For HLB Handlingskompetanse

1. Mennesket i samspill og samvirke M enneskekunnskap kan forklare hvorfor ting går galt og hvordan vi kan gjøre noe med det Forelesning ved Høgskulen for landbruk og bygdenæringar 6. Mai 2011 Postvegen 280, 4353 Klepp stasjon Tlf: 97775799 – E post: oddvanda@online.no – Org.nr: 986330216 Oddvar Anda arbeidsmedisiner

3. 1. Definisjoner og kjerneverdier

4. Samspill og Samvirke det som skjer i mellommenneskelige forbindelser/relasjoner Samspill det som skjer når mennesker samles om felles oppgaver/mål Samvirke

5. Kunnskap og kompetanse (Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger) x Motivasjon = Ytelser Kompetanse Å være i stand til å klare en oppgave eller beherske et yrke, og bygger på kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger Kompetanse = (Kunnskaper + Ferdigheter + Evner) x Holdninger Jeg gjør Kunnskap En bevisst forståelse av noe, og med muligheten til å bruke denne for en bestemt hensikt Informasjon kombinert med erfaring, kontekst, fortolkning og refleksjon Jeg vet

6. Holdninger og Verdier Holdninger Sosiale holdninger er individets tankemessige, følelsesmessige og atferdsmessige forutfattede positive eller negative reaksjonstendenser overfor sosiale objekter, begivenheter eller saksforhold Våre holdninger blir påvirket av våre verdier Jeg reagerer slik Verdier Verdier er noe vi verdsetter, noe vi ønsker å ha, noe vi benytter som ledestjerne for våre handlinger, våre liv og vårt samfunn, og som vi derfor føler forpliktelse overfor Jeg verdsetter dette

7. Kjerneverdier Bevissthet omkring egne verdier synliggjør vårt livsfundament, både for oss selv og andre Kjerneverdier Et lite sett av verdier som inneholder de mest grunnleggende verdiene, som ikke trenger noen ytre rettferdiggjørelse fordi de har iboende verdi og viktighet for den/de som har dem - toppen av verdihierarkiet mitt/vårt - Mine viktigste verdier - uansett - Ken Blanchard, Michael O’Connor: Managing By Values, 1997 Jim Collins: Good to Great, 2001 Kjerneverdier og Hensikt

9. Mine tre kjerneverdier Uten respekt dårlig samspill og lite ydmykhet Uten tydelighet misforståelser og utrygghet Uten innsikt feil i tolkninger og handlinger Kjenner du og din virksomhet egne (kjerne)verdier? Tydelighet Respekt Innsikt

10. 2. Kunnskap

11. Hvordan oppnår vi kunnskap? La oss spørja oss fram i staden for å svara oss bort (Arnljot Eggen, i Det flyktige varige, 1988) Spørsmålet er all kunnskaps begynnelse» (Platon) Å spørre fornuftig er halvt å vite (latinsk ordtak) Jeg har seks ærlige tjenere: (de lærte meg alt jeg vet) Deres navn er Hva og Hvor og Når og Hvordan og Hvorfor og Hvem (Rudyard Kipling, i Just So Stories, 1902) Jeg spørger helst; mit kall er ei å svare (Henrik Ibsen, i Et rimbrev, 1875) Jeg er nysgjerrig!

12. Kilder til menneskekunnskap Historien evolusjonshistorien Omgivelser geografi/sosiologi/biografi Oppbygning fysiologi/biologi/genetikk Hjernen psykologi/nevrovitenskap Hensikt filosofi/etikk/religion Hjernen er mennesket Vår genetiske arv

13. Evolusjonshistoriens visdom Gå til mauren, du late, se på dens strev og bli vis! Enda den ikke har noen høvding, verken oppsynsmann eller herre, sørger den for mat om sommeren og samler inn føde om høsten (Ordspråkene 6.6) termitter

15. 80/20-prinsippet (Paretos lov) - prinsippet om ubalanse - 20% av innsatsen/årsaker står for 80% av resultatet/konsekvensene Livsvisdom «Hva er det minste jeg kan klare meg med og likevel være lykkelig?» Det beste kan lett bli det godes fiende ? energi tid 20% 80% godt nok maksimalt Innsats Resultat 100% 100%

16. Mer vil ha mer - det farlige trianglet - Det gjør det ikke bedre at vi ofte blander sammen hva vi ønsker og hva vi liker Større krav Mulig- heter Forvent- ninger

18. Den fantastiske hjernen Det er omkring 100 milliarder nerveceller i hjernen og hver nervecelle kan ha forbindelse med mer enn 50 tusen andre nerveceller. Mulige kombinasjoner hvor disse nervecellene fyrer eller ikke, er beregnet til omkring 10 1000000 (Antall atomer i det observerbare universet er beregnet til omkring 10 80) Selv om hjernen bare utgjør omkring 2% av kroppsvekten, bruker den mer enn 20% av all energien - via glukose (40 watt) - enten du er våken eller sover, tenker eller ikke tenker - Hjernen sparer tid og energi ved å ta snarveier - «mening» fremfor «sannhet» -

19. Magnetresonanstomografi Magnetresonanstomografi (magnetic resonance imaging (MRI) (tar snittbilder av deler av kroppen) Funksjonell magnetresonanstomografi (fMRI) (måler funksjoner i hjernen ved å måle endringer i blodgjennomstrømningen) Utledet fra prinsippet om atomers spesifikke egensvingningstid og hvordan disse oppfører seg når de utsettes for radiobølger mens de er plassert i et kraftig magnetfelt PET skanning (positron emission tomography (PET) (måler strålingen fra radioaktivt merkede stoffer som blir injisert i blodstrømmen)

20. Menneskets hjerneutvikling mill. år 1 2 3 Hjerne- utvikling - Jorden: 4,5 milliarder år - Liv på jorden: 3,7 milliarder år - Krypdyr: 300 millioner år - Pattedyr: 200 millioner år - Menneske og sjimpanser: 8 millioner år - Homo sapiens: 2,5 millioner år - Homo sapiens sapiens: 200.000 år - Kulturell/teknologisk «revolusjon» 30.000 år - Mennesker i Norge: 10.000 år

22. Hjernen tolker og skaper opplevelse Hjernen samler sanseinntrykkene den mottar, sammenligner dem med informasjon og kunnskap den allerede har, oversetter/tolker og kan gi oss en sammenhengende og meningsfylt bevisst opplevelse av omgivelsene og av oss selv Når hjernen mangler detaljer og opplysninger, legger den gjerne til og trekker fra, og skaper et forståelig og meningsfullt resultatet Å se sammenheng og finne mening er noe av det aller viktigste for oss mennesker, faktisk viktigere enn sannhet – det er ett av menneskenes grunnleggende behov – omgivelsene sansene tolkning bevisstheten (visjon) (persepsjon)

23. Synssansen – vår viktigste sans - men hva er det egentlig vi ser? - Det vi oppfatter at vi ser, stemmer ikke med «virkeligheten» Virkeligheten består stort sett av tomrom Fargene vi ser finnes ikke i virkeligheten Mitt bilde av omgivelsene er en illusjon, skapt av hjernen! Oftest fungerer det «godt nok», men det kan bli farlig dersom jeg tror det er den eneste fulle og sanne virkeligheten Det vi oppfatter at vi ser, er bare en brøkdel vår synlige virkelighet Synet mottar omkring 11 millioner informasjonsbiter fra omgivelsene pr. sekund, men vi makter bare å ta inn og bearbeide omkring 125 informasjonsbiter pr. sekund Hva vi får med oss og opplever, avhenger i stor grad av hva vi fokuserer på – vår oppmerksomhet, og den styres ofte av hva vi er opptatt av her og nå

24. Hva ser du? Det vi ser/opplever kan være langt fra «sannheten» Kanizsa triangel Ponzo illusjon Muller-Lyer illusjon Fraser’s spiral

25. Bevisstheten - selve grunnlaget for meg og livet mitt - Kan det tenkes at «selvet» også er en illusjon - skapt av vår hjernefunksjon? Det som tydeligst skiller oss fra dyrene, er at vi bevisst ikke bare kan oppleve omgivelsene og det som skjer her og nå (konkret opplevelse) men at vi også kan forestille oss ting som ikke skjer her og nå (abstrakt opplevelse ) Vi opplever alle at vi er/har et bevisst «selv» (et sinn - en sjel) og en fri vilje, og at selvet står utenfor og over vår hjerne (dualisme) og de fleste vil kanskje kunne enes om at «selvets» hovedoppgave eller kompetanseområde i alle fall dreier seg om moralske vurderinger

26. 3. Grunnleggende menneskekunnskap

27. Anvendt menneskekunnskap dreier seg om å bygge på likhetene (på bunnen er vi alle like) og å ta hensyn til ulikhetene (vi er langt mer ulike enn vi tror) Vi må forholde oss til den virkeligheten vi er en del av og ta utgangspunkt i den menneskelige natur Likheter og ulikheter

28. På bunnen er vi like Fordi vi alle har det samme livskvalitetssikringssystemet Krav/norm Kontroll Korrigering

29. Vi har alle det samme livskvalitetssikringssystemet Trivsel, velvære og en grunnstemning av glede Følelsene er vår alarm som varsler oss ved avvik Tilfredsstillelse av våre grunnleggende behov Overlevelsesbehov Fysiske behov, Trygghetsbehov, Sosialt behov Vekstbehov Behov for anerkjennelse-respekt, Behov for utvikling-vekst Oversiktsbehov Behov for kontroll-mestring, Behov for mening-sammenheng Krav/Normaltilstand Kontroll/Avvik Korrigering

30. Kontrollbehovet og/men ” Hvordan jeg tar det, bestemmer hvordan jeg har det” Selvsagt er det livsviktig å ha kontroll! Det er min egen kontrolloppfatning som bestemmer hvordan jeg har det!

31. Meningsbehovet og/men Meningen jeg skaper, blir ofte min sannhet – virkeligheten Vi trenger å se sammenhenger og finne mening, for å kunne orientere oss og ta gode beslutninger Vi har sjelden tid til å lete etter sannheten

33. Vi er langt mer ulike enn vi tror Fordi vi har ulike medfødte egenskaper og livserfaringer, fordi vi alle skaper vår egen subjektive virkelighet og fordi vi stadig endrer oss

34. Jeg skaper min egen virkelighet Alle konstruerer sin egen virkelighet, ikke ut fra sannhet, men ut fra mening Det er lite lurt å tre beslutninger/løsninger ned over hodet på folk Vi tolker våre sanseinntrykk og forteller oss selv historier som gir mening Det som ikke gir mening forkastes eller motarbeides! Vi er langt fra så ærlige, rasjonelle og logiske som vi tror - vi er subjektive og selvbeskyttende - Min virkelighet

37. Hvorfor er vi så uærlige? - selvbildet, vår viktigste meningsstruktur - Vi forsøker å opprettholde et godt selvbilde fordi det påvirker vår selvfølelse (jfr. frykt for å virke dum) Med egen trygghet og god selvfølelse, kan vi være mer ærlige! Det jeg uttaler om deg, sier ikke alltid noe om deg, men det sier alltid noe om meg (jfr. «idioten») Vi bedømmer ofte informasjon fra den ytre verden ut fra spørsmålet: ” Hva sier dette om meg?” Ofte har vi samtidig både en indre og en ytre samtale (vi sier noe positivt utad, men vi tenker noe negativt innad)

38. Mennesket som prosess Det skjer hele tiden endringer, både med mennesket og omgivelsene - stillstand er en illusjon - Mennesket er ikke en ting, en struktur, men en prosess i stadig utvikling mot mer kompleksitet - du kan ikke møte det samme mennesket to ganger - Vi endrer oss stadig med tid, sted og situasjon og ut fra form, opplevelser og erfaringer

39. Ulikheter og konsekvenser ” På seg selv kjenner man ingen andre” ” Du møter aldri det samme mennesket to ganger” Vi må stadig re-orientere oss i forhold til oss selv og andre mennesker ” Du kan bare møte andre mennesker i deres virkelighet” - det som ikke gir mening forkastes, evt. motarbeides - Jeg er den viktigste personen i mitt liv! - jeg har et personlig ansvar for mitt eget liv -

41. Relasjon og kommunikasjon - mennesket i omgivelsene - Relasjon og kommunikasjon er hovedfaktorene i samspill, samarbeid og samvirke

42. Mellommenneskelige relasjoner Resultatet av samspill/samvirke avhenger i stor grad av hva relasjonene tåler Relasjoner bygges gjennom kommunikasjon og handling - tillit og godvilje -

44. Relasjonsstyrking Det som står på følelseskontoen betyr mest - den tillit, trygghet og godvilje man har bygd opp - Det du har innestående på din konto hos andre, avgjør hva du kan forvente å få ut hos disse Positiv god/vond opplevelsesbalanse

45. Hvor full er din bøtte? (T. Rath & D.O. Clifton, 2004) Når jeg fyller andres bøtter, fyller jeg samtidig min bøtte Hvor mange bøtter har jeg fylt i dag? Alle har en usynlig bøtte - vi har det best når våre bøtter flyter over, og verst når de er tomme Alle har også en usynlig ause - i et hvert mellommenneskelig samkvem, kan vi bruke vår ause enten til å fylle på eller ause ut fra andres bøtter

46. Samvirke og de syv T-er Trygghetsbehovet mitt gjør at forholdet vårt blir avhengig av Tilliten jeg har til deg, og dette vil avhenge av hvor Troverdig jeg oppfatter deg, hvor Tydelig du er, den Tilbakemelding du gir, den Tid du avsetter og den Tålmodighet du viser O. Anda

47. Kommunikasjon Hva er det egentlig vi snakker om? Ord og begreper kan ofte tolkes/forstås på ulike måter, og tydelighet er kommunikasjonsregel nr. 1 Sosialt samvirke avhenger av kommunikasjon, og målet er felles forståelse Personlig utydelighet jeg kan ikke endre det jeg ikke vet ” uten identitet, ingen intimitet” Mellommenneskelig utydelighet skaper historier som blir tatt for sannhet ” mellommenneskelig grums”

48. Kommunikasjon Vi kommunisere ubevisst, også når vi er fraværende - gjennom andres tolkning av våre handlinger - Det er vanskelig å ikke kommunisere – være nøytral

52. Bevisstheten har fire rom Hvilket rom snakker vi fra? Snakker vi forbi hverandre? Oppmerksomhet Reaksjon handling atferd Informasjon sanse- inntrykk Opplevelse/ tolkning Tanke Følelse Ønske/ handling

53. Det gode samtalefeltet Den gode dialog dreier seg om å tenke sammen Høflighets- feltet Debatt- feltet Refleksjons- feltet Kombinasjons- feltet Åpen reflektert Forsvar ureflektert Deler individuelt Helhet samlende

54. Joharis Vindu (Joe Luft & Harry Ingham) Jo mer jeg skjuler meg selv, desto mer vil andre fantasere Kjent av meg Ikke kjent av meg Kjent av andre Ikke kjent av andre Offentlig jeg Blind flekk Privat jeg Ukjent område Blind flekk Offentlig jeg Privat jeg Ukjent område Offentlig jeg Blind flekk Privat jeg Ukjent område

55. Kommunikasjon kurerer konflikter Konflikter drei eg oftest om konfrontasjon mellom ulike virkeligheter og muligheter for behovstilfredsstillelse Hvis vi ber mennesker om å endre sin virkelighet, ber vi som regel om noe umulig - men vi kan be dem om å handle på andre måter - og/men Konflikter kan bare løses konstruktivt gjennom dialog! - husk betydningen av relasjonsbygging - Uenighet og konflikter i organisasjonen, skal primært holdes innenfor og løses i organisasjonen - og i hvert fall ikke i det offentlige rom -

56. 4. Organisasjon og virksomhet

57. Organisasjonsbygget Produksjonsprosessen Hvilken vei skal vi ta? Strategiprosessen Hvor går vi? Menneskeprosessen Hvem skal få oss dit? Produksjon Administrasjon Utvikling Samarbeid Økonomisk ansvar (organisasjonsgevinst) - budsjett Miljømessig ansvar og sosialt ansvar (samfunnsgevinst) - etikk Visjon Forretningsidé Hovedmål Misjon Kjerneverdier og kjerneprinsipper

59. Virksomhetsbetingelser For å være vellykket, må en virksomhet være produktiv og rasjonell både på kort og lang sikt Produktiv og rasjonell på kort sikt: Produksjon (hva) og Administrasjon (hvordan) Produktiv og rasjonell på lang sikt: Utvikling (når) og Samvirke (hvem)

60. Virksomheten og menneskene T Y D E L I G D I A L O G Arbeidsmiljøet Rett person på rett plass Mennesketilpasning Beslutning Iverksetting Gjennomføring Strategiprosessen Hvor går vi? Menneskeprosessen Hvem skal få oss dit? Operasjonsprosessen Hvilken vei skal vi ta?

61. Rett person på rett plass Organisasjonen eksisterer fordi den skal nå bestemte mål innenfor visse rammer Organisasjonen ansetter medarbeidere for å nå målene - det dreier seg om leie av medarbeiderens evner, erfaring, kompetanse, innstas/prestasjoner og atferd - det er dette medarbeideren blir betalt/belønnet for - Ansettelse bygger på formell og uformell kontrakt som skal styre innsats, atferd og samhandling Hva forventer organisasjonen av meg? Hvilken betaling/belønning forventer jeg? Det er viktig at organisasjonen og medarbeideren forstår og er enige i den ansettelseskontrakten som inngås

63. Evne og vilje Jeg kan velge hva jeg vil, men må også ta konsekvensene av mine valg For at organisasjonen skal makte å nå sine mål innenfor de gitte rammene, trenger den engasjerte medarbeidere Det er viljen som det gjelder! Viljen frigjør eller feller. (H. Ibsen i Brand, 1866) Kav og forventninger Skal Kan Vil

64. Beslutninger og iverksettelse Det dreier seg om hvilke regler som skal gjelde og hvem som skal bestemmer reglene Deltagelse gir ofte bedre beslutninger og letter iverksettelsen - demokratisk beslutning og diktatorisk iverksettelse - Ansvarsområde hva, hvordan, hvem, når Beslutningsområde hva, hvordan, hvem, når Påvirkningsmuligheter autoritet, makt, innflytelse

65. Lederkraft og påvirkning Lederkraften/lederenergien er summen av lederens autoritet, makt og innflytelse - bestemmer lederens handlingsrom - Innflytelse kan bygge på personlige egenskaper, atferd, kompetanse, prestasjoner, erfaring og omdømme som gir respekt, anerkjennelse, troverdighet og tillit Autoritet den lovfestede retten til å ta visse beslutninger som er nedfelt i en persons stillingsinstruks Makt muligheten, ikke retten, til å straffe og belønne Innflytelse muligheten, ikke retten, til å påvirke en person til å gjøre noe uten å bruke autoritet eller makt

66. Beslutninger, ansvar og lederkraft Den som har fått ansvaret bør ha all den autoritet, makt og innflytelse som trengs for å gjennomføre beslutningene på en produktiv og rasjonell måte En beslutning er tydelig når alle vet og skjønner hva, hvordan, når og hvem hva hvordan når hvem Hva skal gjøres? Hva skal ikke gjøres? Beslutning Inn- flytelse Makt Autoritet S hva hvordan når hvem Hva innbefatter ansvarsområdet? Hva ligger utenfor ansvarsområdet? Ansvarsområdet

67. Beslutningsprosessen Beslutningsprosessen må også ta i betraktning at beslutningen skal iverksettes og gjennomføres Hva skal vi gjøre? Hva skal vi ikke gjøre? Hva Når Hvordan Hvem T Y D E L I G H E T D I A L O G Mål/Resultat Tiltak/Arbeidsmåte Forutsetninger Analyse- prosessen

68. Iverksettingsprosessen Iverksettingsprosessen blir svært vanskelig uten tydelig ansvarsområde og tilstrekkelig påvirkningskraft Autoritet Hva skal vi gjøre? Hva skal vi ikke gjøre? Hva Hvem Hvordan Når T Y D E L I G H E T M E N I N G Inn- flytelse Makt Autoritet S Påvirkningskraft

69. Gjennomføringsprosessen Gjennomføringsprosessen bygger på oppfølging med personlig ansvar, forpliktelse og konsekvenser ved avvik Hva skal vi gjøre? Hva skal vi ikke gjøre? Hva Hvem Hvordan Når T Y D E L I G H E T F O R P L I K T E L S E Handling Tilbake-melding Konse- kvens Kvalitetssikring

70. Fra planlegging til endring Organisasjonens kjerneverdier og kjernehensikter skal ikke endres, og de skal legge føringer for alle endringsprosessene Planlegge og beslutte Iverk- sette Analysere og forbedre Gjennomføre, følge opp Kjerneverdier og Kjerne- hensikt

71. Gjøre de riktige tingene riktig - analysemodell - hva hvordan når hvem Beslutnings- og Ansvarsramme sak Forutsetninger person Gjøre handling arbeidsmåte sak Mål person konse- kvenser Inn-flytelse Makt Autori- tet Påvirkningskraft Hva skal gjøres? Hva skal ikke gjøres?

72. Skal – skal ikke? ( Handlingstrappa med 6M) Kompetanse = Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger Ytelse = (Kunnskaper + Ferdigheter + Evner + Holdninger) x Motivasjon Mening Det som ikke gir mening forkastes! Motivasjon Gevinst og verdi? Mestring Selvopplevd mestringsevne? Miljø Omgivelsenes meninger? Moral Hva er rett? Handling ! Mål 

73. 5. Mekanisk eller organisk

74. Hva er en virksomhet/organisasjon? En ting angitt ved definisjon og innhold? lover, regler, bruksanvisninger, ”smørbrødlister” Mekanisk teori En levende, pågående prosess? som skapes her og nå i samspillet mellom levende mennesker Kompleks funksjon Med ulike ståsted ender vi ofte opp i repeterende og endeløse diskusjoner uten felles løsninger Da bør vi fokusere på og klargjøre ståstedene!

75. Mennesker Kompliserte og Komplekse Der mennesker er involvert, dreier det seg om organiske virkeligheter og stor kompleksitet Hvis vi ukritisk bruker mekaniske betraktninger der mennesker er involvert, vil vi få store og ofte alvorlige problemer Vi må forholde oss til den virkeligheten vi er en del av og ta utgangspunkt i den menneskelige natur!

76. Mekanisk og Organisk - to ulike virkeligheter - Organisk Levende individ ubalanse dynamisk prosess hvis …, så ? potensiell logikk komplekst tilfeldig lite styrbar Mekanisk Død ting balanse statisk tilstand hvis …, så = lineær logikk komplisert planlagt styrbar Forutsigbar Uforutsigbar Vi betrakte ofte virkeligheten på en mekanisk måte

77. Min påstand En virksomhet er ikke en ting, men en prosess; det levende produktet som ledere, medarbeidere og andre hver dag (ny)skaper gjennom samspill og samhandling Virksomheter bruker en rekke ting; tomt, bygninger, inventar, hjelpemidler, lover, regler, filosofi, misjon, visjon, verdigrunnlag, grunnleggende prinsipper og lignende Dette er redskaper som skal være til hjelp i forhold til mål og samhandling I vår iver etter å forenkle og føle at vi har kontroll, kan vi bli så opptatt av redskapene at vi, ofte ubevisst, tror at det er de som er hele virksomheten; ” tingliggjøring”  ”forutsigbarhet”  ”kontroll”

78. Ulik fokusering I en mekanisk virkelighet er det naturlig å fokusere på fastsatte mål og hvordan ting skal gjøres (virkeligheten er gitt og styring skjer ved kontroll, måling, korrigering; alt kan styres) - gjøre tingene riktig - I en organisk virkelighet er det naturlig å fokusere på felles mål og forståelse, hva ting betyr og hva som gjøres her og nå (virkeligheten nyskapes stadig i samhandling mellom aktører; få ting kan styres ) - gjøre de riktige tingene - I en mekanisk virkelighet, kan utenforstående være ”eksperter” og bestemme hvordan tingene skal gjøres riktig I en organisk virkelighet er det de som sammen skaper virkeligheten, som blir ”ekspertene” på hva som er de riktige tingene

80. ” Eksperter” Vi bør ha en sunn skepsis i forhold til de teorier og redskaper som serveres omkring handling, organisasjon og ledelse (og som guruer og konsulenter tjener seg rike på) Er de noe mer enn trender, moter, ”fads”, salgstriks? Hvilken virkelighetsoppfatning bygger de på?

81. Å gjøre mennesket til en ting er umenneskeliggjøring Uten identifisering, ingen medfølelse Manglende identifisering fører ofte til fremmedgjøring Veien fra fremmedgjøring til utnytting og misbruk er kort Å gjøre mennesker til ting, fratar mennesket sin identitet Uten identitet, ingen intimitet

82. 6. HMS – helse og arbeidsmiljø

84. Hva er god helse? en tilstand av komplett legemlig, sjelelig og sosialt velvære og ikke bare fravær av sykdom og lyte (WHO) Utydelighet omkring helsebegrepet gjør at vi snakker forbi hverandre og reduserer mulighetene til å skape god helse og håndtere uhelse blomstrer Komplett helse svekkes Ukomplett helse kjemper Ukomplett sykdom visner Komplett sykdom Lav Subjektivt velvære symptomer Høy Sykdom - lyte symptomer Høy Lav energi/ressurs Funksjon

88. Hva er et godt arbeidsmiljø? Vi ønsker et arbeidsmiljø som fremmer helse og livskvalitet hos de ansatte og som øker suksessmulighetene for organisasjonen - vinn-vinn-situasjon - Da må vi sette enkeltindividet i sentrum og behandle dette ut fra de forutsetninger det har og vi må ta utgangspunkt i organisasjonens hensikt Å skape et godt arbeidsmiljø er en viktig og naturlig del av alle organisasjoner sin daglige drift

90. Alt henger sammen – jeg og miljøene mine Helse- og livskvalitetspåvirkningen avhenger av faktorer i omgivelsene, faktorer ved individet og hva individet velger å fokusere oppmerksomheten på Helse- og livskvalitetsfremmende Helse- og livskvalitetsskadelige Miljøet mitt Faktorer i arbeidslivet Faktorer i privatlivet

91. Arbeidsmiljøfaktorer og helse Vi har ulik mottagelighet/motstandskraft Fysisk arbeidsmiljø Psykososialt arbeidsmiljø Hovednøkkelen til egen helse bærer vi selv Faktorer som virker direkte på kroppen (”objektive”) Faktorer som virker på hjerne/psyken (”subjektive”)

94. Kvalitetssikring av arbeidsmiljøet system - forpliktelse - dokumentasjon - medvirkning Korrigering Endringer - Forbedringer Krav Forutsetninger - Kjøreregler Kontroll/Kartlegging Tilbakemelding - Avvik Årsplan Handlingsplan Forpliktelse og Forklaring

95. Handlingsplan Bedrift: _______________ Avdeling: _______________ Ark nr.: ___ Dato Sak/avvik Arbeidsmiljøproblem Tiltak Korrigering Ansvar Tids- frist Utført

96. Kartlegging av arbeidsmiljøet Fysisk arbeidsmiljø og psykososialt arbeidsmiljø - krever ulike kartleggingsmetoder - Kartlegginger som påviser avvik uten å vise hva som må endres og hvem som trenger endringene, er ikke bare bortkastet men direkte ødeleggende!

97. Kartlegging av det psykososiale arbeidsmiljøet Kartlegginger som påviser avvik uten å vise hva som må endres og hvem som trenger endringene, er ofte ikke bare bortkastet men direkte ødeleggende Kartlegginger kan være gode – de måler korrekt, men samtidig ubrukelige – de måler ikke det vi trenger Fokus skal være på menneskenes helse og livskvalitet Vi kartlegger for å finne ut om vi bør gjøre korrigerende/forbedrende tiltak - en del av en kvalitetssikring -

98. 3. Min påstand Det finnes mange gode teorier, metoder og redskaper, men mange av disse er bare gode i mekanikkes virkeligheter Det er mange gode teorier, metoder og redskaper som kan brukes på organiske vikeligheter, men som ikke er allmenngyldige fordi de ikke tar hensyn til tid, sted og situasjon Kartlegginger som påviser avvik uten å vise hva som må endres og hvem som trenger endringene, er ofte ikke bare bortkastet men direkte ødeleggende De teoriene, metodene og redskapene vi anvender, må være tilpasset den virkeligheten de skal anvendes på, - de må være relevante, gyldige, og pålitelige -

100. Kompleksitet og statistikk Av menneskekroppens 100000 milliarder celler trengs det bare 1 kreftcelle for å drepe hele kroppen (25% av menneskene i Norge dør av kreft) Bare 1% av DNA er forskjellig hos mennesker og sjimpanser Bare 0,1% av DNA er forskjellig fra person til person Liten tue kan velte stort lass 80% 20% 0% 100% Statistikk og 80/20-prinsippet

101. Kartlegginger sier noe om individers nå-situasjon I komplekse samvirkeformer dreier virkeligheten om nåtiden spesielt sted, spesiell tid, spesielle mennesker Å sammenligne kartleggingsresultatene med andre steder, andre tider og andre mennesker har i beste fall bare beskjeden verdi Likevel foretas kartleggingene med lange mellomrom, og resultatene brukes i stor grad til å sammenligne nå-situasjonen med tidligere tider og til å korrigere og planlegge for en ”bedre” fremtid Kartlegginger for å finne avvik/forbedringer må foretas så hyppig at de fanger opp viktige endringer i sted og mennesker

103. Gruppekartleggingstyper - bygge på likheter og ta hensyn til ulikheter - Anbefalingsgrupper (Vi-grupper) Brukes for å sette fokus på arbeidsmiljøet, finne de viktigste innsatsområdene og prioritere disse - fokus er på ”vi” - Målet er å bygge opp og sikre et generelt godt arbeidsmiljø Individgruppe (Jeg-grupper) Brukes for at den enkelte arbeidstakeren skal få mulighet for å si i fra hva hun/han trenger for å sikre egen trivsel og hindre helseskader - fokus er på ”jeg”- Målet er å gjøre de nødvendige tilpasninger i forhold til den enkelte

104. Subjektiv kartlegging i jeg-grupper Det dreier seg om hvordan jeg opplever arbeidsmiljøet ! Det er jeg som kjenner hva jeg trenger å få endret for at arbeidsmiljøet ikke skal ødelegge helse og trivsel Ingen har rett til å hindre meg i å få oppført det jeg opplever som avvik på handlingsplanen Det som står på handlingsplanen er forpliktende for virksomheten !

105. Subjektiv tilrettelegging - jeg trenger - Det er bare jeg som kan vite hvordan jeg har det her og nå - hvilke alarmer/følelser som er koblet inn – og det er bare jeg som vet hva jeg tror jeg trenger - for å komme tilbake til normaltilstanden - Jeg kan ikke forvente tilrettelegging som passer for meg dersom jeg ikke sier i fra om dette - Å si tydelig i fra på riktig sted, er mitt ansvar - Organisasjonens ansvar er å sørge for at jeg har et sted hvor jeg trygt kan si i fra og forvente å bli hørt

107. Gruppekartlegging - nødvendige forutsetninger - Tid Sted Deltagelse Gjentagelse Dokumentasjon Nødvendig opplæring Den nødvendige trygghet og åpenhet utvikles over tid Gruppene består av medarbeidere fra samme avdeling Gruppene bør ikke være for store

109. Det som må ut – må ut ! Vi må sørge for at det som må ut, kan komme ut på en styrt måte som er meningsfull både for omgivelsene og for enkeltindividet Fysisk Psykisk

111. Utbrenthet og krise Utbrenthet er en følelsesmessig utmattelse, oftest ledsaget av tingliggjøring (depersonalisering) og opplevd lav ytelse, og som kan tilskrives jobben En psykisk krise er en ekstrem ubalanse som oppstår når individet blir overveldet av sine følelser i den grad at det ikke lenger makter å tenke eller disponere fornuftig

112. Slutt Høgskulen 2011