O Six Sigma em Recursos Humanos

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Tese de Licenciatura - Metodologia Six Sigma aplicada aos Recursos Humanos

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O Six Sigma em Recursos Humanos

  1. 1. ISMAI - Instituto Superior da Maia Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos O Six Sigma em Recursos Humanos (Trabalho de projecto)Discente: Edgar Pereira Rodrigues Novo, n.º 19462Orientador: Mestre José da Costa Dantas Maia, Outubro/2011
  2. 2. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!ÍNDICEÍndice Figuras 5Simbologia 6Dedicatória 7Agradecimentos 81. Introdução 91.1. Objetivos 101.2. Justificação 111.3. Apresentação do trabalho 122. Qualidade 132.1. O conceito de qualidade 13 2.1.1. Walter Shewhart 14 2.1.2. Edwards Deming 15 2.1.3. Joseph Juran 17 2.1.4. Armand Feigenbaum 20 2.1.5. Philip Crosby 212.2. Conclusão 233. O Six Sigma 273.1. A origem do Six Sigma 283.2. Descrição e definição 293.3. Diferenças entre TQM e o Six Sigma 333.4. Estrutura e estratégia 36 3.4.1. Elementos constituintes 36 3.4.2. O ciclo DMAIC 38 Six Sigma em Recursos Humanos 3
  3. 3. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!3.5. Conclusão 424. O Six Sigma em RH 464.1. A evolução dos RH 464.2. O Six Sigma em RH 484.3. Conclusão 545. Execução prática 555.1. Metodologia 555.2. Problemática 555.3. População, amostra e colheita de dados 565.4. Análise da amostra 575.5. Conclusão 666. Considerações finais 68Bibliografia 69Webgrafia 71Anexos 73Anexo I – Questionário modelo 74Anexo II – Questionários respondidos 78 ! Six Sigma em Recursos Humanos 4
  4. 4. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!ÍNDICE FIGURASFigura 1 – Evolução do conceito de qualidade 24Figura 2 – Custo da qualidade relativo à percentagem de vendas a umdeterminado nível de sigma 32Figura 3 – Principais diferenças entre TQM e Six Sigma 34Figura 4 – Ciclo DMAIC 38Figura 5 – Atividades e ferramentas da fase definir 39Figura 6 – Atividades e ferramentas da fase medir 39Figura 7 – Atividades e ferramentas da fase analisar 40Figura 8 – Atividades e ferramentas da fase melhorar 41Figura 9 – Atividades e ferramentas da fase controlar 42Figura 10 – Resumo da metodologia Six Sigma 44Figura 11 – Exemplo de um quadro para a requisição da implementaçãodo Six Sigma 45Figura 12 – Relação entre grau de habilitações e idade 59 Six Sigma em Recursos Humanos 5
  5. 5. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!SIMBOLOGIAAbreviatura/Símbolo Significadoσ SigmaADN Ácido desoxirribonucleicoCEO Chief Executive OfficerCEP Controlo estatístico do processoCGD Caixa Geral de Depósitos, S.A.DMAIC Define-Measure-Analyse-Improve-ControlEUA Estados Unidos da AméricaGE General ElectricGRH Gestão de recursos humanosISO International Organization for StandardizationITT International Telephone and TelegraphJUSE Union of Japanese Scientists and EngineersPCA Philip Crosby AssociationPDCA Plan-Do-Check-ActPME Pequenas e médias empresasRH Recursos humanosTQC Total quality controlTQM Total quality management Six Sigma em Recursos Humanos 6
  6. 6. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!DEDICATÓRIA Aos meus pais, Helder e Isabel, pelo enorme apoio que me deram ao longo detoda a minha vida e, especialmente, durante a minha jornada universitária. Poucas serãoas palavras para descrever o quanto lhes estou agradecido por tudo o que meconcederam, pelos sacrifícios que sei que fizeram e pela confiança que me transmitirampara alcançar os meus objetivos. À minha irmã Mafalda, independentemente das divergências, sempre me apoiou eme defendeu em todos os momentos. Aos meus tios, Francisco e Teresa, sobretudo por nunca duvidarem de mim e meterem ajudado a concretizar o sonho de estudar fora do país. À minha madrinha Patrícia, e ao seu marido, Armando, por tudo o que meproporcionaram até hoje. À minha avó paterna Laura, por ter estado presente ao longo do meu crescimento. Ao meu avô materno Cesaltino, pois embora esteja pouco presente neste momentosempre foi muito importante para mim. A todas as pessoas fantásticas que estiveram presentes durante os últimos trêsanos de faculdade, que me apoiaram e ajudaram e para sempre serão por mimrecordadas. Por último, à minha avó materna Laura, falecida em 2009, nunca teveoportunidade de me ver licenciado. A vós, vos dedico. Six Sigma em Recursos Humanos 7
  7. 7. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!AGRADECIMENTOS À minha família e amigos por todo apoio e paciência. A todo o corpo docente que fez parte do meu percurso escolar, por todo oconhecimento e experiências transmitidas. Ao professor José da Costa Dantas por ter aceite orientar-me nesta monografia. Um muito obrigado a todos. Six Sigma em Recursos Humanos 8
  8. 8. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!1. INTRODUÇÃO Atualmente, qualidade é condição determinante numa organização para que estasobreviva. “A qualidade superior dos produtos e do desempenho é essencial, porque associedades mundiais se tornaram orientadas para o valor” (Lowe, 2009:213). Ainda assim, as ambições, cultura e vivências de cada indivíduo, mudam apercepção sobre qualidade. Como forma de comparação podemos analisar o seguintecaso, que embora muito desenquadrado do tema abordado, permite-nos perceber queexistem conceitos que muitas vezes atingem um grau de variação elevado no queconcerne ao seu significado. O caso do gafanhoto; este é entendido na maioria dospaíses como uma praga, por exemplo, nos Estados Unidos, mas se viajarmos para umpaís diferente, num Continente distinto, encontramos um conceito diferente, onde omesmo animal é tratado, geralmente, como animal de estimação, como acontece naChina. Podemos ainda encontrar maior divergência de opinião se observarmos o que sepassa na zona norte da Tailândia, onde o gafanhoto é visto como aperitivo. É notórioque o poder do conhecimento local nunca se deve subestimar, pois o conhecimento éinfluenciado constantemente por aspetos culturais, vivências ou mesmo ambiçõesdistintas, mudando a forma como a qualidade é interiorizada nas empresas. Um aspeto que independentemente da cultura e das vivências se mantém no topodas preocupações de gestores e acionistas é a produtividade, embora nem sempre todaessa preocupação seja correspondida no mesmo volume de sucesso. É necessáriomostrar que existe uma intrínseca relação entre qualidade e produtividade, para quegestores e acionistas desenvolvam metodologias e ferramentas que elevem as suasempresas a um nível superior. A qualidade é inquestionável e uma ferramenta muitopoderosa para gerar lucro (Conte e Durski, 2002). Six Sigma em Recursos Humanos 9
  9. 9. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Segundo Conte e Durski (2002), produtividade não é apenas obter o máximo deeficiência, mas atingir o máximo de eficácia. Uma das maiores lacunas dos gestores é afalta de percepção que têm sobre estes dois conceitos, eficiência e eficácia. Depois deanos a delinear estratégias e fundamentar procedimentos, parece errado se estes gestoresnão derem importância a todo esse trabalho. O conceito de eficiência é esse mesmo,play by the rules, mas muitas vezes é importante fazer não o que está certo, mas o que énecessário. Eficácia retrata essa ideia, obter resultados, fazer não o que está delineado,mas o que é preciso para atingir o objetivo proposto. Podemos interiorizar estes doisconceitos como dois irmãos, o que faz sempre tudo como deve ser, mas nem sempreobtém o que pretende no prazo delineado e, um irmão mais astuto, que tem umcomportamento out of the box e que procura simplesmente atingir resultados no prazoproposto, independentemente da correção dos procedimentos aplicados. Assim sediferenciam eficiência e eficácia. É fundamental não nos limitarmos ao conceito básicode resultado obtido/recurso empregado e perceber os fatores determinantes queconduzem à melhoria da produtividade. A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de conversão desses recursos em resultado. Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade (Conte e Durski, 2002:54). Gerir qualidade não é algo novo, várias são as metodologias existentes paramedição, controlo e melhoria da mesma. O Six Sigma representa uma das inúmerasmetodologias e aquela que irei de aprofundar neste trabalho.1.1. OBJETIVOS O desafio inerente à elaboração desta monografia representa, por um lado, umaoportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo do percurso académicoe, por outro lado, um complemento a esse mesmo percurso. Pretende-se: Six Sigma em Recursos Humanos 10
  10. 10. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! • Enfatizar a qualidade como fator determinante no meio empresarial; • Contextualização história de metodologias e procedimentos de qualidade e, análise e caraterização dos mesmos; • Sensibilizar o autor relativamente ao papel vital que o departamento RH têm na implementação da metodologia Six Sigma; • Indiciar a possibilidade de implementação da metodologia Six Sigma em processos do departamento RH; • Análise de dados relativos ao processo de gestão de qualidade nas empresas. Assim, é essencial disponibilizar novos prismas e soluções a um departamentovital, como o de RH, para a evolução de qualquer empresa e do modelo empresarial emvigor no mercado.1.2. JUSTIFICAÇÃO Considero fundamental que o conceito de qualidade, através de metodologias eferramentas, esteja presente em todo o universo empresarial. A exigência ecompetitividade são cada vez maiores no mercado e, por isso, como anteriormentereferido, a qualidade tem de ser inequívoca. A nossa experiência acumulada continua a demonstrar um baixo nível de formação em qualidade, especialmente, nas pequenas e médias empresas. Preocupante é a tendência para o pronto a vestir, ou seja, fazer sem saber porquê (Pires, 2007:204). Mesmo com este pressuposto, existe, em minha opinião, uma falha nesta matériano que concerne ao ensino universitário. A temática qualidade é ainda pouco trabalhadano âmbito académico. Pretendo, disponibilizar mais informação sobre a temática,nomeadamente sobre a metodologia Six Sigma e, mostrar ao leitor que o seu estudobeneficiará os RH. Six Sigma em Recursos Humanos 11
  11. 11. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! O Six Sigma pode contribuir em muito para a evolução dos recursos humanos,uma vez que partilha valores como a disciplina, profissionalismo e compromisso, entreoutros.1.3. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO A monografia divide-se em 6 capítulos. O capítulo 1 intitula-se de Introdução. Atemática é introduzida e são definidos claramente os objetivos desta monografia. Fazemainda parte deste primeiro capítulo a Justificação para a escolha do tema e aApresentação do trabalho. O capítulo 2 começa a tratar verdadeiramente o tema. É apresentada umacontextualização histórica ao conceito de qualidade e são referidos os cinco autores quemais contribuíram para a evolução do conceito. O capítulo 3 apresenta uma introdução e caraterização ao Six Sigma. Asdiferenças entre o Six Sigma e o TQM são abordadas também neste capítulo. É possívelnesta fase perceber as vantagens da utilização desta metodologia. O capítulo finalizacom uma pequena reflexão ao tema. O quarto capítulo apresenta um enquadramento histórico dos Recursos Humanos,mostrando o seu percurso após a Segunda Guerra Mundial, onde ganhou mais ênfase. Aintrodução da metodologia Six Sigma em RH é também ponderada e estudada. O quinto capítulo apresenta uma parte prática com análise de dados e reflexãosobre o estudo feito. Por último, o sexto capítulo apresenta uma conclusão relacionando a parte práticae a parte teórica do trabalho, deixando caminho aberto a futuros estudos. Six Sigma em Recursos Humanos 12
  12. 12. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!2. QUALIDADE2.1. O CONCEITO DE QUALIDADE O conceito de qualidade já sofreu alterações desde a sua primeira aparição.Inicialmente visto como uma atividade de inspeção com caráter fortemente corretivo,agora entendido como o uso de técnicas estatísticas que garantam a qualidade esustentabilidade do produto de forma preventiva. A sobrevivência de uma empresa está fortemente ligada a um processo contínuo de melhorias e de implementação de projetos. Para o suportar, é essencial uma campanha para a qualidade, largamente participada, já que a qualidade é mais uma filosofia global do que uma especialidade (Pires, 2007:205). Consequentemente, o foco de atenção migrou do produto para o processo,estabelecendo a ideia que um processo com padrões de qualidade desejados,desenvolverá um produto com a mesma qualidade (Martins e Neto, 1998). O conceito abarca um conjunto de caraterísticas que se dividem em dois grandesgrupos, as que se relacionam com as necessidades do mercado e as que se relacionamcom a parte técnica do produto ou serviço, refiro, portanto, as caraterísticas funcionais eas caraterísticas técnicas. É através destas caraterísticas que é possível a gestão econtrolo da qualidade. Percebe-se ser fundamental que a qualidade seja mensurável,para existir capacidade por parte das empresas na resposta ao mercado. Embora reconhecendo que a qualidade tem uma componente subjetiva, por vezes difícil ou esmo impossível de medir com precisão, do ponto de vista do controlo da qualidade, da garantia da qualidade ou da gestão da qualidade, a qualidade necessita de ser objectivada e quantificada de forma a ser mensurável, de outro modo não existirá possibilidade de controlo (Pires, 2007:20). Vários foram os autores que publicaram diferentes definições para o conceito eque permitiram a sua evolução ao longo do último século, destacando-se ArmandFeigenbaum, Joseph Juran, Philip Crosby, Walter Shewhart e Edwards Deming. Todos Six Sigma em Recursos Humanos 13
  13. 13. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!desenvolveram um importante trabalho contribuindo em muito para uma maiorcredibilização do conceito de qualidade (Pires, 2007). Para melhor compreender as evoluções que o conceito já sofreu, será interessanteanalisar o papel fundamental que cada um dos autores, supra citados, tiveram nessamesma evolução.2.1.1. Walter Shewhart Walter Shewhart, americano nascido em 1891, foi o primeiro destes cinco gurusda qualidade a criar impacto na comunidade científica. Doutorado em Física pelaUniversidade da Califórnia, sempre demonstrou interesse por processos estatísticos.Nos inícios do século XX o autor tenta aliar estatística e qualidade pela primeira vez.Após trabalhar como engenheiro na Western Eletric, desenvolve o Controlo Estatísticode Qualidade, que se baseava na utilização de ferramentas estatísticas para determinarquando uma ação de correção devia ser aplicada. Ele representa o processo com aseguinte equação: m±k.s/raiz(n), onde “k” representa uma constante definida por ele,aproximadamente 3 e, “s” o desvio padrão. Quando existia um desvio em “m” tinhamde ser tomadas medidas corretivas. O conceito de qualidade é visto nesta fase com umprocesso mais corretivo que estatístico. Shewhart foi pioneiro na introdução deprocessos estatísticos (www7). O objectivo essencial do Controlo Estatístico da Qualidade é atingir uma garantia de Qualidade em Organizações de produção e de serviço, através da utilização de técnicas estatísticas convenientes (Gomes, Figueiredo e Barão, 1999:1). Shewhart confere ainda mais dois contributos para a evolução do conceito dequalidade, a criação das cartas CEP e o desenvolvimento do ciclo PDCA. As cartas CEPtinham como objetivo claro diferenciar as causas da variação no processo de produção,uma vez que existiam causas anormais, que não estavam ligadas ao processo de Six Sigma em Recursos Humanos 14
  14. 14. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!produção e, causas de fato inerentes ao processo de produção. O ciclo PDCA foi poucodivulgado por este autor embora tenha sido o criador do mesmo, irei abordá-lo mais àfrente (www9). Publicado em 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product,compila todo o seu estudo. Embora Shewhart tenha contribuído em muito para a evolução do conceito e dopensamento da comunidade sobre a qualidade, os seus estudos apresentavam algumasfalhas. A incapacidade de determinar alterações nos processos e de adaptar osprocedimentos a essas mudanças rapidamente, tornaram o seu conceito pouco fiável,apresentado um rácio de 1 defeito para cada 500 operações produtivas. Ainda assim foiuma evolução bastante significativa, valendo-lhe mesmo o título de “o pai do controloestatístico de qualidade” (www10).2.1.2. Edwards Deming Edwards Deming é o autor que se segue temporalmente. Nascido em Outubro de1900, Deming doutorou-se com 28 anos em Yale, na área de Matemática e Física.Embora americano, desenvolveu a maioria do seu trabalho no Japão onde teve imensoimpacto, sendo mesmo considerado como o estrangeiro que maior impacto teve naindústria e economia japonesa do século XX (www1). Durante o ano de 1950, Deming instruiu altos executivos japoneses paramelhorarem os projetos, a qualidade dos produtos, testes e vendas, treinando-os emCEP e conceitos de qualidade. Recupera assim o primeiro de dois contributos deShewhart (www2). Nesta fase, Deming contraria o modelo tradicional, o qual defende que o aumentoda qualidade implica o aumento dos custos. Propõe (www3) uma abordagem distinta Six Sigma em Recursos Humanos 15
  15. 15. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!intitulada de Extended Process, que abarca cliente, empresa, fornecedores einvestidores, transmitindo a mensagem que melhorar a qualidade diminuirá despesas,aumentando o mercado de procura e a produtividade. A harmonia entre todos osintervenientes era a chave para Deming. Esta abordagem considerava (www8): • A necessidade de adaptar o produto às necessidades do cliente; • A utilização de programas estatísticos dentro da empresa para redução de defeitos; • Uma rigorosa escolha dos fornecedores. Com isto o autor pretendia controlar todos os aspetos ligados à produção, com oobjetivo de reduzir ao máximo a variação. Tornar tudo previsível e controlável paramais facilmente reduzir desperdícios de material e de tempo (Capricho e Lopes, 2007). O autor entendia que qualidade era tudo o que melhorava o produto do ponto devista do cliente. Assim sendo, a aplicação do ciclo PDCA, desenvolvido por Shewhart,era fundamental para orientar e controlar todo o processo, uma vez que Demingdefendia a adaptação do produto ao consumidor, considerando que as necessidades domesmo estavam em constante mudança (Capricho e Lopes, 2007). “Uma organizaçãotem de estar organizada para a mudança constante” (Drucker, 2005:48). Deming enriqueceu mais o seu trabalho enumerando 14 pontos que eleconsiderava fundamentais para se atingir qualidade (Pires, 2007): 1. Estabelecer objetivos estáveis, com vista à melhoria dos produtos e serviços; 2. Adotar a nova filosofia (de gestão de qualidade); 3. Não depender exclusivamente da inspeção para aceitar a qualidade; 4. Não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio. Em vez disso, minimizar os custos totais, trabalhando com um único fornecedor; Six Sigma em Recursos Humanos 16
  16. 16. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! 5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produção e fornecimento do serviço; 6. Instituir a formação no posto de trabalho; 7. Adotar e instituir a liderança da direção; 8. Eliminar o medo (de cometer erros); 9. Eliminar as barreiras funcionais entre áreas; 10. Eliminar slogans, exortações e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos níveis mais baixos (inadequados na forma, no conteúdo e no tempo); 11. Eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a gestão; 12. Eliminar as barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado. Eliminar sistemas de pontuações anuais, ou sistemas de mérito; 13. Instituir um sistema de formação e auto melhoria para toda a gente; 14. Envolver toda a gente no trabalho de alcançar os objetivos da mudança. Edwards Deming foi sem dúvida um dos autores que mais contribuiu para oconceito de qualidade e para a sua evolução, sendo por isso, uma referênciaincontestável na história da gestão. Considerado “o pai do milagre industrial japonês”(www8), Deming foi homenageado pela JUSE em 1950, com a criação do prémioDeming, um dos mais prestigiados prémios no mundo, que condecora as empresas noJapão com maior destaque no desenvolvimento em gestão e controlo de qualidade(Capricho e Lopes, 2007).2.1.3. Joseph Juran Nascido no ano de 1904 tornou-se polémico ao afirmar que 85% das falhas nasorganizações se deviam a gestores e não aos trabalhadores. Neste sentido apenas os Six Sigma em Recursos Humanos 17
  17. 17. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!gestores podiam ser responsáveis pela melhoria do desempenho da organização. Aharmonia em todo o processo, defendida por Deming, perde aqui alguma força. O focopassava a ser a ideia de busca contínua por um melhor desempenho, intitulada por elede management breakthrough (Pires, 2007). Tal como Walter Shewhart, Juran também trabalhou na Western Electric no iníciodos anos 20 onde começou a desenvolver o seu trabalho como gestor de qualidade(www8). Já durante os anos 30, divulga o princípio de Pareto após análise ao trabalhoefectuado por Vilfredo Pareto em 1906. O estudo de Pareto concluiu que 80% dariqueza em Itália estava na posse de 20% da população, Juran aproveita a ideia e adapta--a em modelos de gestão, afirmando que 80% dos problemas advêm de 20% das ações.Mais tarde transcreve essa ideia para a expressão the vital few and the useful many(www2). O princípio de Pareto tem uma aplicação universal e é hoje um dos conceitosmais em voga no mundo da gestão (www11). Juran enfatizou bastante os aspetos humanos nas organizações, tendo sido mesmopioneiro ao defender que os problemas das relações humanas deveriam ser isolados paramelhor compreensão e resolução, uma vez que eram uma das causas maiores dosproblemas no que concerne a qualidade. Referia-se à cultura organizacional e àresistência à mudança das empresas. Tal como Deming, Juran acreditava que o focodevia ser o cliente, “ao definir qualidade como devendo ser apropriada para uso oupropósito” (Capricho e Lopes, 2007:48). Em 1950, em parceria com Deming, desenvolve um trabalho fantástico noensinamento e disseminação dos princípios da gestão da qualidade no Japão, tornando-se internacionalmente conhecido (www8). Six Sigma em Recursos Humanos 18
  18. 18. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Incansável, funda em 1979 o Juran Institute, com o objetivo (www4) de que todasas empresas, independentemente do seu ramo de atividade, tivessem acesso a soluções eestudos e, à possibilidade de aprender as técnicas e ferramentas para a gestão daqualidade. Publicada através do seu Instituto, The Juran Trilogy (1986) é hoje uma dasobras de referência em todo o mundo. A obra aborda e defende três processos de gestão,de presença obrigatória em todas as organizações, considerando que todos os problemascomeçam no planeamento, na gestão de topo. São eles (Gupta e Valarmathi, 2009): • Planeamento da qualidade; • Controlo da qualidade; • Melhoria da qualidade. Juran definiu ainda, especificamente, o que deveria acontecer em cada momentodos três processos anteriormente referidos. A saber (Gupta e Valarmathi, 2009): 1. Planeamento da qualidade: • Identificação do cliente; • Identificar as necessidades do cliente; • Desenvolver produtos com caraterísticas que se adeqúem às necessidades do cliente; • Desenvolver processos que assegurem a qualidade na produção do produto; • Dar conhecimento dos planos aos operacionais. Se necessário providenciar treino para estes entenderem os processos recentemente desenvolvidos. 2. Controlo da qualidade: • Avaliação do atual desempenho do produto; • Comparar o desempenho com os objetivos desejados; • Identificar as lacunas existentes e construir pontes para a resolução dos problemas. Six Sigma em Recursos Humanos 19
  19. 19. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! 3. Melhoria da qualidade: • Estabelecer as infraestruturas para o desenvolvimento da qualidade; • Definir os projetos para melhoria; • Formar equipas de trabalho; • Fornecer os recursos necessárias às equipas de trabalho para que estas possam atingir um processo de desenvolvimento contínuo; • Dar apoio emocional para sustentar o desenvolvimento. Com isto, apresenta uma estratégia que engloba todos os elementos daorganização, dando clara relevância aos gestores, pois são eles que podiam e deveriamaplicar estratégias de mudança. Juran parte do princípio que não existe mudança numa organização a não ser que exista alguém a reclamar tal mudança. O primeiro passo é compreender e acreditar que uma mudança (breakthrough) é desejável e possível, a longo prazo, em todos os aspectos da operação de uma organização. Não se trata de resultados a curto prazo (Pires, 2007:29).2.1.4. Armand Feigenbaum Armand Vallin Feigenbaum, nascido em 1922, é americano e um perito em gestãode qualidade. Feigenbaum foi pioneiro, nos EUA, no que concerne a mover a qualidadedos escritórios para os trabalhadores operacionais, indicando que a qualidade tem deestar presente em toda a empresa. Entende qualidade como um instrumento estratégicoque deve preocupar todos, uma filosofia de gestão e um compromisso com asublimidade, atenuando a ideia de simples redução de defeitos em operações. Aos 24anos já era considerado um perito em qualidade na GE, tendo sido ainda durante 10anos, entre 1958 e 1968, diretor de produção da GE. Inventou o conceito de TQC, quemais tarde evoluiu para o TQM, embora seja talvez o autor menos reconhecido entre os Six Sigma em Recursos Humanos 20
  20. 20. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!cinco apresentados, teve um papel extremamente importante na história, sendo o seutrabalho muito aproximado do conceito TQM hoje existente (www15).2.1.5. Philip Crosby Philip Crosby é uma figura incontornável da história do conceito de qualidade.Nasceu em 1926 nos Estados Unidos. Iniciou o seu trabalho com engenheiro na CrosleyCorporation e, em 1957, assumiu o cargo de gestor da qualidade na empresa Martin-Marietta. Tal como Juran, funda também um instituto com o seu nome, em 1979, oPCA. Lançou uma das mais famosas obras de qualidade de todos os tempos, Quality isFree (1979), a qual vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzida para 15línguas. Foi durante 14 anos trabalhador da ITT, chegando mesmo a vice presidente em1965 (www14). A sua maior contribuição para a evolução do conceito de qualidade é dada em1957, quando desenvolve a sua mais famosa teoria, zero defeitos. Esta teoria, aplicadaao conceito desenvolvido anteriormente por Feigenbaum, o TQC, origina omundialmente conhecido e ainda hoje utilizado, TQM. Crosby partilhava da ideia que a qualidade era um problema da gestão geral, entendia que (Pires, 2007): • Existia a necessidade de melhorias contínuas; • A qualidade começa num conjunto de atitudes pelas quais a gestão tem a responsabilidade máxima; • A mudança de atitudes, a todos os níveis, de uma organização leva o tempo e necessita de ser gerida no longo prazo. Six Sigma em Recursos Humanos 21
  21. 21. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Propõe uma grelha de maturidade (Pires, 2007), a qual possibilitava a verificaçãodo nível da implementação da gestão de qualidade no processo de gestão da empresa. Agrelha estava dividida em 5 níveis (Pires, 2007): • Incerteza – Quando a gestão não tem conhecimento da qualidade como uma ferramenta positiva da gestão. • Despertar – Quando a gestão começa a reconhecer que a gestão da qualidade pode ajudar mas não lhe afeta os recursos. • Clarificar – Quando a gestão decide introduzir um programa formal de qualidade. • Saber – Quando a gestão e a organização atingem o estado em que mudanças permanentes podem ser feitas. • Certeza – Quando a gestão da qualidade é uma parte vital da gestão da empresa. Ainda que tenha sofrido alguma influência das ideias de Juran e Deming,apresenta um trabalho mais pragmático. Refere o lado humano nas empresas ao dizerque “quando discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas” (Pires,2007:29). Diferencia-se ainda mais de Deming e Juran ao entender “a meta dos zero defeitoscomo sendo um objetivo prático razoável e realizável” (Capricho e Lopes, 2007:50),apresentando um programa baseado em 4 pontos fundamentais para o atingir (Caprichoe Lopes, 2007): • Qualidade é conformidade aos requisitos e não excelência; • Qualidade atinge-se pela prevenção e não pela inspeção; • O padrão de desempenho deve ser zero defeitos; • Qualidade mede-se pelo preço da não conformidade e não por índices. Six Sigma em Recursos Humanos 22
  22. 22. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! A importância da adequação do produto aos requisitos e a utilização de ciclos paraprevenção de erros são a chave para o sucesso segundo Crosby, o último guru daqualidade que menciono nesta monografia.2.2. CONCLUSÃO Devido à sua evolução e amadurecimento, o conceito de qualidade está cada vezmais presente no quotidiano das empresas e é cada vez mais exigido, tanto porconsumidores como produtores. É um conceito que, pela dificuldade em encontrarconsenso na sua definição, pode ser visto como multifacetado e complexo (Silva e Rosa,2010). A problemática da qualidade é uma questão considerada intemporal, ou seja, sempre existiu e existirá, uma vez que o próprio termo sempre fez e fará parte do vocabulário e quotidiano da população mundial (Silva e Rosa, 2010:101). Mesmo podendo existir uma grande variação no conceito de qualidade, existe umacondição comum para a atingir; a identificação das necessidades do cliente. SegundoPires (2007), o produto ou serviço prestado por determinada empresa, tem de secoadunar com as necessidades de um segmento de mercado bem definido. Não ter umsegmento de mercado restrito condiciona todo o negócio e, nesse caso, asprobabilidades de corresponder apenas a parte do mercado são grandes, tornando olucro da empresa mais reduzido uma vez que as perdas serão maiores, através dodesperdício. O preço é igualmente uma grande condicionante. Todo o cliente tem umvalor estipulado para determinado produto ou serviço. É importante então clarificar queo produto ou serviço prestado pela empresa tem de estar de acordo com aquilo que omercado está disposto a pagar. “A solução a procurar será aquela que ao mínimo custocorresponda um maior valor para o consumidor” (Pires, 2007:22). Six Sigma em Recursos Humanos 23
  23. 23. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Independentemente da definição que cada autor atribua ao conceito de qualidadeexiste uma certeza, para a empresa atingir um patamar superior é imperial que coordeneprocessos com qualidade tanto a nível produtivo como estrutural, numa altura em que aqualidade é colocada, pelos consumidores, à frente do preço como critério de compra. A qualidade assume-se também, e cada vez mais, como o requisito primordial dos clientes na hora da tomada de decisão relativa à compra de um produto ou à escolha de um serviço (Silva e Rosa, 2010:101). A figura 1 ilustra, de forma resumida, a evolução do conceito de qualidade desdeo início do século XX até hoje.Figura 1 - Evolução do conceito de qualidade. Anos Fases Caraterísticas << 30 Inspeção Inspeção do produto final é um problema da produção; ausência de know-how especializado. 30 – 50 Controlo Criação de padrões, monitorização do processo de produção, análise de desvios e implementação de medidas corretivas; é um problema do Controlo de Qualidade e dos especialistas da área. 50 – 80 Garantia O Controlo Total (CT) faz parte do sistema de Planeamento e Controlo e é praticado de forma sistemática e integrada desde a concepção do produto, até ao pós-venda, de forma a satisfazer o cliente e diminuir os custos, passando a qualidade a ser vista como um problema comum da organização que abrange todas as áreas. 80 – 00 Gestão O TQM faz parte da estratégia da empresa e da sua filosofia de gestão, pois já existe uma cultura de qualidade em que a melhoria contínua é um problema de todos os colaboradores e abrange todas as funções da organização, atravessando transversalmente toda a cadeia de valor, envolvendo ativamente a gestão e todos os colaboradores na melhoria contínua, na mudança profunda, na inovação e na meta dos zero defeitos. >> 00 Sustentabilidade Presentemente, a Qualidade já não é vista pelas organizações mais evoluídas como um fim em si mesma, pois estas já atingiram uma performance de qualidade em todos os níveis da cadeia de valor, pelo que veem a qualidade como o suporte que garante o sucesso económico, social e ambiental e permite atingir a excelência e o desenvolvimento sustentável. Os objetivos da qualidade, nestas organizações, atingem uma tripla dimensão: a qualidade exigida já não é só na área económica dos seus negócios; ela integra um conjunto de objetivos mais vasos e uma nova estratégia focalizada na área social e ambiental, extravasando o âmbito de atuação interno e abandonando a perspetiva individual, cuja preocupação visava apenas a qualidade do produto e do sistema de gestão, para adquirir uma perspetiva coletiva e externa, cuja cultura de qualidade já integra na cadeia de valor o conceito de sustentabilidade da(s) comunidade(s) onde está inserida.Fonte: Adaptado de Capricho e Lopes, 2007. Six Sigma em Recursos Humanos 24
  24. 24. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! As atividades da qualidade têm custos, mas quando bem aplicadas conseguemsobrepor largamente, com ganhos, esses mesmos custos (Pires, 2007). As actividades da qualidade custam dinheiro. Então, a existência da organização para a qualidade deve trazer benefícios à empresa. Do ponto de vista das vantagens globais, é muito difícil quantifica-as, já que a sua dimensão pode estar próxima da sobrevivência da empresa. Contudo, numa abordagem mais restrita, as vantagens podem ser transpostas para números (Pires, 2007:200). De forma resumida enuncio as diferentes interpretações, sobre qualidade, dosautores acima tratados (Silva e Rosa, 2010): • Walter Shewhart - A qualidade inclui uma faceta subjetiva e outra que é objetiva, sendo a subjetiva é aquela que apresenta interesse comercial. • Joseph Juran - A qualidade é entendida como a adequação ao uso. • Edward Deming - A qualidade é definida enquanto grau previsível de uniformidade e fiabilidade, com custo reduzido e adequação ao mercado. • Philip Crosby - Define-se qualidade enquanto conformidade com os requisitos. Assim sendo, A qualidade, para além de uma filosofia de gestão que dispõe de um conjunto de instrumentos, métodos e práticas, constitui um modelo de comunicação integrado, cuja importância é crucial para a prática de uma gestão moderna (Capricho, 2007:4). De referir ainda a ISO, fundada em 1946, surge com o intuito de “estabelecer umasérie de normas internacionais para produtos e processos de produção” (Gomes et al,1999). Atualmente com 90 membros, entre os quais Portugal, estas normas aplicam-sea empresas de todos os tamanhos e sectores (Gomes et al, 1999). Um conjunto de normas estruturadas de forma a serem um guia para gestores quequerem implementar sistemas de qualidade eficientes. Utilizadas também para o clienteavaliar o sistema de qualidade em vigor na empresa (Gomes et al, 1999). Six Sigma em Recursos Humanos 25
  25. 25. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! “O registo assegura o consumidor da existência de um sistema de qualidade,aumentando a probabilidade de esse produtor fornecer produtos de qualidade” (Gomeset al, 1999:11). Six Sigma em Recursos Humanos 26
  26. 26. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!3. O SIX SIGMA Com o objetivo de propagar técnicas estatísticas de controlo, identificação esolução de problemas, o Six Sigma surge na década de 80 e é posteriormente adotadopor centenas de empresas em todo o mundo. O foco é a satisfação do cliente e oaumento da produtividade e da qualidade (Keller, 2011). Sigma (σ) is the Greek letter used by statisticians to denote the standard deviation for a set of data. The standard deviation provides an estimate of the variation in a set of measure data. A stated sigma level, such as Six Sigma, is used to describe how well the process variation meets the costumer’s requirements (Keller, 2011:3). Motorola, General Electric e Allied Signal, foram algumas das empresas queimplementaram com sucesso esta metodologia, agora com seguidores por todo o Mundo(www12). You’ve got to be passionate lunatics about the quality issue....This has to be central to everything you do every day. Your meetings. Your speeches. Your reviews. Your hiring. Six Sigma must become the common language of this company (Welch in Keller, 2011:11). A metodologia Six Sigma, quando sujeita a uma análise básica e poucofundamentada pode parecer outra nova e revolucionária resposta para os problemas dagestão da qualidade, mas quando analisada melhor é bem mais; o Six Sigma não é ummodismo nos negócios, agarrado a uma única metodologia ou estratégia, é um sistemaflexível para melhorar a performance e a liderança nos negócios (Pande, Cavanagh eNeuman, 2000). Foi construída envolta das maiores ideias e práticas de gestão do século XX,apresentando uma nova fórmula de sucesso para o século XXI, enfatizando que maisque teoria é necessário passar à ação. Six Sigma em Recursos Humanos 27
  27. 27. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!3.1. A ORIGEM DO SIX SIGMA Fundada em 1928 por Paul V. Galvin, a Motorola, foi a incubadora do conceitoSix Sigma. Em 1986, a empresa liderada na altura pelo CEO William J. Weisz, inventa edesenvolve o conceito, um processo focado na melhoria da qualidade, promovendo umalinguagem comum relativamente à medição da mesma e tornando-se, simultaneamente,num padrão global de qualidade (www5). A metodologia tornou-se popular em 1987, quando a Motorola lança o Six SigmaQuality Program, vencedor de um Malcolm Baldrige National Quality Award em 1988,prémio internacionalmente reconhecido que premeia as melhores empresas americanascom os melhores modelos de gestão (www12). O sucesso da Motorola rapidamente se tornou evidente. Nos dez primeiros anosde aplicação da metodologia, a Motorola conseguiu um crescimento de cerca de 20% aoano, repercutindo-se em ganhos de 14 bilhões de dólares e suas ações tiveram umcrescimento anual de 21,3%. “Today, the very existence and success of electronicsleader Motorola is tied to Six Sigma” (Pande et al, 2000:6). Nada se compara à eficácia da “Seis Sigma” no que diz respeito a melhorar eficiência operacional de uma empresa, aumentar a sua produtividade e reduzir os seus custos (Welch in Lowe, 2009:243). Outro exemplo é a General Electric que economizou mais de 1 bilhão de dólaresno espaço de 2 anos. Six Sigma has forever changed GE. Everyone – from the Six Sigma zealots emerging from their black belts tours, to the engineers, the auditors, and the scientist, to the senior leadership that will take this Company into the new millennium – is a true believer in Six Sigma, the way this Company works (Welch in Pande et al, 2000:4). Six Sigma em Recursos Humanos 28
  28. 28. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!3.2. DESCRIÇÃO E DEFINIÇÃO A metodologia Six Sigma não é algo de inovador e criativo, é um processoaltamente disciplinado, focado claramente na satisfação do cliente, procurando fidelizaro mesmo, proporcionando-lhe uma extrema satisfação com os produtos ou serviçosprestados. The best Six Sigma projects begin not inside the business but outside it, focused on answering the question – how can we make the costumer more competitive? What is critical to the costumer’s success?... One thing we have discovered with certainty is that anything we do that makes the costumer more successful inevitably results in a financial return for us (Pande et al, 2000:6). Apresenta-se como uma metodologia fortemente baseada em estatísticas, onde sepretende medir o número de defeitos existentes num processo, para estes seremeliminados até ao número mais reduzido possível. O Six Sigma implica um nível dequalidade de 3,4 defeitos por cada milhão de operações, num processo de produção oude serviços (Keller, 2011). Sendo o Six Sigma uma metodologia com base estatística que procura a reduçãoda variação nas operações, associamo-la facilmente aos estudos de Shewhart, Deming eJuran. Como vimos anteriormente, foram eles os verdadeiros impulsionadores doconceito de qualidade e é perceptível o grande contributo que deram para odesenvolvimento da metodologia, ainda que de forma indireta. Shewhart foi pioneiro na introdução de processos estatísticos no conceito dequalidade, tem de ser considerado por isso peça chave para o desenvolvimento dametodologia Six Sigma. Deming por sua vez, contribuiu através da ideia de harmoniaentre todos os participantes do processo de análise, produção e venda de produtos eserviços. A implementação de um processo de qualidade é algo dispendioso se oresultado não se coadunar com os objetivos, é necessário toda a estrutura empresarialestar ciente dos objetivos, processos e caraterísticasrísticas da metodologia. O Six Sigma Six Sigma em Recursos Humanos 29
  29. 29. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!tem de estar intrínseco na empresa e nos seus colaboradores em todos os momentos,pois exige o entrosamento e compromisso de todos os elementos (Lowe, 2009). Juran, assim como Deming, defendia que o cliente era o pilar mais importante detodo o processo de qualidade, um contributo extremamente valioso para a metodologiaSix Sigma. O enfoque na redução de defeitos e da variação são como as guias numaautoestrada, que nos conduzirá a um patamar superior de qualidade. É necessáriomanter as empresas nessas guias, alertando-as para a importância da redução davariação, para que elas estejam habilitadas a atingirem um nível de qualidade ao qual ametodologia Six Sigma se propõem, 3,4 defeitos por cada milhão de operações. Nodecurso desta jornada as empresas devem ter sempre como ponto de referência o que ocliente entende por qualidade. “O único centro de lucro de um negócio reside no clientecujo cheque não é devolvido pelo banco por falta de cobertura” (Drucker, 2005:57). Uma vez que quem capitaliza a empresa é o cliente, as necessidades dele têm deser analisadas no momento em que a aposta na qualidade é feita, ou seja, um processode melhoria da qualidade tem de estar enquadrado com as necessidades do cliente. Ele éo expoente máximo de todo e qualquer negócio. É o cliente as colunas de sustentaçãodo conceito Six Sigma (Lowe, 2009). “O cliente nunca compra um produto. Por definição, o cliente compra a satisfaçãode um desejo. Ele compra valor” (Drucker, 2005:42). Com estes três enormes contributos, a aplicação de estudos estatísticos noconceito de qualidade, harmonia entre todos os elementos constituintes da empresa e, oenfoque no cliente, é claro e evidente a já a assumida associação ente os estudos deShewhart, Deming e Juran e a metodologia Six Sigma. Six Sigma em Recursos Humanos 30
  30. 30. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Tendo como principal ideia a inexistente criação de desperdício, ou a tentativa dea evitar ao máximo, a metodologia Six Sigma é geralmente aplicada em departamentosde produção, onde os processos são repetitivos, embora se trate de uma metodologia queenvolva toda a empresa e seus elementos (Keller, 2011). O conceito pode ser enquadrado em todo o universo empresarial, desde umaempresa multinacional a uma empresa com uma dimensão inferior, pequenas e médiasempresas. A sua estratégia abarca a natureza do negócio, as suas caraterísticasespecíficas, aspetos culturais e sociais das pessoas nele presente e o seu tamanho,possibilitando a adaptação do conceito a PME’s. Ainda que exequível o enquadramentodo conceito em PME’s, só através da expansão de negócios em outsourcing é que talsituação ganhou força. Esta situação deve-se ao fato de os elevados custos deimplementação destes programas poderem não ser recuperados se o volume de negóciosnão for elevado. É por essa razão que a maioria dos dados disponíveis para análisereferem-se a empresas de grande dimensão, onde existe maior transação de bens eserviços (Blauth, 2003). O conceito Six Sigma pode ser visto de duas formas distintas. Na primeira, atravésdo aperfeiçoamento de processos; é visto como o antídoto para o erro. Outra perspetiva,é precisamente ver o erro como o aliado. Aceitá-lo quando este acontece e aprender comele. A forma como a metodologia foi implementada na GE por Jack Welch, com acriação de vários campus onde eram instruídas pessoas para a prática do Six Sigma,cultivando a inexistência de medo em arriscar é um dos exemplos existentes (Lowe,2009). Depois de anos influenciados pelos rigores dos famosos programas do Six Sigma – uma obsessão inicialmente liderada pela Motorola, mas que depressa se estendeu ao mundo empresarial (a GE, por exemplo, adoptou a eliminação de erros durante o reinado de Jack Welch), eis que agora é pedido aos líderes que incentivem o erro, que o festejem e, é claro, que este sirva como aprendizagem. E talvez seja esse o Six Sigma em Recursos Humanos 31
  31. 31. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! maior erro de todos: é que nem toda a gente saber retirar lições dos seus fracassos (www4). Iniciei esta monografia por associar qualidade e produtividade, mas que custo têmessa mesma qualidade? Uma questão pertinente mas à qual o próprio conceito dametodologia Six Sigma facilmente responde.Figura 2 - Custo da qualidade relativo à percentagem de vendas a um determinado nível de sigma.! 50%# 45%# 40%# Custo da qualidade 35%# 30%# 25%# 20%# 15%# 10%# 5%# 0%# Sigma#2# Sigma#3# Sigma#4# Sigma#5# Sigma#6#Fonte: Adaptado de Keller, 2011. Na figura 2 é possível observar a relação entre o custo da qualidade e o nível desigma presente na empresa. Para um nível de 2σ o custo da qualidade repercute-se emcerca de 50% das vendas. Isto implica uma perda de metade dos valor adquirido emvendas. Com o aumento do nível de sigma o volume de gastos em atividadesrelacionadas com a melhoria da qualidade reduz, as perdas são de tal formas inferioresque no caso do 6σ apenas representa 1,5% do valor de vendas (Keller, 2011). Para se atingir o aperfeiçoamento de processos tão desejado pela metodologia,este exige uma seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoasque devem ser treinadas, através de uma forte gestão e liderança, relacionando Six Sigma em Recursos Humanos 32
  32. 32. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!simultaneamente as técnicas estatísticas com as ferramentas da qualidade. Os resultadosapresentados no nível de 6σ representam todos esses fatores combinados (Keller, 2011). A importância da metodologia nas empresas é clara para a obtenção de resultadosde excelência (Keller, 2011). “This is not the program of the month. This is a discipline. This will be forever”(Slater in Keller, 2011:10). Consider that moving from 3 to 4 means a 91 percent reduction in defects; from 4 to 5, an additional 96 percent; and from 5 to Six Sigma, a 99 percent further reduction. Without strong management and leadership, the time, effort, and expertise of the Six Sigma project team will be wasted, and results will not be achieved (Keller, 2011:10). Para concluir, a maioria das empresas situa-se entre o nível 3 e 4σ, o querepresenta cerca de 15 a 25% do valor de vendas gasto em atividades relacionadas coma melhoria da qualidade. Isso é entendido como o custo da qualidade ou, neste caso, ocusto da má qualidade. Será muito vantajoso para estas empresas aumentarem o seunível de σ para se manterem competitivas no mercado (Keller, 2011). É importante as empresas definirem bem as suas prioridades, o seu sucessodepende dessa definição. As empresas preocupam-se muito com avanços tecnológicos emelhorias técnicas, esquecendo-se que “o lucro obtido através da qualidade pode ser tãoalto como o que advém da inovação técnica e tecnológica” (Pires, 2007:203).3.3. DIFERENÇAS ENTRE TQM E O SIX SIGMA Muitas vezes confundido com o Six Sigma, o TQM foi a evolução natural do TQC.Desenvolvido por Armand Feigenbaum, o TQC é o ponto de partida para o TQM, maistarde divulgado por Philip Crosby quando introduziu a ideia de zero defeitos emprocessos. Esta ideia de zero defeitos introduzida no TQM é sem margem de dúvida oimpulsionador para o surgimento de diversas metodologias de qualidade, entre elas o Six Sigma em Recursos Humanos 33
  33. 33. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!Six Sigma. É natural que embora relacionados tenham algumas diferenças. Gostaria detorná-las claras mostrando uma metodologia mais recente, o Six Sigma, assim comomais completa e eficaz. Existem alguns princípios que podem ser encontrados na implementação de umametodologia de qualidade, independentemente de ser o Six Sigma ou o TQM. São eles(Capricho e Lopes, 2007:125): 1. Vontade, envolvimento e exemplaridade da direção da empresa; 2. Adesão de todo o pessoal; 3. A melhoria da qualidade pela prevenção dos defeitos; 4. A medição da qualidade; 5. Os cinco zeros olímpicos a caminho da excelência – Este princípio refere-se a aspetos relacionados com a existência de distinções e de reconhecimentos das performances individuais e dos desempenhos positivos ligados à qualidade. Todos os sistemas de qualidade são de certa forma construídos em volta destesparâmetros, fulcrais para qualquer metodologia (Capricho e Lopes, 2007). Mas existem diferenças notórias entre o Six Sigma e o TQM. A figura 3 pretendeilustrar de forma clara essas mesmas diferenças.Figura 3 – Principais diferenças entre TQM e Six Sigma. TQM SIX SIGMA • Melhorar tudo. • 3,4 defeitos por milhão de • Normalmente não tem como alvo oportunidades. OBJETIVOS um processo ou negócio. • Áreas alvo definidas. • Frequentemente sem foco • Projetos têm uma amplitude de definido. ação definida pela administração. • Não são definidos níveis de • Os projetos · são cuidadosamente desempenho. selecionados por gestores responsáveis. • Frequentes apoiantes fortes, a • Gestão assume um papel ativo em LIDERANÇA nível vocal. todas as fases do Six Sigma. • Maioria dos gestores trata o TQM • O Sponsor do projeto trabalha em como um modismo. conjunto com o líder do projeto • Quando os apoiantes (normalmente um black belt) para desaparecem o mesmo acontece definir objetivos e amplitude do com o TQM. mesmo. Six Sigma em Recursos Humanos 34
  34. 34. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! • Aprender as ferramentas. • Black belts bem treinados. APLICAÇÃO • Sem necessidade de preocupação • Espera-se que os projetos atinjam com resultados. os objetivos. • Usar todas as ferramentas • Usar somente as ferramentas possíveis. necessárias para os projetos. • Melhorias significativas são esperadas. Mudança dentro de • • Melhores resultados quando focada departamentos. no cliente. • Mudança incremental. • Abrange várias funções de vários • Mudança é raramente direcionada departamentos. aos clientes. • Melhoria significativa para cada • Sem urgência de aplicação. projeto. A ORGANIZAÇÃO • Tratada como uma organização • Tempo definido para cada projeto. independente. • Relatórios desenvolvidos pelo • Não responde perante a unidade Champion. de negócios. • Black belts estão na unidade de • Recrutamento de peritos. negócios. • Não é uma área respeitada ou • Champion e os gestores seniores forte da empresa. fazem parte do Conselho de • Um sítio para aqueles que estão qualidade. no fim da carreira. • Estratégia delineada a partir do • Frequentemente não faz parte da topo da unidade de negócios. estratégia de negócios. • O Conselho de qualidade não inclui Administradores. • Produção. • Todos os processos do negócios. • Produtos. • As maiores oportunidades estão FOCO • Pouco sobre o serviço. normalmente relacionadas com • Pouco sobre logística. atividades não ligadas à produção. • Pouco sobre marketing.Fonte: Adaptado de Keller, 2011. This participation from senior management, through integration with the company’s business strategy and practices, marked a key departure from run-of-the-mill TQM initiatives, where leadership was delegated to departments with little authority or few resources (Keller, 2011:11). Todas as ferramentas, no Six Sigma, são aplicadas dentro de um modelo simplesde melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, análogo ao método de TQMconhecido como PDCA (Keller, 2011). The key differences between DMAIC and PDSA/PDCA include the prescribed use of specific tools and techniques, particular in the measure, analyze, and improve stages, as well as the project sponsorship (define stage) and detailed control plans (control stage). DMAIC seek to address the shortcomings in PDSA/PDCA effectively, at least as PDSA/PDCA were often practiced, if not defined (Keller, 2011:15). Uma ideia que deve ficar bem latente é a de o “Six Sigma deployment doesn’tcost, it pays” (Keller, 2011:9). Six Sigma em Recursos Humanos 35
  35. 35. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!3.4. ESTRUTURA E ESTRATÉGIA Uma metodologia que se propõe a reduzir para 3,4 defeitos por milhão deoportunidades tem obrigatoriamente de ter uma estrutura e estratégia bem delineada epreparada para gerir tanto o sucesso como o fracasso. A gestão tem de ser forte e lideraro processo de implementação. “Management must actively support the Six Sigmainitiative” (Keller, 2011:11). Um programa Six Sigma deve ter por base quatro fatores, enumerados por ordemde importância (Keller, 2011): 1. Apoio e participação da gestão de topo; 2. Designação de recursos suficientes para equipas de melhoria; 3. Decisões baseadas em dados adquiridos no ciclo DMAIC; 4. Medição e recolha de feedback de caraterísticasrística chave do processo.3.4.1 Elementos constituintes A metodologia apresenta uma estrutura organizacional dividida em (Keller, 2011): 1. Sponsors - O(s) sponsor(s) é aquele que patrocina a iniciativa, investe na aplicação e desenvolvimento de um projeto Six Sigma. Visto ser uma metodologia com caraterísticas top-down, o líder do projeto, neste caso o sponsor, tem de estar o mais entrosado e entusiasmado possível dentro do mesmo, transmitindo essa ideia a todos que do projeto fizerem parte. 2. Champions - Os champions são elementos de nível hierárquico elevado na organização, que entendam a ferramenta e estejam comprometidos com seu sucesso. No caso de grandes organizações a gestão do projeto é feita a tempo inteiro por um champion, por exemplo, o vice-presidente executivo. Six Sigma em Recursos Humanos 36
  36. 36. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! 3. Master black belts - Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black belts são a liderança técnica do projeto. Têm ser capazes de prestar assistência aos black belts na aplicação correta dos métodos. Devem deter competências ao nível da comunicação e ensino assim como competências técnicas. São ainda responsáveis pela preparação estatística do projeto. 4. Black belts – São geralmente agentes de mudança a tempo inteiro, removidos das responsabilidades operacionais da organização para maximizar os recursos disponíveis para a implantação de projetos Six Sigma. Os candidatos ao status de black belt deverão ser indivíduos com orientação técnica e muito respeitados pelos restantes funcionários. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Os candidatos a black belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais programas de gestão de bancos de dados e processadores de texto; já ter estudado previamente métodos estatístico; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. 5. Green belts – São empregados treinados nos conceitos básicos do Six Sigma, para trabalhar como parte de uma equipa atribuída a um determinado projeto. São os líderes dos projetos, capazes de formar e de gerar os mesmos desde a concepção até a conclusão. Em organizações menores, a designação de recursos para o nível de black belts éextremamente complicada, uma vez que os funcionários desempenham várias funções.Além disso, muitas dessas funções incluem tarefas que são críticas para as operaçõesdiárias, e não apenas a sobrevivência a longo prazo da empresa, remove-los das suasresponsabilidades seria caótico para a empresa (Keller, 2011). Six Sigma em Recursos Humanos 37
  37. 37. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Empresas com menos de algumas centenas de funcionários podem recorrer apessoal em part-time para o papel de black belts, utilizando consultores como masterblack belts, particularmente para o primeiro ano ou dois de implantação (Keller, 2011).3.4.2 O ciclo DMAIC Definida a estrutura e os seus elementos é necessário explicar de que forma ametodologia será aplicada, o seu plano de ação, a sua estratégia. O ciclo DMAIC é usado no Six Sigma para processos, tal como observamos nosestudos de Deming e Shewhart, os quais defendiam a existência de um ciclo (PDCA)para orientação e controlo do processo de melhoria. É uma estratégia de ação que tempor objetivo controlar, orientar e melhorar processos, previamente escolhidos, ao nívelda qualidade. Seguidamente são apresentadas detalhadamente todos as caraterísticas dociclo DMAIC que o conceito Six Sigma utiliza. O ciclo divide-se em 5 fases distintas,representadas na figura 4 (Blauth, 2003).Figura 4 – Ciclo DMAIC Control# Define# Improve# Measure# Analyse#Fonte: Adaptado de Pande et al, 2000. A primeira fase, intitulada de Define (Keller, 2011), prepara a empresa para umametodologia bastante exigente e define claramente quem fará parte de todo o processo Six Sigma em Recursos Humanos 38
  38. 38. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!que irá ser desenvolvido na busca pela melhoria da qualidade. Podem ser utilizadascerca de dez ferramentas distintas durante esta fase como indica a figura 5.Figura 5 – Atividades e ferramentas da fase definir. DEFINE - DEFINIR ATIVIDADES FERRAMENTAS Articular a amplitude do projeto, metas e objetivos; team 1. Matrix diagrams members e sponsors, a sua programação, e os seus 2. Priorization matrices resultados. 3. Work breakdown structure Definir os stakeholders do projeto, as suas entradas e 4. Pareto diagrams saídas, e a sua amplitude de funções. 5. Process maps Analisar se o projeto é ou não necessário e se é 6. SIPOC analysis patrocinado pelos sponsors. 7. Gantt charts 8. PERT analysis Montar uma equipa altamente capaz e focar as suas 9. Affinity diagrams habilidades em um entendimento comum das questões e 10. Nominal group benefícios dos planos do projeto proposto. techniqueFonte: Adaptado de Keller, 2011. A segunda fase do ciclo, Measure (Keller, 2011) monitoriza as variáveis paraconfirmar a sua conformidade com os limites definidos e objetivos traçados. Estamedição tem como objetivo identificar o número de defeitos por milhão deoportunidades. A figura 6 ilustra as atividades que devem estar presentes nesta fase equais as ferramentas que podem ser utilizadas.Figura 6 – Atividades e ferramentas da fase medir. MEASURE - MEDIR ATIVIDADES FERRAMENTAS Esclarecer o ponto de partida do projeto. 1. Flowcharts 2. SPC charts 3. C charts Definição de métricas para verificar de forma 4. Np charts confiável o processo. 5. Process maps 6. P charts Estudar as variações dos problemas prioritários 7. U charts identificados. 8. Individual X charts Análise de sistema de medição para quantificar os 9. X-bar charts erros associados com a métrica. 10. EWMA charts 11. Histograms 12. Confidence intervals on mean Six Sigma em Recursos Humanos 39
  39. 39. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Definição do processo a um nível detalhado para 13. Confidence intervals on entender os pontos de decisão e a funcionalidade proportion detalhada do mesmo. 14. Goodness-of-fit tests 15. R&R studies 16. Linearity analysisFonte: Adaptado de Keller, 2011. Uma vez que o ciclo DMAIC não prevê um retrocesso, ou seja, um projeto bemaplicado não deve em nenhum momento retornar às fases anteriores, as fases 3 e 4 sãosem dúvida as mais importantes. A melhoria contínua não é feita revendo os projetos jáconcluídos, mas aplicando a metodologia DMAIC para outros projetos ligados aomesmo processo. Um projeto distinto irá trabalhar com as outras variáveis nãomelhoradas no projeto anterior, para procurar reduzir ainda mais a taxa de defeitos. Na fase 3, Analyse (Keller, 2011), os dados atuais do processo são analisados parase determinar o desempenho e a capacidade do mesmo. Posteriormente temos a fase Improve (Keller, 2011), onde se pretende melhorartodos os processos previamente definidos, para o número de defeitos mais baixopossível. As figuras 7 e 8 ilustram as atividades das duas fases, Analyse e Improve(Keller, 2011) respectivamente.Figura 7 – Atividades e ferramentas da fase analisar. ANALYSE - ANALISAR ATIVIDADES FERRAMENTAS Análise do fluxo de valor, os passos necessários que 1. Flowcharts produzem valor para o cliente. 2. Process maps 3. PERT analysis 4. Pareto diagrams 5. Spaghetti diagrams 6. Velocity 7. Gantt charts Análise das fontes de variação. 8. Box-whisker chart 9. Cause-and-effect diagrams 10. Contingency tables 11. Confidence intervals on mean 12. Confidence intervals on Six Sigma em Recursos Humanos 40
  40. 40. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! Determinação dos fatores no processo que se proportion correlacionam com os requisitos dos stakeholders, de 13. FMEA forma a influenciar o produto final. 14. Hypothesis testing 15. Nonparametric tests on the equality of means 16. SPC charts 17. Np charts Identificar e organizar quais as causas do problema 18. P charts prioritário. 19. U charts 20. Individual X charts 21. X-bar charts 22. EWMA charts 23. Multi-vari plots 24. Pareto diagrams 25. HistogramsFonte: Adaptado de Keller, 2011.Figura 8 – Atividades e ferramentas da fase melhorar. IMPROVE - MELHORAR ATIVIDADES FERRAMENTAS São definidas as novas condições de 1. Matrix diagrams funcionamento para o processo. 2. Procession decision program charts 3. Process maps 4. Gantt charts Formas de procedimento falhadas são 5. PERT analysis investigadas e resolvidas. 6. Five S tools 7. Level loading 8. Box-whisker chart Benefícios associados à solução proposta são 9. Cause-and-effect diagrams estimados pela equipa e aprovados pelo 10. DOE sponsor. 11. Factorial designs 12. Regression analysis 13. EVOP 14. Contour plots A melhoria de processos é implementada e 15. Response surface analysis testada. 16. Interaction plots 17. Flowcharts Testar em pequena escala as decisões 18. Hypothesis testing tomadas. 19. Nonparametric tests on the equality of means 20. Goodness-of-fit tests Gerar ideias de potenciais soluções para 21. SPC charts eliminar as causas fundamentais dos 22. Np charts problemas. 23. P charts 24. U charts 25. Individual X charts 26. EWMA chartsFonte: Adaptado de Keller, 2011. Para encerrar o ciclo DMAIC temos a fase Control (Keller, 2011), uma fase deconclusão e por isso de estabilização de procedimentos e resultados, sendo adocumentação dos mesmos fulcral. Embora seja uma fase de conclusão é fundamental Six Sigma em Recursos Humanos 41
  41. 41. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!que seja prolongada e todo o trabalho não seja simplesmente abandonado apósfinalizado. Tem de existir aprendizagem.Figura 9 – Atividades e ferramentas da fase controlar.! CONTROL - CONTROLAR ATIVIDADES FERRAMENTAS Os novos métodos devem ser estandardizados na prática. Definir e implementar um plano para monitorizar a performance, depois das alterações. 1. Flowcharts 2. Process maps 3. SPC charts Transmitir os novos padrões a todos os elementos 4. Np charts envolvidos. 5. P charts 6. U charts 7. Individual X charts 8. X-bar charts O impacto previsto das melhorias e os resultados do 9. EWMA charts projeto, devem ser continuamente verificados, 10. Goodness-of-fit tests especialmente o retorno financeiro. 11. R&R studies As aprendizagens devem ser documentadasFonte: Adaptado de Keller, 2011. Antes de concluir é necessário referir dois pontos (Keller, 2011): 1. Um processo pode não atingir a performance Six Sigma com um único projeto, sendo necessário a implementação de mais projetos de melhoria até que todas as variáveis sejam contempladas e apresentem resultados de acordo com a metodologia Six Sigma, 3,4 defeitos por milhão de operações; 2. Embora sejam imensas as ferramentas que podem ser utilizadas pela metodologia Six Sigma, cerca de cinquenta e três, a metodologia pede um controlo no seu uso, defendendo apenas a sua utilização se necessário.3.5. CONCLUSÃO Dar resposta ao que o cliente entende como prioritário, reduzindosimultaneamente os despojos de todo o processo de produção, sejam serviços ou Six Sigma em Recursos Humanos 42
  42. 42. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!produtos é o mais importante nesta metodologia. É uma metodologia preventiva quedeve ainda ser entendida como uma estratégia para o aumento da competitividadeatravés da melhoria da qualidade, com a aplicação de ferramentas estatísticas para aeliminação dos defeitos. Esta metodologia foca-se em processos, contrariamente aoTQM, sendo a qualidade do produto melhorada através da melhoria do processo,mantendo-se inalterado o produto (Keller, 2011). Além das ferramentas estatísticas é necessário também que exista um grupo deelementos capacitados e bem treinados, divididos em champions, master black belts,black belts e green belts, todos com funções distintas de gestão. Também se inclui ummodelo de melhoria do desempenho intitulado de DMAIC (Keller, 2011). As figuras 10 e 11 complementam o que foi dito anteriormente, sendo que aprimeira resume o Six Sigma e a segunda apresenta um exemplo de um pedido para aimplementação da metodologia, com a primeira fase do ciclo DMAIC já concretizada. ! Six Sigma em Recursos Humanos 43
  43. 43. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!Figura 10 – Resumo da metodologia Six Sigma.!Fonte: Sicker, 2006:3. Six Sigma em Recursos Humanos 44
  44. 44. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!Figura 11 – Exemplo de um quadro para a requisição da implementação do Six Sigma..Fonte: Keller, 2011:67. Six Sigma em Recursos Humanos 45
  45. 45. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!4. O SIX SIGMA EM RH4.1. A EVOLUÇÃO DOS RH Só após o fim da Segunda Guerra Mundial é que os recursos humanos,denominados na altura de função de pessoal, é que se começaram a tornar relevantes. Apartir de 1945 começa uma grande revolução, um período de grande crescimento dafunção. São anos caraterizados “pela inovação das matérias e dos produtos, a subida dopoder de compra, do nível de vida e de consumo” (Peretti, 2007:38). Uma das maiores condicionantes para a mudança de paradigma foi sem dúvida otrabalho desenvolvido por Elton Mayo na Western Electric, os estudos Hawthorne. Oobjetivo desta experiência era detetar de que modo os fatores ambientais influenciavama produtividade dos trabalhadores (Peretti, 2007). Entusiasta defensor dos estudos Hawthorne, Mayo preveniu para a urgência decanais de comunicação entre os trabalhadores e a gestão, para que todos se identifiquemcom os objetivos gerais da empresa, acrescentando ainda que a autoestima é essencialpara o bom desempenho (www18). Os japoneses foram os que primeiro e melhor compreenderam o meu ponto de vista de que as pessoas têm de ser vistas como os seus colegas e como um dos principais recursos. As pessoas são um recurso e não apenas um custo (Drucker, 2005:86). Outros foram os autores que em muito influenciaram a evolução dos RH, taiscomo Fombonne, Maslow, Herzberg e McGregor, mas “os trabalhos de Elton Mayo sãoo ponto de partida para numerosas transformações das condições materiais de trabalho”(Peretti, 2007:39). Começaram entretanto a aparecer diferentes designações para o responsável dafunção de pessoal (Peretti, 2007): • Diretor do pessoal; Six Sigma em Recursos Humanos 46
  46. 46. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA! • Diretor de relações humanas; • Diretor de relações sociais; • Diretor de relações de trabalho; • Diretor de relações industriais. Independentemente da sua definição, o importante a reter é que “a empresamoderna é uma organização humana e social” (Drucker, 2005:61). A função da Gestão é fazer com que as pessoas sejam capazes de agir colectivamente, com que as suas forças tornem-se eficientes e as suas fraquezas irrelevantes (Drucker, 2005:33). Nos anos 80, onde a GRH ganhou realmente força viviam-se tempos caóticos, decrise. Segundo Peretti (2007), foram mudanças tecnológicas, o contexto económico, aincerteza em relação ao futuro, a concorrência internacional com a globalização, asevoluções demográficas e novas correntes demográficas os responsáveis pela alteraçãoprofunda dos compromissos da GRH. Globalisation is not a new phenomenon but is something that has reasserted itself since the Second World War through a process of significant reduction in tariffs and other trade barriers between countries and regions (Boxall e Purcell, 2008:10). Embora tenha ganho força nos anos 80, ainda demorou uns anos até a GRH ter adevida importância. Em alguns anos, a função pessoal transforma-se em função de Recursos humanos. A mudança de nome é uma mudança de perspectiva e de práticas. A concepção tradicional do pessoal, como uma fonte de custos que é necessário minimizar, dá lugar à concepção de um pessoal considerado como um recurso cuja utilização é necessário optimizar (Peretti, 2007:47). Segundo Drucker (2005), só quando a gestão consegue tornar produtivos osrecursos humanos da organização é que se torna apta para atingir os desejados objetivose os resultados, uma vez o rendimento obtido dos recursos humanos determinarealmente o desempenho da organização. Assim se chega ao conceito hoje em vigor, que embora diariamente seja alteradodentro das organizações, tem um papel fundamental na execução do modelo de Six Sigma em Recursos Humanos 47
  47. 47. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!negócios de qualquer empresa. Um conceito que realça e defende a preponderância dosRH em toda a estrutura da empresa e do negócio, com influência a quatro níveisdistintos (Peretti, 2007): • Social – Ao contribuir para o bem-estar social, respondendo às necessidades e desafios da comunidade; • Organizacional – Gere pessoas como meio de atingir os objetivos da própria organização, para garantir o seu desenvolvimento; • Funcional – Promove uma articulação de funções que maximiza o aproveitamento do potencial coletivo; • Individual – Auxilia as pessoas na obtenção dos seus objetivos individuais e no alcance da satisfação. Human resource management [...] covers a broad range of activities associated with managing work and people and shows a huge range of variations across such categories as occupations, hierarchical levels, firms, industries and societies (Boxall e Purcell, 2008:10). Entenda-se a GRH como um conjunto de ações conduzidas pela função deRecursos Humanos, com responsabilidade pela execução da estratégia da empresa, numpapel de parceiro estratégico, pelo desenho de uma infraestrutura eficiente,possibilitando o autocontrolo e a expressão livre de comportamentos, pela gestão dosprocessos de transformação e mudança e pela gestão das contribuições doscolaboradores, aumentando a performance dos mesmos (Peretti, 2007). “In other words, HRM encompasses the management of work and themanagement of the people to do the work” (Boxall e Purcell, 2008:3).4.2. O SIX SIGMA EM RH É já uma certeza a excelente aplicação do Six Sigma a processos produtivos,utilizando o ciclo DMAIC. Algumas empresas, de grande dimensão, introduziram o Six Six Sigma em Recursos Humanos 48
  48. 48. ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA!Sigma tão bem na cultura corporativa que este pode ser considerado o ADN da empresa.São exemplos a GE e a Motorola. No entanto, mesmo nessas empresas, o departamentode RH tem sido praticamente intocado pelo Six Sigma (www17). Já anteriormente referido, o Six Sigma é uma metodologia que exige oentrosamento e entrega de todos os envolvidos, uma metodologia baseada numa fortegestão top-down. Mas numa gestão top-down, a maioria das estratégias não conseguemchegar até o nível mais baixo e perdem-se pelo meio na gestão intermédia. Uma dascausas será o fraco entendimento que o líder tem sobre o seu trabalho. O líder daempresa deve ser a voz mais ativa em todos os momentos, nos bons e nos maus, naimplementação de estratégias fantásticas para aumento do lucro da empresa e dos seusacionistas ou na aplicação de estratégias downsizing. Liderar é orientar toda umaestrutura para o sucesso executando (Bossidy e Charan, 2007). Uma organização somente pode executar se o seu líder estiver envolvido de alma e coração na empresa. Liderar é mais do que pensar em grande ou andar em festas com investidores e políticos, embora também isso faça parte do trabalho. O líder tem de estar pessoal e profundamente envolvido no negócio (Bossidy e Charan, 2007:31- 32). Outra das causas possíveis prende-se com a comunicação interna em consonânciacom uma gestão fraca e ideológica. Neste caso os RH podem ajudar a criar pontes decomunicação e a executar a estratégia de crescimento através do uso da metodologia SixSigma. O departamento de RH interage e influencia todos os colaboradores e, portanto,é o departamento mais adequado para facilitar a mudança de gestão ou implementaçãode estratégias. Deve ser entendido que os RH não são uma grande parte de qualquernegócio, mas têm um enorme efeito sobre todos os negócios (Keller, 2011). Pode então entender-se o departamento de RH adequado de duas formas distintaspara projetos Six Sigma. A primeira, através do envolvimento do departamento narealização de algumas atividades relacionadas com a execução de projetos Six Sigma ao Six Sigma em Recursos Humanos 49

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