Concetos relacionados con el talento humano .

1. B I E N V E N I D O S Ing. Rigoberto Viera C. Msc.- Profesor

2. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO La persona en la organización Programas de Capac. y Desarrol. Cambios en tecnología Estados de Energía interna Influencia de los colegas Exigencias de la familia Condiciones ambientales Sistemas personales Presiones del superior

4. GESTIÓN DEL TALENTO HUM ANO - Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las Organizaciones . - es contingente y situacional, depende de aspectos como la cultura de cada organización , la estructura organizacional adoptada., las características del contexto ambiental, el negocio de la organización , la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes Empresa Recurso Ing. Rigoberto Viera C.Msc. 4

5. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 5 La Gestión del Talento Humano se basa en tres aspectos fundamentales: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Seres Humanos Activadores inteligentes de los recursos organizacionales Organización Poseen: Conocimientos Habilidades Destrezas y Capacidades Para la gestión adecuada De los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización Elementos capaces con inteligencia, talento y aprendizajes en constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos Capaces de conducir a la excelencia y al éxito, como socias invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc.

6. Definición del concepto del Talento Humano. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 6 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Conjunto de políticas y prácticas dirigir aspectos de los cargos gerenciales reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. PERSONAS O CAPITAL HUMANO para relacionados con incluye

7. La Gestión del Talento Humano es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influye en la eficacia de los empleados y las organizaciones. La Gestión del Talento Humano es una función de la organización relacionada con la previsión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 7 La gestión del talento humano contribuye a la eficacia de la organización a través de los siguientes medios. Objetivos de la Gestión del Talento Humano.

8. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8 1. Ayudar a la organización alcanzar sus objetivos y realizar su misión. 2. proporcionar competitividad a la organización. 3. suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. 4. permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. 6. Administrar el cambio 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

9. Agregar valor a la organización, a sus miembros y a sus clientes . Esto significa la Gestión del Talento Humano debe ser un órgano de enriquecimiento de talentos , y no solo un órgano de control y fiscalización. La tarea básica de la Gestión del Talento Humano pasa a ser invertir en el capital intelectual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las condiciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las intelectuales. Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas . Esto significa que Gestión del Talento Humano debe ser un órgano que incentive la participación de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes autócratas en líderes orientadores e incentivadores. Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos. Además de los siete medios para alcanzar los objetivos de Gestión del Talento Humano, hay que considerar dos objetivos más; a saber: Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 9

10. LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 10 1 Admisión de Personas 3 Compen sa ción de personas 4 Desarrollo de personas 5 Manteni-miento de personas 6 Monitoreo de personas 2 Aplicación de personas * Recluta-miento. *Selec-ción *Diseño de cargos *Evalua- ción del desem-peño * Remun e ración *Benefi-cios y servicios *Entrenamiento. *Progra-mas de cambio *Comu ni- cación *Disciplina *Hiegiene *Seguiri-dad y calidad de vida *Relacio-nes con los sindicatos * Bases de datos *Siste-mas de informa-ción gerencial. Gestión del Talento Humano

11. 2. Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño. 3. Compensación de las personas: Procesos utilizados para incentivar a las personas. 1. Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministros de personas. Incluye reclutamiento y selección de personas. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 11

12. 5. Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye administración de la disciplina, higiene y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales. 6. Evaluación de personas: Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. 4. Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 12 Incluyen entretenimiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.

13. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere de un proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. Pues, se trata de un modelo de diagnóstico del Talento Humano. Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 13

14. Tradicionalmente los órganos de Administración de Recursos Humanos se estructura dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetivos particulares (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental, (los departamentos se separan más y luchan, antes que cooperar entre sí) que impide la visión sistemática y la obtención de Sinergia. ESTRUCTURA DEL ÓRGANO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 14

15. - Modelo de diagnóstico de Talento Humano Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 15 * Leyes y reglamentos * Sindicatos * Condiciones económicas * Competitividad * Condiciones sociales y culturales. Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas * Misión organizacional * Visión, objetivos y estrategia. * Cultura organizacional * Naturaleza de las tareas * Estilo de liderazgo. Admisión de Personas Compensación de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas Aplicación de personas * Recluta- miento. *Selección * Diseño de cargos *Evaluación del desempeño *Remun e ración *Beneficios y servicios * Entrenamien-to *Programas de cambio *Comunicación * Disciplina *Higiene *Seguridad y calidad de vida *Relaciones con los sindicatos * Bases de datos *Sistemas de información gerencial. Resultados finales deseables Prácticas ética y socialmente responsables Calidad de vida en el trabajo Procesos de TH Productos y servicios competitivos y de alta calidad

16. El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no encargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios. Los movimientos de reorganización empresarial como la reingeniería y la reducción del tamaño de la empresa (downsizing) provocarán la sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos orientados hacia procesos. Esto también está ocurriendo en la Gestión del Talento Humano. La vieja tradición de dividir, segmentar y separar es sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 16

18. En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, publicó el primer libro de Contabilidad. Pacioli creó un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital, compra y venta, etc.) en un modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. Medio milenio después surge un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no funciona en la actualidad. Este modelo fue elaborado para registrar créditos y débitos relacionados con los bienes físicos mensurables cuantitativa o financieramente . Sin embargo, en las organizaciones modernas, basadas en conocimientos actualizados, donde el conocimiento es el principal recurso productivo, la contabilidad tradicional no funciona. La premisa es que las viejas verificaciones de medidas numéricas y cuantitativas ya no son suficientes. CAPITAL INTELECTUAL COMO EL ACTIVO MÁS VALIOSO Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 18

19. Las cosas han cambiado y los contadores los perturba la dificultad de medir el principal ingrediente de la nueva economía: EL CAPITAL INTELECTUAL. Cómo puede medirse el capital intelectual, la nueva riqueza del mundo actual? La moneda del futuro ciertamente no será financiera, sino intelectual. El viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 19

20. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 20 ¿ Y cómo será la contabilidad del futuro ? En empresas exitosas será: intangible El know–how tecnológico La moral de las personas La cultura corporativa El conocimiento del mercado La lealtad del cliente Habilidad organizacional Comportamiento de los socios de alianzas estratégicas

21. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 21 - habilidad - experiencia -conocimiento, e - información CAPITAL INTELECTUAL Activo intangible Está en el cerebro de las personas No en el bolsillo del patrón

22. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 22 CAPITAL INTELECTUAL Activo más valioso razón Investigación y desarrollo Activos inteligentes y servicios

23. Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo .. EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 23 En un ambiente de hipercompetitividad sólo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aún más grave : la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, que se puede definir como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnológicos (que requieren nuevos conocimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje . El desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidencia en el trabajo temporal y en trabajo parcial).

24. Desde este punto de vista, la única ventaja competitiva y autosostenible son los activos humanos: en consecuencia, sólo sobrevivirán las empresas que consideren que el trabajo humano no es solo brazos y músculos sino también el desarrollo de la mente y emoción Cada vez el conocimiento constituye el punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las empresas. Estas ventajas no son permanentes y deben construirse continuamente estableciendo las condiciones previas necesarias: visión y anticipación del futuro de los negocios del sector y compromiso de los colaboradores en esta construcción. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 24

25. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 25 EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS Antídoto contra el desempleo Crear futuro para la empresa y empleados Principal misión de sus dirigentes Consecución de metas y desarrollo de estrategias de la empresa Capacitación y educación Desarrollo de conocimientos y habilidades. Sólo el conocimiento y el potencial humano crean esta condición. Aprender a crear ventajas competitivas. Desarrollar el potencial humano. Sus condiciones y habilidades con autodisciplina Derivada de la autonomía y la responsabilidad. Expansión del conocimiento de sus empleados. Capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa . *Conocimiento de conceptos gerenciales. *Formación técnica Educación de comportamiento. *Educación de patrones de servicio en beneficio del cliente.

26. El capital humano difiere de los activos físicos, pues el propietario del capital de la empresa no tiene la posesión ni lo gerencia como en el caso del equipo o del dinero. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 26 En este caso, los propietarios del conocimiento se van, si están insatisfechos, de ellos depende la innovación de productos, procesos y servicios, así como la satisfacción de los clientes.

29. CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del gerente. Roberto Carlos, ingeniero que ingresó en la Industrial S.A., poco después de creada, se dedicó a ésta y ahora ha sido promovido a gerente del departamento de nuevos productos. Roberto Carlos está feliz, pero preocupado. Durante su carrera siempre ha trabajado con elementos concretos: nuevos productos, prototipos de productos, especificación de materiales, límites de tolerancia para el control de calidad, etc. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, dimensiones y materiales físicos; sin embargo nunca trató con personas. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 29 El nuevo cargo lo convirtió en responsable de un equipo de 30 empleados bajo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal desafío es tratar con personas; en consecuencia debe cambiar su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo, bajo una perspectiva psicológica y humana para tener éxito en la nueva posición.

30. Ahí comienza el desafío de aprender a tratar con personas para alcanzar el éxito en sus nuevos cargos. Sin duda, tardío pero indispensable. La administración de recursos humanos es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Roberto Carlos, que no tiene la mínima noción de cómo conducir a su equipo, descubrió que muchos profesionales (por ejemplo, economistas, ingenieros, auditores, médicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivas profesiones tienen a ser ascendidos como gerentes de sus empresas y olvidan sus especialidades para asumir la gestión de equipos. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 30 Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, ya no se tratan como meros empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

31. A partir de la revolución industrial, surge el concepto actual de trabajo, y el transcurso del siglo XX recibe la configuración que hoy tiene. El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 31 Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacio- nales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información, conocer las características de cada una permitirá comprender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que elaboran en las organizaciones.

33. Las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática por su forma piramidal y centralizada con énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente de las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo, las empresas se orientaban hacia adentro, la eficiencia era preocupación básica. Período que sigue a la revolución industrial hasta 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Se caracterizó por el fenómeno de industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 33 El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado.

34. Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipo y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 34 El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.

36. La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las relaciones humanad fue sustituido por la teoría del comportamiento. La misión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomadas en cuenta por la teoría administrativa. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionará características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzará mayor competitividad. Período que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la segunda guerra mundial, cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 36 La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos.

37. La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las apersonas que participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 37

39. La lógica del capitalismo era sencilla: Se basaba en el capital financiero. El señor rico tenía la idea de crear una empresa. Transformaba su dinero en activos fijos: fábrica, equipos y oficinas. Contrataba un ejecutivo para que administrara los activos, y el ejecutivo, a su vez, contrataba empleados para que operaran las máquinas. El señor rico les pagaba, obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de los equipos y compraba máquinas nuevas. Podía, si quería, ofrecer al público la oportunidad de compartir con él la propiedad de la compañía y, a veces también ofrecía esa opción a los ejecutivos. LA NUEVA ERA DEL CAPITAL INTELECTUAL Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 39 Casi nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores, pero en los años de buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de navidad.

40. El descendiente moderno del señor rico comienza con la contribución de algún inversionista; alquila un sitio para oficinas en un centro empresarial y no es dueño de ninguna fábrica. Sus productos se manufacturan en una fábrica de Taiwán o Hong Kong. La única instalación y los únicos equipos son las mesas, las computadoras y quizá una máquina de coca cola. El señor rico compró los activos de su empresa, pero no está claro quien hace las inversiones de las que depende el capitalismo intelectual: las inversiones en personas. En la actualidad, el capitalismo intelectual es diferente. En las empresas que exigen inversiones intensivas en conocimiento no está claro quien es el dueño de la empresa, sus herramientas y productos. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 40 Lejos de estar separado de las herramientas y del fruto de su trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro de su mente. Este cambio da un vuelco a la naturaleza y administración de las empresas.

41. El capital humano es el primer escalón, la fuente de innovación. El dinero habla, pero no piensa, las máquinas trabajan mejor que un ser humano, pero no crean. Sin embargo, pensar y crear son activos fijos de los que dependen las empresas del conocimiento. El trabajo rutinario y mal calificado, aunque se haga manualmente, no genera ni emplea capital humano para la organización. Puede ser automatizado, y cuando no puede automatizarse se sustituye con facilidad al empleado que contribuye poco y aprende poco en materia de habilidad y conocimiento. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 41 Es fácil sustituir la mano de obra no calificada, pero es difícil deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas.

42. El tercer milenio apunta cada vez más a cambios más acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas como lo muestra el siguiente gráfico. Desafíos del tercer milenio. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 42 El mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen globalización, tecnología, información, conocimiento, servicios, énfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad. Todas estas tendencias afectan y continuarán afectando la manera como las organizaciones utilizan a las personas. Estas fuertes tendencias influyen mucho en las organizaciones y su estilo de administrar con las personas.

43. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 43 Tendencias actuales del mundo moderno Gestión del Talento Humano Información Conocimientos Servicios Énfasis en el cliente Calidad Tecnología Globalización Productividad Competitividad

44. La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión de futuro y por objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 44

45. Lo ideal es que la planeación estratégica de RH, esté integrada a la planeación estratégica de la organización. Para alcanzar el potencial de realizaciones, la organización debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades de organización Modelo de planeación de RH. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 45 En la práctica, esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad están ocupados por personas capaces de desempeñarlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeación estratégica de RH.

47. Existen varios modelos de planeación de RH. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se estudiarán algunos de ellos. MODELO BASADO EN LA BÚSQUEDA ESTIMADA DEL PRODUCTO O SERVICIO. Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio (en el sector no industrial). Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 47 La relación entre las dos variables, número de empleados o búsqueda del producto o servicio, está influida por variaciones en la productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.

48. Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organización; no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos como estrategias de los competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc. Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la tecnología podrá traer una reducción de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio o una reducción del precio del producto o servicio, de manera que origina un aumento de las ventas y, en consecuencia, aumenta la necesidad de contratar personal . Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 48

49. Focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño. El modelo consiste en: a. Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal. c. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. MODELO BASADO EN SEGMENTO DE CARGOS. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 49 b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico. determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

50. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 50 Misión de la organización Objetivos organizacionales Requisitos de los recursos humanos Planeación de los recursos humanos Expansión: nuevas admisiones Ajuste: adecuación al mercado Cambio: innovación y creatividad Recorte: reducción de personal

51. Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de los empleados. Es la representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura en la organización. Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del empleado acompañada de cierta información parara tomar una decisión. Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción: A: empleado listo para promoción inmediata; B: empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual; C: empleado con sustituto ya preparado. MODELO DE SUSTITUCIÓN DE CARGOS CLAVE Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 51

53. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 53 A/1 Fernando Solís (28) B/2 Ángela Frías (27) Analista de entrenamiento Basilio Díaz (23) Gerente de Entrenamiento Oswaldo Silva (29) A/1 Oswaldo Silva (29) B/2 Ángela Frías (27) A/1 Diana Rivas (25) B/2 José Álvarez (22) Gerente Operacional Ángela Frías (27) A/1 Basilio Díaz (23) B/2 Reinaldo Vega (26) Gerente de Programas Fernando Solís (28) Programador Reinaldo Vega (26) Analista de entrenamiento José Álvarez (22) Instructora Diana Rivas (25) A/1 Pedro Auz (21) B/2 Gil López (20) A/2 Jhon Pinto(19) B/3 Juan Saá (18) Director de RH Renata Fonseca (36)

54. Esta posición depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de promoción. El desempeño actual se obtiene a través de las evaluaciones de desempeño, opiniones de los demás gerentes, pares y subordinados. En el gráfico se considera la información mínima para la toma de decisiones respecto a futuras sustituciones en la organización, en función de la posición de los diversos candidatos internos Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 54 La posibilidad de promoción futura se basa en el desempeño actual y en los estimados de éxito futuro en las nuevas oportunidades.

55. Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la predicción a coarto plazo de las necesidades de personal de la organización. Es un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano. MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 55 Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como política de promoción de la organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento, etc. Es muy útil en el análisis de las consecuencias del sistema de carreras, cuando la organización adopta una política coherente en este sentido.

57. M odelo de planeación de RH integrado. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 57 Admisiones Transferencias de promociones de otras unidades Reincorporación de los suspendidos Desvinculaciones Fuerza laboral de una unidad organizacional Jubilaciones Transferencias y promociones a otras unidades Suspensiones Ausencias Entradas Salidas

58. Es muy común que especialista de RH hagan cálculos matemáticos relacionados con la fuerza laboral de la organización. Si la jornada semanal de trabajo equivale a 40 horas y si el número de empleados de una organización es 1.000, se supone que 40 mil es el número de horas-hombre trabajadas en la semana. El cálculo es elemental y sencillo, el error, también. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días trabajando por enfermedad o cumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en el horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada doce meses. Por consiguiente, es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y la rotación de personal para elaborar la planeación de RH. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 57

59. Tener empleados no siempre significa que están trabajando en todos los momentos del horario de labores. La ausencia de los empleados provoca ciertas distorsiones del volumen y la disponibilidad de la fuerza laboral. Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; e l ausentismo es su principal consecuencia . Lo opuesto al ausentismo es la asistencia al trabajo, que se refiere al tiempo en que el empleado está disponible para trabajar Ausentismo. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 59 Ausentismo es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algún otro motivo.

60. Número de personas / días de trabajo perdidos por ausencias en el mes Índice de ausentismo = ----------------------------------------- Número medio de empleados Por Número de días de trabajo en el mes La fórmula anterior refleja el número de días de ausencia de los empleados. Pero, ¿cómo se calculan las ausencias o retrasos de minutos u horas?. El Bureau of National Affairs (BNA) adopta la siguiente fórmula para calcular el índice de ausentismo: Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 60 Algunas organizaciones prefieren transformar los días en horas, para incluir faltas y retrasos: Total de personas / horas perdidas Índice de ausentismo = ----------------------------------------------------- Total de personas / horas de trabajo

61. Para calcular el costo total de las ausencias se incluyen los días de trabajo perdidos por cualquier motivo (por ejemplo, días de vacaciones, enfermedades, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toda índole). También se puede calcular las llamadas presencias parciales, que incluyen solo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (faltas o retrasos por motivos particulares, perfectamente evitables). El índice de ausentismo puede ser mensual o anual. Por ejemplo, si el índice de ausentismo mensual es del 3 %, la organización cuenta con el 97% de su fuerza laboral en ese período. También existe el índice de ausentismo relativo al personal separado durante períodos prolongados, que incluye ausencias prolongadas (vacaciones, enfermedades o ausencias justificadas en los índices de ausentismo). Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 61 Las investigaciones muestran que el ausentismo se ve afectado por la capacidad profesional de los empleados y por su motivación en el trabajo, así como por factores internos y externos al trabajo.

62. Modelo de diagnóstico de la asistencia del personal. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 62 Barreras a la asistencia: enfermedades y accidentes, responsabilidades familiares, problemas de transporte Prácticas organizacio-nales Actividades,valores y objetivos de los empleados Cultura de ausencia Asistencia Capacidad percibida de asistencia Motivación para la asistencia Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausencias al trabajo mediante prácticas gerenciales y culturas que privilegian la participación, al mismo tiempo que desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados favorables a la participación.

64. 2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido): Ocurre cuando la organización decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseño de los cargos producen transferencias, nuevos puestos, tareas compartidas, reducción de horas de trabajo y despido de empleados. Para reducir el impacto de estos cargos organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, la congelación de contrataciones, la reducción de la jornada de trabajo, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje profesional a través del entrenamiento continuo e intensivo. La decisión de desvincularse depende de dos percepciones : La primera es el nivel de insatisfacción del empleado del el trabajo; la segunda el número de alternativas atractivas que ve fuera de la organización, es decir, en el mercado laboral. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 64

65. Factores condicionantes como el mundo que cambia de modo acelerado, el impacto del desarrollo tecnológico, las nuevas formas de organización y la configuración empresarial, los nuevos productos y servicios, y los nuevos procesos de trabajo, modifican radicalmente los requisitos de la fuerza laboral. Debido al fuerte cambio, muchos segmentos de la fuerza laboral presentan deficiencias en las habilidades necesarias para desempeñar las actividades requeridas en el nuevo siglo y las universidades no están preparando adecuadamente apenas quienes recién ingresan en la fuerza labora. Los nuevos graduados están mal preparados en la lectura y carecen de habilidades de escritura y matemática, y gran parte de ello no saben ni siquiera manejar un computador. CAMBIOS EN LOS REQUISITOS DE LA FUERZA LABORAL Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 65 Estas deficiencias provocan pérdidas significativas para la organización por trabajos de calidad inferior, baja productividad, aumento de los accidentes de trabajo y quejas constantes de los clientes. Estas pérdidas pueden alcanzar pérdidas multimillonarias cada año .

66. TALLER (caso para discusión). RH COMO MOTOR DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y capacidades listo para ser aplicado a las oportunidades que aparecen en el mercado. Su planeación estratégica se concentra en el desarrollo y la integración de estas habilidades y capacidades, valorando siempre el talento humano y la capacidad necesaria para pasar a la acción concreta, lo cual comienza en la primera línea, que representa el punto de contacto con el cliente. Ahí debe comenzar la acción. Un ejemplo de este tipo de planeación estratégica ocurre en: Scandinavian Airlines System (SAS). cuando asumió la presidencia de la empresa, Jan Carlzon visitó otros dirigentes de las principales compañías aéreas del mundo para intercambiar ideas e información . Para remediar este problema y comenzar a corregir esta deficiencia, son Necesarios enormes recursos de las organizaciones y las agencias gubernamentales Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 66

67. Cuando comparó el desempeño de las empresas visitadas, se percató que sólo aquellas de la segunda categoría eran repetidamente rentables. Descubrió que las empresas aéreas disponen del mismo tipo de aviones, aeropuertos, rutas y almacenes. En consecuencia, es difícil diferenciarlas. Carlzon creó un posicionamiento estratégico diferenciado y difícil de ser alcanzado o imitado por lo competidores, basado en los recursos humanos y en las actitudes gerenciales de SAS. Después de algún tiempo, decepcionado, los clasificó en dos categorías: en la primera estaban los dirigentes que solo querían hablar de aeronaves, en la segunda, los que no querían hablar de aviones, sino de negocios, mercados, clientes y recursos humanos como herramientas para crear un buen servicio. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 67 El primer paso consistió en buscar una visión estratégica de servicios focalizada en los clientes, que tuviese gran coherencia interna. Para realizar los cambios en la organización de la SAS, envió fuera de la empresa a un grupo de gerentes de alto nivel, con la finalidad de plantear el cambio mientras sus colegas continuaban administrando las actividades cotidianas de la compañía aérea.

68. El personal de primera línea, que tiene contacto directo con los clientes y que antes quedaba en la base del organigrama, fue puesto en la cima. Prestar servicios a los empleados de primera línea que atienden directamente al cliente, pasó a ser responsabilidad de todas las personas, incluso del presidente. La empresa se dividió en varios centros de beneficios, cuyo tamaño variaba desde una división de la empresa a una ruta aérea específica. Carlzon dio comienzo al cambio organizacional y modificó la estructura de la organización de arriba abajo: mejor dicho, la puso al revés y puso toda la organización de la SAS sobre su cabeza. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 68 El gerente del centro de beneficios era considerado como un empresario para decidir el horario y el número de vuelos y podía alquilar aviones y personal de vuelo de otras divisiones Carlzon notó que los centros de utilidades aumentaban la responsabilidad y la autoridad de los gerentes de operaciones de primera línea y exigía el mejora- miento del desempeño de los demás colaboradores de la organización para atender las actividades operacionales de la primera línea

69. Recordó los niveles intermediarios entre la alta dirección y los empleados que atienden directamente a los clientes y dio poder (empowerment), a las personas aumentado su capacidad personal y asignándoles responsabilidades persona- les en las decisiones. El organigrama tradicional de SAS fue reformulado por completo. Se requirió mucho tiempo para que los miembros de la organización asimilasen los cambios profundos resultantes del rediseño de SAS. Comprobó que las respuestas rápidas de la primera línea exigen líneas de comunicación más cortas e intensas y menor número de niveles de gerencia. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 69 Se dio plena autonomía a las personas, gracias a la tecnología de la informa- ción, unida a la total libertad de acción, medidas de desempeño y recompensas que estimulan soluciones creativas e innovadoras. Carlzon invirtió las reglas: ahora las personas no sirven a la organización, sino que ésta pasó a servir a las personas para que pudiesen atender al cliente.

70. La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo para que los empleados atendieran a los clientes. El secreto está en la red de información interna de la compañía: la información proporciona a cada empleado el conocimiento de sus oportunidades y posibi- lidades. La persona que tiene información no puede evitar asumir y ampliar sus responsabilidades. SAS ofrece una lección: la ARH debe acompañar los cambios que ocurren en la organización, pero no debe ir remolcada ni ser la última en llegar. Las personas pasaron a ocupar la cúpula de la organización y la estructura organizacional pasó a servir como retaguardia, para que aquellas resolviesen eficazmente los problemas de los clientes Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 70 La ARH debe funcionar como agente de cambios estructurales y el compor- tamiento en la empresa. Esa es su misión: servir de principal guía orientadora, ser el motor, la punta de lanza y el área de vanguardia, la pionera que abre nuevos caminos e indica la dirección que debe seguirse.

71. Este papel debe modificarse mediante la adopción de nuevas ideas y prácticas para relacionarse con las personas. Por desgracia, esto no sucede en la mayoría de los casos, donde casi siempre la ARH sigue a duras penas el rastro de los cambios organizacionales. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 71

72. FUNDAMENTOS, BENEFICIOS Y PRINCIPIOS. La forma de gestionar las personas en la organización, la relación de ésta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios ha variado sustancialmente. GESTIÓN DE PERSONAL LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS “ Si aceptas tus posibilidades en el presente, con toda certeza mejorarás en el futuro” Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 72 Se requiere, cada vez en mayor medida, flexibilidad para recomponer las operaciones según las necesidades cambiantes del negocio e interés y compromiso del trabajador con las tareas encomendadas, siempre que la dirección haya merecido su confianza. En la actualidad la empresa, para adaptarse a su entorno, define las estrate- gias necesarias y diseña la estructura organizativa más idónea para poder cumplir esa estrategia.

73. Esta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar las tareas y funciones dentro de la organización. Operativamente hablando, la empresa desarrolla una estrategia de actuación que considera adecuada para producir bienes o prestar servicios. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 73 Entorno de la empresa Personas Estrategia Organización/estructura Puestos de trabajo El encuadre de la gestión por competencias

74. A medida que llegamos hasta los puestos de trabajo y a las personas que los ocupan, se comprueba la creciente dificultad de introducir cambios. Movilizar a las personas, modificar sus actitudes, cambiar su formación, o el sistema de recompensas que les motiva, son medidas muy duras que generan y encuentran resistencia. De hecho las personas son el aspecto menos gestionado y, por lo tanto, más inmovilista del modelo empresarial. La gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de la organización de la empresa. La reacción ante los cambios sigue, por tanto, un criterio de “arriba/abajo”. Se crean estructuras organizativas adaptadas a los requerimientos de la estrategia corporativa Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 74 En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen las necesidades de talentos humanos, nos e tienen en cuenta los recursos dispo- nibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios .

75. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS . Son los siguientes: 1. Los talentos humanos constituyen un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa . Se debe tener en cuenta a los empleados de la compañía como una variable esencial a la hora de elaborar la estrategia. El modelo de gestión por competencias y ocupaciones facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de competencias. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 75 El principal condicionante para hacerlo es saber cómo evaluar la aportación efectiva del “talento humano” a la consecución de la misma. El modelo de gestión por competencias proporciona el método adecuado para ello, al ligar la definición de los perfiles profesio- nales a las capacidades clave de cada organización.

76. 2. Las competencias constituyen el principal activo del talento humano de una organización . Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado necesitaban disponer de otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas características de los emplea- dos, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas con independencia de las personas y los puestos. Se trata de definir una dirección de talento humano en dos ámbitos: el puesto y el trabajador. Así, surgió la gestión por competencias como filosofía para motivar las competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos del negocio. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 76 Evidentemente, quienes poseen las competencias son los individuos, pero las organizaciones han de trabajar en la doble vía antes citada: asegurando, por un lado, que el empleado ejecuta con acierto las funciones asignadas al puesto que ocupa actualmente, y desarrollando, por otro, a ese empleado, para mejorar su empleabilidad y aportarle a una carrera profesional..

77. Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporación de una nueva estrategia puede hacer innecesario un puesto concreto. O modificar su definición, concediendo mayor relevancia a la interacción con otros. Se produce así, una transición del concepto de puesto al concepto de ocupa- ción, que entre otras características se definen como la utilización de un conjunto de competencias. Las ocupaciones, al igual que las personas, poseen un determinado perfil; es decir, el perfil que poseen las personas representa el “perfil disponible” y el que requieren las ocupaciones constituyen el “perfil requerido”. 3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 77 El ajuste y gestión permanente de estos perfiles constituirá el contenido funda- mental de la gestión del talento humano por competencias.

79. El modelo de gestión por competencias proporciona herramientas objetivas, tales como la medición del esfuerzo formativo o la gestión por perfiles tipo, que permiten generar esta cultura de movilidad, al premiar la adquisición de competencias mediante el desempeño de diversas ocupaciones. Para conseguir la movilidad y aumentar la flexibilidad hay que definir y hacer asumir unos valores, unas herramientas y unos principios de gestión impulsores. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 79

80. El concepto de competencia nuclear. Actualmente, resulta prioritario que las compañías consideren en conocimiento como su activo más valioso como la base de su capacidad competitiva. Según este principio, las empresas pueden intensificar su ventaja estratégica si recogen el conocimiento disperso en su estructura, en sus empleados, en sus procesos, en sus interacciones con sus clientes. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO: LAS COMPETENCIAS NUCLEARES COMO CLAVE. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 80 Y, sobre todo, si más que recogerlo, nos sistematizan y ponen a la disposición de sus empleados. Los nuevos modelos de organización requieren mecanismos sencillos que aseguren la completa renovación de los elementos integradores del capital intelectual, en las tres dimensiones comentadas anteriormente. Una competencia esencial constituye el espíritu de una organización, la razón de su éxito.

81. Características COMPETENCIAS CLAVE Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 81 Colectivas Universalmente aplicables Inimitables Concepto Duradera Crean ventaja competitiva sólida en productos, servicios, soluciones o procesos Son la personalidad operativa Proceden de las estrategias de negocio

82. Por ejemplo en el sector informático Apple se define como la empresa con su diseño más innovador del sector. Pero, para ser apreciada por su trabajo rupturista ha de conseguir que todo lo que haga sea percibido por los clientes como realmente innovador, desde el marketing hasta la gestión del os inventarios . El esquema, a pesar de su capacidad sugestiva, precisa de un intenso trabajo de convicción estratégico y operativo para ser operativo. Según esta teoría las competencias esenciales aportan un atributo diferencial a las empresas y garantizan el éxito de su estrategia. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 82 Tal esfuerzo se deriva de la conceptualización de la competencia nuclear. Las competencias nucleares proporcionan una ventaja duradera en el mercado, realmente sostenible e inimitable, al fundamentarse en los productos, servicios o modos de hacer de la organización.

84. No basta con asumir a todos los niveles de la empresa que hay que ser de una determinada forma y que los clientes coincidan en la valoración. El contorno actual exige que ese posicionamiento sea propio y específico de la empresa. 4. Duradera. Cuando una organización apuesta por una estrategia materializada en una competencia lo hace por un período estable y dilatado. De la misma forma, el entorno tendrá que considerar esa estrategia como propia durante un período suficiente para alcanzar los objetivos propuestos. Una competencia nuclear por su naturaleza no puede ser volátil, sino permanente y asimilable a través de su perdurabilidad. 3 . Inimitable. Una competencia nuclear se configura como un hecho diferencial y, como tal, difícilmente imitable por otras organizaciones competidoras. Para conseguirlo, ha de l ograr alinear capacidad y cualidades, valores y habilidades. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 84

85. Las competencias esenciales son el producto de tres factores: la tecnología, la forma de operar una organización y la capacidad de esa misma empresa para extraer conclusiones de una vivencia y, en consecuencia, evolucionar. En el entorno actual los procesos y su mecanización constituyen a base de la productividad. Pero sin el aprendizaje a nivel equipo no se genera la competencia esencial sino una forma eficaz de abordar una tarea. En esencia, las competencias nucleares constituyen una fuente de ventaja competitiva. Esta ventaja será sólida y se fundamentará en la cartera de productos y servicios ofrecidos a los clientes y en soluciones a problemas planteados o procesos de negocio que signifiquen una forma más eficiente de hacer las cosas. ¿ QUÉ APORTAN LAS COMPETENCIAS ESENCIALES? Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 85 A partir de estos elementos diferenciadores se derivan las estrategias de negocios que, una vez materializadas, serán operativas, tangibles y concretas.

86. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

87. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

88. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

89. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

90. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

91. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

92. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

93. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

94. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

95. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

96. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

97. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

98. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

99. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

100. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

101. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

102. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

103. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

104. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

105. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

106. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

107. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

108. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

109. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

110. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

111. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

112. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

113. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

114. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

115. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

116. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

117. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

118. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

119. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

120. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

121. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

122. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

124. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

125. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

126. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 8

127. Ing. Rigoberto Viera C.Msc. 5

128. Ing. Rigoberto Viera C. Mg . 69