A http://www.slideshare.net/drkollarcsaba/drkollarcsaba-kieges címen található előadáshoz.

1. DR. KOLLÁR CSABA: A MUNKAHELYI KIÉGÉS (BURNOUT SZINDRÓMA) ÉS ANNAK HAGYOMÁNYOS ÉS ALTERNATÍV TERÁPIÁJA
Esettanulmány©
1996 és 1997 között az egyik budapesti székhelyű, saját területén piacvezetőnek számító, webmarketinggel és a hozzá kapcsolódó szolgáltatásokkal, illetve azok fejlesztésével foglalkozó kommunikációs ügynökségben dolgoztam vezető projektmenedzserként. A tulajdonos-ügyvezető szóbeli
munkaköri ismertetése alapján én tartottam a kapcsolatot a kiemelt ügyfelekkel, kezeltem a problémás, nehezen megoldható, vagy éppen több éve húzódó ügyeket, koordináltam a belső projekt-munkafolyamatokat. Felelős voltam azért is, hogy az általunk, vagy alvállalkozóink által programozott
és/vagy tervezett (interaktív) weblapok időben készüljenek el, illetve, hogy a hozzá kapcsolódó online és offline bevezető és/vagy kiegészítő kampányok a megfelelő médiában a megfelelő időben és
időintervallumban jelenjenek meg.
A cég vezetését egy háromfős tulajdonosi kör látta el; egyikük operatív vezetőként napi szinten
részt vett (legalábbis akkor, amikor bent volt) szinte valamennyi terület és munkacsoport irányításában, de a kialakult gyakorlat szerint ő felvételiztette a jelentkezőket, vagy éppen szüntette meg a
nem megfelelően (időben, minőségben) teljesítő munkatársak munkaviszonyát. Másikuk – végzettségét tekintve programozó matematikus – a vállalkozásban informatikusként, programozóként dolgozó kollégák szakmai irányítását vállalta. Ő maga is részt vett a rendszergazdai, illetve programozói teendők ellátásában, sőt önjelölt designer-specialistaként valamennyi projekt formai megjelenésébe is beleszólt, vagy saját maga „dobott egy designt”. Munkájának minőségével és a határidők késedelmes teljesítésével kapcsolatban a másik két tulajdonos, sőt a kollégák részéről is számos kritika fogalmazódott meg. Harmadikuk – vélhetőleg a legnagyobb tulajdonrésszel rendelkező üzlettárs
(bár ez soha nem derült ki egyértelműen) – a cégbe hetente csak 1-2 alkalommal, és akkor is csak 12 órára látogatott be, részint, hogy az ott projektasszisztensként dolgozó, de gyakorlati hatalmát tekintve felső vezetőként viselkedő ágyasát meglátogassa, illetve elvigye néhány pásztorórára, részint, hogy megoldja, vagy legalábbis megpróbálja megoldani azokat a (belső) ügyeket és feszültségeket, amelyekben a másik két tulajdonostársa kudarcot vallott, részint, hogy ő ossza ki a fizetéseket. Amikor a cégnek átmenetileg anyagi gondjai voltak (elmondások szerint 1994-ben és 1995ben), ő szerezte a komolyabb állami, illetve külföldi megbízásokat, ami néhány hónapra pénzügyileg stabilizálta a vállalkozást, sőt lehetővé tette a fejlődést is: új számítógépek és szoftverek vásárlása, új kollégák felvétele.
Egy hagyományos munkafolyamatban – a vezető projektmenedzser által kidolgozott lépések alap-1-

2. DR. KOLLÁR CSABA: A MUNKAHELYI KIÉGÉS (BURNOUT SZINDRÓMA) ÉS ANNAK HAGYOMÁNYOS ÉS ALTERNATÍV TERÁPIÁJA
ján – először az üzletkötők (médiatanácsadók) a leendő ügyféllel időpontot egyeztettek, majd meglátogatták és felmérték, hogy mire van igénye, tanácsot adtak neki, majd ezeket az információkat átadták a junior és/vagy senior (vezető) projektmenedzsereknek, esetleg a projektasszisztenseknek. A
projektmenedzser felmérte a projekt komolyságát, szükség esetén egyeztetett a megbízóval, elkészített egy klasszikus projekttáblát (időpontok, tevékenységek, felelősök, erőforrások), illetve ennek
alapján meghatározta azt az összeget, ami a szerződésben szerepel. A szerződéssel felkereste az
ügyfelet, és ha az egy bizonyos határon belül elfogadta az árajánlatot, akkor kezdődött el a tervező
és kivitelező munka, valamint véglegesítette a projekttáblát. Egy átlagos projektben együtt dolgoztak programozók, rendszergazdák, számítógépes grafikusok, DTP-operátorok, szövegírók, vizuális
és online kommunikációs szakemberek. Az ő vezetésükkel egy tapasztaltabb grafikus volt megbízva, akit artdirektornak neveztünk. Az ő feladata volt az, hogy igényes, kreatív, egyedi munkák készüljenek, meghatározza és/vagy megrajzolja a formai megjelenés fontosabb elemeit, motívumait, a
projektmenedzserrel folyamatosan egyeztessen, a felmerülő problémákat elmondja neki, aki aztán
szükség esetén a megbízóval közösen a projekttáblán elvégzi a lehetséges változtatásokat. A grafikusok közül az artdirektorok kiválasztásában mindhárom tulajdonos részt vett. Volt rá példa, hogy
néhány emocionális impulzus elég volt ahhoz, hogy akár egy viszonylag kezdő grafikust, vagy
DTP-operátort is megbízzanak azzal, hogy egy új projekt művészeti vezetője legyen, és ha már egyszer megválasztották, akkor valószínűsíthető volt, hogy az újabb projektek valamelyikében is artdirektorként fog dolgozni. Bár a cégen belül nem létezett sem letisztult, sem a tulajdonosok által felvázolt és a dolgozók által megismerhető szervezeti struktúra, az egyértelmű volt minden vizuális területen tevékenykedő munkatárs számára, hogy az artdirektori megbízatás lényegesen nagyobb jogkört, több hatalmat és felelősséget, és ezzel együtt több fizetést jelent. Az artdirektorok részt vettek
a vezetőségi üléseken, javaslataikat a tulajdonosok meghallgatták (és néha meg is fogadták), szinte
teljhatalommal irányíthatták az adott projekten belül dolgozó kollégák szakmai/művészi tevékenységét, összehangolták a szakmai alcsoportok (programozók, designerek, kommunikációs szakemberek) és csoportvezetőik munkáját, így összességében megállja a helyét az a kijelentés, hogy középvezetők voltak.
Az alábbi esettanulmány az egyik ilyen középvezető – nevezzük Zolinak – szakmai felemelkedését
és vele párhuzamosan kiégését ismerteti.
Zoli eredetileg kerékpáros futárként dolgozott, és 1996-ban egyik megrendelőnktől hozott néhány
fényképet, illetve az arculati kézikönyvet. Az operatív igazgatónak átadta, aki azonnal ki is bontotta
a csomagot, majd közösen elkezdték nézegetni a képeket, arculati elemeket. Zoli – talán mert meg-
-2-

3. DR. KOLLÁR CSABA: A MUNKAHELYI KIÉGÉS (BURNOUT SZINDRÓMA) ÉS ANNAK HAGYOMÁNYOS ÉS ALTERNATÍV TERÁPIÁJA
érezte a lehetőséget, nem tudni – szinte valamennyi képhez és elemhez megjegyzést, „szakmai” kritikát fűzött, illetve megjegyezte, hogy ő is képes lenne ilyen, ha nem jobb dolgokat készíteni. Többedik ilyen megjegyzése után az igazgató felajánlotta neki, hogy ha van kedve, jöjjön be másnap
egy próbanapra. Zoli pontos, roppant barátságos és megnyerő volt. A szakadt, olajos kerékpáros
ruháját a próbanapra igényes, minőségi, laza darabokra cserélte. Amíg az igazgató megérkezett,
szinte mindenkinek már az új kollégaként mutatkozott be, érdeklődött a cégben használt
szoftverekről, a kiemelt ügyfelekről, a cég történetéről, elképzeléseiről. Az operatív, illetve a
programozó matematikus végzettségű igazgató a vezető projektmenedzserrel közösen egy
viszonylag egyszerű feladatot adott Zolinak: a korábban általa bírált nyers fényképeket kellett
szoftver segítségével kiretusálnia. A feladatot időre és alapvetően jó minőségben el is végezte, a
délutáni csoportos beszélgetésen pedig egyfolytában arról áradozott, hogy mennyire jó annak, aki
egy „ilyen király helyen dolgozhat”, mindent megtenne azért, hogy ő is a csapat tagja legyen. A
két tulajdonos úgy döntött, hogy mivel az egyik DTP-s kolléganőnk úgyis szülési szabadságra megy
a közeljövőben, ezért felveszik DTP-operátornak (ez a foglalkozás az alja a vizuális
kommunikációval foglalkozó szakmák hierarchiájának). Zolira, tanult, vagy istenadta tehetségére
hamar felfigyeltek a tulajdonosok, bár a vezető projektmenedzser meglátása szerint Zoli jobban
tudott beszélgetni a vezetőkkel, és eredményesebben tudta manipulálni őket, mint amennyire jó
munkát végzett. Néhány hónapon belül számítógépes grafikus lett, majd – mivel egy szóváltás
alkalmával a tulajdonos kirúgta az egyik artdirektort – egy kisebb projekt artdirektora. Zoli, ha lehet
még lelkesebb volt, mint eddig, minden lehetséges módon, minden vezető beosztású munkatársnak,
mindhárom tulajdonosnak bizonyítani akarta, hogy ő tökéletesen megfelel erre a feladatra. Reggel
az elsők között érkezett az irodába és este az utolsók között ment haza, vélhetőleg családi, párkapcsolati és magánéletét ennek a munkának, ahogy mondta, „szent hivatásának” rendelte alá.
Minden – nálánál alacsonyabb beosztásban levő – kollégának segíteni akart. Ő ismerte meg és
ismertette meg a többiekkel a legújabb szoftverek és szoftververziók használatát, új tulajdonságait.
Bár tudomásom szerint senki nem kérte meg rá, feladatának, sőt küldetésének tekintette, hogy
mindenki – beleértve a rendszergazdákat és a projektmenedzsereket is – magas fokon használja a
tipográfiai, grafikai programokat. Az egyes szoftverekhez rövid, de alapjában véve érthető
leírásokat készített, kiemelve azok gyors használatának (gyorsbillentyű kombinációk) és így a
hatékonyabb munkavégzésnek a lehetőségeit. Zoli vélhetőleg ezelőtt még soha nem volt főnök, így
a főnöksége kezdeti szakaszában kicsit esetlenül viselkedett a többi vezető jelenlétében. Ugyan saját
szerepéről akár órákon keresztül is képes volt beszélni, de nem tudta felvenni a beszélgetés fonalát
-3-

4. DR. KOLLÁR CSABA: A MUNKAHELYI KIÉGÉS (BURNOUT SZINDRÓMA) ÉS ANNAK HAGYOMÁNYOS ÉS ALTERNATÍV TERÁPIÁJA
akkor, amikor a többi artdirektor szakmai (nem szoftverekkel kapcsolatos) kérdéseket vitatott meg.
A kinevezését követő 3.-4. hónapra azonban közel egyenrangú partnere lett a többi artdirektornak,
spontán módon, vagy vezetői utasításra kooperálni kezdtek egymással, aminek a hatása az lett, hogy
bizonyos munkafolyamatok gördülékenyebbé váltak. Zoli a vállalatunkhoz történt felvétele után fél
évvel teljes egészében beilleszkedett, a csapat egyenrangú tagja lett. Némiképp csökkent benne a
vágy, hogy megtanítson mindenkit a szoftverhasználatra, de ezt a kreatív tervek, a
kezdeményezések
iránti
nyitottsággal
ellensúlyozta.
Komolyabb,
bonyolultabb,
nagyobb
költségvetésű projektek artdirektorságával is megbízták, és visszaemlékezéseim szerint a 6.-8.
hónap volt az, amikor szakmai és egyéb szinteken egyaránt a csúcson volt. Akkor még nem tudtam,
és talán senki sem tudta, hogy mi volt az oka annak, hogy a 8. hónap végére Zoli kezdett
megváltozni. A munkát továbbra is tisztességesen elvégezte, de a vezető projektmenedzser, a
tulajdonosok és a többi artdirektor szerint is a munkája kezdett egyhangú lenni. Ugyan azokat a
képi beállításokat, ugyan azokat a szlogentípusokat, ugyan azokat a szövegstílusokat használta,
gyakorlatilag sematizált. Amikor az egyik artdirektor ezt szóvá tette, akkor Zoli (aki akkoriban
magát már inkább Zoltánnak hívatta) porig alázta őt, a létező valamennyi szakmai és emberi
hibáját, gyengeségét szinte napra és percre pontosan felsorolva. Zoli olyan kegyetlen analízist
végzett vezetőtársán, amire senki nem volt felkészülve. Amikor a vezető projektmenedzser, aki
egyebek mellett jó haverja is volt, megkérdezte, hogy miért kellett ennyire kegyetlen módon
megalázni a másik artdirektort, azt válaszolta, hogy „aki dilettáns, annak nincs helye közöttünk,
takarodjon a konkurenciát erősíteni”. Az eset után Zoli viselkedése egyre antiszociálisabb lett.
Kevesebbet beszélt beosztottaival, vagy ha beszélt is, az nem szakmai eszmecsere, hanem
rendszerint nyílt bírálat volt. Korábban mindegyik ügyfélről, még a nehezen kezelhetőkről is
elismerően nyilatkozott, mostanra azonban valamennyi ügyfelet válogatott szidalmakkal illette.
Mindegyikre ráakasztott egy pejoratív jelzőt, és csak akkor volt hajlandó róluk beszélni, ha a
beszélgetőtárs is ezt a jelzőt használta. Az ügyfelek által leadott szöveges anyagokban minden
helyesírási hiba olvasatakor megjegyezte, hogy „mennyire bénák ezek”, sőt olyan is volt, hogy
felhívta az ügyfél képviselőjét, csak azért, hogy elmagyarázza, hogyan kell (szerinte) helyesen írni
egy szót, egy kifejezést. Voltak olyan „jó napok”, amikor Zoli stílusa megengedő volt. Ilyenkor
csoportjának tagjai bármit csinálhattak, ha nem dolgoztak azzal sem igazán törődött. De másnapra
megint tekintélyelvű lett. A számára egykor oly kedves belső (tovább)képzésekből szinte semmi
nem maradt. Ha valaki segítséget kért tőle, akkor segítség helyett rendszerint becsmérlést,
megaláztatást kapott. Újabb hetek és újabb látványos változás következett. Voltak olyan hétfők és
-4-

5. DR. KOLLÁR CSABA: A MUNKAHELYI KIÉGÉS (BURNOUT SZINDRÓMA) ÉS ANNAK HAGYOMÁNYOS ÉS ALTERNATÍV TERÁPIÁJA
keddek, amikor Zoli egyáltalán nem jött be dolgozni, a telefonja ki volt kapcsolva, SMS-re, email-re nem válaszolt. Amikor bejött, piszkos, viseletes ruháján marihuána szagát lehetett érezni,
nemritkán másnapos volt. Amikor a vezető projektmenedzser, vagy a tulajdonosok valamelyik
megkérdezte, hogy miért viselkedik így, akkor olyan válaszokat adott, mint „így is megy a szekér,
vagy nem?”, „szükség van egyáltalán artdirektorokra?”, „mi értelme van ennek a nagy
hajtásnak?”, „megcsináljuk az átkozott weblapjukat, aztán fél év múlva megint valami mást
akarnak”, „a X.Y. cég ezerszer jobb designt dob, mint mi”, „minek dolgozzunk, úgyis
tönkremegyünk”, „ki vagyok én, hogy ennyit kell velem foglalkoznotok? Akadjatok már le rólam!”.
A vezető projektmenedzserrel történt négyszemközti beszélgetés is megerősítette, hogy Zoli kétségbe vonja saját hivatásának értelmét, értékét, egyre idegesítőbbnek tartja a beosztottait, a
megbízó (jogos) kéréseit. Zoli felvétele után kb. egy évvel a munkateljesítménye, a munkához való
hozzáállása, a kollégákkal, vezetőtársaival, tulajdonosokkal, beosztottaival való emberi kapcsolatai
gyakorlatilag értékelhetetlenek voltak. Nem szólt senkihez és hozzá sem mertek szólni.
Rendszeresen késett a munkából, vagy be sem ment dolgozni. Az általa vezetett projektekben
igénytelen végtermékek születtek, azok is csak többhetes késéssel. Nem volt hajlandó beszélni sem
a saját, sem a csoport hibáról a projektvezetővel, ha mégis „valahogy” szóba került a téma, akkor
közönyös, semmitmondó válaszokat adott. A vezető projektmenedzser az operatív igazgató tudtával
– kihasználva a kötelező munka-egészségügyi szűrővizsgálat lehetőségét – elküldte Zolit a cég
üzemorvosához. A belgyógyász végzettségű üzemorvos kimerültséget, krónikus fáradtságot,
általános és immunrendszer gyengeséget állapított meg, amire gyógyszeres kezelést és pihenést
javasolt. A vezető projektmenedzser nem tudja, hogy Zoli bevette-e a gyógyszereket, és hogy a
pihenést feltöltődésre használta-e, mivel időközben elhagyta a céget.
2009 októberében az egykori vezető projektmenedzser az egyik budapesti aluljáróban arra lett figyelmes, hogy egy rongyos, koszos, alkoholtól eltorzult arcú és viselkedésű csöves italra kért némi
aprót. A hang tónusa ugyan ismert volt, de nem tudott elsőre egykori ismerőst kapcsolni hozzá.
Amikor aztán a hajléktalan erőszakosan megismételte a követelését, akkor ismerte fel, hogy ez a
személy nem más, mint egykori jó haverja, munkatársa, Zoli. Megpróbált vele beszélgetni, hogy mi
történt vele az elmúlt több mint 10 évben, de Zoli csak az „adjál már pénzt piára, vagy hagyjál megdögleni” mondatot ismételgette. Nem volt értelme tovább erőltetni az igazából meg sem kezdett beszélgetést, amit végül is némi aprópénz átadásával/átvételével zártak le.
-5-