Project model canvas estudo de caso - TCC Edécio Santos - nov.2014 - UNICAP

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Estudo de caso sobre o Project Model Canvas realizado na Universidade Católica de Pernambuco para o curso de Gerenciamento de Projetos em Nov 2014.

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  • Olá, Edécio! Quero parabenizá-lo pelo trabalho e dizer que as ideias foram muito bem expostas. O conteúdo é bem direto e sucinto. Agregou valor ao meu conhecimento. Um abraço!
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Project model canvas estudo de caso - TCC Edécio Santos - nov.2014 - UNICAP

  1. 1. UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Edécio Alves Santos GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO UTILIZANDO O PROJECT MODEL CANVAS: ESTUDO DE CASO Dezembro 2014
  2. 2. EDÉCIO ALVES SANTOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO UTILIZANDO O PROJECT MODEL CANVAS: ESTUDO DE CASO Monografia apresentada à Universidade Católica de Pernambuco - UNICAP, como parte da exigência para a obtenção do título de especialista em Gerência de Projetos de Tecnologia. Área de concentração: GERÊNCIA DE PROJETOS Orientadora: Prof.ª Ana Cláudia Paranhos Macêdo Dezembro 2014
  3. 3. Dedico esse trabalho a minha esposa, Michelle; minha mãe, Michelle; meu pai, Edécio; meu avô João (in-memoriam); minha avó Iracema (in-memoriam); e a minha avó Hosana. Sem seus conselhos e apoio tudo isso continuaria apenas um sonho. Obrigado por fazerem parte de minha vida.
  4. 4. AGRADECIMENTOS À Deus, pois me iluminou nesta tarefa desafiadora de tornar-me um especialista em Gerenciamento de Projetos. À minha esposa, Michelle Viana, por me auxiliar no esforço diário em busca do sucesso profissional e acadêmico. Amo-lhe cada dia mais por continuar sendo essa mulher maravilhosa. À minha mãe, Michelle Alves, que apesar da distância por conta do meu trabalho e estudos, continua a me apoiar e aconselhar sempre. Ao meu pai, Edécio Gomes, que com sua serenidade e fé me serve de grande exemplo. Ao Sr., Francisco Neves, que com seu espírito de liderança e perfil empreendedor me inspirou ainda mais a realizar esta especialização. Ao Sr., Carlos Diego, amigo, gestor e farol em minha missão de tornar-me um grande profissional da área de Gestão de Projetos. À Srª., Ana Cláudia Paranhos, que me orientou e instruiu na construção deste desafiador trabalho de conclusão de curso. Ao Sr. Jaime Galvão, por ter auxiliado na definição do meu tema de trabalho de conclusão de curso e por transmitir uma pequena parte de seu vasto conhecimento em Gestão e Tecnologia.
  5. 5. EPÍGRAFE “[...] não levante a sua voz, melhore os seus argumentos.” Desmond Tutu
  6. 6. RESUMO O cenário atual de gerenciamento de projetos demanda que as organizações construam meios eficazes, simplificados e ágeis de planejamento e implantação de projetos. Nessa perspectiva, se faz necessário o uso de boas práticas de gestão de projetos que envolvam todos os recursos humanos de uma empresa que serão impactados pelo projeto em vista. Isso mitiga os possíveis riscos do projeto, aproxima o cliente aos responsáveis pelo desenvolvimento direto do projeto, fornece uma maior percepção de valor agregado ao cliente e também o leva a defender o sucesso do projeto por estar mais próximo de cada etapa de sua evolução. Este trabalho de conclusão de curso tem por finalidade estudar o recente modelo de planejamento visual, lógico e intuitivo proposto pelo Project Model Canvas, o qual preza pela interação e colaboração dos indivíduos envolvidos direta ou indiretamente na fase de criação de um plano de projeto no formato de tela, dividido por blocos e áreas de conhecimento. Esse modelo propõe que pessoas de diferentes áreas e características criem em conjunto com a equipe e o gerente de projeto numa única tela todo o planejamento do projeto em questão utilizando apenas frases objetivas em um papel alto-colante, prezando pela simplificação da burocracia atrelada a geração de documentos desnecessários. Palavras-chave: Project Model Canvas, Planejamento, Simplicidade, Agilidade, Plano de Projeto, Gerenciamento de Projeto, Business Model Canvas, Design Thinking.
  7. 7. ABSTRACT The current environment of project management demands that the organizations to build effective, simplified and agile ways to plan and implement projects. In this perspective, it is necessary to use good practices of project management that involves all the human resources of a company that are close to the project. Thus the risks will be mitigated the client will be closer to the team responsible for the direct implantation of the project, the costumer will have a greater perception of aggregated value and being close to every stage of the process the costumer will defend its success. The purpose of this work is to study the recent visual, logical and intuitive planning model proposed by the Project Model Canvas, which is based on the interaction and collaboration of the individuals involved directly or indirectly in the conception of a project plan in a canvas, divided by blocks and knowledge areas. This model propose that individuals from different areas and with different characteristics to build, with the project manager and also the project team, in a single canvas all the project plan using short phrases in a sticker paper, regarding its simplicity avoiding bureaucratic and unnecessary work. Palavras-chave: Project Model Canvas, Planning, Simplicity, Agility, Project Plan, Project Management, Business Model Canvas, Design Thinking.
  8. 8. LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – NÍVEL DE CUSTOS E PESSOAL AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO...............................................................................................................17 FIGURA 2 – NÍVEL DE CUSTOS E PESSOAL AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO.................................................................................................................................18 FIGURA 3 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO.....................................19 FIGURA 4 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO....................................20 FIGURA 5 – MAPEAMENTO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO..................................................................................22 FIGURA 6 – BUSINESS MODEL CANVAS E SUAS ÁREAS DE ....................................24 FIGURA 7 – MAPA CONCEITUAL DE UM BANCO...........................................................32 FIGURA 8 – BLUEPRINT DE UM POSSÍVEL CALL CENTER..........................................33 FIGURA 9 – PROJECT MODEL.............................................................................................35 FIGURA 10 – AS CINCO QUESTÕES DO PROJECT MODEL CANVAS...........................37 FIGURA 11 – PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO...............................................40 FIGURA 12 – EXEMPLO DE UMA ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS.....................................................................................................................................44 FIGURA 13 – MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO .............................................45
  9. 9. LISTA DE TABELAS TABELA 1 – FONTES DE RECEITA DE UMA ORGANIZAÇÃO......................................27 TABELA 2 – EXEMPLOS DE PREMISSAS ADEQUADAS.................................................41 TABELA 3 – EXEMPLOS DE PREMISSAS INADEQUADAS............................................41 TABELA 4 – EXEMPLOS DE RESTRIÇÕES DO PROJETO................................................43 TABELA 5 – DOIS ESTADOS MENTAIS DA EQUIPE: TAREFA E COMPROMISSO ...................................................................................................................................................46 TABELA 6 – RESUMO DOS RESULTADOS ENCONTRADOS NAS QUESTÕES OBJETIVAS .............................................................................................................................48
  10. 10. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO.........................................................................................12 1.1. Problemática .....................................................................................................12 1.2. Objetivos............................................................................................................12 1.2.1. Objetivo Geral ..................................................................................................13 1.2.2. Objetivos Específicos........................................................................................13 1.3. Metodologia da pesquisa..................................................................................13 2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................15 2.1. Gerenciamento de Projetos ...................................................................................15 2.1.1. O que é um gerenciamento de projetos?...........................................................15 2.1.2. Ciclo de vida do projeto......................................................................................16 2.1.3. Processos de gerenciamento de projetos ...........................................................18 2.1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos...................................20 2.2. Business Model Canvas ........................................................................................23 2.2.1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments) ........................................24 2.2.2. Proposições de Valores (Value propositions)....................................................25 2.2.3. Canais (Channels) ...............................................................................................26 2.2.4. Relacionamentos com os Consumidores (Customer Relationships)...............26 2.2.5. Fontes de Receita (Revenue Streams) ...............................................................26 2.2.6. Recursos-Chave (Key Resources)......................................................................27 2.2.7. Atividades-Chave (Key Activities).....................................................................27 2.2.8. Parcerias-Chave (Key Partnerships).................................................................28 2.2.9. Estrutura de Custo (Cost Structures) ...............................................................28 2.3. Design Thinking .....................................................................................................29 2.3.1. Imersão.................................................................................................................30 2.3.2. Análise e síntese...................................................................................................31
  11. 11. 2.3.3. Ideação .................................................................................................................33 2.3.4. Prototipação.........................................................................................................34 2.4. Project Model Canvas............................................................................................34 2.4.1.1. Por que fazer o projeto? ..................................................................................37 2.4.1.2. O que o projeto produz?..................................................................................38 2.4.1.3. Quem trabalha no projeto?.............................................................................39 2.4.1.4. Como vamos entregar o projeto?....................................................................41 2.4.1.5. Quando o projeto será concluído e quanto custará? ....................................43 3. RESULTADOS E DISCUSSÃO..............................................................47 4. CONCLUSÃO ...........................................................................................50 5. REFERÊNCIAS........................................................................................51 6. APÊNDICE................................................................................................53
  12. 12. 12 1. INTRODUÇÃO Na conjuntura do mercado contemporâneo, as empresas investem grandes quantias de dinheiro em projetos que visam transpor a empresa de um contexto previamente negativo para um cenário futuro positivo, fomentando novas estratégias lucrativas para os negócios da corporação. Estes projetos, que costumam possuir os mais diversos preços, complexidade e riscos, necessitam de um gerente de projetos experiente e capaz de atuar com flexibilidade, dinamismo e utilizar boas práticas de gestão de projetos. Nessa perspectiva, a adoção do Project Model Canvas, ou simplesmente PM Canvas, como modelo de planejamento de projetos, tem alcançado cada vez maior notoriedade. Utilizando-se de conceitos como o Business Model Canvas e o Design Thinking, este novo modo de planejar projetos tornou-se reconhecido pela sua comunicação clara e objetiva de questões fundamentais dos projetos definidas em cinco perguntas: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando e quanto? 1.1.Problemática No tocante aos problemas a serem abordados nesse estudo de caso, consideram-se:  As frequentes e, muitas vezes triviais, alterações de escopo do projeto.  Falta de uma boa percepção de valor, por parte do cliente, por não conseguir acompanhar cronologicamente a evolução do projeto.  A inexistência de uma base histórica de projetos já desenvolvidos gera elevadas perdas de conhecimento estratégico para a empresa. 1.2.Objetivos
  13. 13. 13 1.2.1. Objetivo Geral Estudar a viabilidade da implantação do Project Model Canvas na rotina da equipe multidisciplinar de projetos de BI de uma empresa de pequeno porte tendo como base o estudo de caso de uma empresa de tecnologia da informação com características similares de operação. 1.2.2. Objetivos Específicos  Descrever os processos de gerenciamento de escopo, tempo, custos e riscos atuais;  Analisar o impacto a ser causado pela mudança na forma de planejamento dos projetos;  Implantar o Project Model Canvas na rotina da equipe de projeto;  Descrever as dificuldades presentes na implantação, bem como as melhorias adquiridas. 1.3. Metodologia da pesquisa A presente pesquisa caracteriza-se quanto aos objetivos como exploratória, enquadrando-se quanto ao problema como qualitativa. Exploratória por se tratar de um tema novo que visa proporcionar maior familiaridade com o problema, almejando torná-lo mais explícito (Selltiz et al., 1967 apud Gil, 2002). Qualitativa por estudar elementos subjetivos e relacionar não somente aspectos mensuráveis, mas também definidos descritivamente (FACHIN, 2006). Tomando por base os procedimentos, utilizou-se como instrumento de investigação o estudo de caso, que segundo Yin (2014, p. 4) “permite que os investigadores foquem um “caso” e retenham uma perspectiva holística e do mundo real”, visto que o trabalho busca relacionar a teoria proposta no Project Model Canvas com sua real aplicação. Para a coleta e análise dos dados foram utilizados como instrumentos questionário, com questões objetivas e discursivas, e entrevista realizada com o gerente de projetos de uma empresa prestadora de serviços de Tecnologia da Informação – TI, em Recife/PE. No
  14. 14. 14 questionário aplicado constavam questões objetivas e discursivas fundamentadas no referencial teórico apresentado. A pesquisa foi apoiada qualitativamente pela utilização efetiva do planejamento lógico e intuitivo, abordado no Project Model Canvas, sob o prisma de profissionais intimamente envolvidos no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software; que permitiram uma análise e discussão dos resultados de forma mais significativa ao tema proposto. De modo geral, o presente trabalho foi fundamentado sobre dois estágios: o primeiro constituído pelo estudo da literatura especializada sobre os temas e conceitos objetos dessa pesquisa; enquanto o segundo considerou a própria realização do estudo de caso desde sua aplicação, até a análise e discussão dos resultados obtidos.
  15. 15. 15 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Gerenciamento de Projetos 2.1.1. O que é um gerenciamento de projetos? Antes de conhecer o que é o gerenciamento de um projeto, é necessário entender primeiramente o que é um projeto. Para isso, o Guia PMBoK (2014, p. 3) diz que o “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Por sua vez, Vargas (2005, p. 7) define: Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos no tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Nessa perspectiva, é possível inferir que o projeto: a) é temporário por possuir um período de início e término previamente determinados, no qual esse termo não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; b) é exclusivo por não ser uma operação rotineira, mas um esforço dispendido em uma sequência lógica de eventos destinados a conquista de um objetivo específico. O resultado criado pelo projeto caracteriza-se como tangível o intangível. São exemplos clássicos de projetos: – Criação de um veículo automotivo; – Realização de uma viagem; – Elaboração de um trabalho acadêmico; – Abertura de uma filial;
  16. 16. 16 – Realização de uma formação acadêmica. São exemplos reais de projetos: – Reestruturação dos processos de uma empresa de TI; – Implantação de um projeto de Business Intelligence; – Construção das pirâmides maias; – Conservação das tartarugas marinhas presentes em solo brasileiro e ameaçadas de extinção; – Reconciliação dos Estados Unidos da América com Cuba. Gerenciamento de projeto é, portanto a aplicação de habilidades, conhecimento, técnicas e ferramentas na execução das atividades do projeto buscando atender eficientemente os seus requisitos (PMI, 2014). 2.1.2. Ciclo de vida do projeto Segundo o PMI (2009), o ciclo de vida do projeto é composto por um conjunto de fases geralmente sequenciais, cujos nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento da(s) organização (ões) envolvida (s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Este mesmo ciclo possibilita uma avaliação de aspectos comuns a todos os projetos, independentemente do seu esforço ou aplicabilidade (VARGAS, 2005). Embora variem de complexidade e porte, todos os projetos possuem uma estrutura genérica de ciclo de vida – ilustrado na Figura 1 (PMI,2009):  Início do projeto;  Organização e preparação;  Execução do trabalho do projeto; e  Encerramento do projeto
  17. 17. 17 Figura 1 – Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2014) Mediante o que foi explanado, é possível inferir as seguintes características sobre o ciclo de vida do projeto:  Analisando a linha pontilhada na Figura 1, é notável que seus níveis de custos e pessoal sejam considerados mínimos na fase inicial do projeto e atingem seu ápice durante sua execução. Diminuindo rapidamente ao final do projeto.  Os riscos e as incertezas são consideravelmente elevados no início do projeto, tendo em vista o cenário ainda desconhecido do projeto. Estes, por sua vez, tendem a diminuir à medida que o projeto é desenvolvido e suas entregas são aceitas pelas partes interessadas do projeto.  Na fase inicial do projeto, os custos que incidem sobre as mudanças possuem baixo grau de impacto. No entanto, mediante a contínua execução do projeto, crescem exponencialmente até atingirem seu custo total, podendo inclusive superá-lo (VARGAS, 2005). Conforme demonstra a Figura 2.
  18. 18. 18 Figura 2 – Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2014) 2.1.3. Processos de gerenciamento de projetos No Guia PMBoK® 5ª edição são abordados 47 processos divididos em dez áreas de conhecimento, as quais serão apresentadas posteriormente. O processo é constituído por sua(s) entrada(s), aplicação de técnicas e ferramentas, e saídas. Nem todos os 47 processos serão aplicados a todos os projetos desenvolvidos, o gerente de projeto deverá analisar as características do projeto e implementar os que julgar mais adequados. Segundo o PMI (2014), os processos de gerenciamento de projetos podem ser agrupados em 05 grupos de processos tendo como base suas interações e objetivos. São eles:  Grupo de processos de iniciação: Os processos realizados para a inicialização de um novo projeto ou fase.  Grupo de processos de planejamento: Os processos realizados para planejar e definir as ações essenciais à conquista dos objetivos do projeto.  Grupo de processos de execução: Os processos realizados para garantir a execução do esforço necessário ao projeto previamente definidos no planejamento do projeto.
  19. 19. 19  Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos realizados sobre a perspectiva de assegurar a conquista dos objetivos do projeto, monitorando, estudando e controlando seu comportamento. Realiza ações corretivas quando necessárias.  Grupo de processos de encerramento: Os processos realizados para o encerramento formal de todas as atividades do projeto ou fase. Estes grupos de processos, na prática, interagem entre si e sobrepõem uns aos outros conforme é ilustrado na Figura 3. Figura 3 – Grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014) Os grupos de processos se vinculam pelas saídas que produzem. Estas saídas de processo em geral torna-se entrada em outro processo e são raramente eventos únicos (PMI, 2014). É possível visualizar na Figura 4 o nível de interação entre os processos e sua sobreposição no decorrer do projeto, sintetizando assim o que foi exposto anteriormente.
  20. 20. 20 Figura 4 – Grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014) 2.1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Segundo Vargas (2009), cada processo possui características e desdobramentos próprios, entretanto, integram-se aos demais processos formando um conjunto exclusivo e organizado que compõe as áreas de conhecimento de um projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são também agrupados nas chamadas áreas de conhecimento, compondo por sua vez um total de 10 áreas. São elas: 1. Integração – Área responsável por garantir a coordenação entre todos os elementos do projeto utilizando ações de unificação e consolidação a fim de atender aos propósitos do projeto. 2. Escopo – Área responsável por assegurar que no projeto esteja incluído o esforço necessário, e nada, além disso, para sua eficaz conclusão. 3. Tempo – Área responsável por assegurar a conclusão do projeto, seja ele bem sucedido ou não, no prazo estimado.
  21. 21. 21 4. Custo – Área responsável por assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento inicialmente aprovado. Está intrinsecamente ligada ao tempo e aos riscos do projeto. 5. Qualidade – Área responsável por assegurar que os produtos, serviços ou resultados do projeto estejam de acordo com as políticas de qualidade do cliente. 6. Recursos Humanos – Área responsável por assegurar o gerenciamento eficaz da equipe do projeto e dos demais recursos humanos envolvidos no projeto. 7. Comunicações – Área responsável por assegurar uma responsável distribuição e coordenação das informações criadas ou coletadas no projeto. 8. Riscos – Área responsável por assegurar que no projeto os eventos positivos, ao contrário dos negativos, tenham maior probabilidade e impacto sobre o projeto. 9. Aquisições – Área responsável por adquirir produtos, serviços ou resultados externos a organização executora. 10. Partes Interessadas – Área responsável por assegurar o gerenciamento das necessidades e expectativas das pessoas ou organizações, internas ou externas ao projeto, e desenvolver estratégias para seu engajamento. A Figura 5 ilustra numa tabela o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento de projetos nos seus devidos grupos de processos e nas 10 áreas de conhecimento.
  22. 22. 22 Figura 5 – Mapeamento das áreas de conhecimento e grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014)
  23. 23. 23 2.2. Business Model Canvas Em meados dos anos 2000 o suíço Alex Osterwalder e seu professor Yves Pigneur propuseram o Business Model Canvas (BMC) criaram um mapa visual segmentado por blocos constituintes das distintas áreas de um negócio. Sua elaboração se deu de forma compartilhada entre colaboradores de diferentes áreas de uma companhia, tendo como objetivo a definição do modelo de negócio da organização. Para Osterwalder e Pigneur (2010, p. 15, tradução do autor) “um modelo de negócio descreve racionalmente como uma organização cria, entrega e captura valor”. Segundo Pereira (2014, p. 118): Os benefícios da sua aplicação são os mais diversos tais como: simplificação da descrição de um negócio ou proposta de negócio; exposição visual do que é o negócio para todo um grupo de trabalho; bem como a possibilidade de expor o modelo em uma superfície para que um grupo de pessoas discuta os elementos do modelo de negócios e vá adicionando pontos que devem existir no novo negócio, entre outros. A Figura 6 ilustra o mapeamento de cada área de negócio do BMC de acordo com o formato: Segmentos de Consumidores (Customer Segments); Propostas de Valor (Value Propositions); Canais (Channels); Relacionamentos com os Consumidores (Customer Relationships); Fontes de Receita (Revenue Streams); Recursos-Chave (Key Resources); Atividades-Chave (Key Activities); Parcerias-Chave (Key Partnerships); Estrutura de Custo (Cost Structure).
  24. 24. 24 Figura 6 – Business Model Canvas e suas áreas de negócios Fonte: adaptado de: < http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/ >. Acesso em 14 jan. 2015 2.2.1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments) Segundo Osterwalder e Pigneur (2010) os consumidores são o cerne de qualquer modelo de negócio e devem ser distribuídos em segmentos por interesses e necessidades em comum ou qualquer outro tipo de agrupamento. Proporcionando assim sua maior satisfação. A organização deve conhecer todos os seus consumidores, em qualquer nível hierárquico de importância, e decidir sobre quais irá atuar, evitando assim a perda inesperada de mercado para um concorrente. Seu principal objetivo é mapear para quem se cria valor e quais os seus principais consumidores. À respeito do que foi exposto, são exemplos de diferentes segmentos de consumidores:  Mercado de massa Para Kotler e Keller (2006, p. 236) “no marketing de massa, o vendedor se dedica à produção, distribuição e promoção em massa de um produto para todos os compradores”. Nesse modelo de negócio não há distinção entre consumidores. Seu enfoque se dá em grandes grupos, nos quais seus respectivos clientes possuem necessidades e interesses similares.
  25. 25. 25 A Coca-Cola utilizou o marketing de massa como estratégia de mercado ao disponibilizar seu produto apenas em garrafas de 200 ml.  Mercado de nicho Nesse modelo o enfoque torna-se a segmentação especial de clientes e a adaptação da proposição de valores, canais de distribuição e relacionamento com o cliente para necessidades específicas de cada nicho definido. Tal modelo de negócio é comumente encontrado no relacionamento entre fornecedor – cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010). Dentro dessa perspectiva Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 210) mencionam que: Por serem segmentos menores, os nichos de mercado atraem menos concorrência. Uma vez que as organizações maiores e mais consolidadas podem achar improdutivo ou muito oneroso tentar atender esses mercados menores, os nichos atraem a atenção de empresas prestadoras de serviços de porte menor ou as mais novas no mercado. A empresa que atende a um nicho de mercado tem sucesso em virtude da especialização, desenvolvendo economias de escala e a capacidade de cobrar preços mais elevados por um serviço que as outras empresas não oferecem.  Segmentado O modelo segmentado pode ser caracterizado como o agrupamento de um grande grupo de consumidores com preferências muito próximas. Há, por exemplo, compradores de passagens aéreas que desejam um meio de transporte rápido, de baixo custo e sem muito conforto; e há aqueles que desejam agilidade, luxo e segurança. 2.2.2. Proposições de Valores (Value propositions) A proposição de valor tem como enfoque satisfazer, através do produto ou serviço gerado, alguma necessidade do cliente evidenciando agregação de valor ao seu negócio. Durante esta etapa de modelagem do negócio, é importante que os envolvidos no processo saibam descrever: o valor a ser entregue ao cliente; qual a necessidade ou problema solucionado; quais os produtos ou serviços oferecidos que satisfazem o cliente.
  26. 26. 26 Osterwalder e Pigneur (2010) afirmam que os produtos e serviços desenvolvidos para um segmento de consumidores são constituídos por valores quantitativos e qualitativos. Esses valores podem ter como base: inovações, cujo objetivo é satisfazer necessidades latentes não percebidas anteriormente; preço, ao oferecer um produto considerado rentável e de boa qualidade a um baixo custo para o cliente; melhoria de performance dos produtos ou serviços; customização de produtos e serviços; finalização de trabalhos complexos; design, entre outros. 2.2.3. Canais (Channels) Kotler e Keller (2006, p. 464) definem que “os canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Nessa perspectiva, os canais descrevem os meios de comunicação e distribuição das propostas de valor ao consumidor. Se negligenciados podem expor a organização negativamente e comprometer futuras negociações, causando perdas de receitas, por exemplo, devido a atrasos na entrega ou distribuição de produtos a clientes e fornecedores. 2.2.4. Relacionamentos com os Consumidores (Customer Relationships) De acordo com Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 469) “em termos gerais, o marketing de relacionamento enfatiza a importância da retenção dos clientes e a preocupação com a qualidade que transcende os limites dos departamentos”. Considerando como cliente, não somente o “cliente final”, mas todos os envolvidos, interna e externamente no processo, tais como fornecedores e colaboradores. Nessa perspectiva, o relacionamento com o cliente envolve os tipos de relações que a empresa cria com o consumidor desde o seu primeiro contato, direta ou indiretamente, até o pós-venda almejando sua fidelização. 2.2.5. Fontes de Receita (Revenue Streams)
  27. 27. 27 As fontes de receita são originadas a partir do momento em que a empresa responde a pergunta-chave: quanto meu cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço oferecido? Desse ponto em diante, a organização será capaz de conceber uma ou mais fontes de receita para si estabelecendo diferentes mecanismos de criação de preço. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010). A respeito do que foi exposto, é possível ilustrar através da Tabela 1 exemplos de fontes de receitas: Fonte de Receita Exemplos práticos Venda de ativos Empresas produtoras de automóveis: Toyota, Dodge e Nissan. Licenciamento Empresas de tecnologia: Oracle, Qliktech e SAP. Taxa de aluguel Empresas de telefonia e hotelaria. Tabela 1 – Fontes de receita de uma organização. 2.2.6. Recursos-Chave (Key Resources) Osterwalder e Pigneur (2010, p. 34, tradução do autor) afirmam que “o bloco de recursos-chave descreve os ativos mais importantes para que o modelo de negócio funcione”. Os recursos-chave podem ser recursos físicos, financeiros, intelectuais e humanos. Cada um desses provém, à sua maneira, geração de valor aos segmentos de consumidores de uma companhia. Os recursos físicos envolvem os ativos físicos de uma empresa como armazéns, fábricas e escritórios. Os recursos financeiros incluem, mas não se limitam as linhas de crédito da empresa, a quantidade de ações e o dinheiro em caixa. Já nos recursos intelectuais está às propriedades intelectuais de uma companhia como as marcas concebidas, o conhecimento adquirido ao logo de sua existência e as patentes. E, por fim, os recursos humanos englobam as pessoas ou colaboradores, as quais exercem forte influência sobre os resultados da organização. 2.2.7. Atividades-Chave (Key Activities)
  28. 28. 28 As atividades-chave são as mais importantes atividades a serem executadas por uma empresa para que seu modelo de negócio possa torna-se operacional, seja produzindo produtos manufaturados, resolvendo problemas ou desenvolvendo serviços. (CLARK; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2012). Sob essa perspectiva, Osterwalder e Pigneur (2010) categorizam as atividades em três grupos distintos: 1) Produção, cujas atividades envolvem o todo o processo de desenvolvimento do produto com enfoque em alta qualidade ou quantidade – predominante na indústria de manufatura; 2) Resolução de problemas, cujo enfoque se dá na resolução de problemas incomuns e na constante evolução intelectual dos envolvidos; 3) Plataforma/Rede, que tem por característica o aprimoramento incremental da plataforma ou rede responsável pela permanência da organização no mercado. 2.2.8. Parcerias-Chave (Key Partnerships) As parcerias-chave proporcionam um modelo de negócio eficiente, pois é através da chamada terceirização de serviços, atividade comum no ambiente econômico contemporâneo, que o (os) indivíduo (s) responsável (eis) distribui (em) responsabilidades e consequentemente reduz (em) custos, por haver a necessidade de uso de equipamentos caros ou especialistas. (CLARK; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2012). Parcerias podem ocorrem em circunstancias como: otimização e economia em escala; redução de riscos e incertezas; aquisição de recursos e atividades específicas. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010). 2.2.9. Estrutura de Custo (Cost Structures) Conforme definem Osterwalder e Pigneur (2010, p. 40, tradução do autor) “este bloco descreve os custos de maior importância incorridos durante a operação de um modelo de negócio particular”.
  29. 29. 29 Em geral, os custos tendem a ser reduzidos a seu valor mínimo em qualquer organização, assim, sua estrutura de custos pode ser definida em orientada a custos e orientada a valor. (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010). Nas organizações orientadas a custos, seu objetivo é reduzir gastos ao mínimo possível para a realização de um trabalho. A filosofia de gestão conhecida como Sistema Toyota de Produção tipifica um modelo de negócio orientado a custos. Já nas organizações orientadas a valor, seu objetivo de redução de gastos torna-se secundário. Seu enfoque se dá na criação de valor para o consumidor através da customização e exclusividade de seus produtos ou serviços. 2.3. Design Thinking Numa incessante busca por diferentes caminhos que levam a inovação, criou-se uma nova perspectiva de pensamento denominada Design Thinking, no qual é definido como “uma abordagem focada no ser humano que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos e processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios”. (VIANNA et al., 2012, p. 12). Embasado por um modelo mental pouco convencional, denominado modelo abdutivo, no Design Thinking fomenta-se a criação de questionamentos que serão posteriormente respondidos a partir de informações coletadas ao longo de uma observação prévia. É um esforço realizado por um designer experiente utilizando um processo não linear de múltiplas fases, buscando interação entre equipes multidisciplinares e a resolução dos problemas através de novas alternativas. A respeito do que foi exposto, todo o processo ocorre ao longo de quatro etapas, correspondentes ao arquétipo proposto na literatura utilizada como referência neste trabalho, são elas: 1) Imersão, sendo segmentada em Imersão Preliminar e Imersão em Profundidade; 2) Análise e Síntese; 3) Ideação; e 4) Prototipação. Estas etapas não interagem imperativamente de forma linear, elas são adequadas conforme a necessidade de sua execução, fomentando um
  30. 30. 30 ambiente de constantes interações entre todas as etapas. Entretanto, objetivando facilitar a compreensão do assunto, o trabalho seguirá a ordem previamente enumerada. 2.3.1. Imersão Na primeira etapa do processo ocorre a imersão, a qual é responsável por transmitir o entendimento do problema ao cliente e também identificar oportunidades e necessidades intrínsecas ao projeto (VIANNA et al., 2012). A imersão é classificada como Imersão Preliminar e Imersão Profunda, mais detalhadas a seguir:  Imersão Preliminar No momento inicial, ocorre a pesquisa exploratória, a qual busca auxiliar a equipe na contextualização do cenário em que estão inseridos fornecendo insumos para a execução de um trabalho voltado para o cliente em mente. Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Assim, pode-se dizer que este tipo de pesquisa tem como finalidade o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Num segundo ato, a Imersão Preliminar tem por objetivo analisar o obstáculo sob a perspectiva dos profissionais da organização, buscando dessa maneira desconstruir antigos paradigmas e idealizar soluções inovadoras. É comum, durante a interação da equipe de projeto com a equipe de profissionais, haver a distribuição de tarefas capazes de fomentar a criatividade do indivíduo. A luz do que foi descrito, de acordo com Vianna et al. (2012, p. 22) a Imersão Preliminar “tem como finalidade definir o escopo do projeto e suas fronteiras, além de identificar os perfis de usuários e outros atores-chaves que deverão ser abordados. Nesta fase, é possível também levantar as áreas de interesse a serem exploradas de forma a fornecer insumos para a elaboração dos temas que serão investigados na Imersão em Profundidade”.
  31. 31. 31  Imersão em Profundidade A Imersão em Profundidade tem por finalidade mapear características, costumes, perfis e as necessidades do cliente. Segundo Vianna et al. (2012, p. 36) “essa pesquisa consiste em um mergulho a fundo no contexto de vida dos atores e do assunto trabalhado. Geralmente, procura-se focar no ser humano com o objetivo de levantar informações de quatro tipos: O que as pessoas falam? Como agem? O que pensam? Como se sentem?”. Essa fase faz uso da metodologia de pesquisa qualitativa, a qual faz uso de técnicas para a obtenção de dados descritivos a partir do contato direto e interativo da equipe com o cliente, tais como: entrevistas, observação participante, observação indiret, entre outras. (NEVES, 1996). 2.3.2. Análise e síntese É na etapa de Análise e Síntese que as informações obtidas através da Imersão Preliminar e Imersão Profunda recebem um maior tratamento através de técnicas como: Mapa Conceitual, Personas, Blueprint, entre outras. Algumas das técnicas utilizadas serão detalhadas a seguir para melhor entendimento da seção de Análise e Síntese:  Mapa Conceitual O Mapa Conceitual tem por objetivo prover uma análise sintetizada de todo o trabalho, contribuindo para que os envolvidos no processo de criação visualizem facilmente cada fase de desenvolvimento do trabalho. A Figura 7 ilustra o conceito prático e visual empregado no mapa conceitual.
  32. 32. 32 Figura 7 – Mapa Conceitual de um banco (VIANNA ET AL., 2012)  Personas As Personas são modelos desenvolvidos a partir da definição de perfis de clientes extremos. Conforme Vianna et al. (2012, p. 80) cita: Personas são arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos. Representam as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo características significativas de um grupo mais abrangente.  Blueprint O Blueprint descreve visualmente, num formato de matriz, todo o produto ou serviço a ser gerado sob inúmeras formas. Sua finalidade é prover informações que corroborem para possíveis melhorias nas estratégias adotadas, identificação de problemas, pontos de atenção e novos negócios. Na Figura 8 é demonstrado um exemplo de matriz Blueprint, criada a partir de um serviço de atendimento de call center.
  33. 33. 33 Figura 8 – Blueprint de um possível call center (VIANNA ET AL., 2012) 2.3.3. Ideação Na etapa de Ideação do produto ou serviço, busca-se envolver no processo de criação diferentes perfis de pessoas de áreas distintas da organização para que a pluralidade de modelos mentais – envolvendo quem concebe e quem recebe o produto final – crie uma atmosfera de base criativa e diversificada. Dessa forma, os resultados coletados após a fase de ideação do
  34. 34. 34 produto ou serviço tendem a possuir características mais próximas ao consumidor, contribuindo assim para a criação de algo mais consistente. Essa etapa utiliza-se de técnicas como: a) Brainstorming, técnica na qual se coleta o maior número possível de ideais em um curto período. Os participantes são livres para explanar qualquer tipo de ideia dentro do contexto pré-definido; b) Cocriação, técnica na qual se estimula a criação do produto através da colaboração entre as pessoas envolvidas; c) Cardápio de ideias, técnica na qual se apresenta de forma sintética todas as ideias coletadas durante a fase de desenvolvimento do projeto. 2.3.4. Prototipação Na última etapa do processo, ocorre à concretização do projeto, o que era antes definido apenas de forma abstrata encontra-se, a partir da prototipação, operacionalizado. Protótipos reduzem riscos e incertezas do projeto, atraem novos consumidores, demonstram o potencial do produto, fornecem uma perspectiva mais próxima da realidade, entre outros fatores. Em razão do que foi explicitado, Vianna et al. (2012, p. 121) declara que “a prototipação tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e [...] pode ocorrer ao longo do projeto em paralelo com a Imersão e a Ideação”. 2.4. Project Model Canvas Criado sob o prisma colaborativo, o Project Model Canvas propõe um novo modelo para criação do plano de projeto. Contrapondo o formato clássico de um plano, no qual é criado um documento extenso e pouco atrativo visualmente, o PM Canvas busca expor, em apenas uma folha no formato A1, os pontos essenciais à concepção de um projeto conforme são possíveis de se analisar na Figura 9.
  35. 35. 35 Figura 9 – Project Model Canvas Fonte: disponível em: < http://www.pmcanvas.com.br/wp-content/uploads/2013/07/ProjectModelCanvasA1.pdf >. Acesso em 17 de nov. 2014 Atuando de maneira complementar as práticas contidas no Guia PMBoK, uma das principais referências mundiais em gerenciamento de projetos, seu idealizador, José Finocchio Jr., explica que o objetivo do Canvas, do inglês tela, é fornecer uma ferramenta prática que organize as ideias, deixe claros os objetivos e fases, e torne todo o processo compreensível rapidamente, mesmo para quem não está familiarizado com a nomenclatura técnica – e que muitas vezes é quem tem o maior poder, como clientes e direção. (MALACHIAS, 2013). Originado a partir de conceitos da neurociência, os quais não serão abordados neste trabalho, o Canvas tem como base a exploração de modelos mentais criados pelo ser humano, no qual um modelo mental do projeto é formado por conceitos – como recursos, stakeholders, entregas, riscos – e pelas relações entre esses conceitos (MALACHIAS, 2013).
  36. 36. 36 Em entrevista à revista Mundo Project Management, Finocchio declara: Planos são modelos mentais. Para elaborar um plano de projeto nossa mente precisa compreender o presente, enxergar a dinâmica dos stakeholders, imaginar o estado futuro desejado e pensar no trabalho para chegar até lá. Páginas e páginas de arguição em textos podem ser substituídos por uma pequena tabela ou um gráfico. É mais fácil pensar e planejar visualmente. (MALACHIAS, 2013, p.72) Segundo Malachias (2013), Finocchio declara que o Project Model Canvas objetiva representar somente o essencial, havendo duas maneiras distintas de utilização: a) como documento único e consistente do plano de projeto, seguido por sua execução; b) como ferramenta de apoio a criação do esboço lógico do projeto, provendo material para a transcrição posterior a um plano de projeto formal. O Canvas, portanto, tem por opção abrir mão do formalismo, mas não da lógica (MALACHIAS, 2013). Também possui como um de seus pilares a sua concepção em equipe e de modo ágil. Utilizando-se de pequenas folhas autocolantes – chamadas post-its – para delimitar as palavras, contribui assim para uma linguagem mais concisa e objetiva, na qual tende a otimizar o tempo de stakeholders críticos. O desenvolvimento inicial do projeto é feito através da determinação do Pitch, o qual pode ser descrito como uma frase de efeito, curta e objetiva o suficiente para definir o projeto em sua plenitude. São exemplos de um Pitch: a) conseguir certificação em gerenciamento de projetos; b) eliminar tempo ocioso no trabalho. Compreendendo que no Canvas o mais importante é a relação entre os conceitos, ao analisar a Figura 10 fica evidente que cada bloco representa uma função específica do planejamento e cada conjunto de blocos corresponde a uma área demarcada por cor, que, por sua vez, respondem às grandes questões fundamentais: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando e quanto?
  37. 37. 37 Figura 10 – As cinco questões do Project Model Canvas Fonte: disponível em: < http://www.pmcanvas.com.br/wp-content/uploads/2013/02/PROJECT-MODEL- CANVAS-APRESENTACAO.ppsx > Acesso em 18 de nov. 2014 2.4.1. As cinco questões fundamentais do Project Model Canvas Em busca de uma maior facilidade de compreensão, será adotada a sequência de tópicos utilizada no livro Project Model Canvas – Gerenciamento de projetos sem burocracia de José Finocchio Júnior. 2.4.1.1. Por que fazer o projeto? A resposta para esta pergunta é simples: para melhorar a situação atual. Não é comum realizar algum projeto que piore o cenário contemporâneo. Assim, assumindo este conceito como premissa, Finocchio (2013, p. 51) diz que “os problemas e demandas existentes comporão a Justificativa do plano de projeto. As melhorias e o valor agregado que imaginamos no futuro
  38. 38. 38 constituirão os Benefícios. E a ponte necessária que nos transportará da situação atual para a futura será o Objetivo do Projeto”. Na justificativa do projeto devem ser inseridas novas oportunidades de negócios, problemas a serem solucionados, necessidades não atendidas, entre outros pontos que corroborem para a validação do projeto. Já no objetivo do projeto, é preciso ter de forma sintética qual a finalidade do esforço a ser despendido para a concepção do projeto. O objetivo deve seguir os princípios do formato SMART: Específico, Mensurável, Alcançável, Realista e Delimitado pelo tempo. Por fim, como benefícios de projeto desejáveis é recomendável que se leve em consideração: a) aumento de receita; b) diminuição de custos; c) uso mais eficiente dos ativos existentes; d) melhoria de imagem da empresa. E ainda, havendo por parte da organização zelo pela responsabilidade socioambiental e a sustentabilidade, deve suplementar aos benefícios já citados: a) atenuamento dos impactos social e ambiental (FINOCCHIO, 2013). Nessa perspectiva, a justificativa, o objetivo e os benefícios do projeto devem dialogar entre si. Vale salientar também a necessidade de utilização de métricas quantitativas, sempre que possível. 2.4.1.2. O que o projeto produz? O PMI (2009, p. 5) diz que “cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Essa definição resume a principal função – produto, serviço ou resultado – a ser representado no Canvas através de um único post-it no bloco intitulado produto. Levando em consideração o que foi exposto, é possível criar exemplos de produtos voltados para o mercado de BI. Nesse exemplo, serão expostos três cenários diferentes utilizando como arcabouço uma empresa de economia mista de grande porte. Exemplo 1 – Num primeiro momento de desenvolvimento do projeto de BI, a equipe de projetos é incumbida de transformar a grande massa de dados desestruturados em
  39. 39. 39 informações estratégicas para alta administração da companhia, bem como, criar específicas visões operacionais destinadas a gerências de menor escalão. É gerado um produto; Exemplo 2 – Após a conclusão da primeira fase do projeto, no qual é gerado e disponibilizado um produto direcionado exclusivamente para a atividade fim desta organização com todas as suas particularidades, os usuários devem ser capacitados na utilização da ferramenta. É gerado um serviço; Exemplo 3 – Caso a equipe do projeto consiga realizar as atividades previstas no cronograma sem atrasos substanciais e com boa qualidade, todos os seus integrantes receberão um valor percentual de participação nos lucros da instituição responsável pela execução do projeto. É gerado um resultado. Partindo para o bloco de requisitos, é preciso descrever de maneira clara todas as características definidas pelas partes interessadas como necessárias ao produto. Os requisitos a serem inseridos também devem estar representados através de um único post-it. Entretanto, tendo como enfoque a criação da lógica do projeto e preservando o modelo simplificado pelo Projeto Model Canvas, a definição detalhada do requisito deve ser a menos minuciosa possível, caos seja necessário um maior detalhamento do requisito a equipe do projeto deverá ser responsável por essa ação (FINOCCHIO, 2013). Com o desenvolvimento do projeto é normal o surgimento de novos requisitos, sendo assim, deve-se deixar claro ao cliente que são permitidas modificações futuras desde que estejam formalizadas. Os requisitos devem ser priorizados por grau de importância e também classificados em necessários e desejáveis ao projeto. Dessa forma, o cliente conseguirá visualizar facilmente que suas solicitações não estão sendo negligenciadas. 2.4.1.3. Quem trabalha no projeto? É preciso analisar este questionamento sob o prisma global. Consideram-se como parte do projeto todos os que, de alguma forma, realizam qualquer tipo de esforço que irá produzir uma entrega. Este indivíduo poderá estar exercendo influência tanto direta quanto indireta sobre
  40. 40. 40 o projeto – a exemplo da equipe do projeto e um stakeholder externo, respectivamente – sendo nas duas situações importante para a harmonia do trabalho. Sendo igualmente denominadas partes interessadas, o PMI (2009, p. 23) diz que “as partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto”. É possível ter uma ideia mais clara analisando a Figura 11. Figura 11 – Partes interessadas de um projeto. Fonte: disponível em: < http://www.devmedia.com.br/quais-sao-as-partes-interessadas-em-um-projeto/27997 > Acesso em 15 de dez. 2014 No bloco Stakeholders Externos & Fatores Externos expõem-se – além dos fornecedores/parceiros comerciais, outros departamentos da organização, condições econômicas, tecnologia, entre outros – quem é o cliente e quem é o patrocinador do projeto, no qual, como cliente tem-se aquele que receberá o produto, serviço ou resultado do projeto e como patrocinador o indivíduo ou grupo responsável por prover recursos financeiros ao projeto (PMI, 2009). Em seguida, na equipe, é necessário definir os papéis antes mesmo das pessoas. Isso simplifica a complexidade da escolha de seus membros. É possível, por exemplo, definir que para um projeto de inteligência de negócios de médio porte, adote-se a configuração mínima de ao menos um indivíduo como: gerente de projetos, analista de BI, designer e analista de testes.
  41. 41. 41 2.4.1.4. Como vamos entregar o projeto? Nessa fase do Canvas é preciso definir as premissas, os grupos de entregas e as restrições do projeto. É nesse momento que se define o que será produzido e entregue pela equipe de projetos e sobre quais condições essa mesma equipe irá agir, sejam elas condições restritivas ou preditivas. Define-se premissa como o ponto de partida para as estimativas de tempo e de custos do projeto. Nelas, estão contidas declarações que, quando verdadeiras, corroboram para o cumprimento dos prazos e custos do projeto previamente definidos pelo gerente de projeto. Embora as premissas protejam o gerente de projeto, é preciso citar como tal apenas as afirmações que viabilizem a execução do projeto, evitando assim declarações dúbias ou demasiadamente subjetivas. É possível ilustrar na Tabela 2 e na Tabela 3 algumas situações de premissas que devem ser seguidas e outras a serem evitadas na concepção de um projeto de desenvolvimento de software. Premissas adequadas Todas as entregas realizadas no projeto e não homologadas pelo usuário num prazo máximo de 15 corridos serão declaradas como homologadas compulsoriamente. Desde o início do projeto os clientes-chave de cada área de negócio contemplada pelo projeto terão disponibilidade para receber o analista. A equipe do projeto deve possuir no mínimo 04 desenvolvedores e 01 gerente de projetos O projeto poderá ser desenvolvido remotamente pela equipe de projeto Tabela 2 – Exemplos de premissas adequadas Premissas inadequadas O projeto sofrerá atrasos por causa da indisposição de clientes-chave O gerente de projetos estará ausente no projeto sempre que julgar necessário A equipe de projetos poderá sofrer grandes mudanças sem avisar ao cliente A ausência de processos de desenvolvimento bem definidos impacta diretamente sobre as estimativas do cronograma de desenvolvimento Tabela 3 – Exemplos de premissas inadequadas
  42. 42. 42 Para as entregas, em seu livro, Finocchio (2013, p. 88) declara que “para gerar o produto, serviço ou resultado final de um projeto é necessário pensar, primeiro, em seus componentes, as partes menores que, uma vez integradas, garantirão que o projeto seja concluído”. Sabendo que cada esforço realizado no projeto deve estar direcionado para a produção de uma entrega com características exclusivas ao trabalho, é importante demonstrar em cada uma delas o valor que o cliente está tendo agregado ao seu investimento, ao seu negócio. Isso criará uma percepção positiva sobre cada esforço dispendido na concepção de cada deliverable1 do projeto e isso favorecerá a geração de futuros negócios para a organização. Em síntese, os stakeholders precisam manter a atenção somente na lógica do que lhes será entregue – aconselha-se utilizar uma sequência em coluna das entregas. No Project Model Canvas o enfoque maior deve ser em simplificar, transformar várias pequenas entregas em entregas maiores e organizá-las em grupos (FINOCCHIO, 2013). Em definição simples, as restrições são os limites do projeto. As restrições devem ser expostas de forma clara e evitar a subjetividade na sua interpretação. O PMI (2009, p. 442) as define como “o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa, a um projeto, a qual afetará o desempenho do projeto ou de um processo”. 1 termo comum em gerenciamento de projetos utilizado para definir produtos, serviços ou resultado.
  43. 43. 43 Na Tabela 4 é possível visualizar alguns exemplos de restrições do projeto. Restrições do projeto As informações utilizadas para a concepção do BI, não podem ser transportadas para equipamentos não disponibilizados pela organização contratante. Todo e qualquer tipo de desenvolvimento deve ser realizado nas instalações internas da empresa. Restrições contratuais. Restrições de qualidade e orçamento. Tabela 4 – Exemplos de restrições do projeto Nessa perspectiva, segundo Finocchio (2013), uma restrição deve ser: a) específica; b) quantitativa, sempre que possível; c) indicar a quem a restrição é imposta; d) indicar quem impõe a restrição. 2.4.1.5. Quando o projeto será concluído e quanto custará? A principal razão por trás deste questionamento se deve ao fato das perguntas “Quando?” e “Quanto?” terem em comuns três características que as tornam intimamente conectadas: tempo, custos e riscos. Em termos de gestão, é extremamente arriscado para o gerente de projeto mensurar seguramente quanto o projeto irá custar e em quanto tempo terminará, sem mesmo antes analisar os riscos do projeto. À medida que os riscos do projeto aumentam, também ocorrem aumentos proporcionais em seu tempo e custos. No PMI (2009, p. 275) tem-se como definição que “o risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto”. Sob esse prisma, a melhor atitude a se tomar é a implantação de processos de gerenciamento de riscos. Para isso, o Project Model Canvas sugere abordagem categórica dos riscos: risco global do projeto e riscos específicos do projeto.
  44. 44. 44 O risco global do projeto analisa a capacidade global de sucesso do projeto. No momento de concepção do bloco de riscos avaliar-se-á a adequação dos riscos, sejam eles positivos ou negativos, à tolerância da organização. Isso determinará o cancelamento ou a permanência do projeto. Já os riscos específicos do projeto, avaliam comportamentos esperados para um projeto específico. Consiste na avaliação contínua de riscos durante o projeto e deve ser escrito no formato: causa, risco e efeito. Na qual se define como causa o fato ou condição favorável à existência do risco – evento futuro e incerto – e como efeito os impactos ou consequências. Na Figura 12 é exemplificada uma estrutura analítica dos riscos (EAR), uma das ferramentas utilizadas comumente por gerentes de projetos em suas análises. Figura 12 – Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR) (PMI, 2009). Outra ferramenta bastante utilizada no gerenciamento de riscos é a matriz de probabilidade e impacto ilustrada na Figura 13. Através da sua interpretação, o gestor do projeto decidirá quais ações implementar – mitigar, transferir, eliminar ou aceitar – e qual os principais riscos.
  45. 45. 45 Figura 13 – Matriz de probabilidade e impacto (PMI, 2014). Sob a ótica da linha do tempo, o Project Model Canvas propõe a criação de uma lista de compromissos. Não é descartada, porém, a possibilidade de criação de um cronograma tradicional utilizando os fundamentos da prática de gestão de projetos. O que se almeja é, mais uma vez, criar uma lógica simples, visual do cronograma, não exagerando no nível de detalhamento. Mediante a perspectiva de criação de um macro cronograma dispostos em quartos – no qual se cria quatro colunas e linhas proporcionais a quantidade de entregas, Finocchio (2013, p. 109) declara que “o cronograma é um boneco simplificado da realidade. Você olha para o boneco para ter uma visão abrangente e esquemática da realidade”. Nos projetos desenvolvidos cotidianamente, é normal ser exigida uma abordagem de compromisso com os resultados e não mais com as tarefas. Gestores buscam dessa maneira dicotomizar resultados de tarefas. Prevalecerá como consequência o que a equipe de projeto conseguiu realizar e não o que um determinado recurso, de modo individual, produziu. Nessa perspectiva, ao contrário de instruções de trabalho detalhadas, determinam-se compromissos de entregas junto com a equipe do projeto na criação do Canvas (FINOCCHIO, 2013).
  46. 46. 46 Na Tabela 5 são ilustradas as diferenças entre os estados mentais voltados para a tarefa e para o compromisso. ESTADO MENTAL “TAREFA” ESTADO MENTAL “COMPROMISSO DE RESULTADOS” A soma das durações das tarefas determina o compromisso que pode ser assumido As tarefas são subordinadas ao compromisso A duração tem que ser respeitada A data de término tem que ser respeitada Faça sua própria tarefa no prazo e os outros que tratem de cumprir seus prazos Fazemos coalisões e parcerias para atender o compromisso de entrega O prazo técnico está no comando, os demais são subordinados a eles As tarefas são readaptadas para atender ao compromisso A duração de nossa tarefa é fixa, se os outros atrasarem, nós atrasaremos também Todos monitoram seus parceiros; trocam informações e se reajustam para cumprir a data final O trabalho se expande para aproveitar a duração máxima dada O trabalho é simplificado para atendar a data de compromisso Técnicos listam atividades que devem ser feitas para produzir a entrega Sem punições por não cumprir tarefas, o foco recai na entrega, no final no compromisso Tabela 5 – Dois estados mentais da equipe: tarefa e compromisso (FINOCCHIO, 2013). Por fim, os custos do projeto devem ser calculados também de maneira resumida. Eles podem ser contabilizados por entregas ou até mesmo grupos de entregas. A equipe deve mantê- lo simplificado, utilizando até mesmo intervalos de valores – nos quais serão posteriormente revisados em busca de maior precisão. São alguns exemplos para determinação dos custos do projeto: a) esforço; b) pontos de função; c) horas; d) preço fixo. Em um breve resumo sobre os custos e o tempo do projeto, Finocchio (2013, p.96) declara: O Project Model Canvas apresenta uma abordagem bastante simplificada do cronograma e do orçamento do projeto. Praticamente, no Canvas são apresentadas ordens de grandeza da duração e do custo do projeto, apenas o suficiente para que possamos validar e integrar os elementos do plano.
  47. 47. 47 3. RESULTADOS E DISCUSSÃO Na pesquisa desenvolvida sobre a rotina de uma empresa prestadora de serviços de TI localizada em Recife/PE, buscou-se analisar a aderência da forma de planejamento utilizando o Project Model Canvas sobre a perspectiva de projetos dos mais diversos tipos. Na formulação das perguntas levou-se em consideração a perspectiva do gestor. Realizada no período entre 01 de janeiro de 2015 e 06 de janeiro de 2015, teve uma duração total de 06 dias. Durante sua execução, foram realizadas entrevistas junto ao gestor de TI/gerente de projetos e também foi disponibilizado um questionário através da web. O profissional participante possui experiência em projetos das mais diversas áreas de TI. Foi realizado um total de 08 questões, segmentadas em três áreas: 1) Visão geral sobre o planejamento; 2) Percepção pelo cliente; 3) Adoção prática entre a equipe de projetos. Na primeira segmentação o objetivo é analisar a perspectiva de um gerente de projetos com experiência tanto no planejamento tradicional – criação do plano de projeto formal de acordo com as boas práticas adotadas na área de gerenciamento de projetos – como no planejamento mais moderno no qual se utiliza a intuição e a análise de todas as partes interessadas no projeto. A segunda e a terceira segmentação têm por objetivo, respectivamente, analisar a opinião do cliente quanto ao compartilhamento do planejamento do projeto a ser realizado; e julgar a efetividade da nova forma de planejamento sobre a equipe executora dos projetos. No questionário foram aplicadas questões discursivas e objetivas. Com relação às questões objetivas aplicadas sobre projetos desenvolvidos utilizando o Project Model Canvas foram encontradas as seguintes respostas, conforme demonstrado na Tabela 6.
  48. 48. 48 Questionamentos Extremamente Positivo Parcialmente Positivo Indiferente Parcialmente Negativo Extremamente Negativo Mudança no planejamento X Percepção de valor agregado pelo cliente X Interação com o cliente X Comunicação com a equipe X Documentação X Concepção do planejamento X Definição das entregas X Definição de prazo e orçamento X Tabela 6 – Resumo dos resultados encontrados nas questões objetivas (Dados da pesquisa, 2015). No que tange as mudanças no planejamento dos projetos, o gerente de projetos as considera extremamente positivas. Afirma também que a forma tradicional de criação do plano de projeto é bastante burocrática e de criação complexa, além de difícil entendimento por parte dos clientes. Questionado sobre a periodicidade de uso do Project Model Canvas como ferramenta de criação do plano de projeto afirmou que não mais cria planos no formato tradicional por iniciativa própria, mas apenas por solicitação de clientes ou projetos que possuam intrinsecamente necessidades de detalhamento maiores. Em relação à percepção de valor agregado pelo cliente, o gestor a considera extremamente positiva. Declara que o cliente possui uma visão mais ampla do que será desenvolvido e entregue durante toda a permanência do projeto, tornando-se dessa forma cada vez mais interessado em sua bem sucedida conclusão. A interação com o cliente proporcionada pelo uso do Canvas também foi outro aspecto considerado extremamente positivo, pois, segundo o gestor da área, o stakeholder se sente mais livre para participar deste momento muitas vezes considerado obscuro devido a massiva quantidade de informações técnicas compreensíveis apenas para profissionais familiarizados com o plano de projeto.
  49. 49. 49 O gestor dos projetos considera extremamente positivo a comunicação com a equipe de projetos por meio do Canvas por se tratar de uma linguagem simples e objetiva. Ao conceber todo o projeto numa única tela, torna-se de fácil compreensão pelos profissionais responsáveis pela implantação do projeto as entregas necessárias para a finalização do projeto de forma satisfatória. Fica evidente a cada um dos integrantes sua responsabilidade sobre todo esforço a ser realizado. Entretanto, ao analisar o impacto causado pela simplicidade e agilidade na concepção do plano do projeto, a documentação gerada pelo projeto sofre algumas perdas. Embora considerada extremamente positiva sua concepção, o plano de negócio construído em formato de tela possui pouco detalhamento sobre seus blocos e, consequentemente, geram-se poucos artefatos. Segundo o gerente de projetos, a definição das entregas, do prazo e orçamento do projeto é considerada parcialmente positiva pela sua necessidade posterior de esclarecimento dos requisitos do projeto, gerando dessa forma abertura para respostas discursivas complementares a opção escolhida. Nesse sentido, o gestor afirmou que em projetos nos quais há riscos com alto impacto, é crucial seu planejamento minucioso. Existem os projetos comumente conhecidos como projetos de missão crítica, os quais podem envolver desde riscos materiais até riscos à vida humana. São exemplos de projetos de missão crítica: a) Sistema de controle de tráfego aéreo utilizado pela Força Aérea Brasileira – FAB -, no qual gerencia as rotas de todas as aeronaves em operação no espaço aéreo; b) Sistema de banco de dados responsável pelo armazenamento de informações sobre operações financeiras da bolsa de valores de São Paulo. Prejuízos incalculáveis poderiam ocorrer havendo a súbita interrupção desses serviços.
  50. 50. 50 4. CONCLUSÃO Em linhas gerais, demonstrou-se por meio deste trabalho que a utilização de formas visuais, simples e colaborativas de planejamento de projetos contribui positivamente para o sucesso de todo o esforço a ser realizado, desburocratizando todo o planejamento formal de um projeto e reduzindo a uma linguagem comum aos usuários de diferentes áreas de uma empresa. Com o envolvimento de todas as pessoas ligadas ao projeto – como equipe de projeto, cliente ou usuário e stakeholders externos – na criação de seu respectivo plano, há um grande acréscimo de conhecimento compartilhado a partir de diferentes perspectivas, pois recursos humanos de áreas distintas de uma organização interagem entre si com a finalidade de contribuírem para com o projeto. Numa conjuntura moderna de planejamento de um projeto, tanto a equipe de projeto quanto os próprios clientes contribuem com o gerente de projeto para a definição de estratégias adequadas a cada etapa do projeto, tendo em vista que cada um exerce domínio de conhecimento sobre sua área de atuação. Sucede dessa forma o rompimento do antigo paradigma de planejamento top-down, do inglês de cima para baixo, no qual o gestor do projeto, em sua autoridade, determinara as tarefas a serem executadas por cada membro da equipe e apenas consultara o cliente para dirimir pequenas dúvidas.
  51. 51. 51 5. REFERÊNCIAS  VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport,2005.  FINNOCHIO, José Júnior. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.  PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBoK® 5 ed. Pennsylvania, 2014. 567 p.  PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBoK® 4 ed. Pennsylvania, 2008. 459 p.  GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.  YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.  KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12 ed. São Paulo:Pearson, 2006.  KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N.. Marketing de serviços profissionais. 2 ed. Barueri: Manole, 2002.  PEREIRA, C. X-PRO (eXtreme software PROcess): um framework para desenvolvimento eficiente de software baseado em metodologias ágeis. 2014. 165 f. Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) – Centro de Informática, Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco, 2014.  MALACHIAS, Iago. Project Model Canvas planejamento em uma folha. Revista Mundo Project Management. Curitiba, p. 70 – 79, fevereiro/março, 2013.
  52. 52. 52  VIANNA, Maurício et al.. Design thinking: inovação em negócios. 1 ed. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.  OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. 1 ed. New Jersey: Wiley, 2010.  HSM MANAGEMENT. Barueri, v. 99, p. 26 – 33, julho - agosto, 2013.  CLARK, Timothy; OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model You: a one-page method for reinventing your carrer. 1 ed. New Jersey: Wiley, 2012.
  53. 53. 53 6. APÊNDICE APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AO GERENTE DE PROJETOS 1. Como você considera a mudança na forma de planejamento dos projetos? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva) 2. Como você considera a percepção de valor agregado ao negócio pelo cliente? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva) 3. Como você considera a interação com o cliente? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva) 4. Como você considera a comunicação com a equipe do projeto? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva
  54. 54. 54 (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva) 5. Como você considera o processo de documentação do projeto? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva) 6. Como você considera o processo de concepção do planejamento do projeto? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva) 7. Como você considera o processo de definição das entregas do projeto? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva)
  55. 55. 55 8. Como você considera o processo de definição cronológica e orçamentária do projeto? (X) Extremamente positiva (X) Parcialmente positiva (X) Indiferente (X) Parcialmente negativa (X) Extremamente negativa Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a serem feitas? (dissertiva)

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