Customer Relationship Management - Eine Chance für den Mittelstand - Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagenment-Systemen - Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

Customer Relationship Management –
eine Chance für den Mittelstand
Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von
Kundenbeziehungsmanagement-Systemen

Impressum
Text und Redaktion
Dorothea Riedel, Thomas Wiesner
KEGOM - Kompetenzzentrum Elektronischer
Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken
Gestaltung und Produktion
Bildnachweis
Titelbild: Borst & Partner
Herausgeber
c/o optimio eBusiness Consulting UG (haftungs-
beschränkt), Wirthstr. 27, 90459 Nürnberg
Stand
September 2012
Dieser Leitfaden wird vom Kompetenzzentrum
Elektronischer Geschäftsverkehr in Ober- und
Mittelfranken KEGOM als Teil der Förderinitiative
„Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr“ des
Bundesministeriums für Wirtschaft und
Technologie herausgegeben.
www.kegom.de
www.ec-net.de

CRM – eine Chance für den Mittelstand | 3
Inhalt
1 CRM – eine Chance für den Mittelstand.................................................................................................6
1.1 Was CRM erfolgreich macht ............................................................................................. 6
1.2 Warum effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist ... 6
2 Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung eines CRM-Systems.........................................................7
2.1 Erste Planungsschritte - worauf man achten muss ....................................................... 7
2.1.1 Spezielle Situation bei KMU ........................................................................................................7
2.1.2 CRM – Wie packe ich es an? ........................................................................................................8
2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts ....................... 9
2.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von
Kundenbeziehungen verantwortlich? .........................................................................................9
2.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden jeweils angesprochen?............................................10
2.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie bereits über Ihre Kunden?..............................................11
2.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden?...................................................12
2.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus nun für Ihr Unternehmen? ........................................13
2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? .......................14
3 CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen und Anforderungskonzept................................15
3.1 Lastenheft........................................................................................................................15
3.1.1 Was ist ein Lastenheft?..............................................................................................................15
3.1.2 Inhalte des Lastenhefts.............................................................................................................15
3.2 Dienstleisterauswahl.......................................................................................................16
3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt................................................................................................17
3.3 Pflichtenheft....................................................................................................................18
3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? ..........................................................................................................18
3.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts..........................................................................................................18
4 CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb..................20
4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung.......................................................................20
4.1.1 Analyse des Datenbestands......................................................................................................20
4.1.2 Erstellung des Datenmodells....................................................................................................20
4.1.3 Erstellung eines tragfähigen Migrationskonzepts...................................................................21
4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung.......................................................................................21
4.1.5 Vorbereitung der entsprechenden Systemlandschaft..............................................................22

CRM – eine Chance für den Mittelstand4 |
4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter ............................................................................22
4.2 Einführung des CRM-Systems ........................................................................................23
4.2.1 Implementierung.......................................................................................................................23
4.2.2 Pilotbetrieb ................................................................................................................................23
4.2.3 Anwenderschulung....................................................................................................................24
4.2.4 Reorganisation...........................................................................................................................24
4.2.5 Roll-Out......................................................................................................................................24
4.2.6 Abnahme....................................................................................................................................25
4.3 Wichtige Aspekte ............................................................................................................25
4.3.1 CRM-Tipps..................................................................................................................................25
4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung .....................................................................25
4.4 Informationssicherheit ...................................................................................................26
5 Zwischenfazit...................................................................................................................................................27
6 Herausforderung CRM-Softwareauswahl - nichts für Überflieger.........................................28
7 Sicherheit und Datenschutz beim CRM...............................................................................................31
7.1 Sicherheit beim CRM.......................................................................................................31
7.2 Datenschutz ....................................................................................................................35
8 Der CRM-Markt verändert sich - Technologietrends....................................................................36
8.1 Business Intelligence ......................................................................................................36
8.2 Unified Communications................................................................................................37
8.3 Multi-Channel-CRM .........................................................................................................37
8.4 Cloud Computing............................................................................................................38
8.5 Social CRM.......................................................................................................................38
8.6 Mobile CRM .....................................................................................................................39
9 Praxisbeispiele ................................................................................................................................................41
9.1 Packendes Kundenmanagement....................................................................................41
9.2 Kundenmanagement mit CRM-Lösungen aus der Cloud .............................................43
9.3 Projektbezogenes Arbeiten mit CRM.............................................................................44
9.4 Mit professionellem xRM ganz nach oben....................................................................46
9.5 Mit CRM on Demand zu besserem Service und Reporting ..........................................47
9.6 Zusammenführung von Insellösungen..........................................................................49
9.7 Kundenbeziehungen perfekt unter Dach und Fach .....................................................51
9.8 Glänzende Kundenbeziehungen....................................................................................53

CRM – eine Chance für den Mittelstand | 5
9.9 Beziehungspflege im Top-Management........................................................................55
9.10 Prämierte CRM-Anwendung bei Sano - Moderne Tierernährung.................................57
10 Praxisbeiträge..................................................................................................................................................59
10.1 Markttrends und Kundenvision 2020............................................................................59
10.1.1 Zwei Ansätze für die „Kundenvision 2020“..............................................................................60
10.1.2 Markttrends 2012 und weiter...................................................................................................62
10.2 CRM – Chaos, Ränke und Miese? ...................................................................................65
10.3 Spiegelbild zum CRM: Supplier Relationship Management........................................67
11 Fazit ......................................................................................................................................................................68
12 Anhang................................................................................................................................................................69
12.1 Ansprechpartner .............................................................................................................69
12.2 Projektbeteiligte / Medienpartner .................................................................................69
13 Weiterführende Informationen................................................................................................................71
13.1 Internet............................................................................................................................71
13.1.1 Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG) und Projektpartner ...................................71
13.1.2 Weitere hilfreiche Internetadressen..........................................................................................72
13.2 Fachliteratur....................................................................................................................72
13.2.1 Fachbücher ................................................................................................................................72
13.2.2 Fachzeitschriften.......................................................................................................................73
14 Ihre Anmerkungen.........................................................................................................................................74

CRM – eine Chance für den Mittelstand6|
1 CRM – eine Chance für den
Mittelstand
Die Kundenloyalität nimmt heutzutage immer
stärker ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung von
Neukunden – im Vergleich zur Erhaltung (bzw.
Ausbau) der Stammkunden – überproportional
teuer. Dies zwingt Unternehmen mehr und mehr
zu einer systematischen und professionellen
Ausgestaltung ihrer Kundenkontakte.
Der verschärfte bzw. immer aggressiver werden-
de Wettbewerb, auch international, sowie die
Tatsache, dass die Konkurrenz zunehmend über
ein systematisches CRM (Customer Relationship
Management) verfügt, setzt die Unternehmung
zusätzlich unter Druck.
Die Chance, sich vom Wettbewerb durch profes-
sionelles CRM mit Einsatz neuer Formen der
Kundenkommunikation sowie gezielte Nutzung
der vielfältigen Kundenkontakte zu differenzie-
ren, wird somit für kleine und mittelständische
Unternehmen (KMU) überlebenswichtig.
1.1 Was CRM erfolgreich macht
Unternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahl
an Kunden und sie haben natürlich gelernt, mit
den Kunden entsprechend umzugehen. CRM je-
doch ermöglicht den Unternehmen, die für sie
interessanten Kunden zu identifizieren und die
Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu
diesen Kunden zu systematisieren – und das
über heute vielfältige Schnittstellen (Service- und
Verkäuferpersonal, Internetauftritt, etc.) hinweg.
Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinnvoller
Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen.
CRM ist somit u.a. eine Methode, die wertvollen
Kunden zufrieden zu stellen und damit an das
Unternehmen zu binden, um so den Kundenwert
zu erhöhen.
1.2 Warum effektives Kundenbe-
ziehungsmanagement für den
Mittelstand wichtig ist
CRM bringt heute den gleichen Nutzen für un-
zählige von (potenziellen) Kunden, den bereits
„Tante Emma“ schon früher bezüglich ihrer we-
nigen Kunden ausspielen konnte: Individualität,
Wohlbefinden sowie Bedürfnisorientierung.
Dies steigert die Zufriedenheit der Kunden und
somit auch deren Loyalität dem Unternehmen
gegenüber.
©pressmaster– fotolia.com
Eine Folge davon ist, dass die Kunden öfter bzw.
mit einem höheren Umsatz bei solch einem Un-
ternehmen einkaufen. Über die Jahre kann so mit
diesen Kunden ein größerer Umsatz und – im op-
timalen Fall auch höherer Gewinn – erwirtschaf-
tet werden. Man spricht hierbei von dem sog.
„Customer Lifetime Value”. Am Anfang einer Be-
ziehung zum Kunden stehen dabei zunächst In-
vestitionskosten, die durch die Kundengewin-
nung hervorgerufen werden.
Erst über die Dauer der Beziehung wachsen die
Erträge bei den Stammkunden, was sich im idea-
len Fall wiederum positiv auf Umsätze bzw. Höhe
der Unternehmensgewinne auswirkt.
Die Aufgabe eines effektiven CRM-Systems ist es
hierbei, mit Hilfe von ausgerichteten Kundenin-
teraktionen den kurzfristigen Verkaufserfolg
durch eine langfristige Pflege der Kundenbezie-
hungen zu ersetzen.

Ist-Aufnahme im KMU zur Einführung
eines CRM-Systems
| 7
Und warum ist effektives Kundenbeziehungs-
management für den Mittelstand so wichtig?
Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinen
und mittleren Betrieben in immer mehr Vorgän-
ge einbezogen. Auf der einen Seite werden hier-
bei die Vorgänge – bei gleichzeitiger Arbeitsver-
dichtung –- immer komplizierter und auf der
anderen Seite sind die Kunden heutzutage zu-
dem anspruchsvoller denn je.
Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabneh-
mers, so verlangen diese auch im Vertrieb von
den kleinen und mittelständischen Unternehmen
(KMU) diverse ISO-Zertifizierungen, Total Quality
Management (TQM) o.ä. Customer Relationship
Management steht hierbei für den TQM-orientier-
ten, intelligenten Vertrieb.1
2 Ist-Aufnahme im KMU zur
Einführung eines CRM-
Systems
2.1 Erste Planungsschritte -
worauf man achten muss
Eine strukturierte Ist-Aufnahme und eine aus-
führliche Planung bilden die Basis für die erfolg-
reiche Durchführung eines CRM-Projekts im
Unternehmen.
Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten daher
genaue Ist- und Soll-Analysen durchgeführt wer-
den und z.B. folgende Fragestellungen einbezo-
gen werden:
Wer ist in Ihrem Unternehmen für das
Management von Kundenbeziehungen
verantwortlich? Welche Kunden werden
angesprochen?
Wie bzw. mit welchen Instrumenten wird
im Unternehmen derzeit kommuniziert?
Was wissen Sie über Ihre Kunden?
1
Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstands-
brevier - Was bringt CRM für den Mittelstand?, 04.02.03
Wie werden die Kundendaten ausgewer-
tet? Welche jeweiligen Bedürfnisse haben
Ihre Kunden?
Was folgt daraus für die kundenbezo-
genen Prozesse Ihres Unternehmens?
Wie ist Ihre Unternehmenskultur
ausgerichtet?
Was sind die jeweiligen Ziele, also z.B.
erhöhte Kundenloyalität und/oder Cross-
Selling (= Gewinnung von Kunden für
weitere Angebote eines Güter- oder
Dienstleistungsangebots)?
2.1.1 Spezielle Situation bei KMU
©pixel – fotolia.com
Wenn man sich der umfangreichen Thematik
„CRM“ nähert, gilt es zunächst, die spezielle
Situation in mittelständischen Unternehmen zu
berücksichtigen, die tendenziell durch folgende
Aspekte gekennzeichnet ist:
Niedrigeres finanzielles Polster, auf-
grund dessen Rückschläge in größeren
Projekten unter Umständen auch exis-
tenzgefährdend sein können.
Im Allgemeinen Tendenz zur Perso-
nalknappheit, die das ausschließliche
Abstellen von Mitarbeitern für ein CRM-
Projekt seltener zulässt als jeweils in
Großunternehmen.
Generell ist meist weniger spezifi-
sches Know-How im Projektmanage-
ment (v.a. bzgl. Management von CRM-
Projekten) vorhanden.

eines CRM-Systems
8|
Geringere Arbeitsteiligkeit der Kun-
denbetreuung, d.h. jeder Mitarbeiter
mit Kundenkontakt sollte sich um alle
kundenrelevanten Vorgänge kümmern
und diesbezüglich möglichst umfassend
kompetent sein.
Geringere Standardisierung von Pro-
zessen, d.h. die Mitarbeiter entscheiden
mehr oder weniger ad hoc, wie sie mit
den Kunden umgehen.
Diese Aspekte haben entsprechenden Einfluss
auf Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Die-
se spezielle Situation erfordert so ein Vorgehen,
das sich an folgenden Prinzipien ausrichtet:
Vorgehen in Schritten: Die Einführung
sollte inkrementell sein, d.h. in einzel-
nen, abgrenzbaren, jedoch logisch und
fachlich aufeinander aufbauenden Schrit-
ten erfolgen.
Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss fi-
nanziell, organisatorisch und seitens des
erforderlichen Kompetenzniveaus für
das Unternehmen tragbar und beherr-
schbar sein. Das laufende Geschäft darf
durch die Einführung des CRM-Systems
zu keiner Zeit gefährdet werden.
Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritt
eingeführt wurde, sollte möglichst sofort
ein Erfolg sichtbar sein, damit für alle
Mitarbeiter die Notwendigkeit ersichtlich
ist, entsprechend weiter zu machen.
Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreich
eingeführt wurde, dann ist die Arbeit
damit natürlich noch nicht beendet. Das
Prinzip der Nachhaltigkeit erfordert,
dass alles unternommen wird, um das
Niveau der Kundenorientierung nicht nur
zu halten sondern zusätzlich noch
kontinuierlich zu verbessern.
Insofern ist das vorgeschlagene Modell
auch nicht als ein reines Einführungs-
sondern eher als Steuerungsmodell zu
verstehen.
2.1.2 CRM – Wie packe ich es an?
Aufgrund der oben genannten besonderen Ge-
gebenheiten bei KMU ist eine gute Vorbereitung
zwar oft schwierig, aber unerlässlich, um kosten-
und zeiteffizient arbeiten zu können. Wichtig ist,
dass Sie sich zuerst durch gezielte Vorinforma-
tion einen Überblick zur Thematik verschaffen.
Hier helfen Ihnen auch gerne die Ansprechpart-
ner der Kompetenzzentren des Netzwerks Elekt-
ronischer Geschäftsverkehr mit neutralen Infor-
mationen und Fachveranstaltungen weiter.
Wichtige Vorinformationen könnten hier für Sie
beispielsweise sein:
Fachwissen, aktuelle Meldungen
umfangreiche Informationen über Pro-
dukte und Leistungsfähigkeit der
verschiedenen Anbieter
Überblick über verschiedene Angebote
im CRM-Markt - von Beratung und Im-
plementierung bis zu operativer, analyti-
scher und partnerbezogener Software
Viele CRM-Projekte sind im Mittelstand in der
jüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ur-
sachen hierfür waren auch fehlende Zielsetzung
sowie mangelhafte Betrachtung und Analyse der
kundenbezogenen Unternehmensprozesse.
Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen daher bei
den Markt- und Absatzstrategien des KMU.
©mapoli-photo - fotolia.com

eines CRM-Systems
| 9
Stellen Sie sich daher für eine gute Vorberei-
tung zumindest folgende unternehmensstrategi-
sche und prozessrelevante Fragen:
Unternehmensstrategische Fragen
(Unternehmen in seiner Gesamtheit):
Wie stark ist die Kundenorientierung all-
gemein in meiner Branche und speziell
in meinem Unternehmen?
Was weiß ich über meine Kunden?
Wie komplex ist die Kundenstruktur?
Wie komplex ist die Kommunikation
meines Unternehmens zum Kunden und
zu den Lieferanten / Partnern?
Unternehmensprozesse im Detail
(einzelne Bereiche):
Wo sind eventuelle Schwachstellen in
meinem Unternehmen?
Wo erziele ich den größten Nutzen bei
einer Verbesserung und damit auch die
höchste Akzeptanz bei den Mitarbeitern?
Womit fange ich am besten an?
Diese beiden Fragenbereiche werden nun in der
folgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme im
Detail betrachtet.
2.2 Ist-Aufnahme im KMU zur ge-
zielten Vorbereitung eines
CRM-Projekts
Wie Sie bereits feststellen konnten, umfasst die
Einführung eines CRM-Systems nahezu alle Be-
reiche im Unternehmen und bedarf einer mög-
lichst umfassenden Vorbereitung.
Um sich über die aktuelle Situation bewusst zu
werden, sollte daher im ersten Schritt eine
gründliche IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient da-
zu, den Komplexitätsumfang zu realisieren und
so viele Bereiche wie möglich bereits zu Beginn
der Überlegungen mit einzubeziehen.
Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-
Zustandes im Unternehmen eine erste Orientie-
rung für die erfolgreiche Durchführung eines
CRM-Projekts. Ausgehend von der jeweiligen Ist-
Erfassung, die Ihnen den notwendigen Überblick
über die in Ihrem Unternehmen vorhandenen
CRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen sich
dann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwen-
digen Schritte entsprechend ableiten.
Dieses reicht von der Identifikation der eigenen
Wettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung und
den damit zusammenhängenden Funktionalitä-
ten der CRM-Software bis hin zur Erfassung aller
notwendigen und wichtigen Details für die er-
folgreiche Durchführung eines CRM-Projekts in
einem sog. Pflichtenheft.
Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfol-
gend in einzelne Themenbereiche untergliedert,
in denen Sie jeweils einen Fragenkomplex fin-
den, der Ihnen helfen soll, den Themenbereich
für Ihr Unternehmen zu umfassen.
Zur Verdeutlichung des jeweiligen Komplexes
werden dabei als Anregung für Sie verschiedene
Möglichkeiten zu einzelnen Teilfragen in kursi-
ver Schrift mit aufgeführt.
Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als
„allumfassend“, sondern ergänzen Sie sie nach
individuellen Gesichtspunkten.
2.2.1 Personalstruktur:
Wer ist in Ihrem Unternehmen für
das Management von Kundenbezie-
hungen verantwortlich?
Das Spektrum reicht hierbei von Personal aus
den Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Ge-
schäftsleitung bzw. Assistenz, mit Erfahrung in
Datenverarbeitung und Marketing, bis hin zur
CRM-Stabsstelle (= spezialisierte Leitungshilfs-
stelle mit fachspezifischen Aufgaben).
Fragenkomplex:
Wer ist jeweils der oder die Hauptver-
antwortliche im Unternehmen für den
Bereich CRM?

eines CRM-Systems
10|
Welche Abteilungen befassen sich mit
dem Thema CRM?
o Wer sind die dortigen Ansprech-
partner, welche Funktion nehmen
diese dort ein?
o Sitzen diese Personen jeweils an
gleichen oder an unterschiedlichen
Standorten?
o Wie aufgeschlossen sind diese Per-
son gegenüber Neuerungen (gibt es
evtl. Vorbehalte, …)?
o Wie sind die Abteilungen in den
CRM-Prozess eingebunden (entspr.
Einfluss)?
Welche Abteilungen haben Umgang mit
dem Kunden?
o Wer ist dort jeweils verantwortlich?
o Gibt es einen bzw. mehrere Standor-
te, die zu berücksichtigen sind?
©BilderBox.com
2.2.2 Kundenanalyse:
Welche Kunden werden jeweils an-
gesprochen?
Wie stark hat Ihr Unternehmen die Kunden unter-
teilt, bewertet und eine Fokussierung auf die für
die Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?
Das mögliche Spektrum reicht hierbei von der
Gleichbehandlung aller Kunden über die Grob-
bewertung einzelner Marksegmente bis zur spe-
ziellen Ansprache exakt definierter Zielgruppen.
Fragenkomplex:
Wen haben Sie als Kunden?
o Großunternehmen
o KMU
o Handwerk
o freie Berufe
o Existenzgründer
o Privatpersonen
Wie erfolgt die Wertschöpfung in
Ihrem Unternehmen?
o Produktionsunternehmen
o Dienstleistungsunternehmen
In welchen Regionen befinden sich Ihre
Kunden hauptsächlich?
o lokal/regional
o Deutschland
o Europa
o andere
Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre
Kunden unterteilt?
o nach ökonomischen Kriterien (Um-
satz, Kosten, Gewinn, Deckungsbei-
trag, Kreuzverkauf, also Verkauf er-
gänz. Produkte/Dienstleistungen)
o nach nicht-ökonomischen Merkma-
len (Zahlungsmoral, Zufriedenheit,
Unternehmensgröße, Potenziale für
entspr. Empfehlungsmarketing /
Mundpropaganda, Multiplikator,
Meinungsführer,...)

eines CRM-Systems
| 11
o basierend auf den Bedürfnissen
Ihrer Kunden
o basierend auf dem jeweiligen
Lebenszyklus Ihrer Kunden bei
Ihrem Unternehmen
o nach bestimmten Konsumenten-
Zielgruppen, die über Analysen Ih-
rerseits oder z.B. durch Marktfor-
schungsinstituten unterteilt sind
(z.B. geografisch, nach dem jeweili-
gen Einkommen, etc.)
Wie analysieren Sie Ihre Kunden?
o Marktanalyse
o Kundenbedürfnisanalyse
o Kundenbefragungen
o schriftliche Fragebogen-Aktionen
o telefonische Befragungen
o persönliche (Telefon-)Interviews
o Zielgruppengespräche
o Bonität und Zahlungsmoral
Welche internen Daten nutzen Sie zur
Kundenanalyse?
o Kundenbefragungen
o Vertriebsdatenbank
o Beschwerden/Beschwerdequoten
o Informationen Ihres Vertriebs- und
Servicepersonals
o Workshops für Ihre Beschäftigten
o schriftliche Befragungen
o Internet-Logfiles, u.ä. Auswertungs-
methoden
o sonstige Daten
Welche externen Quellen / Angebote
nutzen Sie?
o Kundenbefragungen
o Zeitschriften, Zeitungen
o Internet
o entsprechende Dienstleister
Führen Sie Befragungen, Studien
oder ähnliches durch?
o Wenn ja, bezüglich welcher Ziel-
gruppe(n)?
o Gibt es Ansätze zur systematischen
Erweiterung des Kundenwissens?
2.2.3 Datenmanagement:
Was wissen Sie bereits über Ihre
Kunden?
©ThomasPerkins - fotolia.com
Welche Kundendaten liegen Ihnen bisher bereits
vor und wie weit sind diese integriert?
Das mögliche Spektrum reicht hier jeweils von
Daten, die über unterschiedliche Anwendungen
verstreut sind, bis hin zu einem strukturierten
Datenbestand mit exakt definierten Schnittstel-
len zu unterschiedlichen Anwendungsbereichen,
dem ein wohl definiertes Kundendatenmodell
zugrunde liegt.

eines CRM-Systems
12|
Fragenkomplex:
Wo führen Sie bisher die Daten über
Ihre Kunden?
Haben Sie ein entsprechendes
Kundendatenmodell?
o Identifikation/ Beschreibung der
Kunden (Stammdaten/ Adressen,
Gliederung nach Merkmalen, wie
beispielweise nach sozio-/ demo-
/(mikro-)geografischer Herkunft,...)
o finanzwirtschaftliche Daten (Um-
sätze, entspr. Kosten zur Kunden-
gewinnung,…)
o Angebotsverhalten (Produkte/ Sor-
timente, Preise/ Preislagen, Konditi-
onen, Distributionskanäle,...)
o Reaktionsmuster des Kunden nach
Phasen der Kundenbeziehung (wie
Kundengewinnung/ Erstkauf/
Wiederholungskauf, Angebot/ Kauf-
entscheidung,...)
Wie können die Daten über einen
Kunden eingesehen werden?
Wer ist jeweils für die Datenqualität
verantwortlich?
o zentrale Erfassung
o jeweilige Fachbereiche
o Beauftragter für Qualitätsmanage-
ment, Daten(schutz)-Beauftragter
o IT-Abteilung
o …..
2.2.4 Wissens-Analyse:
Was lernen Sie daraus über Ihre
Kunden?
Wie werden die Kundendaten ausgewertet?
Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach-
tung statischer Kundenprofile nach demografi-
schen (oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zur
Analyse von Möglichkeiten zur Steuerung von
Kundenverhaltensweisen über Ansätze / Verfah-
ren aus der Künstlichen Intelligenz.
Fragenkomplex:
Welche Kundendaten (bzw. nach wel-
chen Dimensionen der Kundendaten)
analysieren Sie?
o Umsatz
o Bonität und Zahlungsmoral
o Produktpräferenzen
o Beschwerden
Wie analysieren Sie jeweils Ihre
Kundendaten?
o statistische Analysen, Kundendaten-
bank/ Tabellen,...
o komplexere Analysemethoden wie
z.B. Data Mining (Anwendung statis-
tisch-mathematischer Methoden)
Wer analysiert die Kundendaten?
Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)
verwenden Sie dafür?
Wie werden die Ergebnisse jeweils an die
entsprechenden Abteilungen weiterge-
geben?

eines CRM-Systems
| 13
2.2.5 Prozessorganisation:
Was folgt daraus nun für Ihr Unter-
nehmen?
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Daraus folgt die Umsetzung von entsprechenden
Erkenntnissen über die Kunden und deren Ver-
halten in kundenbezogene Geschäftsprozesse,
wobei hierfür sowohl interne als auch externe
Prozesse betrachtet werden.
Die Ausprägungen reichen dabei von einer un-
systematischen Kundenansprache bis hin zu ex-
pliziten Strategien für den Verkauf ergänzender
oder höherwertiger Produkte als Folge von Kun-
denbindungsprogrammen.
Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabei
auch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion,
Ersatzteilwesen, Konstruktion, Innendienst) ein
kundenorientiertes Vorgehen voraus.
Das Spektrum reicht hier von streng abgegrenz-
ten Abteilungen und Funktionsbereichen bis hin
zu einem kundenorientierten Qualitäts- und Pro-
zessmanagement.
Fragenkomplex:
Welche kundenbezogenen Prozesse lie-
gen bei Ihnen vor?
o Beschaffung
o Beschwerdemanagement/
Kundenzufriedenheitsmessung
o Controlling/ Rechnungswesen
o Datenerfassung und -analyse
o Kommunikation und Marketing
o Organisation
o Produktion
o Service
o Vertrieb/ Außendienst
o zentrale Dienste
Ist der Ablauf dieser Prozesse entspre-
chend dokumentiert? Wenn ja, wie?
Wie werden diese Prozesse überprüft
und gegebenenfalls angepasst?
Wer ist jeweils für die einzelnen Pro-
zesse verantwortlich?
Wie findet der Datenaustausch
zwischen diesen Abteilungen statt?
Welche Maßnahmen zur Kundeninter-
aktion setzen Sie ein?
o Neukundenakquisition (z.B. Gewin-
nung neuer Kunden, Personalisie-
rung des Webauftritts, Online-
Marketing, z.B. über Homepage, Por-
tale, Suchmaschinen, Kundenclubs,
klassische Medien, wie Katalog, An-
zeigen, Coupon oder auch gezielte
Einbindung von Social Media,...)
o aktive Nachfassaktionen bei poten-
ziellen Interessenten (Ziel: Umwand-
lung von Interessenten in Kunden)
o Kundenempfehlungsprogramme
(Akquise über Bestandskunden)
o aktionsbezogene Kundenkampag-
nen (z. B. Strategien zum Verkauf er-
gänzender oder höherwertiger Pro-
dukte, also Cross- bzw. Up-Selling)
o verkaufsorientierte, ereignisgesteu-
erte Kampagnen (spezielle Auslöser)
o regionale Kampagnen (zentrale Er-
stellung der Konzepte, dezentrale
Teilnahme)

eines CRM-Systems
14|
o beziehungsorientierte, ereignisge-
steuerte Kampagnen (Kundenbin-
dung, After-Sales-Services, also di-
verse Services im Anschluss an den
Verkauf), Mehrwertdienste, etc.
o für Kunden, die evtl. abwanderungs-
gefährdet sind
o Kundenrückgewinnung
(Rückgewinnung von bereits
abgewanderten Kunden)
2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur:
Wie ist Ihre Unternehmenskultur
ausgerichtet?
Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten kon-
sequent an der CRM-Strategie des Unternehmens
aus und setzen dies in ihrem jeweiligen Bereich
bestmöglich um. Sie sind für die Bedürfnisse und
Erwartungen der Kunden sensibilisiert und orien-
tieren sich daran. Der Aufbau einer CRM-Kultur
vollzieht sich dabei ebenfalls in aufeinander auf-
bauenden Stufen.
©photocrew – fotolia.com
Fragenkomplex:
Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategie
im Unternehmen?
o Ist Ihr Unternehmen bereits kunden-
orientiert ausgerichtet?
o Was steht bei Ihnen im Fokus?
Sind alle Mitarbeiter in Ihrem Unterneh-
men mit dieser Ausrichtung vertraut?
Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/
obligatorische) Maßnahmen zur Wei-
terbildung bzw. Personalentwicklung
an, um das Thema CRM langfristig in Ih-
rem Unternehmen aktuell zu halten bzw.
im Bewusstsein der Mitarbeiter entspre-
chend zu verankern?
o Schulung und Coaching der
Unternehmensbeschäftigten
o Analyse des Verhaltens der
Beschäftigten
o Identifikation der Mitarbeiter mit
dem eigenen Unternehmen
o Förderung der entsprechenden Fä-
higkeit zur Selbstmotivation, Selbst-
disziplin und Selbstkontrolle der
Beschäftigten
o Aufbau/ Sicherung von internem
Fachwissen ( Stichwort Wissens-
management)
o Förderung der Fähigkeit, Innovatio-
nen und Verbesserungen in die
CRM-Prozesse einzubringen
o Sicherstellung der Kommunikations-
fähigkeit der Beschäftigten
Werden Identifikation und Analyse von
Widerständen gegenüber eventuell be-
reits vorhandenen CRM-Maßnahmen und
-Systemen zielgerichtet durchgeführt?
Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem Un-
ternehmen entsprechend gefördert/ belohnt
(bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. ent-
sprechend sanktioniert) und wenn ja, wie stellen
Sie dieses sicher?

CRM-Einführung im KMU: Projektrahmen
und Anforderungskonzept
| 15
3 CRM-Einführung im KMU:
Projektrahmen und Anfor-
derungskonzept
3.1 Lastenheft
3.1.1 Was ist ein Lastenheft?
Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation
oder Requirements Specification) beschreibt die
unmittelbaren Anforderungen, Erwartungen und
Wünsche an ein geplantes Produkt.
„Gemäß DIN 69901-5 (Begriffe der Projektab-
wicklung) beschreibt das Lastenheft die „vom
Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forde-
rungen an die Lieferungen und Leistungen eines
Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.
„Das Lastenheft beschreibt in der Regel somit,
was und wofür etwas gemacht werden soll“.2
Mit anderen Worten – ein Lastenheft dient bei ei-
nem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungen
eines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind,
zu bündeln und in ein umsetzbares Konzept zu
verwandeln.
Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch ein
realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturie-
ren. Ein detailliertes Lastenheft kann während
des Projektverlaufs als Referenzdokument die-
nen, um die gesetzten Ziele und Wünsche auf ih-
re Umsetzung hin zu überprüfen.
Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beim
Einholen von Angeboten. Je detaillierter es die
Inhalte (s. Kap. 3.1.2) beschreibt, umso leichter
fällt es einem Dienstleister, ein konkretes Ange-
bot zu erstellen. Ein hoher Detaillierungsgrad
erhöht auch die Chance auf die Vergleichbarkeit
der jeweiligen Angebote, die Sie auf jeden Fall
von mehreren Dienstleistern einholen sollten.
2
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Lastenheft", Version vom
30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Lastenheft
Und ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheft
geben – das Pflichtenheft würde nämlich sonst –
ohne dafür nötige Basis – quasi in der Luft hän-
gen. Nachdenken und Nachfragen lohnt sich hier
also: Das Lastenheft hat strategischen Rang!
3.1.2 Inhalte des Lastenhefts
Im Allgemeinen umfasst ein solches Heft die
technischen und inhaltlichen Vorgaben, die an
die CRM-Software gestellt werden. Im Idealfall
hat ein KMU ein Kompetenz- oder auch Projekt-
team gebildet, das sich aus Mitarbeitern ver-
schiedener Geschäftsbereiche zusammensetzt.
Dieses Kompetenzteam, das sich auch schon mit
der Ist-Aufnahme im Unternehmen befasst hat,
ist nun ebenso für das Lastenheft zuständig.
Der Auftraggeber erstellt ein solches Lastenheft.
Je ausführlicher dieses ist, desto besser können
Dienstleister und Team im späteren Projektver-
lauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keine
speziellen Fachkenntnisse über die Thematik nö-
tig, vielmehr kann der Auftraggeber ein solches
Lastenheft auch in freier Wortwahl erstellen.
Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalte
im Lastenheft erfasst werden:
Unternehmen
Darstellung des Unternehmens und sei-
ner entsprechenden Strukturen
(evtl. Filialen, Außendienst,…)
Beschreibung des Ist-Zustandes
Erfassung des Status Quo im Unterneh-
men und entsprechende Berücksichti-
gung der in Kapitel 2.2 aufgezählten
Themenbereiche
Produkteinsatz und jeweilige
Produktfunktionen
Anforderungen an ein CRM-System, in
welchen Bereichen soll es eingesetzt
werden, welche Funktionalitäten werden
erwartet bzw. sollen abgedeckt werden?
Zielbestimmung und Beschreibung des
Soll-Zustandes

16|
Definition der Ziele, die mit dem CRM-
System verbunden sind sowie Beschrei-
bung der Aufgaben und Inhalte des
Soll-Zustands
Projektablauf
Kostenrahmen, Zeitrahmen, Teammit-
glieder/ involvierte Fachbereiche, Inhalte
des Projekts (Start, Ablauf, Meilensteine,
Ziel, Schulungen,...), Testphase
Qualitätsanforderungen
ggf. ISO-Zertifizierungen und Total Qua-
lity Management (TQM) durch das CRM
Auftraggeber
organisatorische Daten (Unternehmens-
und Kontaktdaten, Ansprechpartner,
Termin für Angebot, etc.)
3.2 Dienstleisterauswahl
Bei der Einführung eines CRM-Systems spielt die
Auswahl eines geeigneten Dienstleisters eine
wichtige Rolle. Diese Dienstleister haben in der
Regel nicht nur das entsprechende Fachwissen,
das für den Einführungsprozess notwendig ist,
sie können dem KMU auch eine wertvolle objek-
tive Unterstützung leisten, da sie z.B. nicht die
sog. „Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Un-
ternehmen besitzen.
Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität ha-
ben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf die
kundenbezogenen Prozesse des kleinen bzw.
mittleren Unternehmens (KMU). So lassen sich
dann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge iden-
tifizieren, für die ein CRM-System die geeignete
Unterstützung leisten kann und so auch zur Ab-
laufoptimierung beitragen kann.
pressmaster – fotolia.com
Grundlage für das Einholen von Angeboten ver-
schiedener Dienstleister liefert das Lastenheft
(vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Ver-
gleich nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftrag-
geberwünsche und der Preis im Vordergrund
stehen (Preis-Nutzen-Vergleich), sondern es soll-
ten noch weitere Aspekte für die letztendliche
Entscheidung geprüft werden:
Marktanalyse bzgl. der Dienstleister,
beispielsweise anhand von Test- bzw.
Anwenderberichten
entsprechende Erfahrung des Dienstleis-
ters, wie sie z.B. in Referenzen zum
Ausdruck kommt
Gründungsjahr und Spezialisierung des
Dienstleisters
durchschnittliche Betreuungsdauer der
wichtigsten Kunden
Erfahrungsaustausch mit Geschäftspart-
nern und ggf. Wettbewerbern
regionale Nähe für einen besseren „per-
sönlichen“ Kontakt (insbesondere wich-
tig, wenn die Projekte komplex sind und
häufigere Abstimmungen nötig sind)
Prüfung, inwieweit der Dienstleister
Festpreise akzeptiert, um möglichst un-
überschaubare Zusatzkosten im Projekt-
verlauf zu vermeiden (für transparente
Abrechnungsmodelle)
Erfassung aller versteckten Kosten, An-
schlusskosten und internen Kosten, die

| 17
im Verlauf der gesamten Nutzungszeit
entstehen werden
Bewertung der Komponenten und
Dienstleister anhand des erstellten
Lastenhefts
Bewertung von Produkt und Hersteller
hinsichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten,
z.B. Beschaffungskosten, Geschwindig-
keit, Zuverlässigkeit, ggf. Kompatibilität
zu bzw. Integrierbarkeit in bestehende
Systeme, etc.
Vorhandensein eigener Trainer deutet
oftmals auf Qualität hin
Als letztes Entscheidungskriterium ist es sinn-
voll, den engsten Kreis der geeigneten Dienst-
leister selbst eine Produktpräsentation beim
Kunden durchführen zu lassen. Ein guter Dienst-
leister wird dabei alle technischen Aspekte erläu-
tern. Hier sollte nach den Vor- und Nachteilen
unterschiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur,
wenn man sich von Anfang an gut beraten fühlt,
kann eine erfolgreiche firmenübergreifende Zu-
sammenarbeit entstehen.
Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen.
Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details ent-
sprechend erklären. Werden Sie vorsichtig, wenn
man Sie mit Verallgemeinerungen abspeisen will
oder so tut, als ob sich etwas im Projektverlauf
dann von selbst erklären würde.
3.2.1 Kostenfaktoren im CRM-Projekt
Wenn es um die Darstellung der Kosten im An-
gebot der Dienstleister geht, sollte man große
Aufmerksamkeit walten lassen, sowie wo nötig,
genau nachfragen bzw. eine Nachbesserung des
Angebots verlangen. Folgende Aspekte sollten
deutlich werden:
Welche laufenden Kosten entstehen?
Wann wird welche Zahlung fällig?
Sind die Folgekosten transparent darge-
stellt?
Gibt es im Angebot versteckte Kosten,
z.B. technischer Support, u.ä.?
Sind alle Kostenpunkte gut erläutert?
Welche zusätzlichen Kosten entstehen
bei Änderungen/ Erweiterungen?
Inwiefern ist das Angebot mit dem der
Konkurrenten vergleichbar?
©BilderBox.com
Wichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosten
eines CRM-Projekts aus verschiedenen Kompo-
nenten zusammensetzen, die alle in der Planung
berücksichtigt werden sollten:
Kosten der Komponenten:
Wie teuer sind die einzelnen Komponen-
ten in Abhängigkeit von der geplanten
Nutzerzahl?
Administrationsaufwand:
Wie aufwändig ist der Betrieb des Sys-
tems hinsichtlich der gebundenen
Mitarbeiterressourcen?
Einführungsaufwand:
Wie aufwändig ist die Einführung des
Systems an sich (v.a. Stillstandszeiten in
der EDV, Implementierung, Einschnitte
in der täglichen Arbeit, u.ä.)?
Aufwand Individualanpassungen:
Wie aufwendig sind individuelle Anpas-
sungen des CRM-Systems?
Schulungsaufwand:
Mit welchem Aufwand für Mitarbeiter-

18|
schulungen ist zu rechnen, um das Sys-
tem effektiv einsetzen zu können
(manchmal ein entspr. „Flaschenhals”)?
Aufwand bzgl. Datenbereinigung und -
übernahme:
Wie geeignet sind die bisherigen Daten?
Wie müssen sie ggf. angepasst werden?
Eventueller Aufwand für Betreuung
der Pilotgruppe:
Wie teuer ist ein Testbetrieb?
Wartungskosten für die Software:
Gibt es einen Servicevertrag oder gibt es
fallweise Kosten?
Und wenn, wie oft voraussichtlich sowie
in welcher Höhe?
Hotline:
Gibt es eine telefonische Betreuung? Wie
hoch sind die jeweiligen Kosten?
3.3 Pflichtenheft
3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft?
Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Es
enthält nach DIN 69901-5 die „vom Auftragneh-
mer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf-
grund der Umsetzung des vom Auftraggeber
vorgegebenen Lastenhefts“. 3
Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für die
vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auf-
tragnehmers. Der Dienstleister und das KMU le-
gen sich fest und sichern sich ab. Kein Dienst-
leister kann so sagen, dies oder jenes sei nicht
eingeplant gewesen - und auch der Kunde kann
nicht einfach Forderungen nachschieben.
3
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Pflichtenheft", Version vom
30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Pflichtenheft
©Aamon - fotolia.com
3.3.2 Inhalte des Pflichtenhefts
Grundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Ge-
staltung des Pflichtenhefts, aber da das Pflich-
tenheft wie gesagt die Grundlage für die vertrag-
lich festgehaltenen Leistungen bildet, also eine
Absicherung für das KMU bedeutet, sollten zu-
mindest folgende Inhalte 4
darin enthalten sein:
1. „Zielbestimmung
o Musskriterien: für das Produkt un-
abdingbare Leistungen, die in jedem
Fall erfüllt sein müssen
o Sollkriterien: die Erfüllung dieser Kri-
terien wird angestrebt
o Kannkriterien: die Erfüllung ist nicht
unbedingt nötig, sollten nur ange-
strebt werden, falls noch ausrei-
chend Kapazitäten vorhanden sind.
o Abgrenzungskriterien: diese
Kriterien sollen bewusst nicht er-
reicht werden
2. Produkteinsatz
1. Anwendungsbereiche
2. Zielgruppen
3. Betriebsbedingungen: physikalische
Umgebung des Systems, tägliche Be-
4
Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 2011,
3. Aufl.

| 19
triebszeit, ständige Beobachtung
des Systems durch Bediener oder
unbeaufsichtigter Betrieb
3. Produktübersicht: kurze Übersicht über
das Produkt
4. Produktfunktionen bzw. Projektumset-
zung: genaue und detaillierte Beschrei-
bung der einzelnen Produktfunktionen
5. Produktdaten: langfristig zu speichernde
Daten aus Benutzersicht
6. Produktleistungen: Anforderungen be-
züglich Zeit und Genauigkeit
7. Qualitätsanforderungen
8. Benutzungsoberfläche: grundlegende
Anforderungen, Zugriffsrechte
9. Nichtfunktionale Anforderungen:
einzuhaltende Gesetze und Normen,
Sicherheitsanforderungen, Plattform-
abhängigkeiten
10. Technische Produktumgebung
o Software: für Server und Client, falls
vorhanden
o Hardware: für Server und Client
getrennt
o Orgware: organisatorische Rahmen-
bedingungen
o Produktschnittstellen
11. Spezielle Anforderungen an die Entwick-
lungs-Umgebung
o Software
o Hardware
o Orgware
o Entwicklungs-Schnittstellen
12. Gliederung in Teilprodukte
13. Ergänzungen
14. Glossar: In dem eventuelle Fachaus-
drücke für Laien erläutert werden.“
Einen Verweis auf ein kos-
tenfreies Musterpflichten-
heft von PROZEUS –
Prozesse und Standards -
einem vom BMWi geförder-
ten Projektpartner des
Netzwerks Elektronischer
Geschäftsverkehr, finden
Sie direkt unter dem nach-
folgenden Link:
http://www.prozeus.de/prozeus/daten/broschu
eren/ebusiness/prozeus_doc02247.htm
(bzw. bei www.prozeus.de im Suchfeld „Muster-
Pflichtenheft eBusiness“ eingeben).

CRM-Einführung im KMU: Vorbereitung,
Softwarelieferung bis zum Betrieb
20|
4 CRM-Einführung im KMU:
Vorbereitung, Softwarelie-
ferung bis zum Betrieb
Die strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzep-
tion eines detaillierten Anforderungskonzepts
bilden, wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grund-
lage für die erfolgreiche CRM-Einführung im
Unternehmen.
©BilderBox.com
Darauf aufbauend werden sämtliche Anforde-
rungen und Erwartungen durch die Projektver-
antwortlichen des kleinen oder mittelständischen
Unternehmens (KMU) in einem Lastenheft zu-
sammengefasst. Der Dienstleister, der die CRM-
Einführung durchführt, erstellt im Gegenzug ein
Pflichtenheft, in dem jeweils die Realisierung und
Umsetzung der gewünschten Anforderungen be-
schrieben werden (vgl. Kapitel 3).
Das Pflichtenheft bildet also die Basis für die ver-
traglich festgehaltenen Leistungen des Auftrag-
nehmers und wird zur unentbehrlichen Grundla-
ge für alle nachfolgenden Phasen des Projektes.
4.1 Vorbereitungen für die CRM-
Einführung
Bevor mit der eigentlichen Einführung des CRM-
Systems begonnen werden kann, müssen im
Vorfeld einige Vorbereitungen getroffen werden:
4.1.1 Analyse des Datenbestands
Bei nahezu allen Unternehmen gibt es vor der
Einführung eines CRM-Systems eine große An-
zahl von unterschiedlichen Datenbeständen. Auf
diese Daten kann meist jeweils nur eine Person
bzw. eine begrenzte Mitarbeiterzahl zugreifen.
Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo und
in welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-
Tabellen, Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)
4.1.2 Erstellung des Datenmodells
Damit die spätere Datenübernahme fehlerfrei
und reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig,
ein Datenmodell zu erstellen.
Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcher
Form gespeichert werden sollen. Das Datenmo-
dell wird in der Regel zusammen mit dem ent-
sprechenden Dienstleister erstellt.
Wichtig ist hierbei festzulegen, ob zum Beispiel
eine Synchronisation von Daten zwischen Waren-
wirtschaftssystem (ERP) und CRM-System erfol-
gen muss.
Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenstän-
diges CRM-System eingesetzt wird und nicht auf
CRM-Module des Warenwirtschaftssystems zu-
rückgegriffen wird.
Folgende Fragen sind dabei zu klären:
Wo soll die Datenhaltung erfolgen?
o zentral in einer Datenbank für
alle (ERP-System mit CRM-Modul)
o dezentral in mehreren Datenbanken
mit einem Datenaustausch durch re-
gelmäßige Synchronisation

| 21
Wo werden die relevanten Daten jeweils
benötigt?
o PC, Laptop
o Mobiltelefon/ Smart Phone
o …
©BilderBox.com
Des Weiteren ist festzulegen, welche Daten in die
Synchronisation mit einbezogen werden sollen.
Hier sind Fragen zu beachten wie beispielsweise:
Welche Daten (die dann synchronisiert
werden müssen) braucht man im CRM-
System – nur Adressdaten, Angebote/
Rechnungsdaten, einzelne Positionen
der Rechnung o. ä.?
Wie oft müssen die Daten synchronisiert
werden (sofort nach jeder Änderung,
stündlich, täglich,...)?
4.1.3 Erstellung eines tragfähigen
Migrationskonzepts
Aus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kap.
2.2.2 und 2.2.3) mit jeweils unterschiedlichsten
Inhalten sind nun die jeweils relevanten Daten
zu identifizieren.
Dabei stellt sich die Frage, welche Daten in das
neue System übernommen werden sollen. Ein
nicht zu unterschätzender Faktor ist dabei der
Aufwand für die Datenbereinigung (s. Kapitel
3.2.1). Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten
kann es daher sinnvoll sein, nicht alle vorhande-
nen Daten in das neue System zu übernehmen.
Welche Daten sollen in das neue
System übernommen werden?
In welches Format sollen diese
Daten transformiert werden?
Wie ist der Ablauf zur Integration
der Daten in das neue System?
4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung
Um die Konsistenz des Datenbestandes zu ge-
währleisten und Dopplungen zu vermeiden sind
die gespeicherten Informationen einer Prüfung
zu unterziehen und danach zu bereinigen.
Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:
Transformation sämtlicher Daten (Excel-
Mappen, Kontaktdaten, E-Mail-Informa-
tionen,...) in eine einheitliche Datenbasis
Löschen von mehrfach eingetragenen
Adressen (genauer Dubletten-Abgleich)
Überprüfung der Kundenstammdaten
auf Korrektheit und Aktualität
Da dies mit einem erheblichen Zeitaufwand ver-
bunden sein kann, sollte frühzeitig mit Bereini-
gung und Aktualisierung der Kundendatensätze
begonnen werden, ebenso sollten hierbei auch
rechtliche Rahmenbedingungen bzgl. Kundenda-
tenschutz, o.ä. beachtet werden (s.a. Kap. 7.2).

22|
Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,
spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen.
Eventuell kann die Datenbereinigung auch ganz
oder teilweise von einem Dienstleister mit über-
nommen werden.
4.1.5 Vorbereitung der entsprechenden
Systemlandschaft
Der Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmen
stellt jeweils spezifische Anforderungen an die
Systemlandschaft. So erhöht sich meist das Da-
tenvolumen, das über das hausinterne Netzwerk
abgewickelt wird. Vor der Integration ist zu über-
prüfen, ob die Systemlandschaft die Anforderun-
gen des CRM-Systems erfüllt.
Gegebenenfalls sind folgende Schritte zu
berücksichtigen:
Beschaffung noch erforderlicher Hard-
ware (Server, PCs, Netzwerkkomponen-
ten, etc.) und ggf. Software (Betriebssys-
tem, etc.) in Abstimmung mit dem
Dienstleister
Integration der Hardware in das be-
stehende Firmennetz
4.1.6 Information und Motivation der
Mitarbeiter
Die Einführung eines CRM-Systems zieht inner-
halb eines Unternehmens erhebliche Veränder-
ungen in den Geschäftsprozessen, der Software-
nutzung und der Kundenbearbeitung nach sich.
Da es häufig zur Umstellung jahrelang bereits
eingespielter Arbeitsweisen kommt, reagieren
Mitarbeiter oft verunsichert bzw. lehnen die
CRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.
So können möglicherweise Befürchtungen
folgender Art auftreten:
veränderten Arbeitsbedingungen nicht
mehr gerecht zu werden
einen Wissensvorsprung und somit
Macht und Einfluss einzubüßen
kontrollierbar/er zu werden
evtl. Gefährdung oder Verlust des
eigenen Arbeitsplatzes
Potenziell auftretenden Widerständen und Ängs-
ten kann z.B. mit folgenden Ansätzen entgegen-
gewirkt werden:
offene Kommunikation über das Thema
CRM im Unternehmen
Herausstellen der Vorteile des CRM-
Systems – sowohl für die Firma, als auch
für die einzelnen Mitarbeiter
frühzeitige Einbeziehung der Belegschaft
in die Projektgestaltung
Überzeugung wichtiger Meinungsführer
in Einzelgesprächen
positive Beeinflussung der Kollegen
durch Befürworter des Projektes
Bestimmung von Pilotmitarbeitern (sog.
Key User), die aktiv am Test des neuen
Systems teilnehmen
Schaffung von Anreizsystemen, wie z.B.
der Beurteilung der Nutzung des neuen
Systems im Mitarbeitergespräch
regelmäßige Information der Kollegen
über den aktuellen Stand
©YuriArcurs –fotolia.com

| 23
4.2 Einführung des CRM-Systems
Mit der Lieferung der Software beginnt für das
KMU ein neuer Projektabschnitt:
Die Einführung des CRM-Systems.
Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Out
zu durchlaufen sind und welche Aspekte dabei
berücksichtigt werden sollten, zeigt die folgende
Beschreibung:
4.2.1 Implementierung
Zur Implementierung zählen bei einem Software-
Einführungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zu-
sammenhang mit der Übernahme und Einbin-
dung einer Software in ein Unternehmen stehen.
Sie erfolgt in drei Schritten:
Installation: Der Dienstleister installiert
die CRM-Software auf den Hardware-
komponenten des Unternehmens. Die
Installation kann teilweise bereits beim
Dienstleister erfolgen, sofern er die
Hardware mitliefert.
Integration: Die Software wird durch
den Dienstleister in die bestehende
Systemlandschaft integriert.
o Anpassung der Schnittstellen an be-
stehende Software (ERP-System, Da-
tenbank, Office, E-Mail-System, Tele-
fonanlage,…)
o eventueller Aufbau einer zentralen
Datenbank
o Übernahme von jeweiligen Vorlagen,
Berechtigungen,…
o Anpassung der entsprechenden
Benutzeroberfläche
Customizing: In der Regel ist meist ein
Customizing, also eine Anpassung der
Standardsoftware an individuelle betrieb-
liche Anforderungen nötig:
o durch das Setzen von Parametern
werden gewünschte Programmfunk-
tionen frei- oder abgeschaltet
o eine Individualanpassung an die Be-
dürfnisse des eigenen Betriebs kann
gegebenenfalls über eine entspr. Er-
gänzungsprogrammierung erfolgen
4.2.2 Pilotbetrieb
Je nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, die
Software nicht im ganzen Unternehmen gleich-
zeitig zu installieren, sondern zuerst in einem
begrenzten Bereich damit zu beginnen. Dieser
kann z.B. aus einer Abteilung oder bestimmten
Kunden bestehen. So ist es einerseits möglich,
Fehler frühzeitig zu erkennen und andererseits,
diese Pilotanwender als Multiplikatoren im Unter-
nehmen einzusetzen.
Während der Pilotphase wird die CRM-Software
auf ihre Einsatztauglichkeit, Bedienungsfreund-
lichkeit und Erfüllung der Systemanforderungen
hin überprüft. Der Test erfolgt idealerweise
durch die Projektverantwortlichen des KMU.
Die Software muss auf sämtliche im Pflichtenheft
geforderten Funktionalitäten und Aufgaben hin
getestet werden. Dies geschieht am besten über
die Simulation typischer Geschäftsvorfälle.
Darüber hinaus hat es sich bewährt, aus dem
Kundenstamm einige Pilotkunden zu bestimmen,
an denen das System bereits im Produktivbetrieb
getestet wird.
Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge ge-
achtet werden:
Kann das CRM-System auf alle notwen-
digen Daten zugreifen?
Werden die Eingaben richtig verarbeitet
und/oder gespeichert?
Treten Fehlfunktionen auf?

24|
©BilderBox.com
Läuft das CRM-System stabil und ohne
Probleme?
Funktionieren die Schnittstellen zur be-
stehenden Systemlandschaft fehlerfrei?
Wurden alle entsprechenden Anforde-
rungen des Pflichtenheftes zufrieden-
stellend erfüllt?
Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase noch
häufig Probleme auf. Deshalb sollte der Test-
zeitraum nicht zu knapp bemessen werden.
Notwendige Korrekturen, Änderungen und Ver-
besserungsvorschläge werden dokumentiert, mit
dem Dienstleister diskutiert, festgelegt und
letztendlich umgesetzt.
Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabei
sehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehler-
beseitigungen und Änderungswünsche nach der
Abnahme des Systems – je nach Vertragsgestal-
tung – separat in Rechnung gestellt werden
können.
4.2.3 Anwenderschulung
Eine wichtige Voraussetzung für den erfolgrei-
chen Einsatz der CRM-Software ist eine umfas-
sende Anwenderschulung. Sie darf nicht als
überflüssiger Kostenfaktor betrachtet werden
und sollte vor Aufnahme des Produktivbetriebes
durch Trainer des Dienstleisters erfolgen.
Darüber hinaus kann man Mitarbeitern die Ein-
gewöhnung durch folgende Punkte erleichtern:
Klärung neuer Aufgabenverteilungen
und entspr. Zuständigkeiten
Anwenderunterstützung durch beson-
ders intensiv geschultes Personal, das
dann als erste Anlaufstelle für Fragen
zur Verfügung steht
Gewährung angemessener Zeiträume
zur Einarbeitung
Bereitstellung geeigneter Informations-
materialien
Bestimmen eines internen Ansprech-
partners für den Benutzerservice
4.2.4 Reorganisation
Das Potenzial des CRM-Systems kann nur dann
voll ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläu-
fe im Unternehmen an die Möglichkeiten des
CRM-Systems angepasst werden. Der Aufwand
für Analyse und Reorganisation darf dabei kei-
nesfalls unterschätzt werden.
Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Mitar-
beiter Vorteile und Nutzen des Systems erken-
nen und sich sowohl bei der Einführung als auch
an der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe je-
weils aktiv beteiligen.
4.2.5 Roll-Out
Unter Roll-Out versteht man die praktische Ein-
führung des CRM-Systems mit Aufspielen der
Software auf alle Anwenderrechner.
Um eine Überlastung des Unternehmens
zu vermeiden, kann es sinnvoll sein, die
Einführung in den einzelnen Abteilungen
bzw. Bereichen zeitlich zu staffeln.

| 25
Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuen
System zu überfordern, ist darauf zu
achten, den Anwendern nur die Funktio-
nalitäten des CRM-Systems zur Verfü-
gung zu stellen, die sie für ihren jeweili-
gen Funktionsbereich benötigen.
Nachdem die Software in den einzelnen Berei-
chen auf die Rechner aufgespielt und ein umfas-
sendes Anwendertraining durchgeführt wurde,
erfolgt die Aufnahme des Produktivbetriebs.
4.2.6 Abnahme
Mit der Abnahme der CRM-Software geht das
Projekt in die letzte Phase:
Eine detaillierte Prüfung des Systems
bzgl. Erfüllung der im Pflichtenheft ver-
einbarten Leistungen muss erfolgt sein.
Am Abnahmezeitpunkt noch bestehende
Mängel werden dokumentiert.
Der Dienstleister ist verpflichtet, ver-
bindliche Termine für die entsprechende
Nachbesserung zu nennen.
Die Freigabe durch den Verantwortlichen
des Projektteams kann erteilt werden.
Die Abnahme der jeweiligen CRM-
Software kann erfolgen.
4.3 Wichtige Aspekte
4.3.1 CRM-Tipps
Die Beachtung folgender Punkte hilft bei der
erfolgreichen Einführung des CRM-Systems:
Bildung eines Projektteams und Fest-
legung des Projektverantwortlichen
Nachdem man im Vorfeld entsprechende
Überzeugungsarbeit bei den Teammit-
gliedern geleistet hat, sollten diese auch
aktiv in den Entwicklungsprozess einbe-
zogen werden.
Die Projektplanung soll möglichst aus-
führlich sein und u.a. auch genügend
Zeit für Schulungen, etc. beinhalten.
Organisationsstruktur des KMU und
Möglichkeiten des CRM-Systems sollten
aufeinander abgestimmt sein.
Das CRM-System sollte, wenn möglich,
abschnittsweise eingeführt werden.
Das CRM-System darf nicht als Kontroll-
instrument verstanden werden.
Man sollte nichts als selbstverständlich
voraussetzen sondern mit Mitarbeitern
und Lieferanten alle Punkte ansprechen.
Äußerst genaues Protokollieren aller
(fern-)mündlichen Absprachen, Mee-
tings, etc. mit dem IT-Dienstleister ist
empfehlenswert.
Die CRM-Einführung sollte nicht mit dem Roll-
Out enden, da CRM als ein fortlaufender
Prozess anzusehen ist.
4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-
Einführung
Folgende Punkte können erhebliche Probleme
hervorrufen oder gar zum Scheitern des CRM-
Projekts führen:
die Anforderungsdefinition ist unvoll-
ständig, ungenügend und/ oder ändert
sich im Projektverlauf
das Daten- oder Mengengerüst ist falsch
oder lückenhaft
das technische Umfeld erweist sich als
ungenügend
die Anwender „verweigern“ Akzeptanz
und konstruktive Mitarbeit
Ansprechpartner sind nicht konkret
festgelegt oder verfügen nicht über ge-
nügend Zeit für ihre Funktion

26|
die Anforderungen der Informations-
sicherheit sowie des Datenschutzes
werden nicht eingehalten
das System wird im Unternehmen nicht
wirklich „gelebt“
CRM wird als zeitlich begrenztes Projekt
gesehen und nicht als fortlaufende Un-
ternehmensaufgabe
4.4 Informationssicherheit
Mit der Einführung eines CRM-Systems werden
nahezu alle Daten über Kunden in Datenbanken
abgelegt. Bei vielen Unternehmen erfolgt dabei
auch ein Zugriff auf diese Daten von außen, z.B.
von Außendienst-/ Mitarbeitern über Laptops,
u.ä. Es ist daher von existenzieller Wichtigkeit,
dass das Thema Informationssicherheit im Unter-
nehmen einen hohen Stellenwert einnimmt.
©bloomua –fotolia.com
Um das Thema grundlegend abzudecken, sind
folgende Schritte sinnvoll:
Der erste Schritt einer Sicherheitsstrategie muss
die Bestimmung eines „Treibers“ sein, also ei-
nes Mitarbeiters, der sich für die IT-Sicherheit im
Unternehmen verantwortlich fühlt und die not-
wendigen Sicherheitsmaßnahmen durchführt
oder zumindest koordiniert.
Vorrangige Aufgabe des/ der Sicherheitsbeauf-
tragten ist es, die Unternehmensdaten vor Ver-
lust und Verfälschung zu schützen.
Daten müssen schnell wieder rekonstruiert wer-
den können, falls doch etwas passiert – was auf
einer niedrigen Sicherheitsstufe wahrscheinlich
ist. Ist dies nicht möglich, gehen wertvolle Daten
über Kunden oder Geschäftsvorfälle verloren.
Der zweite Schritt einer Sicherheitsstrategie ist
ein Backup-Konzept, das nach dem Generatio-
nenprinzip alle wichtigen Daten zuverlässig ab-
sichert. In definierten Abständen müssen zusätz-
lich entsprechende Sicherungskopien erstellt
und auf mehreren unterschiedlichen Sicherungs-
medien archiviert werden.
Der dritte Schritt ist die Einrichtung eines wirk-
samen Virenschutzes, der sich automatisch täg-
lich selbst aktualisiert.
Dabei ist es wichtig, alle Systeme zu schützen:
Nicht nur der zentrale Server sollte abgesichert
werden, auch die Arbeitsplätze können Einfall-
tore für Viren sein, z.B. durch USB-Geräte. Immer
wichtiger ist so auch der spezielle Schutz mobi-
ler Geräte der Außendienst-/Mitarbeiter, die Zu-
gang zum Internet haben.
Der vierte Schritt besteht daher in der Einrich-
tung und Konfiguration einer Firewall, entweder
durch den Sicherheitsbeauftragten selbst, sofern
er oder sie (bereits) dafür qualifiziert ist, oder
durch einen erfahrenen Dienstleister, der durch
den Ansprechpartner koordiniert wird.
Der fünfte Schritt ist der Aufbau allgemeiner
Sicherheitsstrukturen und einer entsprech-
enden Sicherheitskultur. Alle Mitarbeiter im Un-
ternehmen mit möglichen Sicherheitsproblemen
und -systemen vertraut zu machen ist eine per-
manente Aufgabe. Das Einhalten von Sicher-
heitsprinzipien muss dabei immer wieder ge-
schult werden (Themen: Wie kann man sich ge-
eignete Passworte wählen und merken oder wie
verhindert man, dass man z.B. auf Trickbetrug
wie „Social Engineering“-Attacken hereinfällt?)

Zwischenfazit | 27
Ein weiterer Schritt besteht in der Absicherung
der Kommunikation zwischen den Außendienst-
mitarbeitern und dem zentralen Datenserver,
auf dem beispielsweise das CRM-System läuft.
Alle Daten, die Mitarbeiter über diese Verbin-
dung austauschen, sind sehr sensibel und daher
hochgradig schutzbedürftig. „Virtual Private
Networks“ (VPN) ermöglichen diesen Schutz, die
Absicherung der Kommunikation erfolgt durch
Verschlüsselung und Authentifizierung.
Meist ist diese Funktionalität sogar in Firewalls
integriert. Aber Achtung: Auch ein noch so si-
cheres VPN nützt nichts, wenn ausgerechnet da-
rüber Schadsoftware transportiert wird.
Daher sind die vorangehenden Stufen des Sicher-
heitskonzepts, besonders die der konsequenten
Sicherheitskultur, Voraussetzung für eine sichere
und zuverlässige Außendienstkommunikation.
Bereits mit diesen Maßnahmen ist ein grund-
legender guter Schutz in Mittelstandsunter-
nehmen erreichbar. Je nach betrieblicher Abhän-
gigkeit von der EDV und den Daten kann es zu-
dem sinnvoll sein, weitere zusätzliche Sicher-
heitssysteme, wie z.B. Eindringungserkennungs-
Systeme, u.ä. einzuführen.
Weitere Ausführungen zum Themenbereich IT-
Sicherheit finden sich auch in Kapitel 7.1 dieses
Praxisleitfadens.
Ein Hinweis:
Zum Themengebiet „Sichere E-Geschäftsprozesse
in KMU und Handwerk" bzw. zum IT-Grund-
schutz in mittelständischen Unternehmen gibt es
im Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr ein
spezielles Verbundprojekt mit neutraler Ein-
stiegsinformation sowie gut verständlichen
Fachmaterialien.
Entsprechende Handlungsanleitungen, Informa-
tionsbroschüren, Studien und Praxistipps finden
Sie dazu unter: www.kmu-sicherheit.de, wobei
alle Informationsmaterialien kostenfrei sind.
5 Zwischenfazit
Kundenbeziehungs-Management ist ein dynami-
scher Vorgang, der weder mit einer Softwarein-
stallation beginnt noch damit endet. Eine struk-
turierte Planung gehört ebenso zu der Einfüh-
rung eines CRM-Systems wie eine Kontrolle des
Erfolgs – auch als weitere Basis für eine stufen-
weise Erweiterung im Nachgang. Kleine und mit-
telständische Unternehmen tun sich jedoch öf-
ters schwer damit, Ziele und Rahmen für ihr CRM
festzulegen und die Pläne auch entsprechend er-
folgreich umzusetzen.
Der Erfolg einer CRM-Einführung hängt sehr von
einer ausreichenden Planungsphase und klar de-
finierten Anforderungen ab. „Verantwortliche in
Unternehmen sollten im Vorfeld einer CRM-
Planung intern einige Fragen diskutieren:
Welche Wettbewerbsvorteile können
durch CRM-Systeme erreicht werden?
An welchen Stellen treten bei Implemen-
tierung bzw. beim Betrieb Kosten auf?
Welche weiteren Auswirkungen haben
solche Projekte für das eigene Unter-
nehmen und wie wirken sie sich auf die
unternehmensinternen Vorgänge aus?
Welche Störfaktoren gilt es zu beachten,
damit das Projekt am Ende nicht schei-
tert und wie misst bzw. erhöht man den
Wirkungsgrad?"
Es kommt auf die exakte Definition an, welche
Anforderungen an CRM-Lösungen gestellt, wel-
che Ergebnisse (welcher Nutzen) erwartet und
wie das System kontinuierlich weiter entwickelt
werden kann bzw. soll. Wenn die Hausaufgaben
ordentlich gemacht wurden, steht am Ende als
Resultat die erfolgreiche Einführung eines Kun-
denbeziehungs-Managements, mit dem alle zu-
frieden sind – die Kunden, die Mitarbeiter und
das gesamte Unternehmen.5
5
Quelle: E. Horton, CRM-Projekte, www.computerwoche.de,
29.10.08

Herausforderung CRM-Softwareauswahl -
nichts für Überflieger
28|
Wolfgang Schwetz ist In-
haber von schwetz consul-
ting, Karlsruhe, zählt seit
über 20 Jahren zu den füh-
renden herstellerneutralen
CRM-Beratern im B2B-
Markt. Seit 1992 Heraus-
geber des CRM-Markt-
spiegel. Er ist außerdem
Fachbuchautor u. Mitglied
im CRM-Expertenrat.
www.schwetz.de
6 Herausforderung CRM-
Softwareauswahl - nichts
für Überflieger
Autor: Wolfgang Schwetz
Die Auswahl der am besten geeigneten CRM-
Lösung stellt viele Unternehmen oft vor große
Herausforderungen. Das hat mehrere Ursachen.
Zum einen ist der CRM-Softwaremarkt mit rund
150 verschiedenen CRM-Systemen ständig in
Bewegung und unübersichtlich. Weiter fehlt es
den Unternehmen an einer bewährten Vorge-
hensweise im Auswahlprozess.
Und sehr oft wird nach der CRM-Software ge-
sucht, bevor die eigenen Ziele und Anforderun-
gen erarbeitet wurden. Wer jedoch mit Systema-
tik zu Werke geht oder punktuell auch einen er-
fahrenen Berater zu Rate zieht, für den sollte die
Wahl nicht zur Qual werden.
CRM-Softwareauswahl ist Stufe 5
Die Auswahl der richtigen CRM-Software steht
nach bewährten Projektplänen an Stufe 5. Davor
müssen vor allem die Ziele und Strategien für
CRM in einem Rahmenkonzept definiert werden.
Anschließend werden die Geschäftsprozesse ei-
ner kritischen Prüfung unterzogen und bei Be-
darf in Richtung Kundenorientierung angepasst.
Daraus kann das Projektteam die Anforderungen
an die CRM-Software ableiten und ein Lastenheft
als Grundlage für den Softwareauswahlprozess
erstellen.
Das beste CRM-System gibt es nicht
Wer das beste CRM-System sucht, wird ebenso
enttäuscht wie bei der Suche nach dem besten
Auto. Die Frage muss nämlich lauten:
„Welches System erfüllt meine Anforderungen
am besten?". Dazu ist es notwendig, zuerst seine
Anforderungen zu definieren. Von Zufallstreffern
beim Messerundgang oder Durchblättern von
Fachzeitschriften sollte man Abstand nehmen. In
jedem Fall ist es für den künftigen CRM-Anwen-
der ratsam, sich zuerst einen systematischen
Marktüberblick zu verschaffen.
Marktüberblick am Anfang
Der CRM-Marktspiegel, seit 1992 das jährlich ak-
tualisierte Verzeichnis mit rund 150 CRM-
Systemen und 100 Systemintegratoren, sowie die
auf die CRM-Auswahl spezialisierte virtuelle
CRM-Messe, eine Spezialversion des IT-Match-
maker von Trovarit AG (www.crmforum-expo.de),
bieten dabei wertvolle Hilfen. Wer in diesem so
intransparenten Markt den Auswahlprozess mit
System betreibt, erreicht sein Ziel nicht nur
schneller, sondern auch mit geringerem Auf-
wand und mit wesentlich höherer Sicherheit. So
lassen sich auch die Risiken einer Fehlinvestition
ausschalten bzw. minimieren.
Auch wenn man bei der Auswahl nicht an alles
gedacht haben kann, bleiben zumindest die
ganz bösen Überraschungen aus. Zu diesen zäh-
len, weil sie oft teuer erkauft werden müssen,
neue, bisher noch unbekannte Anforderungen
oder nachträgliche Änderungswünsche.
Häufig wird die Übernahme der bisher in mehre-
ren Altsystemen gespeicherten Daten nicht sorg-
fältig vorbereitet. Diese Daten müssen davor
meist sehr aufwendig „zu Fuß“ überprüft und be-
reinigt werden. Sonst schleppt man die „Daten-
leichen“ in die neue Datenbank und provoziert
dort gleich jede Menge Fehlermeldungen oder
Frust bei den Kunden.

| 29
Wichtige Auswahlkriterien beachten
Eines der zentralen Auswahlkriterien bei der
Auswahl des CRM-Softwarelieferanten ist die ty-
pische Unternehmensgröße und Organisations-
struktur der Kunden, die durch einen in Frage
kommenden CRM-Anbieter üblicherweise betreut
werden. Diesbezüglich sollte der interessierte
Anwender Sicherheit haben, dass der Anbieter
von seinem Erfahrungshintergrund zu ihm passt,
also ähnlich strukturierte Unternehmen zu sei-
nen typischen Kunden zählt.
Er sollte idealerweise von seinem Anbieter als A-
Kunde wahrgenommen werden, um auch in kriti-
schen Situationen eine entsprechend gute Be-
treuung zu erfahren.
Außerdem sollten bereits bei der Vorauswahl die
typischen Unterscheidungsmerkmale der CRM-
Systeme berücksichtigt werden. Dabei handelt es
sich um folgende Kriterien:
Brancheneignung/ -spezialisierung und
Firmengröße
Funktionsumfang
Technologie und Systemarchitektur
Standard- / Individual-Software
Preis / Kosten
Service u. Zusatzleistungen des Anbieters
Die Branchenausrichtung einer CRM-Lösung ge-
hört zu dem wichtigsten Auswahlkriterium. Er-
fahrungsgemäß geht mit der Brancheneignung
einer CRM-Lösung auch deren Leistungsprofil im
Hinblick auf die genutzten CRM-Module sowie
die Konfiguration der Funktionalität für die zu
unterstützenden Geschäftsprozesse einher.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass im Vergleich zu
branchenneutralen Systemen die Software der
Branchenspezialisten bereits im Standard die
branchentypischen Funktionen in weit höherem
Maße abbilden als branchenfremde Systeme.
Zu den Unterschieden in der Technologie gehö-
ren auch die unterschiedlichen Betriebsverfahren
wie CRM-on-demand bei einem externen Hos-
tingpartner mit monatlicher Mietzahlung pro
Anwender im Gegensatz zur Inhouse-Implemen-
tierung, bei der üblicherweise einmalige Soft-
warelizenzen gekauft werden.
Welche Variante auf mehrere Jahre günstiger ist,
muss im Einzelfall geprüft werden. Dabei müs-
sen auch Hardware- und Personalkosten sowie
Wartungskosten berücksichtigt werden.
Auswahl in 4 Phasen
Aufgrund der fehlenden Transparenz und der of-
fensichtlich sehr großen Unterschiede zwischen
den einzelnen Programmen hat es sich in der
Praxis als sinnvoll erwiesen, beim Auswahlpro-
zess in vier Phasen vorzugehen.
Auf diese Weise kann der Kreis der in Frage
kommenden Anbieter systematisch eingegrenzt
werden. (vgl. Abb. 1)
Phase 1: Vorauswahl: CRM-Markt sondieren
In der ersten Stufe, der Vorauswahl, geht es da-
rum, den Anbieterkreis von rund 150 auf etwa
zehn bis zwölf einzugrenzen. Mit Hilfe einer
Auswahlplattfom kann das eigene Anforderungs-
profil mit fast 150 CRM-Systemen verglichen und
eine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugt
werden. Zusätzlich hilfreich bei der Vorauswahl
ist ein Blick in die Liste der Referenzkunden.
Abbildung 1: Schema Software-Auswahl

30|
Phase 2: Feinauswahl mit Ausschreibung und
Angebotsvergleich
Im zweiten Schritt erhalten die ausgewählten
Anbieter über die Auswahlplattform die Aus-
schreibungsunterlagen und das detaillierte
Lastenheft. Damit erarbeiten die Teilnehmer ihre
Lösungsvorschläge und erstellen eine erste Ab-
schätzung der Projekt- und Wartungskosten.
Dabei liefern sie auch ein Bild des Anpassungs-
bedarfs der Software und unterbreiten auf dieser
Grundlage ein erstes Angebot.
Aus den Antworten zum Lastenheft sowie der
groben Kostenabschätzung zu Softwarelizenzen,
Anpassungsaufwand und laufenden Kosten wird
ein systematischer Angebotsvergleich zusam-
mengestellt. Quantitative Daten und qualitative
Aussagen zu den Firmenprofilen ergänzen den
Angebotsvergleich und ermöglichen eine konkre-
te Aussage zur Zukunftsfähigkeit der einzelnen
Anbieter.
Nach ausführlicher Diskussion der Vor- und
Nachteile einzelner Lösungen werden die besten
sechs Anbieter für die dritte Phase ausgewählt.
Phase 3: Vorentscheidung
Die letzten sechs ausgewählten Anbieter werden
zu einer Präsentation ihres Unternehmens und
ihres angebotenen Systems vor dem gesamten
Projektteam eingeladen. Die Anbieter müssen
dabei eine Reihe kritischer Aufgabenstellungen
aus der Ausschreibung vorführen. Am Ende ei-
nes solchen Szenarios ist das Projektteam in der
Lage, die zwei besten Anbieter zu definieren.
Anschließend steht den verbliebenen Anbietern
noch eine genaue Prüfung im Rahmen einer
Testphase der Software und der Referenzkun-
denbesuche bevor.
Phase 4: Feinspezifikation und Vertragsver-
handlung
Am Ende der CRM-Auswahl steht die Verhand-
lung der Verträge mit ein bis zwei Anbietern. Bei
komplexeren Projekten werden nun die Anforde-
rungen anhand des Lastenhefts im Rahmen
mehrtägiger Workshops im Detail in einem
Pflichtenheft festgelegt und damit eine verbindli-
che Kalkulationsgrundlage für die Anbieter ge-
schaffen. Auf dieser Grundlage können die Kos-
ten für die unternehmensspezifischen Anpas-
sungen der Software in verbindlicher Form ermit-
telt werden. In dieser Phase legen die Projektbe-
teiligten auch die Einführungsstrategie und das
Schulungskonzept fest.
Der durchschnittliche Zeitbedarf für die Durch-
führung eines solchen Auswahlverfahrens liegt
bei mittelständischen Unternehmen bei mindes-
tens 3 Monaten, gerechnet ab Vorliegen des Las-
tenhefts (vgl. Abb. 2).
Dies ist angesichts der weit reichenden Konse-
quenzen durchaus vertretbar und in jedem Fall
der vielfach angewendeten Methode „Augen zu
und durch“ vorzuziehen.
Abbildung 2: Zeitrahmen Softwareauswahl

Sicherheit und Datenschutz beim CRM | 31
7 Sicherheit und Datenschutz
beim CRM
Die Themen Sicherheit und hier vor allem der
Datenschutz spielen auch beim CRM eine wichti-
ge Rolle. So wurden in den Kapiteln 2.2.3 und
2.2.5 ausgeführt, dass hier zum einen Daten
über Ihre Kunden erfasst und gespeichert wer-
den, aber zum anderen ebenso durch Abbildung
der unternehmensinternen Prozesse Daten der
eigenen Mitarbeiter (eigenes Profil im CRM-
System, Terminkalender, etc.) erfasst werden.
Beides sind personenbezogene Daten, die mit
besonderer Sorgfalt zu behandeln sind!
7.1 Sicherheit beim CRM
Autor: Andreas Gabriel
Neben Boden, Kapital und Manpower haben sich
in den vergangenen Jahren die Daten eines Un-
ternehmens zum entscheidenden Produktions-
faktor entwickelt.
Ohne umfassende Informationen über Güter,
Preisbildung, Mitarbeiter-Know-how oder die Er-
reichbarkeit der Geschäftspartner ist es den Ve-
rantwortungsträgern nicht mehr möglich, kon-
kurrenzfähig am Wettbewerb teilzunehmen.
Wie abhängig auch kleine und mittelständische
Unternehmen (KMU) von grundlegenden Diens-
ten sind, hat eine Umfrage des NEG ergeben, die
im Rahmen des Verbundprojekts „Sichere E-
Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“
durchgeführt wurde.
So muss bereits nach vier Stunden eine uneinge-
schränkte Telekommunikation wieder möglich
sein. Auf den eigenen Fileserver kann ein Unter-
nehmen ebenfalls nur vier Stunden verzichten,
ohne vor massive Probleme gestellt zu werden
(siehe Abbildung 1)6
.
6
Die vollständige Auswertung der Sicherheitsbefragung des
durch das BMWi geförderten Begleitvorhabens „Sichere E-
Geschäftsprozesse in KMU und Handwerk“ des NEG kann
unter der Adresse http://www.kmu-sicherheit.de abgerufen
werden.
Abbildung 1: Länge der Aufrechterhaltung des Betriebs
ohne folgende Dienste (Stand 2011)
Nachdem die Abhängigkeit von einer uneinge-
schränkt funktionsfähigen EDV immanent gewor-
den ist, müssen sich die Verantwortlichen die
Frage stellen, mit welchen organisatorischen und
technischen Maßnahmen sie dieser Entwicklung
Rechnung tragen.
Der Fokus dieser Betrachtung liegt auf dem Cus-
tomer Relationship Management – dem System,
mit dem zentral alle Kundendaten verwaltet wer-
den. Gerade weil der Zugriff auf diese Informati-
onen für beinahe jeden Geschäftsprozess uner-
lässlich ist, gilt es, angemessene Schutzmaß-
nahmen zu etablieren.
Zumal auch die letzten Novellierungen der Da-
tenschutzbestimmungen in Deutschland ent-
scheidend dazu beigetragen haben, die Verant-
wortungsträger in die Pflicht zu nehmen, die ei-
genen Sicherheitsbemühungen zu fokussieren.
Darüber hinaus wird mit Spannung die endgülti-
ge Veröffentlichung der überarbeiteten EU-
Datenschutzverordnung erwartet, die für maß-
gebliche Änderungen in diesem Umfeld sorgen
wird. Mit Inkrafttreten dieser – dann überarbeite-
ten bzw. neuen – Regelungen kommt einiger
Änderungsbedarf auf die Unternehmen in
Deutschland zu.

Sicherheit und Datenschutz beim CRM32|
Um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleis-
ten, werden nachfolgend die drei maßgeblichen
Bereiche der Sicherheit beleuchtet und deren
wichtigsten Vorgaben herausgearbeitet:
Datenschutz
= Schutz personenbezogener Daten aller
Geschäftspartner u. Mitarbeiter
Informationssicherheit
= Umsetzung aller sicherheitsrelevanten
Vorgaben im Bereich der Organisation
IT-Sicherheit
= technische Sicherheit
Eine isolierte Betrachtung nur einer dieser drei
Faktoren ist nicht möglich. Bei genauer Betrach-
tung wird es schnell deutlich, dass zahlreiche
Synergieeffekte zu erzielen sind (siehe Abb. 2).
Abbildung 2: Drei Säulen der Informationssicherheit
Bei genauer Betrachtung fordert das Bundesda-
tenschutzgesetz (BDSG) neben zahlreichen juris-
tischen Umsetzungen auch die Etablierung von
technischen und organisatorischen Sicherheits-
vorkehrungen (TOM). Diese sind u. a. in der An-
lage zu § 9 zusammengefasst7
:
1. Zutrittskontrolle
2. Zugangskontrolle
3. Zugriffskontrolle
4. Weitergabekontrolle
7
Bundesdatenschutzgesetz
5. Eingabekontrolle
6. Auftragskontrolle
7. Verfügbarkeitskontrolle
8. Trennungskontrolle
Die Umsetzung dieser Vorgaben hat großen Ein-
fluss auf die Systemarchitektur eines CRM-
Systems. So muss z. B. exakt geregelt werden,
welche Mitarbeiter auf welchen Datensatz zu-
greifen (Zugriffskontrolle) und welche (perso-
nenbezogenen) Informationen über einen Kun-
den intern bzw. extern kommuniziert werden
dürfen (Weitergabekontrolle). Um sicherzustel-
len, dass alle Prozessschritte gesetzeskonform
abgewickelt werden, bedarf es dokumentierter
Prozessbeschreibungen und umfassender Schu-
lungsmaßnahmen für alle Akteure. In den ver-
gangenen Wochen und Monaten war die The-
menstellung „Adressverwaltung beim Newsletter-
Versand“ von großer Bedeutung, da an dieser
Stelle einige Nachweise von den Versendern zu
erbringen waren.
Sobald in diesem Umfeld mit einem Dienstleister
zusammengearbeitet wird und personenbezoge-
ne Kundendaten an einen Dritten weitergegeben
werden, müssen im Rahmen dieser sog. Auf-
tragsdatenverarbeitung (ADV, § 11 BDSG) weiter-
führende Sicherheitsabsprachen zwischen beiden
Partnern durchgeführt und vertraglich geregelt
werden. Des Weiteren besteht für die weiterge-
bende Stelle eine Kontrollverpflichtung gegen-
über dem Dienstleister. Dieser Verschärfung des
BDSG wird aktuell noch nicht bei allen KMU voll-
umfänglich nachgekommen, so dass hier ein er-
heblicher Nachholbedarf – gerade auch bei lang-
jährigen Kooperationen – zu verzeichnen ist!
Die genannten Beispiele machen deutlich, dass
die Verantwortungsträger im Unternehmen zahl-
reiche Regelungen treffen müssen, wie mit In-
formationen in einem CRM-System umzugehen
ist. Diese Bestimmungen sind immer wieder ju-
ristisch zu überprüfen, schriftlich zu fixieren und
außerdem müssen alle Beteiligten rechtssicher
auf deren Einhaltung verpflichtet werden.

Nur so können die Forderungen der Informati-
onssicherheit erfüllt und dadurch die organisato-
rische Sicherheit umgesetzt werden. Das enge
Zusammenspiel von Organisation und Technik
bedingt ein tiefgreifendes Sicherheitskonzept,
das in der Fachliteratur als Informationssicher-
heitsmanagementsystem (ISMS) bezeichnet wird.
Bereits im Jahr 2004 konnte die Bedeutung eines
Sicherheitskonzeptes im Rahmen einer NEG-
Analyse nachgewiesen werden:
„Die IT-Sicherheit spielt im Zusammenhang mit
CRM eine bedeutende Rolle. Das Problembe-
wusstsein für diesen Bereich hat sich in den Un-
ternehmen gefestigt und in der Mehrzahl der Un-
ternehmen zu der Implementierung von entspre-
chenden IT-Sicherheitskonzepten geführt“8
.
Unabhängig davon, wie das eigene ISMS ausge-
staltet ist, müssen die nachfolgend genannten
Aspekte nachweislich vorhanden sein, um ein
Mindestmaß an Sicherheit zu gewährleisten:
Ein funktionsfähiges Konzept zur Daten-
sicherung (Backup).
Die Installation und Nutzung einer aktu-
ellen Anti-Malware-Software, sowie deren
regelmäßigen Aktualisierung.
Der Betrieb einer Firewall zum Schutz
des firmeneigenen Netzwerks sowie die
Absicherung des WLAN.
Durchführung regelmäßiger Updates für
alle Softwareprogramme im Unterneh-
men (inkl. einer vorherigen Testphase).
Es gilt nun zu prüfen, welche weiterführenden
Vorgaben der Betrieb einer CRM-Software mit
sich bringt. Eine unternehmensindividuelle Aus-
wahl der einzelnen Sicherheitsmaßnahmen sollte
auf Basis einer Risikoanalyse erfolgen, um das
Bedrohungspotenzial und das eigene Sicher-
heitsniveau gegeneinander abzuwägen.
8
Quelle: Müller, M., Zimmermann, E.: CRM im industriellen
Mittelstand – Anwendungsfelder und IT-Sicherheit, 2004
Vorgaben im technischen Umfeld
(IT-Sicherheit)
Es ist schwer, pauschal eine Aussage darüber zu
treffen, welche Maßnahmen zwingend zu tätigen
sind, denn – wie so häufig – kommt es auf eine
individuelle Analyse des Unternehmens an. Den-
noch können einige grundsätzliche Vorgaben ge-
troffen werden:
1. Die Verfügbarkeit des Systems muss durch
geeignete Investitionen auf ein angemes-
senes Niveau (mind. 99.9 %) gebracht wer-
den. Sollte diese Hürde erreicht werden,
darf in einem Geschäftsjahr das CRM-
System lediglich 8,8 Stunden ausfallen.9
2. Dementsprechend müssen auch bauliche
Rahmenbedingungen geschaffen werden,
die Bedrohungen durch Naturgewalten,
mutwillige Handlungen etc. entgegenwir-
ken.
3. Die Speichermedien müssen so konzipiert
sein, dass eine leichte sowie schnelle Aus-
wechslung möglich ist und dadurch ein
Datenverlust ausgeschlossen werden
kann.
4. Eine Verschlüsselung der einzelnen Spei-
chermedien trägt erheblich dazu bei, dass
diese Informationen nicht in fremde Hände
gelangen.
Vorgaben im organisatorischen Bereich
1. Ein Hauptaugenmerk muss darauf gelegt
werden, welche Daten bei einer gesetzes-
konformen Vorgehensweise erfasst und
gespeichert werden dürfen. Nur die Infor-
mationen über Geschäftspartner sowie
Mitarbeiter, die zur Erfüllung des Ge-
schäftszweckes notwendig sind, dürfen in
der CRM-Software abgelegt werden.
9
Quelle: Sting, Thomas: Wirtschaftliche Lösungen für den
sicheren Betrieb von IT-Standorten. Vortrag im Rahmen der
NEG-Roadshow 2007

Sicherheit und Datenschutz beim CRM34|
Dr. Andreas Gabriel
arbeitet seit Juli 2000
als Forschungsassis-
tent am Lehrstuhl für
Betriebswirtschafts-
lehre und Wirtschafts-
informatik von Prof.
Dr. Rainer Thome
(Julius-Maximilians-
Universität Würzburg).
Im Rahmen seiner Tätigkeit war er mehrere
Jahre als Netzwerk- und Serveradministra-
tor tätig und konnte bereits in dieser Zeit
umfangreiche Erfahrungen im Bereich der
Informationssicherheit sammeln. In der
Zeit von 2003 bis 2012 war er für das
Mainfränkische Electronic Commerce Kom-
petenzzentrum (MECK, www.meck-
online.de) aktiv und kooperiert intensiv mit
mittelständischen Unternehmen. Darüber
hinaus engagierte er sich im Rahmen des
Begleitprojekts „Sichere E-Geschäfts-
prozesse in KMU und Handwerk“ des
Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr
(NEG, www.kmu-sicherheit.de).
Im Mai 2006 absolvierte er erfolgreich die
Ausbildung zum Certified Lead Auditor für
die Norm ISO:IEC 27001:2005 beim BSi,
seit 2009 ist er betrieblicher Datenschutz-
beauftragter.
2. Es ist gewissenhaft festzuschreiben, wel-
che Personen auf die einzelnen Datensätze
zugreifen dürfen.
3. Gegebenfalls müssen für einzelne
Datensätze Löschfristen definiert werden.
4. Eine Regelung, welche Informationen auf
welche Art und Weise genutzt werden dür-
fen, erleichtert das tägliche Arbeiten und
sorgt dafür, dass die Compliance
(= Gesetzeskonformität) gewährleistet
bleibt.
5. Inwieweit die skizzierten Maßnahmen in-
tensiviert werden müssen, hängt von dem
Ergebnis einer Risikobewertung ab. Diese
jährlich durchzuführende Analyse zeigt,
mit welchen Risiken das Unternehmen –
und im speziellen die CRM-Software – kon-
frontiert ist. Alle technischen und organi-
satorischen Vorgaben müssen in enger
Abstimmung mit den daraus resultieren-
den Ergebnissen festgesetzt werden!
Man kommt zu dem Schluss: Die Bedeutung ei-
nes funktionsfähigen CRM-Systems für ein Un-
ternehmen darf auf keinen Fall unterschätzt
werden. Ausgewählte Maßnahmen aus dem Be-
reich des Datenschutzes, der IT – sowie der In-
formationssicherheit müssen daher von den Ve-
rantwortungsträgern im Unternehmen zwingend
umgesetzt werden.
Die Zuwiderhandlung kann sowohl juristische
Folgen mit sich bringen als auch zu einem Da-
tenverlust führen, der eine Weiterführung der
Geschäftstätigkeit gefährdet. In jedem Fall scha-
den Negativmeldungen der eigenen Reputation
und untergraben das Vertrauen der Kunden!

7.2 Datenschutz
Autoren: RA Dr. Mathis Hoffmann, RA Julian Kohl
Betreiber von CRM-Systemen müssen bei der
Verarbeitung personenbezogener Daten stets die
strengen Regelungen des Bundesdatenschutzge-
setzes (BDSG) im Auge behalten. Der unsachge-
mäße Umgang mit Kundendaten stand in den
letzten Jahren oft in der öffentlichen Kritik.
Nicht zuletzt die zahlreichen „Datenskandale“
führten zu einer Verschärfung des Datenschutz-
rechts. Die letzten Gesetzesänderungen sind
zum 01.04.2010 in Kraft getreten. Übergangs-
regelungen für Werbezwecke laufen zum
31.08.2012 aus.
Zentrales Element des Gesetzes ist der Grund-
satz der die Datenvermeidung und Datenspar-
samkeit. Die Erhebung von personenbezogenen
Daten ist grundsätzlich nur dann zulässig, wenn
der Betroffene einwilligt oder die Datenerhebung
ausnahmsweise gesetzlich erlaubt ist. Dies ist
z.B. dann der Fall, wenn die Daten aus allgemein
zugänglichen Verzeichnissen erhoben werden
und sich diese listenmäßig zusammenfassbaren
Daten auf bestimmte Angaben beschränken.
Soweit Daten zulässigerweise erhoben wurden,
können zu diesen Daten weitere Daten hinzu ge-
speichert werden. Insoweit besteht die Möglich-
keit eigene, bereits bekannte Informationen über
einen Kunden zu nutzen. Hiervon erfasst sind
beispielsweise Produktpräferenzen. Vorausset-
zung ist jedoch immer, dass diese Daten in zu-
lässiger Weise erhoben wurden. Eine Ausnahme
besteht jedoch für Katalogdaten, welche nicht
aus öffentlichen Verzeichnissen stammen. Diese
dürfen nicht hinzu gespeichert werden.
Bei der Erhebung von Daten mittels eines auto-
matisierten Systems ist zudem die Meldepflicht
zu beachten. Diese entfällt nur dann, wenn ein
Datenschutzbeauftragter bestellt ist und keine
geschäftsmäßige Übermittlung bzw. Speicherung
zum Zwecke der Markt- oder Meinungsforschung
vorliegt.
Ab dem 01.September dieses Jahres läuft die
Übergangsregelung für Daten aus, die vor dem
01.09.2009 erhoben wurden. Für diese Daten
gilt ab dem 01.09.2012 § 28 BDSG in der gel-
tenden Fassung. Dies bedeutet, dass für den Be-
stand an „Altdaten“ die Einwilligung der Betrof-
fenen vorliegen oder die Herkunft aus einer all-
gemein zugänglichen Stelle gegeben sein muss.
Ist dies nicht der Fall, kann dies weitreichende
Konsequenzen nach sich ziehen. Diese reichen
von einer Verpflichtung zur Löschung der Daten
(§ 20 Abs. 2) über eine Geldbuße (§ 43) bis hin
zu einer Freiheitsstrafe (§ 44).
Den Verwender der Daten treffen daneben eine
Vielzahl weiterer Pflichten. So muss beispiels-
weise bei Daten, die außerhalb einer laufenden
Geschäftsbeziehung gespeichert werden, auch
deren genaue Herkunft in beweisgeeigneter Wei-
se dokumentiert sein. Weiterhin ist bei der For-
mulierung einer Einwilligungserklärung darauf
zu achten, dass der Kunde anhand des Einwilli-
gungstextes klar erkennen kann, was mit seinen
Daten passieren soll. Verstöße gegen das BDSG
werden inzwischen mit empfindlichen Strafen
bedroht, Betroffene können des Weiteren Scha-
densersatz- und Unterlassungsansprüche durch-
setzen. Ein datenschutzkonformes CRM-System
ist daher von strategischer Bedeutung.
Dr. Mathis Hoffmann
ist Gründungspartner
von GRUENDEL Rechtsan
wälte (www.gruendel.pro)
und Geschäftsführer des
„AKIT – Bayreuther Arbeitskreis für IT - Neue Medien
– Recht e.V." Der im Jahr 2000 gegründete gemein-
nützige Verein informiert über rechtliche Fragen der
Informationstechnologie und der neuen Medien,
nimmt disziplinübergreifend zu Rechtsfragen im IT-
Zusammenhang Stellung und veranstaltet u.a. jähr-
lich einen hochkarätigen Fachkongress.
Mehr Infos zum AKIT: www.ak-it-recht.de
Julian Kohl ist Rechtsanwalt bei GRUENDEL
(www.gruendel.pro) und überwiegend mit IT-
rechtlichen Fragestellungen befasst.

Der CRM-Markt verändert sich -
Technologietrends
36|
8 Der CRM-Markt verändert
sich - Technologietrends
Jetzt habe ich ein CRM-System – es funktioniert
erfolgreich, aber was nun? Diese Frage stellen
sich viele Anwender eines CRM-Systems, die ihr
„Ohr am Markt haben“ und über einen neuen
Fachbegriff, wie beispielsweise Cloud Compu-
ting, gelesen haben. Aber auch findige Planer
kommen oft zu dem Schluss, wie man ein CRM-
System erweitern bzw. mit neuen Technologien
verbinden kann. Natürlich ist es nicht verboten,
sich diese Frage auch bereits vor der Einführung
eines CRM-Systems zu stellen.
Denn was ist besser, als neben den „Basisfunkti-
onalitäten“ eines CRM-Systems auch neue Trends
in Betracht zu ziehen.
Neue Trends und Technologien sind aber nicht
immer allgegenwärtig in den Köpfen der Ent-
scheider im KMU. Während große Unternehmen
i.d.R. ausreichend Spezialkompetenz, vielfach
sogar eigene Abteilungen besitzen, die sich aus-
schließlich den Themen der neuen Informations-
und Kommunikationstechnologien widmen,
bleibt es in kleinen und vielfach auch vielen mitt-
leren Unternehmen häufig dem Geschäftsführer
überlassen, diese Entscheidungen zu überneh-
men und sich damit die grundlegende, notwen-
dige Kompetenz anzueignen. Dementsprechend
verhält es sich mit den folgenden Themen.
Entweder ist der Begriff im KMU nicht bekannt
oder man kann das Konzept, das dahinter steht,
nicht richtig zuordnen.
Aus diesem Grund werden im Folgenden aktuelle
Themen und Trends, die immer wieder mit dem
Thema CRM in Verbindung gebracht werden, im
Überblick aufgezeigt. Dabei wird jeweils zu-
nächst erklärt, worum es sich bei dieser Techno-
logie bzw. diesem Trend handelt. Mittlerweile
finden viele dieser Technologien und Trends
auch schon praktische Anwendung in kleinen
und mittelständischen Unternehmen.
8.1 Business Intelligence
Obwohl es den Begriff Business Intelligence
(kurz: BI, deutsch etwa „Geschäftliche Analytik“)
schon länger gibt wurde er erst in den 1990er
Jahren verstärkt aufgegriffen und seitdem mit
Verfahren und Prozessen zur systematischen
Analyse (Sammlung, Auswertung und Darstel-
lung) von Daten in elektronischer Form in
Verbindung gebracht.
Das Ziel ist dabei die Gewinnung von Erkenntnis-
sen, die in Hinsicht auf die Unternehmensziele
bessere operative oder strategische Entschei-
dungen ermöglichen können.10
Waren es zunächst nur die großen Unternehmen,
die sich mit diesem Thema beschäftigten, ge-
winnt das Business Intelligence mehr und mehr
an Bedeutung auch für kleinere Unternehmen.
Dabei geht es immer um die Frage, wie Unter-
nehmen mehr über ihre Kunden lernen können,
um die Kundenbeziehungen zu verbessern.
Die KMU profitieren dabei davon, dass der Markt
auch von den CIOs (Leiter Informationstechnolo-
gie) großer Unternehmen, für die Instrumente für
Vertriebs- und Serviceanalysen Alltag sind, „ge-
lernt“ hat. So werden heutzutage viele CRM-Sys-
teme standardmäßig durch Funktionalitäten zur
analytischen Auswertung ergänzt.
Hierunter fallen beispielsweise die Identifizie-
rung von geeigneten Kundensegmenten, die
kundengerechte Konfiguration von Produktan-
geboten, die Profitabilitätsberechnung oder die
Erhöhung der jeweiligen Antwortwahrscheinlich-
keit bei (Direkt-)Mailings.
Business Intelligence wird somit zu einem unver-
zichtbaren Bestandteil der Unternehmensfüh-
rung auf operativer, taktischer und strategischer
Ebene – gerade auch für KMU.
10
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Business Intelligence", Version
vom 30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence

Der CRM-Markt verändert sich -
Technologietrends
| 37
8.2 Unified Communications
Unified Communications (kurz: UC, deutsch:
„vereinheitlichte Kommunikation“) beschreibt die
Integration von Kommunikationsmedien in einer
einheitlichen Anwendungsumgebung. Die Idee
hinter Unified Communications ist, durch eine
Zusammenführung aller Kommunikationsdienste
und die Integration mit Präsenzfunktionen die
Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern in
verteilter Arbeit zu verbessern und so geschäftli-
che Prozesse zu beschleunigen.11
Häufig wird
diese Technologie auch mit Echtzeitkommunika-
tion (englisch: Real-Time Communication) be-
zeichnet.
Laut einer Studie von Dimension Data 12
verfol-
gen KMU damit ein sehr einfaches Ziel:
Sie wollen die Flexibilität und die Produktivität
ihrer Angestellten fördern, indem sie durch Nut-
zung einer einzigen Schnittstelle die Interaktion
zwischen verschiedenen Kommunikationswegen
(Telefonie, E-Mail, Fax, Instant-Messaging und
Video) stärken, gleichzeitig sollen die Kundenzu-
friedenheit erhöht und die Infrastrukturkosten
gesenkt werden.
Als einzige Schnittstelle fungiert dann das CRM-
System, mit dessen Hilfe die verschiedenen Kom-
munikationskanäle zusammengeführt, gespei-
chert und dem Anwender präsentiert werden.
Während Unified Communications als Begriff für
die vereinheitlichte Kommunikation im Allge-
meinen steht, d.h. nicht nur bei CRM-Systemen,
sondern bei alle Arten von betrieblichen Anwen-
dungssystemen (u.a. ERP = Enterprise Resource
Planning), Anwendung findet, bezieht sich „Mul-
ti-Channel CRM“, als Untergruppe von Unified
Communications im speziellen auf CRM-Systeme.
11
Quelle: Wikipedia, Stichwort "Unified Communications ",
Version vom 30. August 2012, abrufbar unter
http://de.wikipedia.org/wiki/Unified_Communications
12
Quelle: Die nächste Generation von Unternehmens-
mitarbeitern, Dimension Data AG & Co.KG, 08.10.07,
abrufbar unter
www.pressebox.de/attachment/75212/PM_Die+nächste+Ge
neration+von+Unternehmensmitarbeitern.pdf
8.3 Multi-Channel-CRM
Wie bereits beschrieben, verknüpft Multi-
Channel-CRM, als Untergruppe des Unified
Communications, die Verbindung aller Kommu-
nikationskanäle (Telefon, Fax, E-Mail, Internet,
etc.) miteinander im CRM-System und hilft so,
durch die Integration der Daten die Kundenbe-
ziehung zu verbessern.
Für Kunden und Unternehmen steht heute eine
Unmenge an Kommunikationsmöglichkeiten be-
reit. So kann der Kunde das KMU persönlich etwa
im Verkaufsraum erreichen, per Telefon, SMS,
auf dem Postweg, per Fax,… Im Internet stehen
ihm zudem E-Mail, personalisierte Websites, In-
ternetformulare und diverse Social Media An-
wendungen zur Verfügung.
Für Unternehmen hat diese Kontaktvielfalt ein-
schneidende Konsequenzen: Aus Unternehmens-
sicht dürfen die unterschiedlichen Kontaktwege,
die durch eigenständige Systeme abgebildet
werden, nicht mehr getrennt gesehen werden,
sondern müssen integriert werden. Ansonsten
besteht u.a. die Gefahr von Informationsinseln
und inkonsistenten Kundendaten.
CRM-Systeme müssen diese Anforderungen be-
rücksichtigen und die Verarbeitung und Anwen-
dung der Kundendaten für möglichst viele Kanä-
le ermöglichen. Erst das Multi-Channel-CRM kann
Informationsinseln abbauen und die Kundenda-
ten ohne Verlust effektiv auswerten. Mit der Inte-
gration der Kommunikationskanäle können die
Beziehungen zu den Kunden erheblich verbes-
sert, Arbeitsabläufe ökonomisiert und Kosten
gespart werden.13
13
Quelle: Mehr Kundennähe mit Multi-Channel CRM, Dr. Klaus
Manhart, 27.08.09, abrufbar unter
http://www.tecchannel.de/server/sql/2020761/multichanne
l_crm_telefon_fax_email_internet/

Customer Relationship Management - Eine Chance für den Mittelstand - Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagenment-Systemen - Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

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