1. Audits en
Responsabilité
Sociale CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY RATINGS
Emploi des seniors
CCI de Tours
Octobre 2009
www.vigeo.com

2. Sommaire 2.
La nouvelle réglementation
Comment réagir ?
Evaluer l’emploi des seniors dans votre entreprise
L’opération « Bonnes pratiques seniors »

3. 3.
La nouvelle réglementation

4. La loi de financement de la sécurité
sociale et son décret d’application 4.
La loi sur le financement de la sécurité sociale de novembre 2008, complétée par le
décret de mai 2009 relatif au contenu et à la validation des accords et des plans
d’action en faveur des salariés âgés ;
A partir de 2010: pénalité égale à 1% de la masse salariale en cas d’absence de
plan d’action ou d’accord pour les entreprises d’au moins 50 salariés
Les entreprises de 50 à 299 salariés sans plan d’action ou accord peuvent
échapper à la pénalité si elles sont couvertes par un accord de branche
Populations cibles : salariés âgés de plus de 50 ans pour le recrutement, et de plus
de 55 ans pour le maintien dans l’emploi
Au moins trois domaines d’action doivent être choisis parmi six : le recrutement,
l’évolution des carrières, les conditions de travail, l’accès à la formation, les fins
de carrière et le tutorat
Chaque domaine d’action doit comprendre des objectifs et des indicateurs
chiffrés
Au moment de leur dépôt, les accords de branche doivent être déposés pour avis
au ministère chargé de l’emploi, et les accords d’entreprise adressés pour avis aux
préfets de région

5. Les détails apportés par la circulaire de
juillet 2009 5.
Effectif de l’entreprise dont l’effectif comprend 50 et 300
salariés (ou groupe dont l’effectif est compris entre 50 et
300).
L’entreprise n’est pas passible de la pénalité dans les 3 cas
suivants:
Si la branche a conclu un accord validé et étendu relatif à
l’emploi des salariés âgés
Ou : si l’entreprise est couverte par un accord d’entreprise ou
de groupe relatif à l’emploi des salariés âgés
Ou : si l’entreprise est couverte par un plan d’action relatif à
l’emploi des salariés âgés établi au niveau de l’entreprise ou du
groupe

6. Les détails apportés par la circulaire de
juillet 2009 6.
Effectif de l’entreprise d’au moins 300 salariés (ou appartenant
à un groupe dont l’effectif d’au moins 300 salariés).
L’entreprise n’est pas passible de la pénalité dans les 2 cas
suivants:
Elle est couverte par un accord d’entreprise ou de groupe relatif
à l’emploi des salariés âgés
Elle est couverte par un plan d’action relatif à l’emploi des
salariés âgés, établi au niveau de l’entreprise ou du groupe
L’entreprise n’est pas exclue du champ d’application de la
pénalité du seul fait de l’existence d’un accord de branche
L’effectif s’apprécie au 31 décembre de l’année. En cas de
franchissement des seuils d’effectifs (50 ou 300),
l’entreprise n’est exposée à la pénalité qu’au 1er janvier de
l’année suivante.

7. Les détails apportés par la circulaire de
juillet 2009: contenu des accords ou plans
d’action 7.
Les accords ou plans d’action doivent nécessairement comporter :
- Un objectif chiffré global de maintien dans l’emploi ou de recrutement des
salariés âgés. Maintien dans l’emploi: 55 ans et plus. Recrutement: 50 ans et
plus.
- Des dispositions favorables au maintien et au recrutement, relevant d’au
moins trois des six domaines d’action obligatoires suivants:
- Recrutement des salariés âgés dans l’entreprise
- Anticipation et évolution des carrières professionnelles
- Amélioration des conditions de travail et prévention des situations e pénibilité
- Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
- Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
- Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat
- Des modalités de suivi
- Une durée maximale d’application de trois ans

8. Les détails apportés par la circulaire de
juillet 2009: modalités du dépôt (1/2) 8.
Accords d’entreprise ou de Groupe, plans d’action: dépôt selon
la procédure de droit commun (DDTEFP)
L’entreprise est redevable de la pénalité au titre de chaque mois
au cours duquel elle n’est pas couverte par un accord ou un plan
d’action
L’entreprise peut s’auto-exonérer du versement de la pénalité
dès lors que l’accord ou le plan qui la concerne a été déposé
Cette capacité à s’auto-exonérer est indépendante de l’analyse
que peut faire l’organisme de recouvrement dans le cas d’un
contrôle

9. Les détails apportés par la circulaire de
juillet 2009: modalités du dépôt (2/2) 9.
Pour sécuriser leur accord ou plan d’action, les entreprises
peuvent demander au Préfet de région, selon une procédure de
rescrit, de se prononcer sur leur situation au regard du
paiement ou non de la pénalité
La réponse au rescrit est opposable aux organismes chargés du
recouvrement
La circulaire recommande que les entreprises appartenant à un
Groupe, même si elles sont couvertes par un accord ou un plan à
ce niveau, concluent leur propre accord ou plan d’action, pour
davantage de sécurisation

10. 10.
Comment réagir ?

11. La tentation de ne pas progresser en
matière d’emploi des seniors est forte… 11.
« Culture de la préretraite » : consensus entre
employeurs, salariés et représentants du personnel en
faveur des départs anticipés
Des représentations défavorables aux seniors subsistent:
résistance au changement, moindres productivité et
adaptation aux nouvelles techniques, coût plus élevé,…
La conjoncture économique actuelle n’est pas favorable à
l’emploi des seniors
Méfiance des entreprises vis à vis de toute mesure de
« discrimination positive » en faveur d’une catégorie de
salariés
Il semble facile de répondre aux exigences de la
réglementation sans réellement engager d’actions de
progrès

12. … mais il est dans l’intérêt des entreprises
de réagir (1/2) 12.
L’emploi des seniors est devenu un enjeu politique et sociétal
que les entreprises ne peuvent plus ignorer
Les régimes de retraite menacent de s’effondrer
La tendance démographique est au vieillissement de la
population
La principale discrimination sur le marché de l’emploi est la
discrimination par l’âge
La France est « lanterne rouge » de l’Europe pour l’emploi
des plus de 55 ans (et l’emploi des jeunes)
Les pouvoirs publics soutiennent le prolongement de
l’activité et le cumul emploi-retraite
La discrimination par l’âge est interdite
L’emploi des seniors est un thème obligatoire du dialogue
social

13. … mais il est dans l’intérêt des entreprises
de réagir (2/2) 13.
Progresser en matière d’emploi des seniors est une
opportunité pour les entreprises; les enjeux se situent aux
niveaux de :
La relation avec les clients
La transmission et la conservation de l’expertise
La maîtrise de l’absentéisme et des accidents du travail
Le climat social et la cohésion interne
Et plus globalement dans l’efficacité de la gestion des
ressources humaines en faveur de tous les salariés :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La réduction prévisionnelle de la pénibilité

14. 14.
Evaluer l’emploi des seniors
dans votre entreprise

15. Emploi des seniors: que dit le référentiel
de Vigeo ? 15.
Gestion des ressources humaines
Le recrutement
La rémunération et la protection sociale
Le développement des compétences (accès à la formation,
validation de l’expérience, …)
L’anticipation de l’évolution des carrières professionnelle
(gestion des carrières, mobilité, transmission des
compétences et tutorat, …)
L’amélioration des conditions de travail et la prévention de la
pénibilité
La gestion des réorganisations
L’aménagement du temps de travail, notamment en fin de
carrière
La communication interne
Le dialogue social

16. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser vos
résultats 16.
Quelle est la part des plus de 50 ans et des plus de 55 ans dans l’effectif
de votre entreprise ?
Quelle est la répartition de vos recrutements par tranche d’âge ?
Quel est l’âge moyen de départ à la retraite dans votre entreprise ?
Quelle est l’évolution de la part des différentes tranches d’âges dans les
prochaines années (pyramide des âges) ?
Quels résultats en matière de transmission des savoirs ?
Quel est l’accès à la formation par tranche d’âge ?
Quel est le nombre de promotions par tranche d’âge ?
Quelle est la part de chaque tranche d’âge dans les augmentations
individuelles ?
Quels sont les résultats par tranche d’âge en termes d’absentéisme et
d’accidents du travail ?

17. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser votre
organisation (1/7) 17.
En matière de recrutement :
Avez vous une procédure de recrutement ?
Avez vous sensibilisé vos recruteurs au risque de discrimination ?
Quels sont vos outils de recrutement : définitions de postes, comptes
rendus d’entretiens, critères de sélection, archivage …
Quels sont vos viviers de recrutement ? Sont ils suffisamment
diversifiés ?
…

18. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser votre
organisation (2/7) 18.
En matière de transmission des savoirs et tutorat
Avez vous identifié les savoirs à transmettre dans votre entreprise ?
Avez vous un processus de transmission des savoirs ?
Comment identifiez vous les salariés appelés à devenir tuteurs ?
Formez vous les candidats au tutorat à cette fonction ?
Conciliez vous l’activité de tutorat avec l’activité professionnelle normale du tuteur
?
Reconnaissez vous les compétences de vos tuteurs ?
Avez vous un parcours d’intégration des nouveaux embauchés ?
…

19. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser votre
organisation (3/7) 19.
En matière de développement des compétences, des qualifications et
d’accès à la formation ?
Anticipez vous les besoins en compétences de votre entreprise ? Comment fixez
vous vos priorités dans ce domaine ?
Avez vous mis en place des outils d’identification et d’évaluation des compétences
?
Evaluez vous les besoins individuels de formation ? Comment ?
Conservez vous la trace des demandes individuelles et des réponses apportées ?
Avez vous réfléchi à la mise en place du droit individuel à la formation, ou de la
VAE dans votre entreprise ?
Avez vous mis en place des bilans de compétences ?
…

20. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser votre
organisation (4/7) 20.
En matière d’anticipation et d’évolution des carrières professionnelles :
Quelles sont vos pratiques en matière d’évaluation et d’appréciation de
vos salariés ?
Disposez vous d’outils permettant de suivre l’évolution prévisionnelle
des effectifs de votre entreprise ?
Avez vous identifié les prochains départs ? Comment comptez vous les
remplacer ?
Avez vous mis en place des entretiens à mi carrière ?
Des parcours de carrière peuvent ils être développés en faveur de vos
salariés seniors ?
Avez vous mis en place ou envisagé un mode de travail par projet ?
…

21. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser votre
organisation (5/7) 21.
En matière d’amélioration des conditions de travail et des situations de
pénibilité :
Avez vous engagé des actions de prévention de la pénibilité du travail ?
Comment fonctionne le suivi médical de vos salariés ? Faites vous
procéder à des examens supplémentaires pour vos salariés âgés ?
Avez vous des demandes de vos salariés pour changer de rythme de
travail ou passer à temps partiel ? Comment y répondez vous ?

22. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser votre
organisation (6/7) 22.
En matière d’aménagement des fins de carrière et transition entre activité
et retraite :
Avez vous rappelé d’anciens salariés à la retraite pour remplir des
missions ?
Informez vous vos collaborateurs sur les différentes possibilités de
poursuite de leur activité professionnelle ? Si oui sous quelle forme ?
Les aidez vous à faire le meilleur choix entre départ en retraite et
poursuite de leur activité professionnelle ?

23. Evaluer l’emploi des seniors dans votre
entreprise : questionner et analyser votre
organisation (6/7) 23.
En matière de communication interne et de dialogue social :
Abordez vous le thème des seniors dans votre communication interne ?
Abordez vous ce thème dans les instances représentatives du personnel
et avec les délégués syndicaux ?

24. 24.
L’opération « Bonnes pratiques
seniors »

25. L’opération « Bonnes pratiques seniors » 25.
11 entreprises volontaires: Adecco, Areva, Axa, Cofidis, EADS, La
Poste, L’Oréal, O2, Siemens, Thales, Vinci
Conférence de presse de lancement de l’opération début
novembre 2008
Des audits seniors conduits par Vigeo de décembre 2008 à mars
2009 dans les entreprises volontaires; deux types de livrables:
Des rapports d’audits (points forts, points de progrès, pistes
d’action), qui sont restés la propriété des entreprises
Un recueil de « bonnes pratiques » dans les domaines du
recrutement et du maintien dans l’emploi destiné à être
largement diffusé
Communication sur ce recueil lors d’une conférence de presse le
2 juin 2009

26. Recrutement externe: constats (1/2) 26.
Des contextes démographiques différents : compte tenu de la part
des plus de 50 ans dans leur effectif, une majorité d’entreprises a
moins un enjeu de recrutement externe, qu’un enjeu de maintien
dans l’emploi de ses propres salariés
Leviers positifs
Une bonne prévention du risque de discrimination dans les
processus de recrutement
Freins
L’absence d’initiatives pour favoriser les candidatures externes de
seniors (diversification des canaux de recrutement)

27. Recrutement externe : bonnes pratiques
(2/2) 27.
Engagement explicite et visible de développement du recrutement des
seniors
Contractualisation des objectifs de non discrimination et de promotion de
l’égalité avec des intermédiaires du marché de l’emploi: Pôle emploi,
entreprises de travail temporaire
Prévention de la discrimination dans les processus de recrutement: CV
anonyme, traçabilité et collégialité des décisions de sélection, …
Recrutement par simulation: sélection sur la base des aptitudes révélées
par des tests
Testings
Tableaux de bord: sur les recrutements par tranche d’âge, par source
d’embauche,…

28. Transmission des savoirs et des
compétences 28.
Principal constat: dans la plupart des entreprises auditées, des progrès
importants peuvent être accomplis en matière de transmission des
savoirs
Des lacunes dans l’organisation et la valorisation de la mission de tuteur
Des lacunes dans la gestion prévisionnelle de la transmission
Types de bonnes pratiques observées
Charte de tutorat
Validation officielle de la compétence de tuteur
Tutorat inversé
Gestion prévisionnelle de la transmission (entretiens d’expérience,
programmation, séquençage,…)

29. Développement des compétences et de
l’accès à la formation: constats (1/2) 29.
Leviers positifs
Des accords collectifs de formation tout au long de la vie
Des systèmes de formation dynamiques et ouverts
Des processus répandus d’entretiens individuels
Freins
Les seniors sont en général moins utilisateurs de la formation
Les insuffisances dans la gestion prévisionnelle des compétences:
identification des expertises, bilans de compétences,…
Une adaptation insuffisante de l’offre de formation des entreprises
aux attentes individuelles: prise en compte de l’expérience, projets
de formation personnelle, …

30. Développement des compétences et de
l’accès à la formation: bonnes pratiques
(2/2) 30.
Formations de professionnalisation de longue durée
Validation des acquis de l’expérience
Accords collectifs de formation tout au long de la vie, avec des
indicateurs de suivi
Bilans de compétences complétés par des formations de mise à
niveau
Cartes des compétences clés
Tableaux de bord sur l’accès à la formation par tranche d’âge

31. L’anticipation et l’évolution des carrières
professionnelles: constats (1/2) 31.
Leviers positifs
Des accords de gestion prévisionnelle des emplois et compétences
Une bonne prévention du risque de discrimination dans les
décisions internes de gestion: entretien individuel, collégialité,…
Freins
Pas de discrimination directe, mais constat que les seniors
plafonnent professionnellement
Les insuffisances dans la gestion prévisionnelle de la carrière des
seniors: parcours professionnels, entretiens de seconde partie de
carrière,

32. L’anticipation et l’évolution des carrières
professionnelles: bonnes pratiques (2/2) 32.
Accord collectif sur le développement de la seconde partie de carrière
Valorisation de l’expertise
Chargés de gestion des carrières des seniors
Bilans de carrière accompagnés de formation
Méthode de recrutement par simulation appliquée à la mobilité interne
Entretiens individuels incluant la problématique de l’âge
Contrôle interne du risque de discrimination dans les promotions
Formation des managers à la conduite de l’entretien individuel ciblé sur la
gestion des âges
Tableaux de bord sur le suivi des promotions par tranche d’âge

33. Amélioration des conditions de travail et
prévention des situations de pénibilité:
constats (1/2) 33.
Leviers positifs
Des politiques et des processus de protection de la santé au travail
Des reclassements fréquemment observés en cas d’inaptitudes
Des mécanismes d’aménagement du temps de travail pour le personnel
posté: changement de rythme, temps de récupération supplémentaire,
départs anticipés
Freins
L’absence de gestion préventive de la pénibilité: exemple, implication des
médecins dans les achats de matériel, les nouveaux investissements,…
Des rigidités à l’aménagement des temps de travail, en particulier dans les
entreprises industrielles: passages à temps partiel, télétravail,…

34. Amélioration des conditions de travail et
prévention des situations de pénibilité:
bonnes pratiques (2/2) 34.
Partenariats avec des fournisseurs pour développer l’ergonomie des
matériels
Accord collectif de passage en horaire de jour pour les salariés âgés
Commissions de maintien dans l’emploi (RH/médical/managers)
Gestion du stress et risques psychosociaux
Suivi de la santé des salariés
Pesée de la pénibilité des postes
Observatoire de la santé au travail
Bilan consolidé de l’activité des services médicaux d’un Groupe
Traçabilité de l’exposition des salariés aux risques d’atteinte à la santé
Indicateurs de santé et de sécurité au travail par tranche d’âge
Mise en place du télétravail

35. Aménagement des fins de carrière et
transition entre activité et retraite 35.
Principaux constats
Un bon accompagnement administratif des départs en retraite;
mais des départs en retraite qui manquent d’anticipation et, assez
souvent, de convivialité
Des systèmes de protection sociale de bon niveau, mais
perfectibles: exemple, aide à la prise en charge des parents des
seniors en activité
Types de bonnes pratiques observées
Coopération post retraite, pour des experts, mais aussi pour faire
face à des pointes d’activité
Gestion prévisionnelle de la fin de carrière et du départ en retraite

36. En conclusion : les conditions pour un
management durable des seniors 36.
Une volonté clairement exprimée au sommet de l’entreprise,
utilement renforcée par :
Des accords collectifs et une concertation avec les
organisations syndicales et représentants du personnel
Des partenariats avec des intermédiaires du marché de
l’emploi
La responsabilisation des managers, soutenus par toutes les
fonctions de l’entreprise
Une vision renouvelée de la compétence et de la performance
Le renforcement de la gestion prévisionnelle
Les dispositifs d’entretiens de carrière
Des dispositifs de contrôle et de rapportage

37. Bilan de l’opération 37.
Un levier perçu par les entreprises participantes comme
très utile pour les plans d’actions et le dialogue social
Plusieurs restitutions faites aux partenaires sociaux en
introduction de négociations d’accords sur la gestion des
âges
Un éclairage sur le déploiement local d’accords nationaux
sur la GPEC et la gestion des âges
Une visibilité importante en terme de retombées presse
Et des questions sur la suite …
Comment passer d’une volonté nationale à un réel
déploiement territorial ?
Comment favoriser l’émergence de bonnes pratiques
adaptées aux entreprises de taille moyenne?

38. 38.
Les prochaines étapes…

39. Les prochaines étapes 39.
Evaluer la pression juridique réelle sur votre entreprise:
Etes vous couvert par un accord de branche ?
Etes vous couvert par un accord de Groupe ?
Si vous choisissez d’agir (démarche recommandée):
Examinez vos résultats en matière d’emploi des seniors
Identifiez vos points forts et vos points de progrès
Fixez vous des objectifs de progrès (qui ne sont pas une
contrainte de résultat)
Choisissez un mode de concertation: groupe de travail,
implication de vos représentants du personnel,
négociation d’un accord (cette dernière démarche peut
prendre plus de temps)

40. VIGEO
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