infoCards processa 1,3
milhões de plásticos para redes de supermercados, farmácias e demais
segmentos em baixa plataforma (CArDNEWS, 2003).

• Centrais de atendimento e Centrais de cobrança – podem ser próprias
ou terceirizadas, com a responsabilidade de prestação de serviços aos
clientes e lojistas. Centrais de atendimento ditas ativas são aquelas
onde a empresa busca falar com o cliente para oferecer produtos. As
receptivas são aquelas onde o contato é feito pelo consumidor.

• Coletorias – empresas responsáveis pelas ações de cobrança com
clientes em período de atraso acima do normal.

Contudo, muitos desses processos podem ser realizados pelo próprio
varejista, principalmente quando este realiza também o papel de emissor.
Como princípio orientador, levando-se em conta que para se viabilizar eco-
nomicamente as atividades de processamento é necessário se obter ganhos
de escala, somente grandes varejistas podem pensar em realizar o próprio
processamento da sua operação de cartão Private Label devido ao grande
volume propiciado.


1.3 Modelos de negócio
1.3.1 Parcerias entre bancos e varejo
As associações entre varejistas e bancos têm na população de 40 milhões
de pessoas que não possuem nenhum tipo de relacionamento bancário
(EXAME, 29/9/2005) seu público-alvo e, mais especificamente, é no público
dos próprios varejistas o grande interesse dos bancos.

As parcerias trarão aos bancos novas oportunidades de negócios, já que
terão que customizar produtos destinados a uma camada de menor poder
aquisitivo, enquanto que, aos varejistas, se trata de uma forma de diversi-
ficar e obter melhores margens do que as tradicionais do varejo, via venda
de produtos financeiros. No grupo Guararapes, dono das Lojas riachuelo,
20% do lucro já vem de operações financeiras (EXAME, 29/9/2005).

O interesse é tão grande que alguns varejistas estão abrindo suas próprias
instituições financeiras com o intuito de expandir sua oferta de produtos finan-
ceiros e não se sujeitar à Lei da Usura e aproveitar a isenção de CPMF e iCMS
nas operações específicas de financeiras (VALOr ECONÔMiCO, 2004).

O itaú investiu r$ 455 milhões na joint-venture com o Grupo Pão de
Açúcar, sendo r$ 75 milhões para integralizar o capital e r$ 380 milhões
como ágio ao CBD pelo acesso aos 3,3 milhões de consumidores (VALOr
ECONÔMiCO, 2004). As recentes parcerias entre os varejistas e as ins-
tituições financeiras, bem como as recentes aquisições de financeiras pelos
bancos, irão moldar o mercado daqui a cinco ou dez anos, trazendo novas
formas de se fazer negócios.

Dentro do conceito de parceria, é adotado um dos três modelos de ne-
gócio Private Label: in-house, terceirizado ou joint-venture.

A forma de se relacionar os processos apresentados com as empresas de
serviço e suporte e a remuneração de cada uma das partes envolvidas define
o modelo de negócio de uma operação de cartão Private Label.


1.3.2 Modelos de operação
Os modelos operacionais apresentam os principais processos já descritos
(item 1.2.1) e a sua execução e responsabilidade dentro de uma operação
de Private Label.

Cada modelo possui suas vantagens e desvantagens, sendo que estas últi-
mas poderão ser minimizadas se houver um esforço conjunto das entidades
envolvidas em uma operação de Private Label.
São três os modelos operacionais mais encontrados no mercado e na literatura:
• Modelo in-house.
• Modelo terceirizado.
• Modelo de joint-venture.
Porém, antes da escolha do modelo operacional, o varejista deve ter em
mente qual é seu objetivo com a oferta de produtos financeiros. Existem dois
extremos bem definidos a serem considerados sob a ótica do varejista:
1. A oferta de produtos financeiros serve para apoiar as vendas, ou seja,
são vistos como produtos “meio” e não geram resultados financeiros
ao varejista – ponto 1 da tabela 1.2.
2. A oferta de produtos financeiros faz parte do portfólio de produtos
(unidades de negócios) e deve gerar resultado positivo. Pode-se
afirmar que os produtos financeiros não estão em sinergia com o
negócio do varejo – ponto 2 da tabela 1.2.
Tabela 1.2 – O varejista e a oferta de produtos financeiros

Oferta Ponto 1 Gap Ponto 2
Cartão de débito Cartão Presente
Transações Correspondente bancário
Cartão Presente (Gift Card) (Gift Card)
Cartão Co-Branded
Produtos ativos Private Label
Cartão Private Label Crédito pessoal
(Crédito) Crédito pessoal
CDC
Produtos passivos
(investimentos, Proteção financeira Proteção financeira Capitalização CDB
seguros etc.)
In-house e joint-
Modelo operacional Terceirizado e in-house venture
In-house e joint-venture


O Gap visualizado na tabela 1.2 é um modelo intermediário que visa o
aumento de vendas e os resultados financeiros. Exemplificando, são encontra-
dos em varejistas que profissionalizaram a gestão dos produtos financeiros.

Os produtos de crédito mais encontrados no varejo brasileiro são o
Crédito Direto ao Consumidor (CDC), cartões de crédito (Co-Branded e
Private Label) e os empréstimos pessoais. No mercado europeu, além dos
três mencionados, os varejistas oferecem desde seguro animal e crédito
imobiliário a pacotes de viagens.

O varejo nacional caminha em direção a oferta de outros produtos finan-
ceiros por meio de parcerias com seguradoras, bancos e demais instituições
financeiras. Nessa fase, vê-se desde varejistas realizando o papel de institui-
ção financeira, como fez a C&A com a criação do Banco ibi parcerias, ou
joint-venture, criadas com o intuito de otimizar e preservar o core business
de cada um dos participantes:

• Varejo – saber vender e atender.

• Instituição financeira – saber conceder e fazer a gestão do crédito.

Os modelos que serão apresentados visam descrever de forma ampla as
práticas de mercado. é importante mencionar que os modelos podem servir
a todos os produtos financeiros ou ter-se diferentes modelos estabelecidos
produto a produto.

1.3.2.1 Modelo in-house

O modelo in-house (Figura 1.2) é normalmente utilizado por grandes
varejistas devido à estrutura administrativa e tecnológica necessária e ao
risco de crédito associado ao negócio. Em contrapartida, nesse modelo
o varejista possui total autonomia das decisões, podendo, por exemplo,
assumir posturas mais agressivas do ponto de vista de crédito – o que pode
ser uma importante vantagem competitiva –, além de comprometimento
com o resultado do cartão nos negócios, já que passa a ser visto não apenas
como um alavancador de vendas, mas, sim, como um produto que deve
dar resultado em si.


Processo Varejista Terceira

 Aquisição de Clientes

 Concessão de Crédito

 Confecção e Entrega do Cartão

 Captura de Transações
Modelo
In-House  Faturamento

 Recebimento

 Cobrança

 Atendimento

Figura 1.2 – Modelo in-house.

Nesse modelo a aquisição de cliente é realizada pelo próprio varejista. Em
algumas operações ocorre a contratação de promotores de venda, contudo,
o varejista não deixa de ser responsável pela venda, determinando metas,
formas de abordagem etc.

A concessão de crédito é, sem dúvida, a característica mais marcante desse
modelo. O varejista atua na análise de propostas e também nas principais
decisões relativas a crédito. Para que a concessão do crédito seja uma rea-
lidade, as fontes do funding devem ser avaliadas. é comum redes varejistas
utilizarem os próprios lucros retidos e/ou emitirem debêntures.

A confecção do próprio cartão na loja ocorre em alguns casos do modelo
in-house. No entanto, esta não é uma característica-chave, já que existem
operações onde os cartões são confeccionados por terceiros.

A captura de transações é normalmente realizada por meio da própria
rede do PDV.

Neste modelo, o processo de faturamento é responsabilidade do varejista
que, normalmente, utiliza-se de empresas gráficas para imprimir e solicitar
a postagem dos extratos via Correios.

O processo de recebimento não apresenta uma característica comum.
Muitas operações recebem os pagamentos via terceiros enquanto outros só
acatam o pagamento em suas lojas.


Nesse modelo, a cobrança é responsabilidade do varejista, que também
utiliza empresas terceirizadas para esse processo. Os cartões das redes ria-
chuelo e C&A são exemplos disso.

Devem-se considerar os custos envolvidos com o modelo in-house. Exem-
plificadamente, a Figura 1.3 demonstra as áreas envolvidas com a gestão de
produtos financeiros:
Diretor Executivo

Gerência Jurídica

Gerência Gerência de Gerência de Gerência de
Gerência de Gerência Gerência Gerência de
Contábil Segurança Processos Marketing
Tecnologia Comercial de Riscos Cobrança
Financeira do Produto e Normas e Produtos

Mesa CAC SAC

Figura 1.3 – Gestão do Private Label.

Por se tratar de uma estrutura cara, e a depender do tamanho do portfólio
de clientes, os varejistas devem ofertar outros produtos e serviços financeiros
com o intuito de otimizar seus custos.

Devido à complexidade relacionada com a gestão do Private Label, os
varejistas preferem terceirizar totalmente a administração do produto a
instituições financeiras ou adotar um sistema híbrido. Por exemplo, o car-
tão Private Label Big, do grupo Sonae, possui toda sua administração sob
responsabilidade da Fininvest. Por outro lado, o Esplanada Card terceiriza
o processamento, embossing e manuseio dos cartões e a impressão de faturas;
o Leader Card terceirizou apenas o embossing e a impressão de extratos
(CArDNEWS, 2003).

1.3.2.2 Modelo terceirizado

Normalmente, esse modelo (Figura 1.4) é utilizado por varejistas para realizar
parcerias com bancos ou financeiras.






Modelo
Terceirizado  Faturamento

 Recebimento

 Cobrança

 Atendimento

Figura 1.4 – Modelo terceirizado.

Neste modelo, a aquisição de cliente também é realizada pelo próprio
varejista. Em algumas operações, a financeira ou o banco pode auxiliar com
materiais de marketing, treinamento ou até mesmo com a contratação de
promotores de venda temporários.

A concessão de crédito passa a ser responsabilidade de uma financeira ou
banco. Por vezes, esse passa a ser um ponto de atrito e desgaste no relacio-
namento entre o varejista e a instituição financeira. O varejista se queixa de
perder autonomia na decisão de crédito e não se conforma quando alguns
de seus clientes são negados para receber o cartão. Uma alternativa para
combater esse atrito é permitir que o varejista possa aprovar uma porcen-
tagem dos clientes negados. Por exemplo, o varejista pode aprovar até 3%
dos clientes que foram negados.

Nota-se um baixo comprometimento do varejista com a operação Private
Label nesse modelo, já que se torna difícil para ele mensurar se o percentual
de representatividade do cartão Private Label aumentou seu faturamento
ou simplesmente substituiu outro mecanismo de crédito.

Nesse modelo, a confecção e entrega do cartão, captura de transações,
faturamento, cobrança e atendimento fica sob a responsabilidade do banco
ou financeira parceira da operação, que normalmente “quarteiriza” a outras
empresas a prestação desses serviços. Contudo, tanto a responsabilidade
quanto a execução desses processos ficam com empresas terceiras que não
o varejista.


O processo de recebimento não caracteriza o modelo, já que existem
tanto operações em que o varejista recebe pagamento em loja quanto via
terceiros somente (ou inclusive).
Com o crescimento do número de instituições financeiras interessadas
nesse produto, é provável que em breve tenha-se, como já ocorre com o
Crédito Direto ao Consumidor (CDC), o varejista com mais de uma fi-
nanceira em suas lojas administrando o Private Label. Será também comum
ver-se instituições financeiras serem trocadas por outras na gestão do cartão
Private Label.
A antiga parceria entre Banco Fininvest e Supermercados Comper
(Campo Grande) se encaixa nesse modelo. Atualmente, o Bradesco é quem
processa o cartão do referido varejista.

1.3.2.3 Modelo joint-venture
No reino Unido, as duas maiores redes de supermercados, tesco e
Sainsbury, operam bancos desde 1997 em parceria com o royal Bank
of Scotland e o Hallifax Bank of Scotland, respectivamente. Os dois
empreendimentos, tesco Personal Finance e Sainsbury Bank, têm
licenças bancárias independentes e vendem desde cartões de crédito
até seguros e hipotecas.
No México, o Grupo Elektra, a maior rede de eletrodomésticos da
América Latina (US$ 2,2 bilhões em vendas), abriu o Banco Azteca,
que está funcionando em agências instaladas nas 749 lojas da rede nas
bandeiras Elektra, Salinas y rocha e Bodega de remates (rAE, 2004).

O modelo apresentado na Figura 1.5 é normalmente aplicado por bancos
e financeiras quando fazem parcerias com grandes varejistas e implica na
criação de uma joint-venture. todos os custos, despesas e lucros relativos ao
cartão Private Label são contabilizados na joint-venture criada. Dessa forma,
esse modelo realiza naturalmente o profit-share dos resultados do cartão
PL. é mais virtuoso, pois afaga as discussões sobre concessão de crédito,
compartilhamento de custo de venda, abordagem de cliente na loja etc. A
criação de uma joint-venture para realizar a gestão e compartilhar resultados
é a sua característica mais marcante.






Modelo
joint-venture  Faturamento

 Recebimento

 Cobrança

 Atendimento

Figura 1.5 – Modelo joint-venture.

A concessão de crédito, nesse modelo, acaba tendo a influência do varejista
que também compartilha a responsabilidade por um prejuízo que eventual-
mente a operação possa ter. O banco ou financeira participam da execução
do processo de concessão de crédito, aportando todo o seu know-how mesmo
que a execução propriamente dita seja realizada pela joint-venture. A concessão
de crédito compartilhada é uma virtude desse modelo.

A cobrança acaba sendo compartilhada já que o varejista também tem
interesse na recuperação de crédito. Por vezes, esse processo é realizado pelo
próprio varejista, utilizando-se de recursos já disponíveis.

Antes da parceria, notou-se que os varejistas que possuíam uma estrutura
in-house ou terceirizada apresentavam as seguintes características em relação
aos produtos financeiros:
• O CDC era o principal meio de pagamento ofertado pelo varejista.
• Em geral, existia uma estrutura de meios de pagamento responsável
pela gestão do CDC e pelo relacionamento com os provedores dos
demais meios de pagamento (cartões, tickets etc.).
• Os produtos ofertados pelo varejista deveriam alavancar vendas com
alta perda potencial.
• Produtos de seguros, quando explorados, possuíam alto volume de
vendas e baixa rentabilidade.


• inexistência das unidades de negócio de cartões de crédito (Private
Label e Co-Branded) e serviços (seguros e/ou capitalização).

Via parceria, implantou-se a profissionalização no processo de venda dos
serviços financeiros pelo varejista, implicando em treinamentos e recom-
pensas à equipe de vendas das lojas.

Na inglaterra, a parceria entre a rede de supermercados tesco e o royal
Bank of Scotland permite que o varejista oferte a seus clientes cartões de
crédito, empréstimos pessoais, empréstimos imobiliários, financiamento de
automóvel, poupança e seguros <www.tesco.com>.

A LuizaCred, joint-venture criada entre o Unibanco e Magazine Luiza,
talvez seja o mais perfeito modelo ocorrido no Brasil. A rentabilidade em
2003 da LuizaCred ficou em 58%, acima da média bancária, que é de
aproximadamente 22% (EXAME, 2004).

1.3.3 Benefícios e vantagens do cartão Private Label
independentemente do modelo de operação de Private Label, o produto
deve existir para gerar vendas e relacionamento ao lojista, oportunidades de
vendas cruzadas à administradora e oferecer valor aos clientes portadores.

Os principais beneficiados são:

• instituições financeiras.

• Varejistas.

• Clientes.

• Bancos.

• Bandeiras.

1.3.3.1 Vantagens para as instituições financeiras

1. O faturamento dos lojistas é devido à grande quantidade de tran-
sações e/ou ticket por transação. Dessa forma, é fácil imaginar a
dependência de uma quantidade de clientes potenciais que visitam


os varejistas, sendo um ótimo canal de aquisição de novos clientes
para a instituição financeira.

2. Operação de crédito com risco mais baixo do que o crédito pessoal,
já que o crédito será concedido somente à aquisição de bens do
varejista parceiro.

3. Adquirir novos clientes a um custo mais baixo do que fazem tradi-
cionalmente os cartões genéricos. As atuais instituições financeiras
adquirem clientes por meio de ações com call centers, malas-direta,
vendas nas agências bancárias, propagandas em mídias – canais
caros que na maioria das vezes não resulta em retenção e ativação
desses clientes. Já no varejista, o cliente é mais pró-ativo, por vezes
adquirindo o cartão espontaneamente, resultando em maior ativação
e retenção por venda.

4. Possibilidade de ofertar outros produtos da financeira fazendo uso
do conhecimento do comportamento (behavior) do uso do crédito
desses clientes. A funcionalidade (feature) saque no cartão Private
Label, questionada por alguns varejistas por comprometer a renda do
cliente, permite à instituição financeira conhecer o perfil de adim-
plência daqueles que sacam, podendo oferecer-lhes outros cartões e
linhas de crédito pessoal.

5. Nos financiamentos via cheque ou carnê, a cada nova compra, há
uma nova análise de crédito. No crédito pré-aprovado, os custos são
menores, já que análises de cadastro ocorrem apenas uma vez.

6. A instituição financeira pode ampliar suas receitas com o varejista,
com a antecipação das vendas financiadas pelo cartão Private Label,
cobrando, obviamente, uma taxa ou tarifa (fee) para tanto.

1.3.3.2 Vantagens para os varejistas
O cartão substitui aos poucos o cheque Pré, e o objetivo é que haja
total substituição já que o risco é da administradora” diz Ludovico Faé,
proprietário dos Supermercados Faé. Em 10 meses, o cartão Private
Label já representa 10% do faturamento desse lojista (GAZEtA
MErCANtiL, 2001).


[...] ele de fato é uma ferramenta que alavanca a venda de produtos e
serviços – João Augusto rodrigues, diretor executivo e promocional
do cartão Magazan, do Grupo Líder (CArDNEWS, 2003).
Um Private Label é, antes de tudo, um fomentador de vendas – Fátima
Emídio, diretora de Marketing do Esplanada Card (CArDNEWS,
2003).
por meio do Private Label que conseguimos armazenar todo o
comportamento do nosso cliente – rogério Macedo, diretor de
planejamento, controle e finanças do Grupo Leader Magazine
(CArDNEWS, 2003).
No Capítulo 7, será visto que o varejista tem como premissa aumentar a
quantidade de transações e/ou o ticket médio por cliente por check-out
(PDV). Para isso, pode investir r$ 8 milhões para obter um aumento de
faturamento de 2%, como fez o Supermercado Sé em 2002 (O EStADO
DE SãO PAULO, Caderno de Economia) ou utilizar-se de ações mais
simples, como expor produtos em frente aos check-outs (PDV), gerando
desejo nos clientes naqueles minutos em que é atendido pelo caixa, como
é muito bem feito pelas Lojas Americanas.
O cartão Private Label permite ao varejista vender produtos a uma
camada da população que não estava habituada a comprar nesse varejista
(aumento de transações) e/ou permite aos clientes aumentar seu poder de
consumo (aumento de ticket médio). Além disso, o cartão também oferece
outros benefícios:
• Se a administração do produto estiver sob responsabilidade de
uma financeira, esta assume o risco de inadimplência das compras
efetuadas no cartão. A migração da base de clientes que realizavam
pagamento via cheque pré-datado ao cartão Private Label também
diminui o risco de crédito dos lojistas.
• O pagamento da fatura nas lojas propicia maior tráfego de clientes,
gerando novas vendas por meio da recomposição de limite on-line
e obtenção de receitas paga pelos bancos aos lojistas por boleto
recebido. Nas Casas Bahia, 7% das vendas são realizadas a clientes
que vão às lojas pagar seus carnês, trazendo mensalmente mais de
r$ 30 milhões à rede (EXAME, 2004).


• Conhecimento dos hábitos de consumo dos clientes, permitindo
criar subgrupos dentro da base, o que possibilita ao varejista realizar
ofertas mais eficazes, diminuindo os seus custos.

• Possibilidade de conhecer o trajeto que o cliente geralmente realiza
até chegar à loja, sendo uma ótima maneira de descobrir onde abrir
novas lojas – e praticamente sem custos. A localização, ao varejista,
é uma das suas chaves de sucesso.

• Permite conhecer os hábitos transacionais dos clientes, como ticket
médio por compra, quantidade de compras realizadas por mês e data
em que essas compras são realizadas, oferecendo mais informações
aos varejistas quando da oferta de produtos.

• Possibilita ao varejista, em conjunto com a indústria, testar novos pro-
dutos, como novas coleções de roupas, novos sabores de alimentos.

• Permite ao varejista queimar produtos ou peças próximas às datas
de vencimento ou de coleções antigas, desencalhando o seu estoque
e gerando receita necessária às novas reposições.

Diz-se que:

• 65% das decisões de compras são tomadas no ponto de venda; 45%
dos clientes são incentivados no ponto de venda; os clientes compram
de 15% a 20% a mais quando são estimulados no ponto de venda
(MArKEtiNG DE VArEJO, FGV).

• O cliente está com o crédito em mãos, disponível para ser utilizado
exclusivamente em seu estabelecimento. O varejista deve envolver
o cliente no momento em que ele está na loja para que utilize a
totalidade, ou próximo dela, de seu crédito disponível no cartão
Private Label.

• O parcelamento das compras permite aos clientes adquirirem tickets
médios mais altos, aumentando assim o faturamento dos lojistas:


As compras feitas com os cartões possuem, via de regra, tickets médios
até 50% superiores às compras efetuadas em dinheiro – ricardo
Barreto, diretor de cartões do Pão de Açúcar (CArDNEWS, set.
2003, p.20).

• O varejista tem a base de clientes, conhece seu hábito de compra e
de transação, sabe qual a sua data de aniversário etc. Os varejistas
possuem a ferramenta, basta utilizá-la.

• Permitem às associações (supermercadistas, farmacêuticas etc.) terem
uma moeda comum.

Em um passado recente, dizia-se: ponha sua marca na carteira do seu
cliente, antes que seu concorrente o faça. Hoje pode se dizer: faça com que
seu cliente utilize seu cartão ou seu concorrente o fará.

1.3.3.3 Vantagens para os clientes
Com o cartão na mão podemos fazer sempre uma comprinha a mais
– Antônia Nonata, dona de casa, 41 anos (O GLOBO, 19/8/2002,
2. ed.).
A vantagem dos cartões é que não precisamos andar com dinheiro...
Além disso, podemos comprar em até dez vezes sem juros
– Ernane Galdino, professor (BOLEtiM SUPErAVit – MG,
15/11/2004).
Optei por fazer esse tipo de cartão porque preservo meu saldo em
outras operadoras. Uso basicamente para fazer as compras do mês.
Os outros cartões deixo para usar nos magazines – Maria Gorete
da Silva, enfermeira, 41 anos (JOrNAL triBUNA DO NOrtE
– rN, 14/11/2004).
Não preciso me preocupar em ter o dinheiro na hora. Agora uso o
cartão e pago quando recebo. tenho até comprado mais coisas, como
iogurte, por exemplo – Gercina, 60 anos, renda mensal de r$ 750 e
cinco filhos (COrrEiO BrAZiLiENSE, 22/8/2004).

• Crédito pré-aprovado – diferentemente das modalidades de finan-
ciamento via carnê ou cheque, uma vez concedido o crédito, ele é
recomposto automaticamente a cada parcela paga, não havendo
necessidade de novas aprovações.


• Refinanciamento – permite ao cliente pagar qualquer valor entre o
mínimo e o total da fatura. Faz-se necessário considerar que:

a. No segmento de supermercados, de freqüência de uso mensal, o
incentivo ao refinanciamento (revolving) não é interessante, pois
o cliente precisa de seu limite recomposto no mês seguinte às
novas utilizações.

b. A busca de receitas com refinanciamento (revolving) na baixa
renda pode resultar em um investimento negativo, já que pode
ocasionar um maior endividamento dos clientes, fazendo com que
estes não mais tenham o cartão como um meio de pagamento,
prejudicando a imagem do varejista e a relação deste com a ins-
tituição financeira.
• Carência – em geral, o cartão Private Label oferece a seus clientes
o pagamento da primeira parcela em 35 dias após a compra. Faz-se
necessário considerar que:

a. Os pagamentos serão realizados muito próximos à data de ven-
cimento. Dessa forma, uma carência de 60 dias implica que o
cliente terá seu limite acrescido a novas compras apenas dois meses
depois da data da compra.

b. Nos supermercados, onde o cliente realiza compras mensais, ou
seja, sem parcelamento, a carência deve ser de, no máximo, 40
dias, para que haja tempo suficiente à recomposição do limite
pós-pagamento e novas utilizações.

c. Nos segmentos de baixa freqüência anual de uso (ex.: lojas de vestuá-
rio, materiais de construção etc.), onde há parcelamento de compras,
é interessante a adoção de uma carência maior, propiciando maior
prazo de pagamento da primeira parcela ao cliente e fazendo com
que a receita de juros da instituição financeira seja maior. A Leader
Magazine, uma das principais redes varejistas do rJ, fornece ao cliente
até 70 dias para pagar a primeira parcela e seu cartão representa 70%
do volume de vendas da loja (Workshop Provar).


• Opções de data de vencimento – o cliente pode escolher a data mais
conveniente para vencimento da fatura.
• Facilidade no pagamento – a C&A e as Casas Bahia apenas per-
mitem o pagamento de suas faturas e carnês, respectivamente, nas
próprias lojas. Elas aproveitam a visita do cliente à loja para que este
seja estimulado a realizar uma nova compra. Uma ação interessante
a ser realizada por esses varejistas é enviar promoções próximas às
datas de vencimento das faturas ou carnês aos clientes com bom
comportamento de crédito e que já estejam próximos ao fim do
financiamento para que realizem novas compras quando da visita às
lojas. Outros varejistas, como o Extra e o supermercado Barateiro,
possibilitam o pagamento das faturas de seus cartões Private Label
tanto nas lojas quanto nas agências bancárias. O argumento é a
comodidade para esta última alternativa.

Quando o varejista analisa a proposta de financiamento com velocidade,
realiza a impressão do cartão na hora ou permite uma primeira compra sem
cartão, está oferecendo a seus clientes benefícios na etapa de concessão de
crédito. Quando o varejista limita o pagamento nas lojas, está “dificultando”
o recebimento de seus créditos concedidos. Dessa forma, o varejista deve
disponibilizar quantos pontos/canais de recebimento forem possíveis e se
comprometer a fazer com que o pagamento nas suas dependências seja o
preferido por seus clientes.

• Cartões adicionais – geralmente ofertados aos filhos e cônjuge do
titular. Permite maior ativação do produto.

• Tratamento preferencial – premissa básica de um cartão Private Label
de sucesso. Os portadores de seus cartões recebem informações sobre
promoções especiais, extensivas aos dependentes. As lojas riachuelo
oferecem descontos na primeira compra aos seus clientes portadores
do seu cartão (iStO é, 2003). A rede Drogão oferece descontos,
parcelamento de compras e um programa de pontos e prêmios aos
portadores dos cartões (O EStADO DE SãO PAULO, 2003). O
Carrefour e a Fotóptica oferecem longos prazos de pagamento sem
juros em seus cartões Private Label.


• Status – dentre outras vantagens exclusivas, o cliente obtém o cartão
da sua grife preferida, onde é tratado como cliente especial.

• Isenção de anuidade – não há cobrança de anuidade e, em geral,
qualquer outro custo de aquisição e renovação. é comum cobrar-
se uma tarifa pela emissão da fatura e, assim como a anuidade dos
cartões de crédito e a assinatura nos telefones fixos (que representam
40% das receitas das empresas de telefonia), essa tarifa por fatura
emitida é um dos principais componentes de receita no Private Label.
As vantagens perante a anuidade são:

a. Apenas é cobrada caso haja fatura a ser emitida.

b. Anualmente, possuem um custo menor.

• Saques – ponto de polêmica, principalmente se o cartão for ad-
ministrado por instituições financeiras. O varejista argumenta que
seus clientes mais utilizam o cartão para os saques do que para as
compras. Assim como no caso do cheque especial, que é utilizado
em casos de extrema necessidade, o saque deve ser vendido ao cliente
como uma opção emergencial, já que a função primordial do cartão
é concessão de crédito às compras. Como forma de inibir o saque,
sugere-se estabelecer um percentual do limite disponível. Algumas
instituições financeiras encarecem ao extremo essa funcionalidade
(feature) como forma de inibir a sua utilização, gerando uma má
imagem tanto para a instituição financeira como para o varejista.

• Primeiro cartão de crédito – devido ao pouco histórico creditício
do cliente no mercado, muitas vezes o Private Label é seu primeiro
cartão de crédito.

Além da tríade mencionada, também obtém benefícios.

1.3.3.4 Vantagens aos bancos
Os lojistas precisam ter contas para recebimento das transações com
o plástico. Vamos trabalhar para conquistá-los – Cláudio Bacelar, do
Unibanco (DiÁriO DE PErNAMBUCO, 2005).


A população inteira é cliente do varejo, mas nem todos têm conta
em banco – roberto Josuá, presidente da Conductor (VALOr
ECONÔMiCO, 2005).

recentemente, a onda de aquisições das financeiras mostra o interesse dos
bancos pelo crédito ofertado à camada de baixa renda, seja pelos altos spreads
obtidos nas operações de crédito pessoal, seja pelo aumento da base de clientes
pela experiência (expertise) na concessão de crédito ao referido público.

Devido às linhas de custos, perdas e receitas (como será visto no Capítu-
lo 7) das instituições financeiras que administram cartões Private Label, os
varejistas têm, em geral, faturamento anual maior ou igual a r$ 20 milhões,
sendo um importante segmento da área de pessoa jurídica dos bancos, pois
lhes permitem criar relacionamento com esses lojistas por meio da oferta
de linhas de crédito (hot money, capital de giro etc.), desconto em folha,
antecipação de recebíveis, pagamento nas lojas, cartões empresariais etc. Um
exemplo recente de oportunidade gerada aos bancos foi a inteligente ação
promovida pelo HSBC. Os clientes que solicitassem o cartão Postos Br
Private Label até o dia 1/8/2004 ganhariam 30% de desconto na contratação
do seguro automóvel contratado junto à HSBC Seguros (JOrNAL DO
COMérCiO, rio de Janeiro, 2004).

Vale ressaltar que os lojistas com administração própria também são
clientes em potencial dos bancos, já que manter uma estrutura de Private
Label requer capital humano e monetário.

1.3.3.5 Vantagens para as bandeiras
65% das pessoas da classe A e 56% das pessoas da classe B possuem
um cartão. Entretanto, 52% do consumo privado, o equivalente a
aproximadamente r$ 370 bilhões por ano, refere-se à classe C, D, E,
onde a penetração dos cartões é de 32%, 21% e 8%, respectivamente.
Dessa forma, a estratégia para a classe A e B é fazer com que o cliente
opte pela bandeira, já que ele pode ter mais de um cartão e nas classes
C, D, E, é conquistar novos usuários (FOLHA DE SãO PAULO,
20/11/2003).

O cartão Private Label não deve ser visto pelas bandeiras como um con-
corrente, mas, sim, como uma inicialização ao crédito de clientes que
habitualmente utilizam dinheiro ou cheques para as compras. No momento


em que esses clientes entenderem o funcionamento da ferramenta, tendo que
carregar na carteira diversos cartões de loja, os substituirão por um cartão
bandeirado, apto à utilização em qualquer estabelecimento comercial, não
obrigando os clientes a preencherem, por diversas vezes, propostas para
adquirirem cartões de seus lojistas prediletos.

Nesse ponto observa-se também a enorme possibilidade de conversão de
clientes Private Label para cartões Co-Branded. Esse movimento é muito
interessante e deve ser realizado como uma forma de fomentar a carteira de
recebíveis com clientes que já entenderam o funcionamento do Private Label
e desejam um cartão que lhes sirva como dinheiro – aceito em qualquer
lugar. Os três principais benefícios são:

1. No mercado americano, os cartões Co-Branded possuem ticket
médio mais alto quando comparado aos cartões tradicionais: maior
receita para as bandeiras.

2. Grande volume de cartões Private Label existente nos varejistas.

3. Grande volume de clientes que trafegam diariamente nos varejistas.

Deve-se tomar cuidado para que os cartões Co-Branded não canibali-
zem o Private Label. O Grupo Pão de Açúcar é um exemplo de sucesso no
mercado nacional. Segmentou seus cartões Co-Branded para clientes com
renda acima de r$ 500, enquanto que para estar apto ao Private Label,
basta ter renda igual ou maior a um salário mínimo.

Outra forma de segmentação possível é por meio da freqüência de
utilização do Private Label. é oferecido o Co-Branded àqueles que mais
utilizam o Private Label, fazendo com que esse cliente não recorra a um
cartão bandeirado comum em um banco.

1.4 Mercado
A AmBev, que tinha 64,3% em janeiro, encerrou fevereiro com 64%
de um mercado onde cada ponto porcentual vale r$ 100 milhões
(O EStADO DE SãO PAULO, 18/3/2004).


O texto anterior demonstra a importância da participação de mercado (ma-
rket-share). De acordo com a ABECS – Associação Brasileira das Empresas
de Cartões de Crédito, havia, em fevereiro de 2006, 101 milhões de cartões
Private Label contra 69 milhões de cartões de crédito.
A resposta ao volume de cartões Private Label é simples: o canal varejo
tem muito tráfego de clientes. Como exemplo podemos citar as Lojas Ame-
ricanas, que, no período que antecede a Páscoa, recebe mais de 1 milhão de
pessoas diariamente em suas lojas.
Entre 2003 e 2005, o Private Label virou manchete em revistas de
grande circulação, revistas especializadas, jornais, clippings eletrônicos e até
seminários a respeito do produto.
Segundo a ABECS, o ano de 2005 encerrou com aproximadamente 99
milhões de cartões Private Label, gerando um volume de r$ 22 bilhões
(ABECS, www.abecs.org.br).
Apesar de haver divergências no mercado em relação à evolução do cartão
Private Label no mercado, este livro utilizará os números divulgados pela
ABECS, conforme pode ser visto na tabela 1.3.
Tabela 1.3 – Private Label no mercado brasileiro

2000 2001 2002 2003 2004 2005
No de cartões (milhões) 119 151 183 222 277 337
Variação 28% 21% 21% 25% 22%
N de transações (bilhões)
o
1,3 1,6 1,9 2,2 2,9 3,7
Total

Variação 25% 19% 19% 31% 26%
Valor das transações (bilhões) 69,2 92,5 108 132 171,4 211
Variação 34% 17% 22% 30% 23%
N de cartões (milhões)
o
29 38 42 45 53 68
Variação 31% 11% 9% 17% 27%
No de transações (bilhões) 0,7 0,8 1 1,1 1,4 1,7
Crédito

Variação 18% 15% 14% 24% 22%
Valor das transações (bilhões) 48,4 63,6 73 88 108,6 129,1
Variação 31% 15% 20% 23% 19%


2000 2001 2002 2003 2004 2005
Variação 33% 29% 28% 31% 24%
No de transações (bilhões) 0,2 0,4 0,5 0,7 1,1 1,4
Débito

Variação 67% 39% 33% 48% 36%
Valor das transações (bilhões) 10,6 16,7 21,8 28,8 44,2 60
Variação 58% 31% 32% 53% 36%
Variação 19% 18% 20% 21% 15%
N das transações (bilhões)
o
0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,6
Loja

Variação 9% 5% 12% 19% 18%
Valor das transações (bilhões) 10,2 12,2 13,2 15,2 18,6 22
Variação 20% 8% 15% 22% 18%

A C&A possui atualmente a maior base de cartões Private Label no varejo
brasileiro (Figura 1.6). São aproximadamente 14 milhões de unidades no
mercado (CArDMEDiA, jan./fev. 2006, p.B-2). O cartão Private Label
na C&A representa 70% do faturamento da rede (O EStADO DE SãO
PAULO, 10/4/2003), conforme pode ser observado na Figura 1.6.

Figura 1.6 – Participação de mercado.


é importante ressaltar que a representatividade dos cartões Private Label
no faturamento do varejista são maiores naqueles que administram o próprio
plástico, como pode ser observado nas cinco primeiras colunas do segmento
supermercadista e nas seis primeiras colunas do segmento de vestuário na
Figura 1.7. Pelo fato de o produto gerar-lhe custos e despesas envolvidos
com a sua administração, o varejista o tem como uma unidade de negócios
obrigada a gerar receitas e resultados positivos.

SUPERMERCADOS
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
RD

UR

SA

RT
DA

AS
VÓ
CA

MA
O

BO

ND
MA

DÁ
EF
A

AR

SE
YA

AL
AD

RR

GB

W
AN

CA
PL
ES

VESTUÁRIO
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NE

S

A
O

L

BO
NA
ER

A

AN
VE
EL

ZI

C&

CA

M
GA

NN

M
CÁ
HU

LO

RO
BU
MA

RE

PE
AC

CO
AM

A
IM
RI

ER

L
VI
RN
AD

PE
LE

Figura 1.7 – Participação do Private Label no faturamento do varejista (fonte:
revistas e jornais, 2003).

Quando a administração é terceirizada, representada pelas colunas mais
claras, o varejista, via de regra, enxerga o Private Label somente como mais
um meio de pagamento disponível para seus clientes.

Cartões Private Label: conceitos e processos operacionais

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Cartões Private Label: conceitos e processos operacionais

Semelhante a Cartões Private Label: conceitos e processos operacionais (20)

Cartões Private Label: conceitos e processos operacionais