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1ª Geração dos Indicadores            Ênfase                       Dimensões             Orientação                       ...
2ª Geração dos Indicadores        Ênfase                   Dimensões                    Orientação                        ...
Características dos Instrumentos        Novos Requisitos do contexto        Contexto genérico                     Contexto...
3ª Geração dos Indicadores      Ênfase                       Dimensões               Orientação      Aperfeiçoamento de   ...
Mudança de paradigma    Medidas isoladas                    Medidas integradas                                          Me...
Mesmo com o reconhecimento dos novos requisitos muitasaplicações de avaliação de desempenho continuam a usar             i...
Consequências Medidas não alinhadas com a estratégia. Schneiderman (1999), Neely (2000), Bourne et al. (2002) Avaliações...
Consequências Diretas ao                        Gerenciamento de Projetos Incapacidade de monitorar o impacto sócio-ambie...
Mudança NecessáriaPara que a incorporação das novas dimensões ocorra aconstrução dos Indicadores de Desempenho dos projeto...
Escopo da Pesquisa     Processo de identificação dos Indicadores deDesempenho para gerenciar/avaliar os projetos por meio ...
Fases da MCDA-C                                                     Contextualização                                      ...
Por que a MCDA-C?                  Identifica os aspectos importantes no ponto de vista do                                ...
Fase de EstruturaçãoIdentificação do Subsistema de            Atores                                 19
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Modelo para avaliar os projetos de                                                     telecomunicações executados por    ...
Fase de Recomendações  Descritor PVE – Receita                       • Divulgar em reunião inicial as normas para         ...
Avaliação Global                                          Modelo para avaliar os projetos de                              ...
ConclusõesO modelo permitiu construir maior entendimento docontexto ao Gerente de Projetos ao torná-lo capacitado aidentif...
ConclusõesA personalização dos indicadores de desempenho de um projeto,segundo os moldes da Metodologia Multicritério de A...
ConclusõesOs Indicadores de Desempenho dos projetos foramconstruídos com base no que representa valor aos atores(stakehold...
Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA: edilson.giffhorn@gmail.comPhD. Leonardo Ensslin: ensslin@deps.ufsc.brPhD. Sandra Rolim E...
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Personalização dos indicadores de desempenho de projetos uma mudança por maior alinhamento

  1. 1. Personalização dos Indicadores deDesempenho de Projetos: uma mudança por maior alinhamentoMsc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMAPhD. Leonardo EnsslinPhD. Sandra Rolim EnsslinMsc. William Barbosa Vianna10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos13 - 15.9.2010, São Paulo - Brasil
  2. 2. Universidade Federal de Santa Catarina - Brasil Departamento de Engenharia de Produção Laboratório Multicritério de Apoio à Decisão 2
  3. 3. Objetivo: O objetivo do artigo é apresentar uma proposta de personalização dos Indicadores de Desempenho para avaliar os projetos segundo o sistema de valores de um Gerente de Projeto. 3
  4. 4. Dimensões para Avaliar (sucesso) Projetos Séc. 21 Baseadas no que representa 1980 – final valor séc. 20 Escopo, prazo, custo e qualidade Até 1980 Escopo, prazo e custo 4
  5. 5. Uso de indicadores comoinstrumento de gestão/controle Séc. 20 – após 1950 Séc. 20 – até 1950 Avaliar processos (Brandão, Guimarães, 2001) Administração Científica: Avaliação por mérito (pessoas) (Guimarães et al. 1998) Séc. 18 Revolução Industrial: Grandes corporações – controle da produção (Leão, 1998) 1494 Tratactus de Computis et Scripturis - Summa de arithmetica, geometrica, proportioni et proportionalita (Brudan, 2009; Ensslin; Ensslin, 2009) 5
  6. 6. Indicadores de Desempenho Após 1995 3ª Geração dos Indicadores 1960 - 1995 2ª Geração dos Indicadores Até 1960 1ª Geração dos Indicadores 6
  7. 7. 1ª Geração dos Indicadores Ênfase Dimensões Orientação Financeiro Controle Eficiência (custo, lucro) Produtividade Sistemas (qualidade) contábeisNeely (1999); Ensslin, Ensslin (2009); Oliveira et al (2009) 7
  8. 8. 2ª Geração dos Indicadores Ênfase Dimensões Orientação Multicritério Gerenciamento Financeira (multifuncional) Produtividade Flexibilidade Agilidade (velocidade) InovaçãoBititci, Suwignjo, Carrie; (2001); Ensslin, Ensslin; (2009) 8
  9. 9. Características dos Instrumentos Novos Requisitos do contexto Contexto genérico Contexto específico Decisores genéricos Decisores específicos Monitoração Aperfeiçoamento contínuo Escalas ordinais Escalas ordinal e cardinais Não compara o desempenho Comparação de desempenho entre indicadores por meio da integração Propriedades Quali- Propriedades quantitativas quantitativas Adaptado de Ensslin, Ensslin (2009) 9
  10. 10. 3ª Geração dos Indicadores Ênfase Dimensões Orientação Aperfeiçoamento de contextos Customizadas aos Multicritério (valores e específicos de decisores preferências) maneira personalizadaNeely et al. (2003), Paranjape (2006) 10
  11. 11. Mudança de paradigma Medidas isoladas Medidas integradas Medidas quali- Medidas quantitativas quantitativas Medidas específicas a Medidas genéricas cada contexto Medidas para Medidas para aperfeiçoar controlar o desempenhoAdaptado de Ensslin, Ensslin (2009) 11
  12. 12. Mesmo com o reconhecimento dos novos requisitos muitasaplicações de avaliação de desempenho continuam a usar indicadores de 1ª e 2ª geração. Orientação histórica e financeira tradicional Neely, Powell (2004) Foco na medida, Genéricos ou pré- desalinhadas com as existentes Denton (2005), Tangen (2003) metas e desbalanceadas Leandri (2001) 12
  13. 13. Consequências Medidas não alinhadas com a estratégia. Schneiderman (1999), Neely (2000), Bourne et al. (2002) Avaliações de Desempenho pobremente desenvolvidas, desalinhadas com aestratégia e decisores que não entendem os impactos de suas decisões e ações.Denton (2005) Incentivo a resultados apenas de curto-prazo; Lacunas estratégicas; Incentivo à otimização local; Desconsideração do ambiente externo, e por consequência, dacompetitividade.(Neely, 1999; Bourne et al., 2000) 13
  14. 14. Consequências Diretas ao Gerenciamento de Projetos Incapacidade de monitorar o impacto sócio-ambiental. Expectativas dos stakeholders continuam em desalinhamento às formas demensurar o que representa sucesso em um projeto. Discrepância entre as necessidades dos clientes e o que lhes é fornecido aofinal dos projetos. 14
  15. 15. Mudança NecessáriaPara que a incorporação das novas dimensões ocorra aconstrução dos Indicadores de Desempenho dos projetosdevem ser personalizados ao contexto e com base noque representa valor aos atores. 15
  16. 16. Escopo da Pesquisa Processo de identificação dos Indicadores deDesempenho para gerenciar/avaliar os projetos por meio da incorporação de novas dimensões de avaliação. Possibilidade de impactar positivamente não somente nos objetivos estratégicos da organização, mas também no conjunto de interesses e preferências da sociedade. 16
  17. 17. Fases da MCDA-C Contextualização Fase de Árvore de Pontos de Vista Estruturação Construção dos Descritores Processo de Recursividade Elaboração de Recomendações Escalas Cardinais de Preferência Local Fase de Taxas de Compensação Avaliação Avaliação Global Análise de Sensibilidade Fase de Elaboração das Recomendações RecomendaçõesEnsslin, Dutra, 17Ensslin (2000)
  18. 18. Por que a MCDA-C? Identifica os aspectos importantes no ponto de vista do decisor. Expande o entendimento do contexto ao decisor. Permite considerar os interesses dos atores envolvidos sob a monitoração do decisor. Permite ao decisor rever seus pontos de vista durante a construção do conhecimento. Reconhece as propriedades ordinais e cardinais dos indicadores. Garante que o decisor legitime o processo com instrumentos cientificamente válidos.Ensslin et al. (2010) 18
  19. 19. Fase de EstruturaçãoIdentificação do Subsistema de Atores 19
  20. 20. Fase de Estruturação Rótulo:Construir um modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por empresas terceirizadas. 20
  21. 21. Fase de EstruturaçãoElementos Primários de Avaliação (EPAs):Capacidade técnica Agilidade dos técnicos Estética das instalações Número de testes realizados Informação de ativação Total = 60 21
  22. 22. Fase de Estruturação Transformação dos EPAs emEPA 6: número de testes realizados ConceitosObjetivo subjacente ao EPA: Evitar a entrega de pontos de acesso com defeito. Melhor desempenho Testar todos os pontos de acesso. possível Pior desempenho aceitável Testar os pontos de acesso por amostragem.Intensidade: Muito ForteConceito 61: Garantir testes realizados em todos os pontos deacesso… testar por amostragem e entregar circuitos comdefeitos 22
  23. 23. Fase de Estruturação Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por Rótulo empresas terceirizadas Alinhamento de Áreas de Qualidade Técnica Comunicação Objetivos preocupaçãoConceitos: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 11, 13, Conceitos: 6, 15, 20, 26, 27, Conceitos: 8, 9, 10, 12, 16,14, 17, 18, 19, 22, 23, 24, 25, 30, 28, 29, 31, 32, 33, 47, 48, 50, 21, 35, 49, 54, 57, 59 Conceitos34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 51, 52, 53, 55, 5644, 45, 46, 57, 58, 60
  24. 24. Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por empresas terceirizadas Alinhamento de Qualidade Técnica Comunicação Objetivos Ter Alinhamento de Objetivo entre as empresas... técnicos definirem procedimentos de teste, prioridades e rotas 31. Permitir atendimento de prioridades... ter atritos com a área comercial por não atender prioridades 28. Propiciar Ter infra-estrutura para 27. Aprimorar redação dos contratoscomprometimento... equipes atendimento de prioridades... não para permitir prioridades... ter atritos não atenderem solicitações atenderem solicitações de com terceiros devido cláusulas dúbias de prioridades prioridades nos contratos Técnicos atenderem 47. Ter disponibilidade de 50. Ter disponibilidade de 55. Ter disponibilidade de 48. Ter técnicos na gerênciasolicitações de prioridades... técnicos para atender veículos aos técnicos... não equipamentos de instalação para configurarequipes definirem seqüência prioridades... número de conseguir atender solicitação para atender prioridades... não equipamentos... número de instalações técnicos insuficiente para de prioridades por falta de atender prioridades por falta insuficiente para poder atender remanejar e atender meios de locomoção de equipamentos as prioridades prioridades
  25. 25. Fase de Avaliação Avaliação Global Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por empresas terceirizadas 52% 33% 15% Qualidade Alinhamento Comunicação Técnica de Objetivos 67% 33% 48% 36% 16% 69% 31% PVF 1 – PVF 2 – PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 - Atendimento Qualificação Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional de Padrões Profissional ExcelênciaNível Bom 100 100 100 100 100 100 100 MercadoNível Neutro 0 0 0 0 0 0 0 Comprometedor 25
  26. 26. Fase de Avaliação Avaliação Global Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por empresas terceirizadas 64 Terceirizada 1 52% 33% 15% Qualidade Alinhamento Comunicação Técnica de Objetivos 67% 33% 48% 36% 16% 69% 31% PVF 1 – PVF 2 – PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 - Atendimento Qualificação Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional de Padrões Profissional ExcelênciaNível Bom 100 100 100 100 100 100 100 MercadoNível Neutro 0 0 0 0 0 0 0 Comprometedor 26
  27. 27. Fase de Avaliação Avaliação Global Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por 72 Terceirizada 2 empresas terceirizadas 64 Terceirizada 1 26 Terceirizada 3 52% 33% 15% Qualidade Alinhamento Comunicação Técnica de Objetivos 67% 33% 48% 36% 16% 69% 31% PVF 1 – PVF 2 – PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 - Atendimento Qualificação Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional de Padrões Profissional ExcelênciaNível Bom 100 100 100 100 100 100 100 MercadoNível Neutro 0 0 0 0 0 0 0 Comprometedor Legenda: Empresa Terceirizada 1 Empresa Terceirizada 2 27 Empresa Terceirizada 3
  28. 28. Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por empresas terceirizadas 52% 33% 15% Qualidade Alinhamento Comunicação Técnica de Objetivos 67% 33% 48% 36% 16% 69% 31% PVF 1 – PVF 2 – PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 - Atendimento Qualificação Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional de Padrões Profissional Treinamento Auditagem - capacitaçãoAgilidade - Tempo de Funcionamento Estética Orientações prazo Auditagem Indicadores de Intervenções Receita Local de Equipamentos O&M Indevidas Cessante Trabalho D 21 D 22 D 23 D 24 D 25 D 26 D 27 D 28
  29. 29. Fase de Recomendações Descritor PVE – Receita • Divulgar em reunião inicial as normas para Cessante intervenção em sistemas ativos;Número de multas resultantes de • Adequar utilização das calhas de cabos de modo paralisações com perda de que obras de ampliação não interfiram nos receita (receita cessante) sistemas ativos; 0 • Divulgar os canais de comunicação com o Nível Bom 2 Centro de Gerência e Falhas; 3 • Divulgar, em reunião inicial, obrigatoriedade deNível Neutro 4 Portfólio de Ações: estabelecer contato com o Centro de Gerência e Falhas antes e após a intervenção agendada, para 5 certificar normalização do sistema; • Considerar no planejamento do cronograma das obras a necessidade de agendamento prévio para a intervenção em sistemas ativos.
  30. 30. Avaliação Global Modelo para avaliar os projetos de telecomunicações executados por 58 Terceirizada 3 – empresas terceirizadas após ações 26 Terceirizada 3 - original 52% 33% 15% Qualidade Alinhamento Comunicação Técnica de Objetivos 67% 33% 48% 36% 16% 69% 31% PVF 1 – PVF 2 – PVF 3 - PVF 4 - PVF 5 - PVF 6 - PVF 7 - Atendimento Qualificação Testes Prioridades Rotas Técnica Organizacional de Padrões Profissional ExcelênciaNível Bom 100 100 100 100 100 100 100 MercadoNível Neutro 0 0 0 0 0 0 0 Comprometedor Após as ações: 36 Antes das ações: -20 30
  31. 31. ConclusõesO modelo permitiu construir maior entendimento docontexto ao Gerente de Projetos ao torná-lo capacitado aidentificar oportunidades de aperfeiçoamento naexecução de projetos de telecomunicações realizados porempresas terceirizadas. 31
  32. 32. ConclusõesA personalização dos indicadores de desempenho de um projeto,segundo os moldes da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão –Construtivista, permite que os Gerentes de Projetos passem a ter meiosde proporcionar maior alinhamento aos interesse e preferência dosstakeholders. 32
  33. 33. ConclusõesOs Indicadores de Desempenho dos projetos foramconstruídos com base no que representa valor aos atores(stakeholders e agidos). Projetos de maior sucesso 33
  34. 34. Msc. Edilson Giffhorn, PMP, IPMA: edilson.giffhorn@gmail.comPhD. Leonardo Ensslin: ensslin@deps.ufsc.brPhD. Sandra Rolim Ensslin: sensslin@deps.ufsc.brMsc. William Barbosa Vianna: wpwilliam@hotmail.com 34

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