Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (11)
Semelhante a Rydbr
Semelhante a Rydbr (20)
Rydbr
- 2. 지도성 이론
- 3. 지도성 이론의 발달
- 4. 특성론 ‘효과적인 지도자는 그렇지 못한 지도자와 다른 일련의 특성을 지니고 있다’는 가정에서 효과적인 지도자와 그렇지 못한 지도자를 구분하는 것이 무엇인가를 탐구 행동론 ‘가장 효과적인 지도자의 행동 유형이 있다’는 가정에서 지도자의 행동이 부하에게 어떤 반응을 일으키는 가를 연구 상황론 ‘모든 상황에 적합한 최선의 지도성은 존재하지 않는다’는 가정에서 지도자의 행동과 부하의 반응, 그리고 상황의 차이에 따른 지도성 효과를 연구
- 5. “지도성을 과업을 성취하는 과정에서 소집단을 관리하는 능력“으로 보거나 “단순히 생산을 높이 는 수단으로 보는 기존의 관점”은 지도성을 관리 측면에서만 규명하고 과업성취에 초점을 두어 추종자의 요구와 그 요구 조건을 다루지 않음 지도성을 심리학적 현상에 국한시킴
- 6. 기간 접근이론 주요내용 과거~1950년 특성론 지도성은 천부적인 개인적 특성임 1950~1970 행동론 지도성의 효과는 지도자 행동에 따라 달라짐 1970~1980 상황론 지도성의 효과는 상황에 따라 달라짐 1980~현재 뉴리더십이론 지도성은 추종자를 자기 지도자로 만드는 비전임
- 7. 전통적 지도성 이론
- 8. 특성론적 접근 행동적 접근 상황적 접근
- 10. ① 지능, 기민성, 언어의 유창성, 독창력, 판단력을 포함하는 재능(capacity) ② 학문, 지식, 운동 경기의 성취를 포함하는 성취(achievement) ③ 신뢰, 솔선, 인내력, 적극성, 자신감, 성취욕을 포함하는 책임감(responsibility) ④활동성, 사교성, 협동성, 적응성, 유머를 포함하는 참여(participation) ⑤사회경제적 위치와 인기를 포함하는 지위(status)
- 11. 리더만의 관심이 대상이 되고 구성원에 대한 관심이 없음 특성론적 접근의 한계 리더십 연구의 초기단계로서 리더의 특성을 구명하려 했다는 점은 그 자체로서의 의의가 있을 뿐만 아니라 이후의 리더십 연구에 디딤돌 역할을 함 특성론적 접근의 의의
- 12. ◈ 효과적인 지도자와 비효과적인 지도자의 행동을 비교하여 지도자가 나타내는 행동양식을 유형화 ◈ 일차원적 접근 - 아이오와 대학교의 연구, Tannenbaum&Schmidt의 연구, 미시건 대학교의 연구 ◈ 이차원적 접근 – 오하이오 주립대학교의 연구, Blake&Mouton의 관리망
- 13. 지도자의 행동 권위적 지도자 민주적 지도자 자유방임 지도자 아이오와 대학교 연구 레빈, 립피트, 화이트에 의해 장난감 놀이를 통한 실험 연구
- 14. 오하이오 주립대학 연구 지도성을 구조주도성과 배려성으로 분류 구조주도성 • 지도자가 조직목표 수행을 중시하여, 과업을 조직하고 설 정,할당하며 과업 진단의 성취를 높게 평가하는 차원 배려성 • 지도자가 신뢰, 존경, 온화, 지원, 집단구성원에 대한 관심 을 나타내는 것을 중시하는 차원
- 15. 오하이오 주립대학 연구 과업주도성과 배려성 차원의 조합에 의한 지도성의 네 가지 유형 낮은 구조주도 높은 배려성 Ⅰ 높은 구조주도 높은 배려성 Ⅱ Ⅲ 낮은 주도구조 낮은 배려성 Ⅳ 높은 구조주도 낮은 배려성 배려성 높음 낮음 구조주도낮음 높음
- 16. 블레이크와 머튼의 관리망 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심 두가지 차원을 가지고 분류 높음 인 간 에 대 한 관 심 낮음 낮음 높음생산에 대한 관심 팀형 중도형 무기력형 과업형 컨트리 클럽형
- 17. 지도성 행동을 구성원들이 지각한 행동만을 강조할 뿐만 아니라 행동에 대한 원인구명을 등한시 하고, 특정 상황에서 관찰된 지도성 행동이 다른 상황에서도 그렇게 적용된다고 봄 행동적 접근의 한계
- 18. ☞효과적인 지도성 행위는 상황에 따라서 다르다는 전제에서 새로이 제기된 지도성 연구의 경향 ☞ 효과적인 지도성은 지도자의 개인적 특성, 행위, 지도성 상황요인들간의 상호작용에 의해 결정 ☞ 학자 : 피들러, 레딘, 허시와 블랜차드
- 19. 피들러의 상황론에 따른 효과적인 지도성 유형 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 양호(good) 불량(poor) 구조적 비구조적 구조적 비구조적 강 약 강 약 강 약 강 약 고 LPG 점수 저 지도자-구성원 관계 과업구조 지도자 지위권력 <상황의 유리성> 호의적 비호의적중간
- 20. 허시와 블랜차드이 상황론 조직구성원의 성숙도를 상황적요인으로 설정하여 구성원의 성숙도에 따라 지도성 유형이 달리 적용 될 때 그 지도성의 효과가 높아짐 조직구성원의 성숙도 ▶ 직무성숙도 :직무수행능력 ▶ 심리적 성숙도 : 의지가 반영된 동기수준
- 21. 성숙도 낮음, 지시적 지도성 • 높은 과업 • 낮은 관계성 행동 성숙도 중간, 지도적 지도성 • 높은 과업 • 높은 관계성 행동 성숙도 중간, 원형 지도성 • 낮은 과업, • 높은 관계성 행동 성숙도 높음, 위임적 지도성 • 낮은 과업 • 낮은 관계성 행동 지도성 유형 4가지 분류 – 구성원의 성숙도에 따라
- 22. 과업수행 기술, 조직 철학, 상급자, 동료, 부하직원과 같은 상황적 요소에 따라 지도성의 효과가 달라짐
- 23. 레딘의 차원 리더십 모형 선교사형 타입자형 이탈자형 독재자형 관계형 통합형 분리형 헌신형 개발가형 경영자형 관료자형 자선적 독재자형 과업 지향성 관 계 지 향 성
- 24. 새로운 지도성 이론
- 25. 변혁적 지도성 카리스마 지도성 문화적 지도성 감성 지도성 도덕적 지도성 초우량 지도성
- 26. ◎ 교환적 지도성과 대비되는 1980년대 이전의 지도성에 대한 관점을 보완하는 새로운 지도성 ◎ 기대 이상의 직무수행을 가능하게 하는 지도성 변혁적 지도성
- 27. <교환적 지도성과 변혁적 지도성> 교환적 지도성 • 지도자가 부하에게 순종을 요구하고 그 대가로 보상을 제공 변혁적 지도성 • 지도자가 부하의 잠재능력을 계발하도록 도움을 주고 내재적 만족감을 갖게 함
- 28. 변혁적 지도성 모형 L: F의 욕구목록 확대 L: F의 이해관계 초월 L: F의 욕구를 고차원으로 높임 L: F의 자신감 조성 L: F의 주관적 성공 가능성 높임 L: 조직문화를 변화시킴 L: F에게 과업달성의 유인가 높임 교환적 지도성의 교 환과정 F: L이 기대하는 노력을 함 F: 과업달성을 위해 동기수준 높임 F: 기대된 직무수행 F: 기대이상의 직무수행
- 29. ● 추종자욕구와 능력을 인정하고 그들의 잠재력을 일깨워 사람들로 하여금 보다 더 훌륭한 사람으로 향상시키는 지도성 ● 지도자와 추종자들이 상대방을 더 높은 수준의 동기유발과 도덕성을 갖도록 고양 ● 지도자와 추종자 모두 인간적 행위와 열망의 수준을 높인다는 점에서 도덕적인 것이 되어 양측 모두 변혁적 효과를 가짐 ● 기대 이상으로 직무를 수행하게 하는 영향력 행사의 과정
- 30. ◈베버의 카리스마적 권위 지도자의 개인적인 인력과 특별한 매력이 추종자를 움직이는 사회적 지배 양식이자 지도성의 요소를 내포
- 31. ▷높은 수준의 자신감 ▷ 다른 사람을 지배하려는 경향과 영향력을 발휘하려는 욕구 ▷자기 신념의 완전무결함에 대한 확신
- 32. 역할 모델을 통하여 부하에게 자신의 가치와 신념을 표현 하고 바람직한 경쟁 유도1 이미지 조성을 통해 업적 달성을 강조하는 부하의 행동을 이용2 목적 명세화를 통해 초월적 목표 제시3 부하들의 성취에 대한 자신감과 높은 기대를 보여주는 행동4 자신의 행동을 통해 부하의 목적에 영향을 줌5 비전 성취와 관련된 행동을 나타냄6 하우스의 카리스마적 지도자의 행동
- 33. 하우스의 카리스마적 지도성 모형 목적 상세화 이미지 조성 지도자의 특성 : 특출나게 높은 자신감과 확신, 영향력, 신념 지도자를 좋아하는 부하의 지각 가치체계에서의 지도자의 역할모델 지도자의 동기유발 행동 추종자에 대한 높은 업적 기대와 신뢰의 전달 지도자에 대한 신뢰 충성 절대 적 수락 복종 추종자에 의한 지도자 가치체계 모방 추종자의 욕구 동기 부여 도전적 목표의 부하의 수락 추종자의 자존심과 업적 기대의 고양 동기유발된 부하의 행동이 과업의 요청에 의해 적합하면 높은 업적으로 연결
- 34. 지도성을 행동으로 보고 가치 중립적 관점에서 지도성 전략을 구사함 카리스마적 권위에 의한 조직체들은 지도자가 사망함 으로써 해체되거나 지도자가 생존 시 전개한 일을 지속 하려고 노력함으로써 관례화되는 양면성 존재 카리스마적 지도성의 한계
- 35. → 인간의 의미추구욕구를 만족시킴으로써 구성원들을 조직의 주인으로 만들고 조직의 제도적 통합을 가능하게 하는 지도성 문화적 지도성
- 36. 직무수행 개선을 위한 교 정적 행위 조직구조 조직의 직무수행 조직행동 조 조직문화
- 37. 거시적 관점에서 문화적 접근은 확립된 문화가 조직 구성원들을 수동적 행위자로 만들고 능동적인 조직 행위자의 가능성을 제한할 수 있음 문화적 지도성의 한계
- 38. → 구성원들이 스스로 지도할 수 있는 능력을 개발하도록 함 → 구성원 각자가 스스로 지도하고 다른 사람에게 영향력을 주는 전통적 지도성의 개념을 넘어 자율적으로 자신의 지도 력을 발휘하는 자율적 지도성 내포 → 지도자가 조직 구성원 개개인을 지도자로 성장시킴으로써 지도자가 ‘추종자들의 지도자’가 아니라 ‘지도자들의 지도자’가 되게하여 추종자를 지도자로 변혁시킴 → 도덕적 지도성과 지향하는 바가 유사
- 39. 구성원의 초우량 지도성 발휘 격려와 고무 참여의 유도
- 40. : 학교 구성원들을 ‘지도자들의 지도자’로 변혁시킴으로써 추종자들을 지도자로 변혁 도덕적 지도성
- 41. 서지오바니가 도덕적 측면에서의 선의와 관리적 측면에서의 성공 두가지 차원을 조합하여 설명 Ⅰ 도덕적인 학교 Ⅱ 도덕적이고 효과적인 학교 Ⅲ 비도덕적이고 비효과적 인 학교 Ⅳ 정략적인 학교
- 42. 지도자가 자신이 가지고 있는 감성적이고 사회적 능력 을 개발하고 구성원들의 감성을 이해하고 배려함과 동시에 비전을 제시하고 자연스럽게 조직구성원들에게 영향력을 행사 골만은 감성지능이 지도성 유효성에 중요한 요소이며, 지도자에게 감성지능이 아주 중요하다고 주장 감성적 지도자란 자기인식능력, 자기관리능력, 사회인식능력, 사회적 기술 능력이 뛰어난 지도자
- 43. 감성 지도성의 구성요인 구성요인 세부요인 정의 하위요인 개인역량 자기인식능력 자신의 감성을 명확 하게 이해 감성이해력 정확한 자기 평가 자신감 자기관리능력 자기 자신의 감성을 효과적으로 관리 자기통제력 신뢰성, 자기관리 및 책임의식, 적응력 성과달성지향, 주도성 사회적 역량 사회적 인식능력 다른 사람의 감성을 명확하게 이해 감정이입, 조직 파악력 고객 서비스 정신 관계관리능력 다른 사람의 감성 효과적으로 관리 영감을 불러일으키는 능력 영향력, 타인지원성, 연대감 형성 커뮤니케이션, 변화촉진력, 갈등관리 능력
- 44. 감사합니다