O documento discute a definição, história e principais aspectos do gerenciamento de projetos, incluindo ciclo de vida, fases, desafios, áreas de conhecimento e critérios de sucesso. Grandes projetos históricos como a Muralha da China e o Projeto Manhattan ilustram a evolução da disciplina ao longo do tempo.
2. 1. Definição de gerenciamento de projetos
2. História do Gerenciamento de Projetos
3. Ciclo de vida de um projeto
4. Fases do Projeto
3. Iniciação do Projeto
5. Planejamento do Projeto
6. Métodos de Controle do Projeto
7. Execução do Projeto
8. Critérios de Avaliação de Projeto
9. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos
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3. Projeto :
Trabalho que acontece somente uma vez e que tem
começo e fim.(Verzuh,2000).
Empreendimento temporário que tem começo e
fim.(PMBOK)
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4. História do Gerenciamento de Projetos
Desde os primeiros tempos os seres humanos
trabalhavam juntos para construir abrigos ou
cultivar uma colheita;
A partir da Segunda Guerra Mundial a disciplina
formal de Gestão de Projetos emergiu (Projeto
Manhattan).
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5.
A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu
percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle,
que utilizou o gráfico de „barra‟ como uma ferramenta de gerência do projeto,
associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica.
Foi na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de
uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas
empresas, da indústria de software à de construção.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de
projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as
linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.
Atualmente, um dos pré-requisitos essenciais para qualquer profissional é saber
GERENCIAR PROJETOS.
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6. Projetos :
Muralha da China (Foi gasto algo em torno de
1500 anos)
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7. Projeto Manhattan (Foram gastos cerca de 20
bilhões de dólares).
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8. Ciclo de Vida do Projeto (fases):
o Conceitual
o Estruturação
o Implantação
o Finalização
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10. O ciclo de vida do projeto define as fases que o conectam desde o
início, fase intermediária e final.
Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início,atingem o
valor máximo durante as fases intermediarias e caem
rapidamente
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11. FASES
A transição de uma fase para a outra dentro do
ciclo de vida de um projeto em geral envolve e
normalmente é definida por alguma forma de
transferência técnica ou entrega.
As entregas de uma fase geralmente são revisadas,
para garantir que estejam completas e exatas, e
aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na
próxima fase.
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13. O papel do Gerente de Projetos :
Será que a orquestra pode tocar sem a presença de
um maestro?
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14. Ao gerente de projeto se atribui a missão de
conduzir o projeto , de forma a desenvolver o
produto ou serviço no prazo, com qualidade e
dentro do orçamento.
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15. Os gerentes de projetos precisam ter qualificação
em três áreas :
Gestão de Projetos
Gestão de Negócios
Técnica
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16. O DESAFIO DE GERENCIAR PROJETOS:
Pessoal
Estimativa
Orçamento
Autoridade
Controles
Comunicação
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17. Pessoal :
Cada projeto tem uma necessidade diferente de
pessoal.Um dos maiores desafios :
Uma nova equipe de projeto tem de ser montada
no começo e dispensada no final.
projetos são temporários, mesmo que o produto
final entregue seja duradouro.
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18. Estimativa :
As empresas precisam de estimativas precisas de
custos e cronogramas.
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19. Orçamento :
Prever a disponibilidade orçamentária dos
projetos.
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20. Autoridade
Os organogramas definem a autoridade dentro de
uma empresa. Deve ser deixado claro a autoridade
de quem tem que tomar decisões. Um Gerente de
Projetos deve ser incluído, preferencialmente
antes do início do projeto e enquanto está sendo
elaborado o Termo de Abertura do Projeto.
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21. Controles
As práticas normais da contabilidade fazem a
correspondência dos orçamentos operacionais
com os custos operacionais trimestralmente ou
anualmente.
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22. Comunicações
A “Crise nas comunicações” é um dos mais
importantes fatores de falha de projetos.
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24. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é
revisada, verificada e validada
Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultânea exige
que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto)
Como controlar e aprovar cada fase.
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26. Não existe uma única melhor maneira de se
definir o ciclo de vida ideal de um Projeto. Cada
empresa, cada Gerente de Projetos, baseado no
estudo de caso, estabelecerá a melhor forma de
determinar a duração e as fases necessárias para
finalização de um projeto.
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30. Definição de sucesso de um projeto:
Dentro do Prazo : O produto é entregue de acordo
com o cronograma.
Dentro do Orçamento : O projeto cumpre a
estimativa de custo projetada.
Alta Qualidade : Segundo Philip Crosby : “Qualidade
é a conformidade com as exigências”, em GP
qualidade se refere ao resultado de um projeto, que
tem dois componentes:
Funcionalidade e Desempenho
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31. Case Avião Concorde
Custou 15 vezes mais do que o estimado
Durou muito mais tempo do que o planejado
Mais importante do que terminar no prazo e no
custo, o projeto visava atender um objetivo
político-estratégico.
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32. Projetos de Sistemas Computacionais :
Em média, projetos de software levam o dobro do
tempo previsto no planejamento ;
75% dos sistemas computacionais de grande porte
são considerados “falhas operacionais”
55% dos projetos custam mais do que o esperado e
88% sofrem correções substânciais.
Cuidado com os números:
Sacrificar a qualidade em função de custo e prazo
pode ser prejudicial !!!
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34. É crescente a preocupação das empresas
com os resultados de projetos de inovação.
As crises recentes e o aumento da
competitividade contribuem para um
ambiente de negócios cada vez mais
dinâmico e complexo.
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35. O gerenciamento Ágil é uma abordagem que
busca maior flexibilidade, velocidade e
simplicidade no planejamento e controle de
projetos. É especialmente útil para projetos que
envolvem graus elevados de inovação. Ela está
disseminada na área de software, mas pode trazer
benefícios para outras áreas, incluindo a de
projetos de produtos manufaturados, que
envolvem hardware e software.
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36. Diante das incertezas do negócio, a AGILIDADE se
torna fundamental. Por isso, além da inovação em
produtos e serviços é necessário inovar nas
práticas e ferramentas gerenciais.
FLEXIBILIDADE
SIMPLICIDADE
VELOCIDADE
ENVOLVIMENTO DO CLIENTE
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37. Reflexão :
De quais projetos você participou em sua vida que
não atenderam custo/prazo, mas que foram
sucesso?
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38. A Muralha da China ou as Pirâmides do Egito foram grandiosos feitos,
produtos da associação de equipes e lideranças. Porém somente após a
compreensão da necessidade da adoção de um padrão para normatização e
segurança na realização dos projetos, passou-se a evitar o desperdício de
tempo, esforços e dinheiro . Podemos, então, afirmar que grande parte dos
avanços tecnológicos ocorridos desde a segunda metade do século 20, é
resultante do empreendimento adequado do Gerenciamento de Projetos.
Entendemos, que não é tarefa simples a de Gerenciamento de Projetos, mas
cabe ao gestor, compreender seu papel de vital importância para o sucesso e
entrega do produto, cabendo a ele fazer todos os levantamentos iniciais,
cercando-se de material humano capacitado, recursos financeiros orçados
adequadamente, dentro da realidade da empresa onde atuar. A equação
desse algoritmo, sem a quebra de nenhuma das dependências que interliga
os passos do GP, será determinante para o sucesso de qualquer Projeto que
se deseje implementar.
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39. Este trabalho não se propõe a abordar toda a
complexidade do Gerenciamento de Projetos, uma
vez que o estudo desta disciplina certamente
demandaria, com muito esforço, meses de total
dedicação. Esperamos, com sorte, tornar atraente
o estudo do Gerenciamento de Projetos e lançar
alguma luz, aqueles que, como nós, serão lançados
em breve no mercado de trabalho, podendo ser
gestores ou parte da equipe que se envolve no
processo de Gestão.
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41. Referências :
PMBOK – 3ª Edição
PMBOK – 5ª Edição
Amaral e Sbragio .Modelos para Gestão de Projeto, Scor Editora.
Verzuh, MBA Compacto-Gestão de Projetos, Editora Campus.
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