Portfólio de Programas e Projetos

Portfolio de Programas e Projetos
Aula 18: Portfolio de Programas e Projetos
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

 Conceito: portfolio é uma coleção composta de programas,
projetos ou operações gerenciadas como um grupo para o
alcance de objetivos estratégicos. (PMI, 2013c)
 Gestão de Portfolio: deve alinhar-se com as estratégias da
organização mediante a seleção e priorização dos
programas e projetos mais adequados, providenciando
recursos para sua execução;
 Áreas de Conhecimento em Gestão de Portfolio:
I. Manutenção do Alinhamento Estratégico;
II. Alocação de Recursos Financeiros;
III. Alocação de Recursos Humanos;
IV. Alocação de Recursos Materiais
V. Mensuração do Desempenho dos Componentes;
VI. Gerenciamento de Riscos.

Fonte: http://www.allproview.com/portfolio-management/

 Portfolios e programas têm potencial para continuidade ao
longo de períodos de duração mais longos (com projetos
“rodando” dentro dos mesmos), enquanto projetos têm um
início e um final definidos no tempo;
 O longo prazo significa, também, mais incertezas e riscos
para um portfolio ou programa;
 Como exemplo, o Programa Espacial dos EUA: sob
responsabilidade da National Agency for Space
Administration (NASA: https://www.nasa.gov/) começou em
1962, durando até os dias de hoje; aproximadamente 166
projetos executados, com etapas denominadas “missões”,
“rodaram” no interior desse inovador programa tecnológico
por meio século, sendo os mais conhecidos: Apollo (com
17 missões na Lua), Cassini-Huygens, Discover-AQ,
Galileo, Hubble, Landsat, Mars Pathfinder, Pioneer, Skylab,
Space Shuttle, Viking e Voyager.

Projetos
Objetivos
# Nome Duração
1 Apollo 1962-1972
 Colocar um astronauta norte-
americano na Lua e trazê-lo de volta
em segurança;
 Desenvolver tecnologia para que os
EUA pudessem garantir seus
interesses no espaço;
 Conquistar a hegemonia para os
EUA no espaço (rival: URSS);
 Implementar um programa de
exploração científica da Lua;
 Desenvolver capacidade humana
para o trabalho no ambiente lunar.
(Fonte:
https://www.nasa.gov/mission_pages/apollo/mission
s/index.html)
Histórico do Programa Espacial dos EUA

Fontes: http://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/03/remembering-the-nazi-scientist-who-built-the-
rockets-for-apollo/254987/ e https://en.wikipedia.org/wiki/Saturn_V
Empregando Tecnologias da 2ª Guerra Mundial:
Foguetes e Computadores Eletrônicos

Projetos
Objetivos
# Nome Duração
2 Landsat
[O Projeto
Landsat foi
inspirado no
Projeto Apollo,
após a análise
das primeiras
imagens da
Terra tomadas
do espaço]
1972-2016
 Coleta de imagens da superfície da
Terra a partir de equipamentos óticos
embarcados em satélites artificiais (o
lançamento mais recente, Landsat 8,
ocorreu em 11/02/2013);
 Os satélites Landsat produziram
milhões de imagens da Terra para
uso em diversas áreas do
conhecimento e dos negócios
(operações militares, mudanças
climáticas, agricultura, cartografia,
geologia, florestamento,
planejamento regional, etc.);
 As imagens Landsat estão
disponíveis no website da
organização USGS “EarthExplorer”.
Fontes: http://www.nasa.gov/topics/history/features/astp.html e http://landsat.usgs.gov/

Projetos
Objetivos
# Nome Duração
3 Apollo-Soyuz 1975
 Colocar astronautas norte-
americanos (Tom Stafford, Deke
Slayton e Vance Brand) e
cosmonautas soviéticos (Aleksey
Leonov e Valeriy Kubasov) no
mesmo ambiente no espaço a partir
do acoplamento de duas cápsulas
distintas, uma lançada pelos EUA e
outra pela URSS;
 A missão teve como principal
objetivo experimentar uma
tecnologia de acoplamento de duas
cápsulas distintas no espaço;
 Como resultado adicional, obteve um
certo distensionamento entre os dois
países na “Guerra Fria”.
Fonte: http://www.nasa.gov/topics/history/features/astp.html

Projetos
Objetivos
# Nome Duração
4 Galileo 1989-2003
 Explorar a órbita do planeta Jupiter,
especialmente suas luas: Callipso,
Europa, Ganimedes, Io.
Fonte: http://www.nasa.gov
Sons de Jupiter
Fonte: http://solarsystem.nasa.gov/galileo/sounds.cfm

Programa Espacial dos EUA: “Estado-da-Arte”
no Lançamento de Objetos ao Espaço
Space Launch System (SLS):
 Os veículos lançadores (foguetes), agora,
são “retornáveis”, não são perdidos após o
lançamento da carga para o espaço;
 Constituem uma evolução técnica, com
impacto econômico expressivo, em relação
ao sistema anterior, no qual se perdia o
veículo lançador após o lançamento;
 Com a nova tecnologia SLS, novos
horizontes se abrem na conquista espacial.
Fonte: http://www.nasa.gov

 O padrão (ou guia) ANSI/PMI de gestão de portfolio,
programas e projetos é um conjunto de boas práticas, com
embasamento científico e prático, resultante de um
consenso que existe entre os gerentes e os especialistas a
partir da experiência de campo;
 O termo “boas práticas” significa que existe um consenso
geral sobre os resultados positivos da aplicação das
habilidades, técnicas e ferramentas propostas nesse padrão
de gerenciamento;
 Como é proposto um conjunto de boas práticas, cabe ao
gerente selecionar quais dessas práticas se aplicam num
determinado contexto de portfolio, programa e projeto;
 Enquanto um manual define os passos ou atividades a
serem seguidos, rigorosamente, para o alcance de um
resultado, um guia se propõe apenas a servir de referência
para orientação do usuário em busca desse resultado.

 Gestores de Portfolio são responsáveis pela execução dos
processos de apoio ao gerenciamento do portfolio.
Enquanto os gerentes de programas e projetos devem focar
em “executar corretamente o trabalho” (doing work right), os
gerentes de portfolio devem focar em “executar o trabalho
correto” (doing the right work). (PMI, 2013c)
 Conclusão: gestores de portfolio devem se preocupar mais
com a efetividade que com a eficácia dos programas e
projetos (estas são preocupações dos gestores de
componentes); em suma, eles devem avaliar,
continuamente, se estão sendo executados os programas e
projetos certos para alcance dos objetivos estratégicos da
organização – pois um programa ou projeto poderá ser
executado corretamente, mas não contribuir
adequadamente para o alcance desses objetivos.
Papel do Gestor de Portfolio

 Gestores de Portfolio recebem informações sobre o
desempenho e o progresso dos componentes do portfolio e
comunicam ao corpo de governança de gestão do portfolio
como os componentes como um todo estão alinhados com
os objetivos estratégicos, então providenciam
recomendações ou opções para ação. (PMI, 2013c)
 O Gestor de Portfolio pode ser um indivíduo, um grupo ou
um corpo de governança responsável pelo estabelecimento,
monitoramento e gestão de todos os portfolios designados.
 Conhecimento e habilidades requeridas do Gestor de
Portfolio: gestão estratégica; métodos e técnicas de gestão
de portfolio; gestão do engajamento das partes
interessadas; liderança; gestão de pessoas; gestão de
riscos – enfim, deve possuir capacidade técnica e gerencial
em nível bastante desenvolvido.

 Métodos e técnicas de suporte a decisão: modelagem, cenarização,
projeção de futuros (forecasting), simulação (com “jogos de guerra”, por
exemplo), condições de contorno (restrições a modelos), etc.;
 Algoritmos de priorização;
 Métodos e ferramentas de modelagem de capacidade e de potencial
produtivo nas organizações;
 Técnicas de auditoria em projetos e programas;
 Gestão organizacional;
 Gestão de risco de portfolio;
 Conhecimento de indústrias, mercados mais relevantes para o portfolio,
clientela da organização, competitividade, padrões, ambiente
regulatório, código de conduta compatível;
 Análise financeira: riscos, juros, retorno sobre o capital, orçamento,
caixa, câmbio, inflação, etc.;
 Métodos e técnicas de avaliação de desempenho de projetos,
programas e portfolios.
Métodos e Técnicas de Gestão de Portfolios

Áreas de
Conhecimento
Fases e Grupos de Processos de Gestão de Portfolio
Definição Alinhamento
Autorização e
Controle
1. Gestão
Estratégica
1.1 Desenvolver Plano
Estratégico do Portfolio
1.2 Desenvolver Carta
de Portfolio
1.3 Definir Rota do
Portfolio
1.4 Gerenciar mudanças
estratégicas
2. Gestão da
Governança
de Gestão do Portfolio
2.2 Definir portfolio
2.3 Otimizar portfolio
2.4 Autorizar portfolio
2.5 Prover a supervisão
do portfolio
3. Gestão de
Desempenho
de Gestão do
Desempenho
3.2 Gerenciar suprimentos
e demandas
3.3 Gerenciar o valor do
portfolio
4. Gestão de
Comunicações
de Gestão de
Comunicações
4.2 Gerenciar informações
do portfolio
5. Gestão de Risco
de Gestão de Riscos
5.2 Gerenciar riscos
Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos

1. Desenvolver
Plano
Estratégico
2. Desenvolver Carta
de Portfolio
Processos de Gestão Estratégica
3. Definir Rota
de Portfolio
4. Gerenciar
Mudanças
Estratégicas

Entradas:
 Estratégia e Objetivos Organizacionais
 Inventário de Trabalho
 Propriedades de Processos do Portfoflio
Ferramentas e Técnicas:
 Inventário de Componentes
 Análise de Alinhamento Estratégico
 Análise de Priorização
Saídas:
 Plano Estratégico
 Portfolio
Desenvolver Plano Estratégico

Entradas:
 Propriedades de Processos do Portfolio
 Fatores do Ambiente Organizacional
 Análise de Cenário
 Análise de Capacidade Instalada (Capacity) e Potencial de
Trabalho (Capability)
Saídas:
 Atualização no Plano Estratégico
 Carta de Portfolio
 Atualizações nas Propriedades de Processos do Portfolio
Desenvolver Carta de Portfolio

Entradas:
 Portfolio
 Análise de Interdependência
 Análise de Custo/Benefício
 Análise de Priorização
Saídas:
 Rota de Portfolio
Desenvolver Rota de Portfolio

Entradas:
 Portfolio
 Plano de Gestão de Portfolio
 Propriedades de Processos de Portfolio
 Análise de Partes Interessadas
 Análise de Gap
 Avaliação de Prontidão
Saídas:
 Atualizações no Plano Estratégico, Carta de Portfolio,
Portfolio, Rota de Portfolio, Plano de Gestão e nas
Propriedades de Processos do Portfolio
Gerenciar Mudanças Estratégicas

Visão:
COMO
SERÁ
COMO É
HOJE
Semestre 1 Semestre 2 Semestre 3 Semestre 4
Área1Área2Área3
Área 4 Área 5
CCCCCCCCC
CCC
CCCCCC
C
C
CC
CC
CC
CCCCCCCC
CCC
CCC
CCC
CCCCCC
CCC
CCC
CCCCCCCC
CC
CC
CC
CCC
CCC
CCCCCC
CCC
CCC
CCCCC
CCC
Legenda: CCC – Componente

1. Desenvolver
Plano de Gestão
2. Definir
Portfolio
Processos de Gestão da Governança
3. Otimizar
Portfolio
4. Autorizar
Portfolio
5. Prover Supervisão
ao Portfolio

Entradas:
 Propriedades de Processos
 Técnicas de Elicitação
 Análise de Estrutura Organizacional
 Integração de Planos de Gestão
Saídas:
 Atualizações no Plano Estratégico
 Plano de Gestão
 Atualizações nas Propriedades de Processos
Desenvolver Plano de Gestão

Entradas:
 Portfolio
 Inventário de Componentes
 Técnicas de Categorização de Componentes
 Técnicas de Ordenamento (Ranking) e Pontuação (Scoring)
Ponderada de Portfolio
Saídas:
 Atualizações no Portfolio
 Atualizações na Rota
 Atualizações no Plano de Gestão
Definir Portfolio

Entradas:
 Portfolio
 Relatórios
 Análise de Capacidade e Potencial Produtivo
 Técnicas de Ranking e Scoring Ponderados
 Análise Quantitativa e Qualitativa
 Métodos Gráficos de Análise
Saídas:
 Atualizações no Portfolio, na Rota e no Plano de Gestão
 Relatórios
 Atualizações nas Propriedades dos Processos
Otimizar Portfolio

Entradas:
 Portfolio
 Relatórios
 Técnicas de Autorização
 Sistemas de Informações para Gestão de Portfolio
Saídas:
 Relatórios
Autorizar Portfolio

Entradas:
 Portfolio
 Relatórios
 Propriedades dos Processos
 Reuniões de Revisão de Portfolio
Saídas:
 Relatórios
Prover Supervisão ao Portfolio

Dados do Inventário de Componentes
(Cadastro de Componentes)
1. Número de código: identificador único;
2. Denominação;
3. Descrição;
4. Área demandante;
5. Tipo (de acordo com uma tipologia predefinida);
6. Objetivos estratégicos;
7. Benefícios quantitativos esperados;
8. Benefícios qualitativos esperados;
9. Cliente;
10.Patrocinador;
11.Principais partes interessadas; e
12.Recursos requeridos.

Critérios de Categorização de Componentes
(Exemplos)
1. Lucratividade ou redução de custos;
2. Redução de riscos;
3. Aumento de produtividade;
4. Conformidade à regulação;
5. Aumento na participação no mercado;
6. Melhoria ou reengenharia de processos (incluindo
melhoria da qualidade);
7. Infraestrutura;
8. Capacitação de recursos humanos;
9. Outros (TIC, P&D, etc.).

Método de Priorização por Comparação
Projetos A B C D E F Rank
Ordem de
Prioridade
A 1 1 1 1 1 5 Primeira
B 0 0 1 1 0 2
C 0 1 1 1 0 3
D 0 0 0 1 0 1
E 0 0 0 0 0 0 Última
F 0 1 1 1 1 4
Projetos

Modelo de Pontuação Multicritério
Critério Avaliação
Score Total Indicador
# Peso (%) Baixa Média Alta
1 20 0 5 10 10 2,00
Y
2 20 0 5 10 10 2,00
3 10 0 5 10 5 0,50
4 15 0 5 10 10 1,50
5 5 0 5 10 5 0,25
6 5 0 5 10 0 0,00
7 5 0 5 10 10 0,50
X
8 5 0 5 10 5 0,25
9 10 0 5 10 0 0,00
10 5 0 5 10 5 0,25
Total = 100% Score Total 7,25
Indicador “Y” (0 a 1) 0,83
Indicador “X” (0 a 1) 0,40

Representação Gráfica da Informação sobre
Componentes de Portfolio
UORG Níveis de Investimentos Comparados
R$ / UORG
(milhões)
# 1 35,0
# 2 60,0
# 3 300,0
# 4 5,0
# 5 60,0
# 6 40,0
1 2 3 4 5 500,0
Categorias de Componentes

1. Desenvolver
Plano de Gestão
Processos de Supervisão da Gestão
de Desempenho
2. Gerenciar
Suprimento e
Demanda
3. Gerenciar
Valor do
Portfolio

 O objetivo da gestão de portfolio é determinar a composição
e o sequenciamento ótimos dos projetos propostos de modo
a se aumentar as chances de sucesso na estratégia e nos
objetivos organizacionais. (PMI, 2013c)
 A gestão de desempenho do portfolio consiste em
planejamento, mensuração e monitoramento sistemáticos
do valor do portfolio para a organização na conquista dos
objetivos estratégicos. (PMI, 2013c)
 As organizações podem facilitar o alinhamento desses
componentes fortalecendo seus elementos alavancadores,
tais como elementos estruturais, culturais, tecnológicos e de
práticas de recursos humanos. (PMI, 2013c)
 Como consequência da gestão da escassez de recursos
nas organizações (econômica, portanto), deve-se ter em
mente que nem todos os projetos serão priorizados.

Entradas:
 Propriedades de Processos Organizacionais
 Sistemas de Informações de Gestão de Portfolio
 Análise de Capacidade Instalada e de Potencial de Trabalho
Saídas:
 Atualizações no Plano de Gestão de Portfolio
 Atualizações nas Propriedades de Processos
Desenvolver Plano de
Gestão de Desempenho

Entradas:
 Portfolio
 Relatórios
 Análise de Cenários
 Análise de Capacidade Instalada e de Potencial de Trabalho
Saídas:
 Atualizações de Portfolio
 Relatórios
Gerenciar Suprimento e Demanda

Entradas:
 Rota do Portfolio
 Relatórios
 Análise de Mensuração e Pontuação de Valor
 Análise de Realização de Benefícios
Saídas:
 Relatórios
Gerenciar Valor do Portfolio

Indicadores de Valor de Portfolio
 Mensuração Quantitativa (Tangível):
 Aumento no faturamento (ou receitas);
 Redução de custos de produção;
 Mudanças no Valor Presente Líquido (NPL) do portfolio;
 Retorno do Investimento (ROI);
 Taxa Interna de Retorno (TIR);
 Percentual de redução dos tempos dos ciclos produtivos;
 Aumento no valor da organização como um todo.
 Mensuração Qualitativa (Intangível):
 Grau de alinhamento estratégico;
 Grau de redução de riscos organizacionais;
 Reconhecimento de conformidades legais e regulatórias;
 Sustentabilidade e responsabilidade corporativa;
 Melhoria na percepção de qualidade dos produtos;
 Aumento do valor da marca da organização;
 Patentes de processos e produtos;
 Propriedades intelectuais.

1. Desenvolver
Plano de Gestão
Processos de Supervisão da Gestão
de Comunicações
2. Gestão da
Informação do
Portfolio
Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/...076-are-you-in-good-with-your-boss-quiz

Entradas:
 Portfolio
 Rota do Portfolio
 Relatórios
 Análise de Partes Interessadas
 Análise de Requisitos de Comunicação
Saídas:
Desenvolver Plano de Gestão
de Comunicações

Entradas:
 Portfolio
 Relatórios de Portfolio
 Relatórios de Componentes
 Sistemas de Informação de Gestão de Portfolio
 Análise de Requisitos de Comunicação
 Métodos de Comunicação
Saídas:
 Relatórios
Gestão da Informação de Portfolio

Sistemas de Informações para Gestão de Portfolios
(Project Portfolio Management – PPM)
Fonte: http://pt.slideshare.net/FloydSaunders/project-portfolio-management-software-2015

Funcionalidades Mínimas Exigidas de Sistemas para
Project Portfolio Management (PPM)
1. Configuração de Formulários:
 Entrada de Dados: formulários configuráveis, com acesso pela Web,
que permitam (i) a parametrização, pelas equipes gestoras de
projetos, de campos com dados de projetos para posterior
processamento, e (ii) entrada de dados de projetos pelos
proponentes desses projetos, em modo remoto, pela Web;
 Saída de Dados: formulários configuráveis, com acesso pela Web,
que permitam a formatação de relatórios de portfolio ou de
componentes de portfolio (programas e projetos) para fins de
monitoramento e avaliação contínuas, apoio a processos de tomada
de decisão, prestação de contas e auditorias;
2. Gestão de documentos: todo e qualquer documento gerado na
elaboração, execução e encerramento do portfolio ou dos componentes
devem ser armazenados, organizados, processados e exibidos pelo
próprio sistema, com a segurança necessária;

3. Gestão de Fluxos de Informações, Tarefas e Decisões: os fluxos de
comunicações (informações, notícias, alertas, etc), tarefas e decisões
devem ocorrer dentro do sistema, para que possam ser registrados e
recuperadas quando necessário, para controle e auditoria; com esse
recursos, a cadeia de tramitação de documentos, com aprovação de
investimentos, mudanças e outras iniciativas, deverá ser documentada
(o “rastreamento” das decisões, portanto, será possível a qualquer
tempo ao longo da duração do portfolio, programa e projeto e
posteriormente, para qualquer finalidade); com essa funcionalidade,
resolve-se também o problema da gestão da responsabilização
(respondendo à pergunta; QUEM fez O QUE, QUANDO, POR QUE,
PARA QUEM e COMO), que é o pilar da governança corporativa
(account management);
4. Gestão de Contratos: os contratos deverão iniciar (com uso de
formulários pre-configurados), serem executados, alterados,
monitorados e encerrados dentro do sistema, para que todas as
informações sobre os mesmos estejam sempre armazenadas em local
seguro e acessíveis a qualquer tempo, de qualquer lugar, para
consultas das partes interessadas;

5. Colaboração na Gestão de Portfolios, Programas e Projetos: a
solução deve prover recursos tecnológicos para que os colaboradores
nas equipes de projetos, programas e portfolio possam interagir,
trocando informações e documentos, durante todas as fases; as
tecnologias disponíveis devem ser: mensageria assíncrona (e-mail e
tweeter) e síncrona (chat), audio e videoconferência, download e
upload de conteúdos digitais, etc.; essas transações de comunicação
digital devem ser realizáveis por meio de dispositivos fixos (desktop
PCs) e móveis (smartphones, tablets, etc.);
6. Gestão de Projetos, Programas e Portfolios: com funções técnicas
para armazenamento, organização, tratamento e disponibilização de
dados para os usuários empregando métodos e técnicas aplicáveis em
cada contexto, desde os mais básicos (como WBS, Gráfico de Gantt e
diagrama PERT/CPM) até os mais sofisticados (para apoio à avaliação
de componentes e apresentação gráfica de resultados);
7. Controle de Acesso de Usuários: os usuários devem ter acesso às
informações do sistema com base no princípio de segurança
“necessidade de saber”, onde cada usuário deve ter acesso somente
aos dados que necessita para realizar seu trabalho.

Sistemas de Gestão de Portfolio, Programas e Projetos
no Governo Federal do Brasil
[mas com apenas algumas funções de PPM]

1. Desenvolver
Plano de Gestão
de Riscos
Processos de Supervisão da Gestão de Riscos
2. Gestão de
Riscos do
Portfolio
Fontes: http://www.marciobrasil.net.br/pmbok-2/gestao-de-risco.html e
https://greffon.atlassian.net/wiki/display/F42/Portfolio+Overview

Entradas:
 Técnicas de Ordenamento e Pontuação Ponderadas
 Métodos de Análise Gráficos
Saídas:
 Atualizações nas Propriedades dos Processos de Portfolio
Organizacionais
Desenvolver Plano de Gestão de
Riscos de Portfolio

Entradas:
 Portfolio
 Relatórios
 Técnicas de Ordenamento e Pontuação Ponderadas
Saídas:
 Relatórios
 Atualizações nas Propriedades dos Processos de Portfolio
 Atualizações nas Propriedades dos Processos Organizacionais
Gestão de Riscos de Portfolio

ID do
Risco
Componente 1 Componente 2 Componente 3 …
S C O S C O S C O S C O
Riscos Estruturais
R1 * * *
Riscos de Componentes
R2 *
R3 *
R4 * *
R5 *
Riscos Gerais
R6 * *
R7 * *
…
Carta de Riscos de Componentes
risco recorrente: analisar …

Fim da
Aula # 18

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