CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRUSQUE – Unifebe 
EDILSON MENDES DA SILVA 
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM EM PRENSAS HIDRAÚLICAS NO S...
2010 
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EDILSON MENDES DA SILVA 
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM EM PRENSAS HIDRAÚLICAS NO SETOR DE 
CONFORMAÇÃO NA EMPRESA ZEN TECNOLO...
2010 
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EDÍLSON MENDES DA SILVA 
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM EM PRENSAS HIDRAÚLICAS NO SETOR DE 
CONFORMAÇÃO NA EMPRESA ZEN TECNOLO...
Dedico este trabalho à minha família, 
Regiane, esposa, e à minha filha, Aline, 
por entenderem a minha ausência em 
certa...
atenção estava voltada às atividades 
acadêmicas. 
2
AGRADECIMENTOS 
Primeiramente agradeço a DEUS por dar-me condições em todos os 
sentidos, para esta longa caminhada. 
A to...
RESUMO 
Este relatório trata da implantação do sistema TPM no setor de conformação em 
prensas hidráulicas, da empresa ZEN...
LISTAS DE FIGURAS 
Figura 1: Elementos do sistema de Produção................................................................
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1: Indicador do tempo de set-up conformação – ago/2010............................................
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................
4.5 CLIENTES: MERCADO ORIGINAL .....................................................................47 
4.6 POLÍTICA DE QU...
1 INTRODUÇÃO 
Na Década de 70 nasceu no Japão, uma ferramenta chamada Manutenção 
Produtiva Total (Total Productive Mainta...
1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO 
Define-se “sistemas de produção” como um conjunto de atividades e 
operações inter-relacionadas, ...
b) Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de 
matéria-prima e de produtos acabados. Muitas vez...
1.3 OBJETIVOS 
Constituem-se objetivos deste trabalho: geral e específicos. 
1.3.1 Objetivo geral 
Criar uma metodologia p...
15 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico dos principais tópicos 
abordados no desen...
16 
O bom administrador de uma organização monta suas estratégicas, 
diagnosticando cada caso, para que possa traçar e dim...
17 
conceituais para que possa desenvolver técnicas relacionadas ao seu 
ambiente de trabalho. Essas habilidades estão rel...
18 
las; ter forte impulso para que todos participem com entusiasmo e determinação, 
fazendo que o trabalho seja sinônimo ...
2.2.1 Conceitos básicos para melhorias em sistema de produção 
De acordo com Willinot (1994) o sistema de melhorias de pro...
SUBSISTEMA DE CONTROLE 
Figura 1: Elementos do sistema de Produção 
Fonte: PETER,(2002). 
O sistema, ilustrado na figura 1...
O sistema de produção contínua ou de fluxo em linha precisa ser obedecido 
conforme os padrões estipulados dentro dos proc...
22 
Reduzir os tamanhos dos lotes significa: Redução de tempo de produção, 
diminuição no transporte, redução de refugos e...
2.3.1 Conceito de projeto do trabalho 
23 
O conceito trabalho, às vezes, é visto de uma forma vaga, sendo que 
achamos qu...
químico entre outros. Quando se trata de especialização de um trabalho dentro de 
uma área fabril ou em serviços, o sentid...
25 
Pode delegar mais atividades no trabalho, além daquelas que o empregado 
já executa. Para o acrescento dessas atividad...
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Segundo alguns especialistas, o profissional analista de métodos precisa 
desenvolver técnicas para aumentar a produti...
2.5 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS 
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O fluxograma de processos é uma representação gráfica, que se consegue 
visualizar com m...
Figura 2: Fluxograma de processos 
Fonte:http://www.eps.ufsc.br 
Para a montagem do fluxograma tem-se alguns símbolos que ...
29 
Movimento/ transporte: Seta grossa. Usa-se uma seta grossa para indicar 
movimento da saída entre localidades (por exe...
Espera: Retângulo de lados arredondados. Use este símbolo, que às 
vezes é chamado de bala (munição), quando um item ou pe...
31 
Pode citar alguns estudos que leva a cronometragem, introduzindo alguns 
conceitos que serão úteis na explanação das d...
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industriais. Essa análise geralmente foca a cargo de um setor designado 
com Métodos e Sistemas. Tempos e métodos ou a...
2.7 DECORRÊNCIA DA TEORIA NEOCLÁSSICA 
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Para Ferreira (1967), uma das características da Teoria Neoclássica é a 
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de que as pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com este sistema racional 
(CHIAVENATO, 2004). 
Dentre os tipos...
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Vantagens da organização linear 
a) Como um pequeno número de órgão ou cargo, a cúpula tem apenas um 
órgão ou cargo c...
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passam por ele, sendo um gargalo de entrada e saída de comunicação. 
Ele possui um monopólio de comunicação no seu set...
De acordo com Leite (1967, p. 189), a organização apresenta as seguintes 
características: 
a) Autoridade funcional ou div...
c) Desenvolve comunicação direta sem intermediação; 
d) Separa as funções de planejamento e de controle das funções de 
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Como há uma delimitação de responsabilidade na organização funcional o 
subordinado reporta funcionalmente a muitos superi...
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3 MATERIAL E MÉTODO 
Este capítulo descreve o material e os métodos de pesquisa, que seguem, 
conforme descrição relac...
de ser um intelectual não precisava ser removido da vida das pessoas, que isso 
poderia estar direta mente conectado ao lo...
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 
4.1 CARACTERIZAÇÕES DA EMPRESA 
A Empresa está com uma área construída de mais 33 mil ...
O quadro 1 mostra a cronologia do desenvolvimento da empresa ZEN S.A. 
Fundada pelos irmãos Hylário e Nelson Zen, uma pequ...
Figura 6: Impulsor Maxitorque 
Fonte: www.zensa.com.br, 
Figura 7: Impulsor de Lamelas 
Fonte: www.zensa.com.br , 
Figura ...
Figura 9: Polias de roda livre 
Fonte: www.zensa.com.br, 
Figura 10: Impulsor inercial 
Fonte: www.zensa.com.br , 2006. 
F...
pois alguns são terceirizados. Esses itens estão marcados com (*). Os demais itens 
dependem cada um de um tipo específico...
4.5 CLIENTES: MERCADO ORIGINAL 
LUSCAS-TVS 
REMY 
JOHNSON ELECTRIC 
INGERSOLL-RAND 
PRESTOLITE ELECTRIC 
VALEO 
LUCAS ELEK...
· Oferecer produtos e serviços que associam segurança, performance e 
confiabilidade reconhecidas pelo mercado. 
· Obter r...
4.7 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 
COMITÊ 
EXECUTIVO 
GERENTE 
FINANCEIRO 
GERENTE DE 
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Supervisor do 
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DIRETOR DE 
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5 SISTEMA DE PRODUÇÃO DO SETOR DE CONFORMAÇÃO 
A conformação mecânica para a produção de peças metálicas inclui um 
gr...
5.1 CISALHAMENTO 
51 
O cisalhamento envolve a aplicação de esforços de cisalhamento que 
levam à ruptura ou corte do meta...
(CHIAVERINI, 1986) que dará a condição ideal de processamento. 
Conforme relatado anteriormente como matéria-prima utiliza...
Fonte: Zen S/A (2010) 
Figura 17: Prensa 121-22 
Fonte: Zen S/A (2010) 
5.3 MODELO ATUAL DO SISTEMA DE CONTROLE DE SET-UP ...
Figura 18: Formulário anotação do tempo de set-up 
Fonte: Zen S/A (2010). 
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O formulário mostrado na figura 18 refere-s...
Figura 19: Formulário anotação do tempo de set-up 
Fonte: Zen S/A (2010). 
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A figura 19 ilustra o Formulário 2, de anot...
Gráfico 1: Indicador do tempo de set-up conformação – ago/2010. 
Fonte: Conformação 2010 
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O gráfico 1 indica o atingim...
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eficiência produtiva do equipamento, bem como o indicador da eficiência 
acumulada, a capacidade de produção diária, a...
5.4 INDICADORES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA 
Acompanhamento Eficiência Produtiva- Prensa 121-22 (1550) 
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6 APRESENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM 
O sistema TPM, além de ser uma ferramenta eficaz para aum...
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retornos de eficiência produtiva como um ambiente saudável para os 
operadores de máquinas, conforme cronogramas do si...
Quadro 2: Cronograma de reuniões semanais 
Fonte: Elaborado pelo autor Edilson 
Este cronograma de reuniões, representado ...
Quadro 3: Cronograma de acordos de metas 1ª etapa 
Fonte: Elaborado pelo grupo MA 
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O quadro 3 apresenta o cronograma d...
Quadro 4: Cronograma acompanhamento de LPPs 
Fonte: Elaborado pelo grupo MA 
64 
No quadro 4 ilustra-se o cronograma acord...
Quadro 5: Cronograma de plano de limpeza e inspeção 
Fonte: Elaborado pelo grupo MA 
65 
Observa-se no quadro 5 o cronogra...
Quadro 6: Cronograma Check list de limpeza e inspeção 
Fonte: Elaborado pelo grupo MA 
O Check list mostrado no quadro 6 i...
Quadro 7: Cronograma Plano de lubrificação 
Fonte: Elaborado pelo grupo MA 
O plano de lubrificação indica os pontos em qu...
Quadro 8: Cronograma Check list plano de lubrificação 
Fonte: Elaborado pelo grupo MA 
Este cronograma, ilustrado no quadr...
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7 RECOMENDAÇÕES 
Por meio da experiência profissional adquirida na realização deste 
trabalho, foi possível citar algu...
70 
8 CONCLUSÕES 
O aumento de produtividade foi um dos conceitos que levou a ZEN a 
desenvolver um modelo baseado na apli...
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração. 7. ed. Rio 
de Janeiro: Editora Campus, 20...
ANEXO 1 
Respons.: Tarcisio Paza Dat 
a: 
09/08/1 
0 
Folha:1/1 
Meta: 
Diminuir o tempo de SET-UP da prensa 
121-22 para ...
RELATÓRIO DE ANOMALIAGPD - Gerenciamento pelas Diretrizes 
Respons. Alessandro Vieira de Souza Data 10/07/2010 Folha: 
Met...
ANEXO 3 
74 
1 OBJETIVO 
Esta instrução tem como objetivo estabelecer uma metodologia de preparação de 
máquina no process...
75 
i) Colocar a porca e dar aperto com a chave especifica de apertar e após colocar a 
trava; 
j) Colocar a pressão de re...
76 
Folha de Operação e/ou Tabela Complementar e/ou Projeto Referencial da 
Ferramenta (Prática Padrão e Plano de Montagem...
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Implantação do sistema tpm em prensas hidraúlicas no setor de conformação na empresa zen tecnologia indústria metalúrgica

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Sendo colocado em prática na empresa ZEN/SA

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Implantação do sistema tpm em prensas hidraúlicas no setor de conformação na empresa zen tecnologia indústria metalúrgica

  1. 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRUSQUE – Unifebe EDILSON MENDES DA SILVA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM EM PRENSAS HIDRAÚLICAS NO SETOR DE CONFORMAÇÃO NA EMPRESA ZEN TECNOLOGIA - INDÚSTRIA METALÚRGICA BRUSQUE
  2. 2. 2010 2
  3. 3. EDILSON MENDES DA SILVA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM EM PRENSAS HIDRAÚLICAS NO SETOR DE CONFORMAÇÃO NA EMPRESA ZEN TECNOLOGIA - INDÚSTRIA METALÚRGICA Relatório Final de Estágio apresentado como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração no Centro Universitário de Brusque – Unifebe. Orientador: Prof. Walter Gomes dos Santos BRUSQUE
  4. 4. 2010 2
  5. 5. EDÍLSON MENDES DA SILVA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TPM EM PRENSAS HIDRAÚLICAS NO SETOR DE CONFORMAÇÃO NA EMPRESA ZEN TECNOLOGIA - INDÚSTRIA METALÚRGICA Relatório Final de Estágio aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel no Curso de Administração do Centro Universitário de Brusque – Unifebe, sendo aprovado com a nota 9.00 nove pela seguinte Banca Examinadora, em 17de Dezembro de 2010. _______________________________ Prof. MSc. Walter Rodrigues Gomes (Orientador) __________________________________ Prof. MSc.Vanessa de Souza Fraga (Membra) __________________________________ Prof. DR.Ivanir Schroeder (Membro)
  6. 6. Dedico este trabalho à minha família, Regiane, esposa, e à minha filha, Aline, por entenderem a minha ausência em certas ocasiões, e por não desfrutarem de alguns momentos que poderíamos estar juntos, já que parte de minha
  7. 7. atenção estava voltada às atividades acadêmicas. 2
  8. 8. AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a DEUS por dar-me condições em todos os sentidos, para esta longa caminhada. A toda minha família, por acreditar em meu potencial, pela força e incentivo para conclusão do curso. Aos meus colegas de classe por sempre colaborar durante as atividades acadêmicas, ao longo desta jornada acadêmica. Aos Professores(as) por ter-nos transmitido seus conhecimentos práticos e teóricos, baseados na realidade do dia a dia. Ao orientador de estágio Professor MSc. Walter Rodrigues Gomes, pela disponibilidade de seu tempo, atenção compreensão e colaboração para a conclusão deste trabalho. A empresa ZEN S.A. que me incentivou para buscar novos conhecimentos, disponibilizando recursos ao meu favor, para estagiar nesta organização. Ao orientador na empresa, o supervisor Alexandro Vieira Sousa, a gerente de RH Schirlei Knihs Freitas, que não mediram esforços para que este trabalho fosse concluído.
  9. 9. RESUMO Este relatório trata da implantação do sistema TPM no setor de conformação em prensas hidráulicas, da empresa ZEN S.A. A implantação desse sistema se faz necessário devido ao crescimento tecnológico especializado na cadeia produtiva na área de produção, no setor de conformação a frio. Para essa implantação, necessita-se do método de pesquisa qualitativa para que se possam implantar treinamentos operacionais no posto de trabalho, bem como as metodologias do sistema TPM. Por meio da implantação dessa ferramenta precisam-se identificar os pontos necessários para treinamentos operacionais, conforme previamente descritos ou digitalizados pela definição do sistema. Palavras-Chave: TPM. Sistemas. Produção. Treinamentos. Trabalho.
  10. 10. LISTAS DE FIGURAS Figura 1: Elementos do sistema de Produção...........................................................................20 Figura 2: Fluxograma de processos..........................................................................................28 Figura 3: Elementos do sistema de Produção...........................................................................39 Figura 4: Vista Parque fabril.....................................................................................................42 Figura 5: Impulsor Inercial.......................................................................................................43 Figura 6: Impulsor Maxitorque.................................................................................................44 Figura 7: Impulsor de Lamelas.................................................................................................44 Figura 8: ...................................................................................................................................44 Figura 9: Polias de roda livre....................................................................................................45 Figura 10: Impulsor inercial......................................................................................................45 Figura 11: Componentes básicos do impulsor..........................................................................45 Figura 12: Mapa de localização ...............................................................................................46 Figura 13: Clientes do mercado original .................................................................................47 Figura 14: Organograma da empresa .......................................................................................49 Figura 15: Fluxograma do processo produtivo.........................................................................50 Figura 16: Prensa 121-22..........................................................................................................52 Figura 17: Prensa 121-22..........................................................................................................53 Figura 18: Formulário anotação do tempo de set-up................................................................54 Figura 19: Formulário anotação do tempo de set-up................................................................55 Figura 20: Modelo Sistema TPM..............................................................................................60 Figura 21: Pontos de lubrificação.............................................................................................68
  11. 11. LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Indicador do tempo de set-up conformação – ago/2010..........................................56 Gráfico 2: Indicadores mensal da eficiência produtiva conformação/2010..............................58
  12. 12. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................11 1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO...................................................................................12 1.3 OBJETIVOS..........................................................................................................14 1.3.1 Objetivo geral 14 1.3.2 Objetivos específicos 14 1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................15 2.1 ADMINISTRAÇÃO................................................................................................15 2.2 ELIMINAÇÃO TOTAL DA PERDA E MELHORIAS FUNDAMENTAIS................18 2.2.1 Conceitos básicos para melhorias em sistema de produção 19 2.3 PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO................................................................22 2.3.1 Conceito de projeto do trabalho 23 2.3.2 Especialização da Mão de obra 23 2.3.3 Projeto do trabalho e satisfação dos empregados 24 2.4 ANÁLISE DE MÉTODOS DE TRABALHO...........................................................25 2.5 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS....................................................................27 2.6 MEDIDA DO TRABALHO ....................................................................................30 2.6.1 Estudo de tempos com cronômetros 31 2.6.2 Tempos históricos 32 2.7 DECORRÊNCIA DA TEORIA NEOCLÁSSICA....................................................33 2.8 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL..............................................................................36 2.8.1 Características da organização funcional 36 2.8.2 Vantagens da organização funcional 37 2.8.3 Desvantagens da organização funcional 38 3 MATERIAL E MÉTODO.....................................................................................................40 3.1 FINALIDADE DE PESQUISA................................................................................40 3.2 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................40 3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................41 4.1 CARACTERIZAÇÕES DA EMPRESA..................................................................42 4.2 PRODUTOS DA EMPRESA ZEN S.A..................................................................43 4.3 OS COMPONENTES DO IMPULSOR.................................................................45 4.4 MAPA DE LOCALIZAÇÃO....................................................................................46
  13. 13. 4.5 CLIENTES: MERCADO ORIGINAL .....................................................................47 4.6 POLÍTICA DE QUALIDADE E VALORES............................................................47 4.7 organograma da empresa.....................................................................................49 5 SISTEMA DE PRODUÇÃO DO SETOR DE CONFORMAÇÃO......................................50 5.1 CISALHAMENTO..................................................................................................51 5.2 RECOZIMENTO/TRATAMENTO SUPERFICIAL.................................................51 5.2.1 Forjamento 52 5.3 MODELO ATUAL DO SISTEMA DE CONTROLE DE SET-UP E EFICIÊNCIA . 53 5.4 SITUAÇÕES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA........................................................56 5.4 INDICADORES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA....................................................58 6 APRESENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM. .60 6.1 APLICAÇÕES DAS TÉCNICAS DE TPM.............................................................61
  14. 14. 1 INTRODUÇÃO Na Década de 70 nasceu no Japão, uma ferramenta chamada Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintanence – TPM). Esta ferramenta teve como objetivo aumentar as eficiências das Máquinas pelas eliminações de falhas, por quebras de Máquinas. Sendo assim, diminuindo o tempo gasto com reparos dos equipamentos, mantendo uma constante velocidade de trabalho, reduzindo as pequenas paradas e melhorando a qualidade do trabalho operacional e dos produtos (WILLINOT, 1994). O sistema TP visa criar ambientes empresariais capazes de responder positivamente ao clima organizacional em constantes mudanças dos negócios, ao avanço tecnológico. A Manutenção Produtiva Total visa a um aprofundamento diante de um conjunto de atividades de manutenção, que compreende a melhorias de produtividades geral do equipamento e da organização. A palavra “Total” significa que todos os colaboradores da empresa estão envolvidos com o sistema, compreendendo desde a gerência até o operador de Máquina. O programa TPM precisa ser difundido e aceito por todos da corporação, pois as pessoas envolvidas necessitam de total apoio para que possam executar suas atividades, a fim de que os grupos entendam, e correspondam com aquilo que o sistema preza, porque os bons resultados dependem de todas as pessoas. Segundo O Japan Instituti of Plant Maintenance (JIPM) o TPM visa: · Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente à melhoria da eficácia de sistema produtivo. · Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o “zero- defeito e zero - falha zero acidente”, em todo ciclo de vida de um sistema de produção. · Abranger todos os departamentos, incluindo: Produção, desenvolvimento, marketing e administração. · Exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica. · Atingir perda-zero pelas atividades de pequenos grupos.
  15. 15. 1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO Define-se “sistemas de produção” como um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas, envolvidas na produção de bens (caso Indústria). O sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma ideia de totalidade, que é conveniente para a apresentação de inúmeros conceitos. Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle. Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão de obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações o conhecimento técnico dos processos (MOREIRA, 1999). Antes de implantar o sistema TPM será necessário identificar as perdas no processo produtivo, sejamos por extravios, paradas desnecessárias, paradas não programados,paradas por manutenção, etc: Pode definir também como paradas e perdas o desvio de condições ideais e reais. O sistema Toyota de produção classifica as perdas em sete categorias (MOREIRA, 1999). a) Transporte; b) Estoque; c) Espera; d) Movimentação; e) Correção; f) Processamento; g) Superprodução a) Transporte: Utilização de recursos para a movimentação de materiais, produtos em processo ou acabados. Geralmente ocorre quando as distâncias entre postos de trabalho são muito grandes.
  16. 16. b) Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de matéria-prima e de produtos acabados. Muitas vezes são utilizados para minimizar o impacto das ineficiências produtivas. c) Espera: Tempo desperdiçado por paradas de equipamentos e mão de obra para esperar pelo próximo ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc. As quebras de equipamentos levam a grandes perdas por espera. d) Movimentação: Desperdício relacionado às movimentações dos operadores. Grandes distâncias entre os comandos dos equipamentos, local de alimentação de material e posições de operação são as principais causas de geração desse tipo de desperdício. e) Correção: Também denominada como retrabalho, é qualquer tipo de atividade realizada com o objetivo de corrigir alguma falha, seja, no produto, no ajuste dos equipamentos ou em suas características. f) Processamento: Atividades de fabricação que não agregam valor ao produto final. Incluem-se aqui as anotações, marcações indicativas, amarração de lotes que são feitas pelo operador e que não incorporam nenhuma característica ao produto. 1.2 PROBLEMA Muitas empresas ainda não adotaram a implantação da ferramenta TPM em suas máquinas, tendo em vista a falta de conhecimento ou ainda pouca informação do resultado que poderá gerar. Esta ferramenta poderá minimizar em alguns equipamentos gargalos, e perdas de produção. Portanto, o que poderá ser feito para que mais organizações adotem estes sistemas para ganhar produtividade e satisfação operacional? )Especialmente em empresas do ramo Metal Mecânico).
  17. 17. 1.3 OBJETIVOS Constituem-se objetivos deste trabalho: geral e específicos. 1.3.1 Objetivo geral Criar uma metodologia para implantação do TPM no setor de conformação na prensa hidráulica. 1.3.2 Objetivos específicos 1. Identificar as necessidades do sistema; 2. Definir metas para controle de eficiência; 3. Criar metodologia de trabalho; 4. Padronizar os recursos operacionais. 1.4 JUSTIFICATIVA Aprofundar os conhecimentos adquiridos na universidade e aplicar os conceitos da TPM (Total Productive Maintenance) como administrador. Também a estreita ligação da vida do acadêmico com a área produtiva, bem como a contribuição para melhorar as informações sobre o assunto tratado, tendo como perspectiva o crescimento profissional.
  18. 18. 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico dos principais tópicos abordados no desenvolvimento do trabalho. 2.1 ADMINISTRAÇÃO De acordo com as tecnologias e mudanças radicais no mercado de trabalho, cada vez mais há necessidade de opções diferentes para administrar os negócios. As pessoas que estão à frente da liderança nas organizações e no mercado de produtos ou serviços precisam estar preparadas para enfrentar as alterações dos processos dentro de um mundo competitivo, pois a cada dia novas estratégias de mercado são lançadas como desafios para os administradores. Portanto, o administrador precisa estar bem preparado para diagnosticar situações que podem ser fundamental para as ações de um bom trabalho. A fabricação de produtos ou a prestação de serviços são atividades controladas pelas organizações ou conduzidas e planejadas por pessoas. São empregados recursos não humanos, mais como: matéria-prima financeira, tecnologias mercadológicas, etc. A sociedade moderna passa seu ciclo de vida, lutando pela sobrevivência, vivem em benefício de si e das organizações em que é inserida. Além das organizações lucrativas, que chamamos de empresas, existem as organizações não-lucrativas, que são as Igrejas, entidades filantrópicas organizações não-governamentais, ONGs, etc. Conforme as organizações vão evoluindo, se faz necessários ocupações de cargos hierárquicos, a fim de que cada função seja administrada conforme um aparato de estratificação para cada nível (CHIAVENATO, 1987). A administração é uma chave principal dentro das organizações, pois as pessoas exercem seus cargos de acordo com o planejamento da empresa. Administrar significa que cada um precisa planejar o futuro da organização, a administração torna-se imprescindível para a existência e sobrevivência das organizações.
  19. 19. 16 O bom administrador de uma organização monta suas estratégicas, diagnosticando cada caso, para que possa traçar e dimensionar processos de melhorias no intuito de resolver problemas, gerando inovações e desenvolvendo competitividade para alcançar os objetivos planejados segundo a sua capacidade de poder, dentro da empresa que está inserido. Não existe uma receita pronta que diz como ser um administrador correto ou seja, o profissional traça seus objetivos conforme suas habilidades e competências, gerando condições específicas e dirigindo vários comportamentos diferentes dentro da organização (CHIAVENATO, 1987). Administração é a maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Dentro da organização as pessoas devem ter atitudes que resume no comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecer, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar adiante (CHIAVENATO, 2004, p. 22). Para Katz 2004, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidades. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Este autor apresenta três tipos de habilidades técnicas importante para o desempenho do administrador. a) Habilidade técnica: depende de seus conhecimentos especializados e de suas técnicas para conduzir os seus trabalhos, seguindo os procedimentos de realizações, as habilidades técnicas estão relacionadas com o que fazer dentro dos procedimentos traçados pelo administrador. b) Habilidades humanas: está relacionada diretamente em saber lidar com pessoas, já que o administrador deve ser o líder; as pessoas que as conduzem devem segui-las de forma confiável seja individual ou em grupos, o administrador precisa ter perfil para lidar e relacionar com as pessoas, e necessário saber comunicar motivar coordenar para que o grupo seja unido, sendo assim, fica fácil de desenvolver projetos, tendo a participação de todos os integrantes da equipe. c)Habilidades conceituais: é o conceito de cada organização, trabalhar com ideias novas. O administrador precisa conhecer as habilidades
  20. 20. 17 conceituais para que possa desenvolver técnicas relacionadas ao seu ambiente de trabalho. Essas habilidades estão relacionadas ao pensar como raciocinar como diagnosticar as situações e formações de alternativas de soluções de problemas. O administrador precisa conhecer a missão e empregar a visão para que possa desenvolver projetos que ainda ninguém desenvolveu dentro da organização, com isso ele garante sua empregabilidade. Diante disso, ele conquista espaço e confiança dentro de seu posto de trabalho. À medida que as pessoas sobem de cargo, precisam desenvolver habilidades conceituais, pois para cada nível hierárquico há necessidade de trabalhar com raciocínios e não somente com os conhecimentos técnicos, ou seja, técnicas que ficam dimensionadas para o chão de fabrica, área em que os processos são executados. Para que o administrador seja bem-sucedido em sua carreira, ele precisa desenvolver três competências duráveis: O conhecimento; · A perspectiva; · A atitude O administrador deve constantemente atualizar seus conhecimentos, porque a cada dia, novas técnicas de trabalhos são desenvolvidas no mundo. Para quem quiser ficar e manter sua estabilidade profissional é preciso se atualizar e pôr em prática os seus conhecimentos, isso em benefício das organizações. Ter conhecimentos e habilidades não necessariamente significa ser um bom administrador, mas necessita colocar-se à disposição da empresa em que atua, para que possa ser um profissional bem-sucedido. Perspectiva enquanto habilidade conceitual significa colocar em prática todo seu conhecimento, ter raciocínio lógico, fazer análises para que possa resolver problemas com facilidade, ser um referencial em relação aos demais. A perspectiva diz que o administrador tem que dispor de seus conhecimentos para inovar, criar e desenvolver formas de melhorar projetos. O conhecimento e a perspectiva não são suficientes para que seja um bom administrador. Além disto preciso ter atitudes, comportamento ativo e proativo; ter ações que sempre deve ser realizada junto com os membros de sua equipe, compartilhar problemas e achar soluções para resolvê-
  21. 21. 18 las; ter forte impulso para que todos participem com entusiasmo e determinação, fazendo que o trabalho seja sinônimo de motivação e compromisso de todos. 2.2 ELIMINAÇÃO TOTAL DA PERDA E MELHORIAS FUNDAMENTAIS SHINGO SHEGEO As melhorias dentro das cadeias produtivas são constantes, porque os processos não param de ser modificados ou inovados. A cada dia novos desafios são lançados para eliminar perdas dentro dos processos de fabricação, as empresas trabalham fortemente para diminuir seus custos para tornar mais competitivas. Na década de 1890, Taylor, Frank B. Gilbreth e sua esposa Lillian Gilbreth desenvolveram um sistema de melhorias com algumas técnicas e métodos para eliminar perdas durante os processos. Taylor utilizava técnicas analíticas e temporais, usando o raciocínio científico. Os Gibrith analisavam os métodos que iam ao encontro do objetivo, que era desmembrar o status em unidades elementares dos movimentos chamados Therbligs. Esses métodos são feitos devido ao fator trabalho, sendo que são desenvolvidos pelas análises de tempos e métodos, ou seja, cronometragens das atividades desenvolvidas pelos operadores. Essas análises são desenvolvidas e acompanhadas por amostragens instantâneas, por meio de histogramas e gráficos de controle para definição do quadro atual da qualidade. Além dos sistemas citados tem algumas ferramentas que auxiliam na diminuição e redução dos tempos de set-up (trocas de ferramentas) Quais sejam: controle de qualidade zero (CQZ), zero de defeito, as quais são inspecionados os produtos diretamente no posto de trabalho, e controlados pelo sistema POK-YOKE (Prova de erros).
  22. 22. 2.2.1 Conceitos básicos para melhorias em sistema de produção De acordo com Willinot (1994) o sistema de melhorias de produção se dá devido aos trabalhos desenvolvidos na Toyota, no Japão. Os processos de melhorias levam as empresas, que estão acomodadas, a despertarem para a redução dos custos internos, pois os concorrentes estão batalhando para que consiga colocar produtos com baixo custo e alta qualidade. A competitividade, atualmente, está sendo cada vez mais um fator preocupante para empresas que não desenvolve programas de qualidade e redução de custos. Segundo Augusto (1999), o sistema de produção é definido como um conjunto de atividades para produzir bens e serviços, sendo operações inter-relacionadas. Este sistema é um conjunto de atividades técnicas que desenvolve alguns processos básicos, tais como o processo de criação e conversão os produtos ou serviços e o subsistema de controle. Os insumos como matéria-prima, por exemplo é transformada em produtos de acordo com os processos existentes para cada ramo de atividade, com a função e operação de máquinas e equipamentos pessoas, ou seja, mão de obra. Todas essas atividades juntas transformam a matéria-prima em produtos acabados, que serão expostos no mercado, atendendo às expectativas dos clientes e consumidores finais. INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS 19 PROCESSOS DE CONVERÇÃO
  23. 23. SUBSISTEMA DE CONTROLE Figura 1: Elementos do sistema de Produção Fonte: PETER,(2002). O sistema, ilustrado na figura 1, visa seguir o fluxo correto das atividades dentro dos processos produtivos. As atividades devem ser seguidas conforme os programas internos das organizações. Esse sistema deve ser obedecido de forma que as programações cumpram os padrões, e os recursos de controle precisam ser seguidos para ter eficácia dentro do controle de qualidade desejado. O sistema de produção não executa as atividades sozinhas, precisa promover um monitoramento, no entanto existem três elementos básicos para obter a produção. Esse sistema sofre influência de fatores internos e externos. No caso do ambiente interno, o processo produtivo depende de atividades de outros setores da empresa ou outras áreas funcionais, tais como: Marketing, Finanças, Recursos Humanos, etc., sobre estas áreas todas podem ocasionar impactos dentro da organização. A área de Marketing é responsável pela demanda para os produtos da empresa, assegurando ou satisfazendo as necessidades dos clientes, e desenvolvimento de novos produtos e visualizando novas oportunidades de mercado. A área de Finanças deve preocupar-se em adquirir recursos para novos investimentos na empresa, bem como controlar o financeiro de forma que a empresa possa ter capital de giro para não passar por dificuldades financeiras. Os recursos humanos, por fim, precisam complementar sua ação dentro de sua área, fazendo a contratação de mão de obra, assim como treinando e capacitando para exercer suas funções dentro de cada posto de trabalho, além de fazer negociações com sindicatos, salários dos colaboradores, etc. Ainda dentro do sistema de produção tem-se a classificação, sobretudo em função de fluxo do produto, sendo um acompanhamento do planejamento de produção e seguindo as técnicas existentes. Como função particular alguns projetos que possibilitam racionalizar a apresentação didática, sendo que os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias Willinot (1994) Sistema de produção contínua ou de fluxo em linha; a) Sistema de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente); b) Sistema de produção de grandes projetos sem repetição. 20
  24. 24. O sistema de produção contínua ou de fluxo em linha precisa ser obedecido conforme os padrões estipulados dentro dos processos produtivos. Para cada operação existe um roteiro de fabricação padronizado que deve seguir todas as etapas de cada posto de trabalho, de uma sequência lógica e prevista. Cada operação deve ter seu tempo exato, para que a operação subsequente não pare os processos por falta de material. No caso do sistema de produção intermitente, a empresa fabrica os produtos em lotes, conforme pedidos e especificações dos clientes. Após o término da produção nas máquinas, automaticamente o operador coloca outro tipo de produto, sendo que o produto anterior só voltará a produzir mediante pedido pelo cliente. Para esse tipo de sistema, os operadores e equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalhos, por tipo de habilidades, operações ou equipamentos, agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processos. Para esse tipo de processo, os operadores precisam ter uma capacidade técnica aguçada, a fim de efetuar bastantes trocas de produtos, pois de acordo com a diversidade de produtos existem vários set-up (Troca de ferramentas) durante a jornada de trabalho. O sistema de produção de grandes projetos sem repetição normalmente é bastante diferenciado dos outros dois anteriores, sendo que a produção é única, o produto levará um longo período para ser produzido, normalmente não há repetitibilidade, a mão de obra é muita especializada, e não há fluxo do produto. As organizações encaravam a diminuição de custos: Compra de matéria-prima mais barata, custo mais baixo com mão de obra, custos indiretos mais baixos. Por outro lado, reconheceu-se que uma das reduções de custos estava ligada com os estoques altos. A Toyota, por exemplo, observou que diminuindo os estoques o custo automaticamente diminuía desta forma, produzir somente o necessário teria um capital de giro maior dentro das organizações. Para implantar o sistema de estoque zero, a Toyota traçou alguns objetivos concentrados em duas políticas especificas: Peter, (2002) Reduzir drasticamente os tempos de atravessamento, ou seja, reduzir o tempo de set-up (troca de ferramentas), sendo que dando condições para que o operador execute a troca de ferramentas em menor tempo possível. Evitar a superprodução, fabricando lotes mínimos, pois ao diminuir os lotes faz que o tempo de entrega passa ser rápido. 21
  25. 25. 22 Reduzir os tamanhos dos lotes significa: Redução de tempo de produção, diminuição no transporte, redução de refugos e diminuição de mão de obra. A técnica da troca rápida de ferramentas (TRF) visa reduzir ao máximo o tempo gasto em set-up, ou seja, na preparação da máquina. O tempo de set-up é o tempo que decorre desde a saída da última peça boa da produção do lote anterior até a primeira peça boa do lote seguinte Cabe ressaltar que, neste trabalho, o tempo de set-up foi considerado como o tempo transcorrido entre o preparador iniciar a preparação da máquina e a produção da primeira peça com as características solicitadas. Deste modo, foi desconsiderado o tempo transcorrido desde a fabricação da última peça do lote anterior até o início da preparação para fabricar o lote seguinte. Essa definição foi adotada, visto que, este intervalo de tempo não necessariamente pode ser gerado por ineficiência de processo de set-up, mas, por exemplo, de um intervalo entre turnos de trabalho. Além disso, cabe salientar que a definição adotada neste trabalho não considera os set-ups realizados durante a produção, tais como a troca de uma ferramenta danificada por uma nova (BLACK, 1998,). 2.3 PROJETO E MEDIDA DO TRABALHO É sem dúvida dizer que as empresas dependem exclusivamente de seus colaboradores, pois sem eles, os planejamentos organizacionais não existiriam. Ninguém duvida de que funcionários bem-motivados conduzem à elevação dos resultados obtidos em uma organização. Se eles estiverem bem entrosados e animados com o trabalho, influenciam diretamente na produtividade e qualidade dos produtos e serviços, fazendo que a empresa seja totalmente competitiva. As metas e objetivos pessoais muitas vezes não são da mesma proporção que as das empresas, mas cada um deve estabelecer seus objetivos para alcançar suas metas e, consequentemente, as metas das organizações, já que cada indivíduo tem suas necessidades, assim como as empresa. Todas as pessoas sabem que existe um conflito em humanos e organizações, as pessoas ficam frustradas pelos deveres que chefes impõem sobre elas e, às vezes, ficam mal-humoradas, e acham que a cada mudança de processo ou atividades merecem ser reconhecidas por meio de remuneração salarial. Gozzi (1991) diz que devemos deixar de lado tais problemas de adequação ao trabalho apenas porque existem outros talvez mais imediatos, O problema homem – trabalho deve ser atacado dentro da companhia antes mesmo que se torne crítico, até mesmo antes que se manifeste em nível preventivo.
  26. 26. 2.3.1 Conceito de projeto do trabalho 23 O conceito trabalho, às vezes, é visto de uma forma vaga, sendo que achamos que trabalho somente é executado por pessoas que estão registradas em organizações e atendimento de serviços gerais. Às vezes compreende-se o trabalho com uma tarefa, embora possa acontecer de que pessoas estejam desempenhando algum grupo de tarefas totalmente diferente, ou até mesmo dois ou mais trabalhos diferentes, sendo associado para cada indivíduo, um conjunto específico de tarefas as quais chama-se de trabalho. Cada organização tem seu método de trabalho espalhados pela fábrica, cada método corresponde a um critério pelas unidades funcionais. O objetivo do trabalho é desenvolver e planejar projetos que criem um ambiente produtivo; no qual cada pessoa saiba o que fazer e como fazer no momento certo. O projeto do trabalho pode ser visto e perguntado de três ângulos diferentes, Gozzi. 1. Quais os requisitos do projeto do trabalho em relação à satisfação dos funcionários? 2. Como sistematizar a busca dos métodos de trabalhos, isto é, quais são as técnicas desenvolvidas tanto para documentar um método atual quanto para propor outros métodos alternativos? 3. Como efetuar a medida do trabalho, ou seja, registro de tempo necessário para fazer o trabalho de maneira que possam ser estabelecidos padrões de tempo contra os quais comparam o desempenho do empregado? 2.3.2 Especialização da Mão de obra É fundamental observar os fundamentos que fazem parte sobre a ênfase de colocar a tarefa a ser executada por pessoas e adequar o homem a ela. A especialização das pessoas são características do mundo moderno, quando trata o homem especialista dizemos que ele se forma em uma determinada área específica, sendo que perguntamos: em que se formou? Se for médico, mecânico,
  27. 27. químico entre outros. Quando se trata de especialização de um trabalho dentro de uma área fabril ou em serviços, o sentido é que ligeiramente define-se uma diferença entre pessoas especializadas como: advogado, médico veterinário, etc. Embora as raízes de especialização já passa décadas, atualmente ainda temos defasagem de mão de obra especializada e qualificada. Muitas pessoas entram no mercado de trabalho sem qualquer noção ou especialização,quando ainda não definiram o que querem. As vezes ficam de um lado para o outro, procurando trabalho, mas no sentido de receber salários e não em focar em determinada área que possa definir qual o seu ramo de atuação, ou qual a sua especialidade. Além da vantagem da especialização, a pessoa preparada traz uma rentabilidade e produtividade. Se ela estiver qualificada em uma determinada área, além de adquirir habilidades que possam favorecer a si mesma dentro da organização organizacional, Gozzi. 2.3.3 Projeto do trabalho e satisfação dos empregados O projeto do trabalho consiste na especialização de atividades altamente repetitivas, com isso pode gerar certo grau de insatisfação, absenteísmo, e às vezes pouca produtividade por parte de quem executa. Uma das estratégicas que devem ser verificadas nas organizações é pagar salários melhores, prêmio por participação nos resultados, prêmios de produção. Em consequência, existirá o aumento de produtividade. Isso é uma forma de satisfazer e incentivar o empregado, mas às vezes essas técnicas nem sempre devem ser empregadas, pois as empresas podem adotar outras maneiras para despertar e motivar os colaboradores. Essas outras técnicas podem chamar de técnicas motivacionais. Diante disso conta com algumas que podem ser empregadas nas organizações. Essas alteração do trabalho poderão torná-los mais atraentes, poderão ser divididas em duas categorias básicas. · Técnicas que aumentam a variedade do trabalho; · Técnicas que atuam sobre a duração do trabalho. Além das técnicas existentes pode citar outras estratégicas que podem contribuir com o aumento de satisfação dos empregados. 24
  28. 28. 25 Pode delegar mais atividades no trabalho, além daquelas que o empregado já executa. Para o acrescento dessas atividades, o empregado não precisam ter mais habilidade para executar, pois essas atividades adicionais necessitam da mesma habilidade dos serviços anteriores. Para esta nova técnica, os operadores precisam trabalhar em forma de revezamento, trocando constantemente de funções dentro do seu próprio setor de trabalho. Esse procedimento tem sido usado, especialmente em linhas de montagens, com isso aumenta o nível de conhecimentos dos funcionários, porque assim conhecem diversas áreas de atuação no posto de trabalho, facilitam para o gestor, a substituição da mão de obra, em caso de ausência do trabalhador no posto de trabalho. Segundo Herzberg,2000 existem fatores que inibem a satisfação do trabalhador, denominada por ele de fatores de higiene. A presença de fatores como: boa condição de trabalho e ambiente, salários justos e supervisão adequada, são imprescindíveis para que haja condições de satisfação. Por outro lado, fatores como oportunidades de auto realização, reconhecimentos pela qualidade e dedicação no trabalho, gera atratividade do próprio trabalho. 2.4 ANÁLISE DE MÉTODOS DE TRABALHO Nas organizações, tornou-se prática analisar os métodos de trabalhos já existentes, sendo também analisados os métodos dos projetos que já estão em fase de desenvolvimento. No caso de empresas do ramo industrial ficam a cargo dos engenheiros da fábrica e engenheiros industriais, sistemas de métodos, tempos e métodos, a responsabilidade para estas análises de métodos de trabalho. Em caso de alguma particularidade nos processos de trabalho, todos conversam para tomar alguma ação de forma que chegue a um denominador comum. Se a forma de trabalho já estiver operando de forma normal, o analista de métodos estará avaliando para que possa melhorá-los, com base em alguns critérios, que tenha que melhorar o sistema de metodologia de trabalho, bem como a produtividade em situações diversas.
  29. 29. 26 Segundo alguns especialistas, o profissional analista de métodos precisa desenvolver técnicas para aumentar a produtividade em 15% sem comprar novos equipamentos, apenas com a análise racional. Esse valor é baseado em experiências já vividas dentro das organizações, mas ainda podem ser sugeridos debates para chegar a um valor mais aguçado, porém para refiná-lo, a organização precisa trabalhar com outras ferramentas que possam atacar em detalhes específicos, tais como arranjo das ferramentas e utensílios no local dos trabalhadores. E os movimentos do operador ao realizar o seu trabalho. Existem outras formas e fontes mais comuns que podem auxiliar nestes estudos de métodos dentro da área produtiva. Uma das formas utilizadas é a mudança dos equipamentos ou ferramentas, as alterações no projeto do produto ou serviço processos e alterações na utilização de novos materiais.Drucker 1986. Podem existir outros critérios que justificam uma análise de trabalho, que pode ser sugerido por gerentes ou supervisores, e que esta análise necessita que seja constado algum tipo de problema. Ela pode ser feita, valendo-se de algum plano mais geral, tendo uma revisão de métodos ou melhorias de produtividade. Também pode ser um estudo de quaisquer trabalhos altamente repetitivos, ou que depende do fator humano, ou alguma dependência que possa ser prejudicial para o trabalhador, que pode evolver o fator segurança (ruído, poeira, etc.). Para estas análises existem alguns passos que devem ser seguidos, Drucker. A identificação da operação a ser estudada, e implica em conhecer o local de trabalho, identificar e obter informações sobre os equipamentos e ferramentas utilizadas, descriminar o roteiro de fabricação dos trabalhos, identificarem os materiais utilizados, e levantar dados que o especialista julgue necessários para que possa aprofundar na situação em que está sendo analisada, Drucker. Sejam operações antigas ou projetos em desenvolvimentos, os analistas e engenheiros precisam ouvir os operadores nos postos de trabalhos, pois são eles que estão no dia a dia, executando as tarefas, desta forma consegue levantar informações precisas para que facilite o trabalho de análise e métodos. O próximo passo é a documentação das operações, as quais são apresentadas por meio de fluxogramas. Se essas operações já possuem fluxograma, demonstram o método inicialmente utilizado, caso a operação não exista, estando no plano da previsão ainda, a documentação é necessária, o que pode ser feito, com base nas informações já existentes.
  30. 30. 2.5 FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS 27 O fluxograma de processos é uma representação gráfica, que se consegue visualizar com maior precisão o que ocorre com o material ou conjuntos de materiais. Nessa visualização é possível incluir peças e subconjuntos de montagem, sendo uma sequência bem-definida para cada fase dos processos produtivos. Por intermédio do fluxograma pode visualizar-se as principais atividades da empresa, o que possibilita compreender como o trabalho é executado identifica-se ainda redundâncias de interações tanto no âmbito interno quanto, no plano à organização. VANTAGENS DO FLUXOGRAMA Uma das vantagens do fluxograma se assemelha à de usar mapas. Por exemplo, tanto o mapa quanto o fluxograma mostra como os diversos elementos se relacionam, conforme exemplificado na figura 2.
  31. 31. Figura 2: Fluxograma de processos Fonte:http://www.eps.ufsc.br Para a montagem do fluxograma tem-se alguns símbolos que caracterizam sua função Peter, (2002) Operação: Retângulo: Usa-se este símbolo sempre que ocorrer uma mudança no item. Ela pode ocorrer pela execução de trabalho, atividade de uma máquina ou pela combinação de ambos. É usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza, desde fazer um furo na peça até o processamento de dados num computador. Normalmente, inscreve-se no retângulo uma curta descrição de atividade realizada. Peter, (2002) Descrever a atividade 28
  32. 32. 29 Movimento/ transporte: Seta grossa. Usa-se uma seta grossa para indicar movimento da saída entre localidades (por exemplo, mandar peças para o almoxarifado, postar ema correspondência). Ponto de decisão: Losango. Utiliza-se um losango no ponto do processo em que a decisão deve ser tomada. As sequências de atividades a seguir dependerão da decisão tomada. Por exemplo: Se a carta estiver correta, ela será assinada. Se estiver incorreta, será redatilografada. Tipicamente, as saídas do losango são assinaladas com as opções (por exemplo, sim - não, verdade-falsa). Inspeção: Circulo grande. Use um círculo grande para indicar que o fluxo do processo é interrompido, para que a qualidade da saída possa ser avaliada. Normalmente envolve uma operação de inspeção realizada por alguém que não seja a pessoa que executou a atividade anterior. Pode também indicar o ponto em que uma assinatura de aprovação se torne necessária. Documento impresso: Retângulo com fundo ondulado. Este símbolo para mostrar quanto à saída em uma atividade inclui informações registradas em papel (por exemplo, relatório escrito, cartas, listagens de computador).
  33. 33. Espera: Retângulo de lados arredondados. Use este símbolo, que às vezes é chamado de bala (munição), quando um item ou pessoa precisa esperar, ou quando um item é colocado num estoque temporário, antes que a atividade programada a seguir seja executada (por exemplo, esperar um avião, esperar uma assinatura). 2.6 MEDIDA DO TRABALHO Até o momento analisa-se os estudos dos trabalhos operacionais de forma a satisfazer suas expectativas, visualizados pelo fluxograma do processo, diagramas homem-Máquina e estudos sobre o movimento do operador no seu posto de trabalho. Agora precisamos medir o intervalo de tempo em que leva entre uma operação e outra de forma completa. Para essa análise precisa-se determinar o tempo padrão que é obtido por vários métodos, e levando em conta várias considerações tanto para o operador como para o método de trabalho. Para determinar o tempo padrão necessita-se efetuar uma tarefa que possui pelo menos duas grandes utilidades. 1. Serve para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial associado a um determinado produto. 2. Serve para analisar, pela redução ou não do tempo padrão, se houver melhorias de trabalho quando se faz um estudo de métodos. Para determinar o tempo padrão, existem quatro formas de medir o obter os resultados Peter, (2002) Estudo de tempos com cronômetros; a) Tempos históricos; b) Dados padrões pré-determinados; c) Amostragem do trabalho. Para cada uma dessas análises existe uma forma específica, tendo vantagens e desvantagens, adaptando-se melhor ou pior às situações práticas. 30
  34. 34. 31 Pode citar alguns estudos que leva a cronometragem, introduzindo alguns conceitos que serão úteis na explanação das demais formas de medida. 2.6.1 Estudo de tempos com cronômetros Para que possam chegar ao tempo padrão de uma operação, temos dois tempos que podemos determinar sobre a mesma operação: O tempo real e o tempo normal. O tempo real é aquele decorrente da execução de uma operação executada, sendo que a medida é obtida pela cronometragem do próprio operador, e que pode variar de acordo com cada operador ou em ocasiões distintas, já que o operador pode estar bem em um dia, e no outro ele pode estar cansado, ou com algum tipo de problema, assim, o resultado pode ser diferente. De acordo com esses fatos, o cronometrista deve fazer um número maior de cronometragem, a fim de que possa ter uma média de tempo suficiente para obter um valor médio real com certo grau de confiança. Peter, (2002) O tempo normal é aquele que é requerido para um operador completar sua atividade ou operação, com uma velocidade normal de trabalho. Essa velocidade deve ser obtida pelo operador de eficiência média durante todo o dia de trabalho, mesmo nos momentos de fadiga, se o operador trabalha em ritmo normal, dizemos que ele tem uma eficiência de 100%. Esta eficiência não corresponde ao operador acima da média, pois se ele tiver uma velocidade maior, dizemos que este operador produz acima de 100%; sendo que temos operadores mais lentos que poderá produzir abaixo, e o que dizemos é que não atingiu a quantidade programada. Ao mesmo tempo em que o analista cronometra o tempo real, ele registra a eficiência do operador. Este registro a princípio não é para julgar o operador, mas para avaliar se o treinamento do cronometrista está sendo eficaz, porque de uma pessoa para outra ou de um cronometrista para o outro, pode haver diferenças de valores de produção durante a execução do trabalho. Esta experiência mostra que, após certo número de tentativas e repetições, diferentes pessoas tendem a convergir em seu julgamento do ritmo. É prática corrente de muitas organizações a análise de métodos de trabalho, tanto em se tratando de trabalhos que já estão sendo realizados como de trabalhos que ainda estão sendo projetados. Em organizações
  35. 35. 32 industriais. Essa análise geralmente foca a cargo de um setor designado com Métodos e Sistemas. Tempos e métodos ou alguma variante envolvendo essas palavras. Ainda de forma genérica, esse setor costuma subordinar-se à engenharia de fábrica, engenharia industrial ou engenharia de manufatura (AUGUSTO, 2002, p. 288). 2.6.2 Tempos históricos Os tempos históricos são denominados os que são próprios de estudos de tempos daqueles derivados da própria empresa. Com o passar dos anos novos produtos e processos irão aparecendo, portanto existem operações semelhantes às existentes, mediante essa concepção os analistas de tempos não precisam analisar a operação, mas sim somente mantê-los. A cada vez que essas operações aparecem, o analista consulta do arquivo os registros. A cada vez que essas operações aparecem, o analista consulta do arquivo os registros somente para especificar o tempo, sendo que os passos para o uso desse arquivo são os seguintes: Peter, (2002) Analisar a operação a ser cronometrada, para identificar os seus elementos. Quando possível as operações deverão ser medidas em classe, de acordo com a semelhança que possui. · Baixa dos arquivos quais são os elementos que são parecidos ou que já possuem. · Cronometrar as operações para os ciclos que ainda não possuir. · Fazer a somatória dos tempos dos elementos para que possa ter o tempo normal da operação completa. · Obter e aplicar a tolerância necessária para ter o tempo padrão. Às vezes, o tempo normal pode acontecer de associar a um dado elemento que possa ter variação em função da característica especial de cada operação ou até do próprio material em que está sendo utilizado. Em caso do elemento precisar se removido do local, o tempo dependerá da distância em que deve ser movida, dessa forma pode acontecer com algum produto que passa por operações manuais. Um exemplo é um corte em um cano com serra manual, o tempo dependerá do diâmetro do cano.
  36. 36. 2.7 DECORRÊNCIA DA TEORIA NEOCLÁSSICA 33 Para Ferreira (1967), uma das características da Teoria Neoclássica é a demasiada ênfase dada à estrutura, sendo a chamada organização formal. Os autores clássicos resistiam aos aspectos formais das organizações da época, sendo a divisão do trabalho, as especializações, hierarquia, autoridade, responsabilidade, coordenação, etc. Esses aspectos foram abordados pelos autores clássicos tendo como termos normativos e prescritivos. A abordagem foi feita em função dos interesses da organização com objetivo de alcançar o máximo de eficiência possível. A organização formal é composta por camadas hierárquica ou níveis funcionais, e que são estabelecidos por organogramas compostos pela organização, conforme ênfase nas funções e tarefas estabelecidas ao cargo. As organizações formais compreendem estruturas organizacionais, diretrizes, normas e regulamentos da organização, rotinas e procedimentos. Enfim, todos os aspectos que exprimem como a organização deseja que seja o relacionamento entre os órgãos, conforme os cargos que ocupam, com o propósito de alcançarem os seus objetivos e que os equilíbrios internos sejam mantidos, Ferreira. Em resumo, a organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações com os órgãos ou cargos de cada ocupante, e definidos, logicamente, por meio de normas, diretrizes e regulamentos da própria organização. De acordo com os regulamentos e estruturas organizacionais obtidas, se torna um meio confiável para que atendam os requisitos e objetivos traçados pela organização. Basicamente, a característica mais importante de uma organização formal é o racionalismo, Ferreira. Em se tratando de uma corporação organizacional, a organização é um conjunto de cargos hierárquico, que para cada membro do grupo devem se sujeitar conforme as normas de comportamentos. Para cada conjunto de princípios básicos todo integrante da organização necessita de comportamentos básicos dentro do limite de cada cargo, visto que há certo comportamento prescrito para cada um deles. Dentro de cada cargo funcional hierárquico, há uma formulação de conjuntos lógicos que está baseada no principio
  37. 37. 34 de que as pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com este sistema racional (CHIAVENATO, 2004). Dentre os tipos de organizações, temos a do tipo linear que constitui a forma mais simples e antiga, que foi formada no tempo dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas entre os cargos superiores com autoridade aos subordinados. Seu formato piramidal implica que cada gerente passa as informações de forma rígida, conforme a competência de sua área, tendo uma comunicação clara e objetiva. A organização linear tem algumas características. (CHIAVENATO, 2004). a) Autoridade linear ou única; b) Linhas formais de comunicação; c) Centralização das decisões. Autoridade linear ou única Os subordinados de cada área respondem exclusivamente ao seu superior, sendo que é a única pessoa que ele pode reportar. Esse tipo de organização chama-se de comando, típico das organizações militares. Linhas formais de comunicação As comunicações desses órgãos são feitos exclusivamente por meio do organograma, todo órgão ou cargo possui dois terminais de comunicação. Um orientado para cima, é o que liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior, representando sua responsabilidade, o que está direcionado para baixo, é o que liga os órgãos ou cargos diretamente subordinados. Centralização das decisões É definido que a comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e, sucessivamente, até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização, pois ela se centraliza no topo do organograma, e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos superiores de forma convergentes.
  38. 38. 35 Vantagens da organização linear a) Como um pequeno número de órgão ou cargo, a cúpula tem apenas um órgão ou cargo centralizador, e o subordinado só se relaciona formalmente com seu superior. As comunicações ao superior são rápidas e simples de forma restrita. b) Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição. Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, de modo que as atribuições e responsabilidade são claramente definidas e delimitadas. c) Facilidade de implantação A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e disciplina. Um pequeno número de relações formais, a estrutura simples e a clara delimitação da responsabilidade eliminam qualquer dificuldade no funcionamento desse tipo de organização. d) Facilidade Graças à centralização de comando da organização que permite um bom funcionamento, e uma rigidez na disciplina garante uma unidade de comando. e) Tipo de organização indicado para pequenas empresas. Tanto para sua fácil operacionalidade quanto pela economia de sua estrutura simples, Fayol. Desvantagem da organização linear, Fayol. a. Estabilidade e constância das relações formais. Pode haver uma dificuldade de inovação da organização linear. Como as relações formais não alteram a tendência para manutenção do status quo e para o continuísmo é inaceitável. b. Autoridade linear baseada no comando único e direto. Pode haver rigidez na disciplina das pessoas, provocando dificuldade na cooperação e nas iniciativas pessoais. c. A organização linear exagera a função de chefia de comando. Por ser uma organização centralizadora de informações pode ocorrer insatisfação, pois somente o chefe delega o comando, eles se tornam generalistas portadores de decisões, e autocratas. Todas as informações
  39. 39. 36 passam por ele, sendo um gargalo de entrada e saída de comunicação. Ele possui um monopólio de comunicação no seu setor. d. À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente nos níveis de cúpula da organização, que centralizam as decisões e o controle já que não utilizam assessoria auxiliar. e. As comunicações por serem lineares tornam-se demoradas, sujeitas à intermediária e à distorção, Fayol. 2.8 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL É aquela que aplica a função de estrutura organizacional com princípios de especialização das funções. As antigas organizações utilizavam este método organizacional para diferenciação de atividades ou função. O princípio fundamental separa, distingue e especializa: é o germe de staff. As dificuldades decorrentes do variado volume de atribuições dadas aos mestres de produção em uma siderurgia americana que adotava a organização linear. O mestre de produção era o chefe absoluto dos seus operários. A qualquer problema (de reparação da maquina, por mestre de produção que, por sua vez, encaminhava a solicitação ao mestre geral. Esse passava a solicitação ao mestre de manutenção, que transmitia a ordem ao seu subordinado (o mecânico) para executar o serviço solicitado. Após a execução do serviço, o percurso da informação era exatamente o inverso, o subordinado (o mecânico) informava o mestre de manutenção, o qual informava o mestre geral, que comunicava ao mestre de produção a providencia tomada. Aí, o mestre de produção ordenava ao operário o retorno a sua atividade, uma vez que a maquina já estava preparada. Alem do tempo gasto na comunicação, havia a necessidade de envolver o mestre de produção o mestre geral e o mestre de manutenção em um simples problema de menos rotina. Assim, Taylor substituiu a supervisão linear dos mestres de produção pela supervisão funcional (TAYLOR, 1906. p.189). 2.8.1 Características da organização funcional Com a organização funcional, o mestre de produção tornou um especialista em assuntos de produção, deixando de ser procurado pelos operários para cuidar de outros problemas.
  40. 40. De acordo com Leite (1967, p. 189), a organização apresenta as seguintes características: a) Autoridade funcional ou dividida; b) Linhas diretas de comunicação; c) Descentralização das decisões; d) Ênfase na especialização. Autoridade funcional ou dividida Existe autoridade funcional ou dividida na organização funcional, que é bastante relativa baseada na especialidade de cada indivíduo. Neste caso, funciona como autoridade do conhecimento, ou seja, cada subordinado responde por muitos superiores, cada um com seu grau de conhecimento ou por especialidade. Linhas diretas de comunicação A comunicação neste caso não precisa de intermediário para ir adiante, elas são feitas diretamente. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações entre os diferentes níveis hierárquicos. Descentralização das decisões As decisões ficam a cargo dos órgãos especializados sendo que eles possuem certo grau de conhecimento necessário para atuá-los. A organização funcional caracteriza-se pela descentralização das decisões, para cada área responsável, e que tenham plena capacidade de atuação com responsabilidade. Ênfase na especialização A organização funcional compreende e baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização. 2.8.2 Vantagens da organização funcional a) Proporciona o Máximo de especialização nos órgãos ou cargos da organização; b) Permite a melhor supervisão técnica pessoal; 37
  41. 41. c) Desenvolve comunicação direta sem intermediação; d) Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. a) Proporciona o Máximo de especialização nos órgãos ou cargos da organização: Ela concentra diretamente no órgão de sua especialidade, dentro do setor de trabalho, não se preocupando, com o trabalho e tarefas das demais áreas. b) Permite a melhor supervisão técnica pessoal: Cada órgão representa a especialidade em seu campo de atuação. c) Desenvolve comunicação direta sem intermediação: A comunicação flui com maior rapidez sem riscos de distorções durante a transmissão. Com a organização funcional, permite contato direto entre organização ou cargos interessados. Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: Neste caso há uma complexidade no planejamento e no controle, bem como na execução, permitindo plena concentração em cada atividade, sem necessidade de voltar atenção aos demais. Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem ter acompanhamento aos demais órgãos,Leite. 2.8.3 Desvantagens da organização funcional a) Diluição e consequente perda de autoridade de comando; b) Subordinação múltipla; c) Tendência à concorrência entre os especialistas; d) Tendências à tensão e conflitos dentro da organização. a) Distribuição e consequente perda de autoridade de comando A mudança da organização linear para a funcional traz sérios fatores negativos que passam a desestruturar o órgão organizacional. Pode ocorrer a falta de obediência das pessoas e a imposição da disciplina no ambiente de trabalho. b) Subordinação múltipla 38
  42. 42. Como há uma delimitação de responsabilidade na organização funcional o subordinado reporta funcionalmente a muitos superiores, sendo que cada um deles determina em uma dada função, com isso pode haver perigo de subordinado procurar orientação do especialista menos indicado para o problema. c) Tendências à concorrência entre os especialistas Como os especialistas conhecem melhor sua capacidade linear, eles impõem à organização seu ponto de vista, de forma que fortalece sua abordagem. Essa visão do especialista tem uma abordagem negativa na organização, pois ele acaba tendo um detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas. d)Tendência à tensão e conflitos dentro da organização Podem ocorrer conflitos entre especialistas dentro da organização, pois há uma concorrência aliadas à perda de visão de conjunto da organização, que levam a divergência e a multiplicidade de objetivos, que podem criar tensões entre eles. Organização linear Organização funcional Figura 3: Elementos do sistema de Produção Fonte: PETER, F.Drucker 2002. Princípio da autoridade linear Princípio funcional Autoridade única ou unidade de comando Autoridade funcional ou Generalização comando Especialização 39
  43. 43. 15 3 MATERIAL E MÉTODO Este capítulo descreve o material e os métodos de pesquisa, que seguem, conforme descrição relacionada na pesquisa que evolve a gestão da produção existente nos processos produtivo na empresa Zen S.A. 3.1 FINALIDADE DE PESQUISA Esta pesquisa tem por finalidade, adequar-se a um método de gestão que identifique e elimine as perdas existentes no processo produtivo na Empresa ZEN S.A., Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhorias contínuas, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos sem investimentos adicionais. Trata-se de uma pesquisa aplicada no setor específico, no qual o estudo está relacionado a um assunto específico, para que possa sugerir uma solução de problemas práticos, existentes no chão de fábrica. A pesquisa objetiva gerar conhecimentos para aplicações práticas, dirigidas à solução de problemas específicos. Envolvem pessoas a titulo de conhecerem as verdades e interesse locais (TAFNER; SILVA; WEIDUSCHAT, 2003, ). 3.2 TIPO DE PESQUISA O método de pesquisa apresentado tem como base de dados aqueles coletados na produção, anotados em diários de bordos pelos operadores. Para esta pesquisa temos os pontos importantes que podemos acrescentar. O primeiro é que a maioria dos pesquisadores que usa esta metodologia provavelmente espera que seu trabalho tenha relevância direta ou potencial, tanto para o público não acadêmico, quanto acadêmico. Isso porque a metodologia ordena que se leve muito a sério as palavras e as ações das pessoas, estudantes, ou como expressado intensamente por Fisher, citado Naines, (1991), “Vi que o fato
  44. 44. de ser um intelectual não precisava ser removido da vida das pessoas, que isso poderia estar direta mente conectado ao local onde elas estavam no mundo e ao que eles pensavam sobre isso”. A abordagem de pesquisa é classificada como qualitativa. Queremos dizer que qualquer tipo de pesquisa que produza resultado não alcançado pelos procedimentos estatísticos ou de outros meios de quantificação, pode se referir à pesquisa sobre a vida das pessoas, sentimentos e, também, a pesquisa sobre funcionamento organizacional, movimentos sociais, fenômenos culturais e interações, como no caso de censo ou de informações históricos, sobre pessoas ou objetivos estudados, mas o grosso da análise é interpretativa. Alguns pesquisadores reúnem dados por meio de entrevistas e observações, técnicas normalmente associados aos métodos quantitativos. Porém, eles codificam os dados de uma forma que permita que sejam estatisticamente analisados. Para exemplo, ver Becher,1970; Charmaz,1983, 1995; Lofland, 1971; Miles e Huberman, 1994. Os métodos qualitativos são baseados no julgamento e na experiência de pessoas que possam, por suas próprias características e conhecimentos, emitir opiniões sobe eventos futuros de interesse. Neste sentido, o uso de julgamento pessoal não se restringe de forma alguma às previsões da demanda, podendo ser usado para analisar movimentos de comercio internacional, rumos da tecnologia, tendências de novos produtos, futuras condições econômicas e políticas (MOREIRA. 2004 p. 319). 3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA A amostragem dos dados foi efetuada no setor de conformação por meio dos registros de diário de bordo alimentados manualmente pelo operador. Esses dados eram lançados no sistema, gerando um gráfico no qual visualizava o alto tempo de set-up e a baixa eficiência produtiva do equipamento, sendo que existem muitos problemas de processos e de manutenção corretiva. Os dados relacionados a pesquisa foi realizados no ano de 2009, no período de janeiro a Fevereiro com o acompanhamento e avaliados da coordenação e supervisão do setor de conformação. 41
  45. 45. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4.1 CARACTERIZAÇÕES DA EMPRESA A Empresa está com uma área construída de mais 33 mil metros quadrados, cerca de 900 funcionários. A Zen S.A. destaca-se como uma das mais importantes indústrias do ramo de autopeças do país. Dentre os produtos da Zen S/A, sobressaem-se os impulsores de partida. São aproximadamente 1.000 (mil) modelos diferentes, utilizados em carros, motos, caminhões, tratores e até mesmo em embarcações, como barcos com motores de popa e jet’s ski. A Zen S/A é uma empresa competitiva, líder nacional e com grande abrangência no mercado mundial, sendo que mais da metade de sua produção destina-se à exportação, atingindo por volta de 60 países. Produz impulsores de qualidade garantidos pelos certificados ISO 9000/1 e ISO TS 16949, para o mercado original de autopeças, com importantes clientes como: BOSCH, VALEO, DELCO REMY, VISTEON, entre outros, fornecedores das grandes montadoras. Para continuar competitiva, a empresa não só procura manter seu atual mercado, zelando pelo bom atendimento aos grandes clientes mas também é constante a corrida pela conquista de novos mercados e, para isso a Zen investe maciçamente em programas de qualidade, mão de obra qualificada e tecnologia de ponta. Isso faz com que seja uma empresa modelo e em constante crescimento. A figura 4 ilustra a empresa Zen S.A. Figura 4: Vista Parque fabril. Fonte: Empresa Zen S.A.www.zensa.com.br 42
  46. 46. O quadro 1 mostra a cronologia do desenvolvimento da empresa ZEN S.A. Fundada pelos irmãos Hylário e Nelson Zen, uma pequena fábrica de peças para rádio, ocupava um galpão de 30 m2 em São Paulo. 1963 Início da produção de Impulsores de Partida. 1973 Transferência da Zen S.A. para a cidade de Brusque, terra natal de seus fundadores. Situada no Vale do Itajaí, em Santa Catarina, a cidade é altamente industrializada e um importante pólo têxtil do país. 1975 Início da aplicação de tecnologia de conformação maciça a frio para a confecção dos principais componentes dos impulsores. 1976 Primeira exportação direta dos produtos da Zen 1984 Implantação de fornos de atmosfera controlada para tratamento térmico. 1985 Fundação de Centro de Treinamento Técnico Operacional Zen (CTZ). 1986 Fornecimento de peças para montadoras de veículos. 1989 Implantação da linha de mancais, polias, ventoinhas e porta escovas aplicada em alternadores, dínamos e motores de partida. 1991 Aquisição de vários centros de torneamento CNC. 1993 Início da implantação do Programa de Qualidade Total Zen (QTZ). 1995 Aquisição de vários centros de usinagem CNC e prensas automatizadas. 1996 Obtenção do certificado ISO 9001 pelo ABS-QE. 1998 Conquista do certificado QS 9000, e Joint-Venture entre Zen S.A. e Delco Remy International (surge a Delco Remy Brasil). 2002 Conquista do Certificado ISO/TS 16949, 2003 Aquisição de prensas de conformação horizontal progressiva. Quadro 1: Cronologia de desenvolvimento da empresa ZEN S.A Fonte: Empresa ZEN S.A. 4.2 PRODUTOS DA EMPRESA ZEN S.A. Alguns dos produtos da empresa podem ser vistos nas figuras a seguir: Figura 5: Impulsor Inercial Fonte: www.zensa.com.br, 43
  47. 47. Figura 6: Impulsor Maxitorque Fonte: www.zensa.com.br, Figura 7: Impulsor de Lamelas Fonte: www.zensa.com.br , Figura 8: Fonte: www.zensa.com.br, 44
  48. 48. Figura 9: Polias de roda livre Fonte: www.zensa.com.br, Figura 10: Impulsor inercial Fonte: www.zensa.com.br , 2006. Figura 11: Componentes básicos do impulsor Fonte: www.zensa.com.br , 4.3 OS COMPONENTES DO IMPULSOR 45 A tabela 1 a seguir lista todos os materiais empregados na produção do impulsor descrito. Nota-se que nem todos os itens são produzidos internamente,
  49. 49. pois alguns são terceirizados. Esses itens estão marcados com (*). Os demais itens dependem cada um de um tipo específico de matéria-prima, listados na tabela 1. N. COMPONENTE CÓDIGO QTADE 01 ANEL DE PRESSÃO 007.0001.0 01 02 ARRASTE 012.0442.0 01 03 BUCHA (*) 065.0079.2 02 04 CAPA PROTETORA 111.0016.0 01 05 ENCOSTO DO ANEL 226.0032.0 01 06 ENCOSTO DA MOLA 226.0031.0 01 07 GAIOLA 321.0001.0 01 08 GUIA DA MOLA (*) 330.0002.2 05 09 GRAXA (*) 331.0005.2 16g 10 MOLA INTERNA (*) 528.0129.2 05 11 MOLA EXTERNA 528.0026.0 01 12 PINHÃO 639.0838.0 01 13 ROLETE 728.0001.0 05 14 SEMI-ARRUELA 766.0005.0 02 Tabela 1: Lista todos os materiais empregados na produção do impulsor Fonte: Zen S.A Indústria Metalúrgica (2008). 4.4 MAPA DE LOCALIZAÇÃO Figura 12: Mapa de localização Fonte: www.zensa.com.br, 46
  50. 50. 4.5 CLIENTES: MERCADO ORIGINAL LUSCAS-TVS REMY JOHNSON ELECTRIC INGERSOLL-RAND PRESTOLITE ELECTRIC VALEO LUCAS ELEKTRIK MAGNET MARELLI Figura 13: Clientes do mercado original Fonte: www.zensa.com.br 4.6 POLÍTICA DE QUALIDADE E VALORES A Zen Indústria Metalúrgica S.A. tem por missão Gerar valor para acionistas, colaboradores, fornecedores e comunidade por meio de sistemas e componentes metal-mecânico.Além disso tem como visão, VISÃO: Excelência em sistemas e componentes Metal-mecânico. Clientes: Atender necessidades e expectativas; Honestidade: agir com transparência; Qualidade: Adequar às exigências do mercado; Eficiência: Otimizar recursos; Reconhecimento: Conduzir as atividades zelando pela boa reputação; Colaboradores: Reconhecer e desenvolver as competências individuais e da organização; Inovações: Desenvolver em todas as atividades da organização. Como uma empresa sólida, competitiva, que investe constantemente em novas tecnologias, equipamentos e programas de qualidade, na busca incansável de oferecer aos seus clientes produtos e serviços de qualidade, adequando-se às novas exigências de mercado, adota a seguinte Política de Qualidade: · Proporcionar um contínuo desenvolvimento do ambiente de trabalho, mantendo nossos colaboradores comprometidos com a organização. 47
  51. 51. · Oferecer produtos e serviços que associam segurança, performance e confiabilidade reconhecidas pelo mercado. · Obter resultados que permitam um contínuo desenvolvimento da organização e dos colaboradores, em harmonia com a comunidade e o meio ambiente. · Promover um relacionamento duradouro os fornecedores, assegurando o desenvolvimento mútuo. · Manter os clientes competitivos e consumidores satisfeitos, gerando fidelidade à marca. 48
  52. 52. 4.7 ORGANOGRAMA DA EMPRESA COMITÊ EXECUTIVO GERENTE FINANCEIRO GERENTE DE RH Supervisor do SESMT DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO Supervisor de Apoio Turno Supervisor de Conformação Supervisor de Usinagem Supervisor de Trat. Térmico Supervisor de Montagem Supervisor de Manutenção 1º 2º 3º 1º 2º 3º 4º 3º 1º 2° 1° 2° Supervisor de Ferramentaria Supervisor de Processos I Supervisor de Processos II Supervisor de Des. Produto Supervisor da Gar. Qualidade Supervisor de Compras Supervisor de Logística Supervisor Adm. Vendas GERENTE DE PRODUÇÃO GERENTE DE ENG. PROCESSOS GERENTE TÉCNICO GERENTE COMERCIAL GERENTE DE LOGÍSTICA CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DIRETOR SUPERINTENDENTE DIRETOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO DIRETORES PRESIDENTE E VICE-PRESIDENTE 28/05/2004 Figura 14: Organograma da empresa Fonte: www.zensa.com.br, 49
  53. 53. 50 5 SISTEMA DE PRODUÇÃO DO SETOR DE CONFORMAÇÃO A conformação mecânica para a produção de peças metálicas inclui um grande número de processos que, entretanto, em função dos tipos de esforços aplicados, podem ser classificados (CHIAVERINI, 1986, ) em apenas categorias, a saber: a) processos de compressão direta (laminação e forjamento); b) processos de compressão indireta (trefilação de fios e tubos, estampagem profunda e extrusão); c) processos de tração; d) processos de dobramento; e) processos de cisalhamento. O sistema típico de produção da conformação de uma empresa produtora de impulsor de partida possui basicamente três setores produtivos, como seguem: cisalhamento, recozimento/tratamento superficial e conformação. A Figura 15 mostra a sequência de processos de conformação para a produção de vários componente. Figura 15: Fluxograma do processo produtivo Fonte: Zen S.A (2010).
  54. 54. 5.1 CISALHAMENTO 51 O cisalhamento envolve a aplicação de esforços de cisalhamento que levam à ruptura ou corte do metal. O processo se inicia no cisalhamento, pela qual a matéria-prima aço 10B22M é cisalhado com o peso ideal conforme estipulado pela engenharia de processo. COMPONENTES PESO EM GRAMAS 6390655.1 440 +-0,5 g 6390594.1 425 +-0,5 g 0120093.1 399 +-1 g 0120076.1 417+- 1 g 0120143.1 440 +- 3 g 0120122.1 473 +- 3 g 00070003.1 975 +- 10 g 0120230.1 490 +- 3 g 0120022.1 280 +- 1 g 0120085.1 322 +- 1 g 0120138.1 192 +- 1 g Tabela 2: Componentes e respectivos pesos Fonte: Banco de dados Zen S/A 5.2 RECOZIMENTO/TRATAMENTO SUPERFICIAL O recozimento tem por objetivo a homogeneização da estrutura, isto é, anular o efeito de qualquer tratamento térmico ou deformação que a peça tenha sofrido anteriormente. Nesse processo, as peças são aquecidas a certa temperatura, a qual dependendo do material (teor de carbono principalmente), mantendo-as nessa condição por um determinado tempo, que varia normalmente entre 2 a 6 horas, deixando resfriar lentamente, de preferência dentro do forno. Também se obtém como resultado do recozimento uma redução da dureza do material, melhorando sua usinagem, além de regenerar a estrutura e eliminar tensões internas nas peças de aço ou ferro fundido. Por fim, para se chegar à temperatura de recozimento (TR) de um aço ao carbono comum, contendo até 0,80% C, deve-se empregar a fórmula
  55. 55. (CHIAVERINI, 1986) que dará a condição ideal de processamento. Conforme relatado anteriormente como matéria-prima utilizada, sendo o aço 10B22M e o teor de carbono variando de 0,18%C a 0,22%C, obteve-se a média para a seguinte temperatura de recozimento, visto a seguir. Após o recozimento, as mesmas recebem um tratamento superficial (camada de ZWEZLUB MD 235), para que, quando as peças forem forjadas, não provoquem arranhões e outros fatores que possam interferir na vida útil das ferramentas. 5.2.1 Forjamento O forjamento é o processo de conformação mecânica pelo martelamento ou pela prensagem (CHIAVERINI 1986). Em princípio, há dois tipos gerais de equipamentos para o forjamento: a) os martelos de forja ou martelos de queda; e b) as prensas. Figura 16: Prensa 121-22 52
  56. 56. Fonte: Zen S/A (2010) Figura 17: Prensa 121-22 Fonte: Zen S/A (2010) 5.3 MODELO ATUAL DO SISTEMA DE CONTROLE DE SET-UP E EFICIÊNCIA 53 Neste sistema pretende-se apresentar um modelo atual do sistema de controle de eficiência produtiva e controle do tempo de troca rápida de ferramentas (set-up) no setor de conformação, na empresa Zen S/A, mais especificamente no processo de conformação. Esse modelo e todas as suas etapas são aqui descritas. Os conhecimentos dos tempos atuais de setup serão importantes, pois indicará à equipe da TPM onde se deseja chegar e quais as metas a serem estabelecidas, obviamente trazendo benefícios para a empresa.
  57. 57. Figura 18: Formulário anotação do tempo de set-up Fonte: Zen S/A (2010). 54 O formulário mostrado na figura 18 refere-se ao local onde os operadores registram o tempo em que leva para efetuar uma troca de ferramentas, bem como as anomalias que ocorrem durante sua execução (Set-up: é o tempo decorrido para a troca de ferramentas, programas, equipamento) de um processo em execução até a inicialização do próximo processo.
  58. 58. Figura 19: Formulário anotação do tempo de set-up Fonte: Zen S/A (2010). 55 A figura 19 ilustra o Formulário 2, de anotação de tempo de set-up, preenchido durante o set-up são, registros compilados do formulário preenchido manualmente, pelos operadores e digitados pelo auxiliar administrativo.
  59. 59. Gráfico 1: Indicador do tempo de set-up conformação – ago/2010. Fonte: Conformação 2010 56 O gráfico 1 indica o atingimento ou não das metas estipuladas para uma troca de rápida de ferramentas (set-up).As figuras verdes sinalizam para atingimento da meta. E o Rosto vermelho não atingimento da meta. 5.4 SITUAÇÕES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA As análises apontam os seguintes dados relativos à eficiência produtiva no setor de conformação na empresa ZEN S/A. Para cada gráfico, conforme indicado, existe uma meta de eficiência anual para ser atingida; as metas mensais iniciam com uma porcentagem menor, é vai aumentando de forma crescente a cada mês. O gráfico mostra o período em que está sendo acompanhada a
  60. 60. 57 eficiência produtiva do equipamento, bem como o indicador da eficiência acumulada, a capacidade de produção diária, a produção atingida mensal. Abaixo do gráfico relata-se as falhas que ocorrem durante o mês e o não atendimento da eficiência produtiva. Esses relatórios são cobrados para cada área responsável.
  61. 61. 5.4 INDICADORES DA EFICIÊNCIA PRODUTIVA Acompanhamento Eficiência Produtiva- Prensa 121-22 (1550) Período média 2009 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/1 0 nov /10 dez/1 0 Média Met a Eficiênci a Mensal 59,52% 74,71% 54,84% 75,61% 77,95% 78,05% 85,81% 40,47% 69,63% 60 % Eficiênci a Acumula da 74,71% 129,55 % 205,16 % 283,11 % 361,16% 446,97 % 487,44 % Meta 59,56% 59,60% 59,64% 59,68% 59,72% 59,76% 59,80% 59,84% 59,88 % 59,92 % 59, 96 % 60,00 % Capacid ade Máxima 74.573 103.573 133.589 119.722 165.718 130.122 131.689 Produçã o Mensal 55.716 56.797 101.009 93.321 129.338 111.654 53.301 STATUS   Gráfico 2: Indicadores mensal da eficiência produtiva conformação/2010. Fonte: Empresa Zen S/A(2010) O gráfico 2 indica o atingimento ou não da meta estipulada para a eficiência produtiva no setor de conformação. Rosto verde indica atingimento da meta. Rosto 58
  62. 62. vermelho não atingimento da meta. 59
  63. 63. 60 6 APRESENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM O sistema TPM, além de ser uma ferramenta eficaz para aumentar a produtividade na fabricação de produtos industrializados, serve para aumentar a vida útil do equipamento, bem como se torna um ambiente saudável para trabalhar. Os funcionários seguem à risca os trabalhos que são implantados por eles mesmos. Os operadores são responsáveis pelos dados alimentados nos formulários padrão do programa, as soluções dos problemas são gerenciadas pelos membros da equipe que forma o sistema TPM. Figura 20: Modelo Sistema TPM Fonte: Zen S/A (2010). O modelo proposto, cujos indicadores esquemáticos, que são apresentar a seguir, iniciam-se com a etapa de Divulgação da TPM e Apoio da Direção da Empresa. Nesta etapa apresenta-se as vantagens competitivas e
  64. 64. 61 retornos de eficiência produtiva como um ambiente saudável para os operadores de máquinas, conforme cronogramas do sistema TPM. Na etapa seguinte, apresenta-se as definições Estratégicas de Implantação da TPM para Equipe de Conformação. A intenção e deixá-los cientes do projeto que será realizado e das facilidades operacionais que este traz para os colaboradores que naquele setor trabalham especificamente na prensa 121-22. Uma vez apresentada a ferramenta TPM à direção da empresa e à equipe de conformação, a etapa seguinte será a Formação da Equipe de Trabalho junto com os possíveis treinamentos, que é responsável pela operacionalização e difusão dos conhecimentos gerados neste trabalho. Com a equipe formada, passa-se para a etapa de Conhecer os Tempos Atuais de Setup e eficiência, sendo de primeiro passo, a formação da equipe e o estabelecimento de Meta, Trata-se de um levantamento realizado pela equipe de trabalho que visa conhecer os dados necessários e, a partir desses tempos, definir meta a ser atingida. Conhecido os números atuais e a partir da geração de históricos dos números futuros inicia-se a etapa de Aplicação das Técnicas de TPM, a equipe de trabalho fará uso da sua experiência profissional e, principalmente, da revisão bibliográfica e das técnicas sobre TPM desenvolvidas. Após a aplicação dos trabalhos desenvolvidos pela equipe, faz-se uma avaliação, conforme, questiona se a Redução no tempo de setup, aumento da eficiência e redução de quebras do equipamento, eliminação de fonte de sujeiras, e local de difíceis acessos. 6.1 APLICAÇÕES DAS TÉCNICAS DE TPM A inserção das técnicas da TPM será mediante as reuniões periódicas do grupo de trabalho da conformação. Sob orientação do líder, a reunião inaugural deve avaliar as respostas obtidas nas questões colocadas na primeira etapa e realizar alguns estudos, a fim de determinar dados a serem relatados. Este relatório, além de trazer um plano de ação inicial a ser seguido pela equipe, traz também importantes informações sobre o panorama atual do setor de conformação na empresa Zen S/A.
  65. 65. Quadro 2: Cronograma de reuniões semanais Fonte: Elaborado pelo autor Edilson Este cronograma de reuniões, representado o quadro 2, indica as datas e local onde serão feitas as reuniões semanais pelo grupo autônomo. 62
  66. 66. Quadro 3: Cronograma de acordos de metas 1ª etapa Fonte: Elaborado pelo grupo MA 63 O quadro 3 apresenta o cronograma de ``acordos´´ de metas pelo grupo autônomo indica as metas que a equipe deve cumprir durante a primeira etapa do programa TPM.
  67. 67. Quadro 4: Cronograma acompanhamento de LPPs Fonte: Elaborado pelo grupo MA 64 No quadro 4 ilustra-se o cronograma acordo de metas de (Lição ponto a ponto), LPPs que serve para os integrantes do grupo MA fornecer melhorias para o equipamento, sendo de responsabilidade de todos o atingimento das metas.
  68. 68. Quadro 5: Cronograma de plano de limpeza e inspeção Fonte: Elaborado pelo grupo MA 65 Observa-se no quadro 5 o cronograma do plano de limpeza e inspeção, no qual indica as atividades que o operador deve executar conforme cada item indicado na tabela
  69. 69. Quadro 6: Cronograma Check list de limpeza e inspeção Fonte: Elaborado pelo grupo MA O Check list mostrado no quadro 6 indica os dias em que será feita a limpeza e inspeção do equipamento, conforme legenda listado acima. 66
  70. 70. Quadro 7: Cronograma Plano de lubrificação Fonte: Elaborado pelo grupo MA O plano de lubrificação indica os pontos em que o operador deverá lubrificar e inspecionar a máquina, conforme ilustra o quadro 7. 67
  71. 71. Quadro 8: Cronograma Check list plano de lubrificação Fonte: Elaborado pelo grupo MA Este cronograma, ilustrado no quadro 8, indica as atividades que o operador irá executar, nos dias respectivos, conforme as cores indicadas pela legenda. A figura 21 apresenta os pontos de lubrificação. Figura 21: Pontos de lubrificação Fonte: Empresa ZEN S.A 68
  72. 72. 69 7 RECOMENDAÇÕES Por meio da experiência profissional adquirida na realização deste trabalho, foi possível citar algumas recomendações a serem desenvolvidas em trabalhos futuros, conforme descritos a seguir: · Ramificação expansão do modelo proposto com algumas modificações, nos outros setores da empresa, podendo ser comprovado o aumento da produtividade através dos indicadores, gerando lucros; · A implantação de novas filosofias poderá ser discutida pela direção da empresa, com o foco na obtenção dos lucros; · Manter a filosofia e conscientizar toda área fabril/administrativa da importância das novas mudanças, fazendo que todas estas causas contribua para que traga benefícios para todos; Possibilidade de adaptação do modelo de TPM na área de serviços pode ser outra oportunidade de pesquisa, pois o sucesso deste negócio depende muito de fatores como: atendimento, agilidade, qualidade, comodidade, os quais podem ser consideravelmente melhorados por meio da TPM, especialmente no que se refere à agilidade. Com relação aos trabalhos executados pelos operadores, há um aumento de conhecimento e aperfeiçoamento técnico, quanto à ferramenta TPM, outro fator a considerar é a satisfação em participar do desenvolvimento das atividades do sistema.
  73. 73. 70 8 CONCLUSÕES O aumento de produtividade foi um dos conceitos que levou a ZEN a desenvolver um modelo baseado na aplicação da TPM, focando o setor de conformação, especificamente na prensa 121-22 considerada um dos gargalos do referido setor. Assim, após a elaboração do modelo proposto e sua efetiva implantação, boa parte das expectativas foram superadas, reafirmando a resposta provisória levantada durante a atuação e efetivação do projeto, de que é possível implantar o conceito de TPM no setor de conformação. Por meio desta confirmação foi possível levantar algumas conclusões sobre este trabalho e sugerir recomendações futuras. Referente ao primeiro objetivo específico descrito no capítulo 1, de analisar via revisão bibliográfica na área de TPM, as técnicas passíveis de serem empregadas na montagem do modelo, pode-se considerá-lo alcançado, pois apesar de não ser constatado nenhum modelo específico voltado para a aplicação do conceito de TPM, no setor de conformação em prensas hidráulicas, obteve-se trabalhos e sugestões de outros setores (setor do Lean Manufecturi.) para estruturar o modelo proposto. Já o segundo objetivo específico, que pretendia estudar a inserção das técnicas de TPM no setor de conformação, também ocorreu de forma positiva e decisiva, pois a inserção dessas técnicas se constituiu na etapa mais importante do modelo, ou seja, a Aplicação das Técnicas de TPM. O terceiro objetivo específico trata-se em confirmar a adaptabilidade e eficiência do modelo desenvolvido no setor de conformação, verificando aplicação prática. Esse objetivo foi, alcançado, porque por meio da revisão da literatura e da própria aplicação prática, percebeu-se que a meta preestabelecida ficou muito próxima de ser alcançada, mesmo assim trouxe resultados significantes para empresa. Esse modelo pode ser aplicado principalmente em empresas do ramo metalúrgico, e também em qualquer outra empresa, obviamente fazendo algumas modificações. Estes estágios conceituais formam a base do conceito de TPM e são, sobretudo simples e de fácil compreensão e aplicação.
  74. 74. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2008. CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, programação e controle da produção 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. FAYOL,Henri,.Administração industrial e geral:previsão,organização, comando,coordenação e controle. ed. São Paulo: Atlas, 1987. LIMA, Manolita Correia. A engenharia da produção acadêmica. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, MOREIRA, A. Daniel. Administração da produção e operações. 4. ed. São Paulo: Editora ABDR, 1999. PETER, F. Druncker. Administrando em tempos de grandes mudanças.3.ed. São Paulo: PETER, F. Druncker;LEVITTE,THEODORE. O novo papel da administração. Nova cultura 1986.p.106 SHINGO,Shigeo. Sistemas de produção com estoque zero: O sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996. Taylor. 71
  75. 75. ANEXO 1 Respons.: Tarcisio Paza Dat a: 09/08/1 0 Folha:1/1 Meta: Diminuir o tempo de SET-UP da prensa 121-22 para 26,00 min até dezembro de 2010. Plano Nº: SITUAÇÃO ATUAL DA META O tempo de SET-UP no mês de julho apresentou 36,7 min ficando 10.7 min acima da meta de (26 min) MEDIDAS / AÇÕES SITUAÇÃO ATUAL DAS MEDIDAS / AÇÕES plano: Após analise de horas gastas no tempo de set-up constatou-se 45 min falta de AG 559.40 minu com problema de paralelismo,95 min variação de peso. ANÁLISE . Componente 639.0655.1 operação ext do tucho com falta de ferramenta CAUSAS PROVÁVEIS CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS RESPONSÁVEL PRAZOS Componente 639 0655.1ext do tucho com variação de peso na conformadora. . Tomar ação disciplinar quanto ao comportamento Botamelli Ação imediata 20/07/201 Componente 012 0085.1 ext da evolvente com problema de paralelismo nas cavidades da evolvente. Foram trocados os parafusos da e centrado a base da máquina em relação à parte superior. Edinaldo Ação concluída 14/07/201 0 Fonte: Zen S/A (2010) ANEXO 2 Não atendimento no tempo de SET-UP no mês de julho não atendimento 36,7 minuto objetivo 26,0 min Componente 012 0085.1ext da evolvente com problema de processo na ext da evolvente Componente 639 0665.1ext do tucho com variação na cota “ D “ 72
  76. 76. RELATÓRIO DE ANOMALIAGPD - Gerenciamento pelas Diretrizes Respons. Alessandro Vieira de Souza Data 10/07/2010 Folha: Meta: Atingir a eficiência de75% até dez/2010 Plano Nº: SITUAÇÃO ATUAL DA META A eficiência atingida no mês de junho na prensa 121-31 foi de 60.48 %, sendo 10.74 % abaixo da meta estipulada de 71.22% . MEDIDAS / AÇÕES SITUAÇÃO ATUAL DAS MEDIDAS / AÇÕES Após as analises de horas no mês de junho constatamos 53.9 horas paradas por manutenção corretiva. 8.83 horas por problemas de processos. ANÁLISE Manutenção corretiva CAUSAS PROVÁVEIS Problemas de processos CONTRAMEDIDA S ADICIONAIS Não atendimento da meta de 71.22 % no mês de junho 73 RESPONSÁV EL PRAZOS CONCLUSÃ O (%) Rompimento na camisa do cilindro central Conserto da Camisa do cilindro central Pedro Variação de pressão na bomba Trocar a bomba Pedro 20/07/10 OK Relatório de anomalia da não eficiência produtiva Fonte: Empresa Zen S/A (2010) 30/06/2010 OK Relatório de anomalia registra o motivo no qual não houve atingimento da meta de eficiência produtiva no setor de conformação, bem como um plano de ação para os responsáveis de cada área atuar na causas raízes. – Instrução Operacional (IO EFB 218 Setup Interno)
  77. 77. ANEXO 3 74 1 OBJETIVO Esta instrução tem como objetivo estabelecer uma metodologia de preparação de máquina no processo de conformação maciça para Prensa Excêntrica 126-08. NORMAS E/OU DOCUMENTOS COMPLEMENTARES Folha de Operação e/ou Tabela Complementar e/ou Projeto Referencial da Ferramenta (Prático Padrão e Plano de Montagem do componente a ser fabricado). CONDIÇÕES GERAIS 3.1 Responsabilidades A responsabilidade na execução desta IO é dos Preparadores e Operadores de Máquina. 3.2 Segurança Sempre que operar a máquina usar sapatos e óculos de segurança, luvas e protetor auricular. CONDIÇÕES ESPECÍFICAS 4.1 Cuidados Para qualquer intervenção no ferramental ou ajuste das garras, manter o botão de EMERGÊNCIA acionado. 4.2 Procedimento a) Antes do início do setup trazer carrinho verificação para o lado da frente da máquina (OBS: TER O MÁXIMO DE CUIDADO COM OS INSTRUMENTOS NO CARRINHO); b) Retirar réguas da produção anterior; c) Retirar ferramental superior; d) Afrouxar a porca de fixação do ferramental inferior; e) Retirar ferramental do bloco; f) Limpar bloco; g) Colocar ferramental no bloco conforme plano de montagem; h) Com a extração na posição inferior, executar ciclo completo para verificar o funcionamento da extração antes de apertar a porca;
  78. 78. 75 i) Colocar a porca e dar aperto com a chave especifica de apertar e após colocar a trava; j) Colocar a pressão de regulagem específica da Prática Padrão; k) Montar ferramental superior e ajustar a pressão até obter peças conforme o especificado; l) Liberar peças conforme FO; m) Quando necessário através da FO, fazer registro de cotas no relatório de inspeção de processo; n) Colocar régua na máquina; o) Verificar abertura e fechamento da régua juntamente com a centragem das peças e sincronismo da máquina com o transfer CNC; p) Quando necessário ajustar todo o conjunto de transfer para o perfeito sincronismo; q) Bater algumas peças no ciclo 2 (semi-automático), verificando possíveis falhas; r) Verificar se todas as chaves se encontram no painel de ferramentas; s) Colocar a máquina em modo 3 (automático) aumentando a velocidade gradativamente conforme necessário; t) Levar carrinho de verificação para o local de acompanhamento da produção. Nota 1: Se a operação + componente não tiver a Prática Padrão, o item l, seguem sem a mesma até obter enchimento da peça conforme “FO”. Nota 2: Não havendo da Prática Padrão, os dados devem ser coletados no final da produção pelo operador. Nota 3: A cada Setup efetuado, ajustar os valores do programa de inspeção de cotas (conforme FO), no CLP ou dispositivo poka-yoke da máquina. Nota 4: O tempo disponível para café, almoço, reuniões, treinamento, parada estratégica PCP/ mudança de PCP/ supervisão, testes/lote piloto, manutenção corretiva/preventiva, aguardando peças do fosfato e peças com lubrificação deficiente, deverão ser desconsiderados do tempo total de set-up. – Instrução Operacional (IO EFB 219 Setup Externo) 1 OBJETIVO Esta instrução tem como objetivo estabelecer uma metodologia de preparação de máquina no processo de conformação maciça para Prensa Excêntrica 126.08. 2 NORMAS E/OU DOCUMENTOS COMPLEMENTARES
  79. 79. 76 Folha de Operação e/ou Tabela Complementar e/ou Projeto Referencial da Ferramenta (Prática Padrão e Plano de Montagem do componente a ser fabricado). 3 CONDIÇÕES GERAIS 3.1 Responsabilidades A responsabilidade na execução desta IO é dos Auxiliar de Setup Intermediário. 3.2 Segurança Sempre que operar a máquina usar sapatos e óculos de segurança, luvas e protetor auricular. 4 CONDIÇÕES ESPECÍFICAS 4.1 Procedimentos 4.1.1 Antes de iniciar o setup a) Verificar se a peça passou pelo processo de fosfatização ou lubrificação; b) Pegar Folhas de Operação, gabaritos e relatório de inspeção do processo e prepara-los sobre o carrinho de verificação; c) Pegar ordem de serviço e ferramental no almoxarifado de ferramental; d) Montar ferramental completo conforme Plano de Montagem e Prática Padrão; e) Posicionar carrinhos ao lado e na frente da máquina; f) Preparar e verificar réguas para a operação posterior. 4.1.2 Após início do setup a) Montar dispositivos de alimentação (calhas, sensores, cilindro pneumático quando necessário etc.). 4.1.3 Após o Término do setup a) Inspecionar as calhas, as réguas (sensores, parafusos, porcas empenamento, garra, molas, placas do ferramental anterior, etc.) e ferramental da produção anterior, verificando a existência de defeitos; b) Não havendo defeitos, limpar e guardar acessórios verificados no item “ 4.1.3 letra a”; c) Organizar área de trabalho, limpar e devolver aos seus respectivos lugares GB’s FO, dispositivos, ferramental, etc., da operação anterior que não serão utilizados na operação posterior; d) Verificar CARDZ de parafusos, painel de ferramentas e repor parafusos se necessário.

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