Melhores análises sobre TI e gestão de negócios

TI Corporativa
Melhores Análises, Melhores Insights

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes para o mundo dos negócios.

Índice

Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo 3
A Governança de TI em um Mundo Globalizado 6

Papel da TI na Construção de Valor das Empresas 10
Governança de TI e Governança Corporativa na “Mesma
Página do Livro” 13

Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da
Substituição Lucrativa 17
Uma breve história dos tempos modernos: Os cortes
abusivos em TI e Internet pesarão na retomada do
crescimento 21

CIO: Cuide do seu Jardim! 24

Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das
corporações 27
CIO Challenges 30

O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal 33

TI Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no
Complexo

Para se coordenar várias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos
diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execução diferentes
- e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, é
necessário que o gestor de TI tenha acesso fácil e rápido a todas as informações
importantes para o andamento de cada projeto.

A falta dessa coordenação pode gerar grandes custos operacionais para as
organizações, pois o grande desafio da gestão é o conjunto de forças que agem no
projeto, tais como o grande volume de demanda por informações (quando disponíveis,
geralmente em diferentes formatos ou níveis de profundidade e confiabilidade), a
capacidade de adaptação às mudanças de escopo do projeto demandadas pelo usuário
e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo).

Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter acesso às informações necessárias para
o sucesso de um projeto é através da própria tecnologia, dentre as quais podemos


citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e
Extranets. Sem dúvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas estão se tornando
comuns e podem trazer – quando associadas a modelos de uso e gestão maduros -
resultados gerenciais muito positivos para as organizações.

Assumindo o parágrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo
podem resolver diversos problemas de qualquer organização, inclusive no que tange à
gestão de pessoas; mas isso não é verdade absoluta.

Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definição, nada mais é que um meio e,
como tal, ajuda a captar e gerar informações com agilidade, a controlar variáveis
teoricamente complexas, a coordenar ações e entregas e a alcançar outputs, dentre
outros. Entretanto, a tomada de decisão ainda é prerrogativa humana. Em essência,
são as pessoas que desenvolvem e administram os projetos.

Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129
profissionais do setor de TI que tomam decisões nas organizações, mostra que 57%
deles se valem mais do instinto - e não das informações – no momento decisivo, do
que os modelos estruturados de informação. Em outras palavras, feeling, insights e
experiência tendem a contar mais do que dados e conhecimento.

Quando uma empresa é contratada ou demandada a executar um projeto de TI,
geralmente se organiza para poder entregar o maior resultado possível com o menor
número viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o “ter melhor
performance” com o “atender melhor ao cliente”.

Este é um paradigma básico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como
bom paradigma, esta questão pode ser formulada em uma função, dotada de seu
ponto ótimo – no caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior satisfação do cliente –,
alcançado combinando e ponderando diversas variáveis – algumas externas, mais
macro, outras relativas à dinâmica de cada empresa, outras de caráter humano,
culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e
ainda extrair e entregar valor é o que um gestor competente de projetos de TI deve ser
capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas.

Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mãos equipes coesas e, ao mesmo
tempo, heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como uma orquestra,
em que todos conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas cientes de que são
papéis diferentes, com características, às vezes, incomparáveis.

Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI é compará-lo a um maestro,


que não precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe
afinadamente, sem maiores problemas.

Para tanto, muitas vezes é pelo meio de percepção no trabalho e o olhar aguçado em
outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a
rotina, que o gerente essencialmente técnico sai de cena e entre o gerente que precisa
conhecer de negócios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos através das
informações captadas.

Dessa forma, a liderança em TI está relacionada cada vez mais à gestão de pessoas e
de negócios, e não somente focada na tecnologia em si.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/lideres-gestores-de-ti-
simplicidade-no-complexo


A Governança de TI em um Mundo
Globalizado

Em todo o mundo as empresas têm se preparado para a realidade inescapável do
mundo globalizado.

A Governança de TI existe para definir como usar melhor tudo o que já existe (direta
ou indiretamente) ligado à TI na empresa, com vistas a facilitar e tornar transparente o
processo de gestão tecnológica neste contexto globalizado.

A Internet tem sua função bem definida, aproximando empresas localizadas em
qualquer ponto do mundo de seus clientes, fornecedores, parceiros, etc, facilitando a
interação e as transações entre eles.

Ocorre que, atualmente, a competitividade das corporações está diretamente ligada à
eficácia e à eficiência de seus processos operacionais; i.e., à sua performance. E
processos, cada vez mais são tecnologia.

Assim, competitividade empresarial, de fato, passa por excelência em performance
tecnológica e esta só é possível para as empresas que escolherem implementar os
padrões de metodologias e normatizações capazes de garantir sua competência


execucional, tais como CobIT, ITIL e CMM, dentre outras.

Como sempre, as grandes empresas, dos países desenvolvidos, foram as primeiras a
criar e a adotar esses padrões e, por decorrência, forçarem o roll-out dos mesmos para
toda sua cadeia de valor. Passaram então a exigir que seus fornecedores,
distribuidores, revendedores, etc se obrigassem a adotar os mesmos padrões de nível
de performance e interoperabilidade, mais ou menos como aconteceu com o processo
de qualidade, vide ISO 9000. Com seu poder de barganha, essas grandes empresas
passaram a exigir de seus pares modelos processuais consistentes e previsíveis como
garantia de qualidade nos serviços prestados.

Não há como negar que tenham sua razão. O grande reason-why dessas metodologias
é que sua implementação traz maturidade aos processos – e, portanto, às áreas que as
adotam. As empresas brasileiras – e o Brasil como um todo – estão entrando nesse
jogo, ato inexorável, de forma um pouco mais lenta. Ainda hoje, não é vasto o número
de empresas genuinamente nacionais que vêm adotando tais metodologias de
normatização de processos de forma integral, apesar de muito se falar sobre isso,
principalmente na imprensa especializada.

Mesmo com literatura razoavelmente escassa, algumas metodologias se difundiram de
maneira mais rápida, inclusive pelo exemplo das companhias multinacionais aqui em
operação. Algumas dessas metodologias foram o ITIL, CMM, CobIT, PMI e 6Sigma.

Mas como podemos iniciar o processo de desenvolvimento de uma estrutura de
Governança em TI numa empresa? Em muitas organizações, este processo se inicia
pela demonstração do risco envolvido na falta de controle sobre a TI e seus impactos.

A Governança de TI está lentamente se tornando prioridade. Imagine-se pilotando um
avião em uma grande tempestade, sem nenhum equipamento tecnológico
funcionando? Como o piloto tomaria as decisões referentes ao vôo? Esta situação,
hipotética, com certeza faria com que você desejasse jamais entrar neste avião.
Analogamente, como então imaginar uma área estratégica para os negócios da
empresa, suportada pela TI, ser conduzida aos seus objetivos sem os instrumentos
para direcionar as decisões e ações necessárias? Estes instrumentos são efetivamente,
e sem nenhuma dúvida, indicadores qualitativos e quantitativos que permitem
direcionar ações preventivas e corretivas, ajustando a rota das ações para garantir a
obtenção dos objetivos estratégicos especificados pelos acionistas e pelo corpo
executivo.

Mas como saber qual modelo processual deve ser aplicado? Como fazer para não ficar
perdido no meio de tantos modelos e siglas? Como alinhar as estratégias da empresa


às estratégias de tecnologia?

Com tantas tecnologias assombrando a vida dos CIOs, torna-se difícil saber o que deve
ser implementado e como se aplicar ao negócio a metodologia mais adequada ao seu
modelo.

Outro exemplo: cada vez mais é fundamental se organizar a TI para alinhar as
operações da empresa às novas leis e práticas que possuem influência global como,
por exemplo, se verificou com a Sarbanes-Oxley, que gerou novas responsabilidades e
sanções aos administradores, com o objetivo de coibir práticas contábeis irregulares,
capazes de expor as sociedades anônimas a elevados níveis de risco.

No Brasil, essa lei se aplicou às empresas com ações negociadas nos mercados de
capitais dos Estados Unidos, ou seja, multinacionais de capital americano e empresas
brasileiras com ações naquele país. No entanto, as responsabilidades criadas pela lei
são de interesse de todas as empresas que queiram se atualizar sobre práticas
rigorosas de gestão de riscos, que estão entraram em vigor nos Estados Unidos e que
causaram ressonância global.

O CobIT, metodologia desenvolvida nos Estados Unidos e criada a partir de
ferramentas de auditoria pelo Information Systems Audit and Control Association
(ISACA – associação internacional sem fins lucrativos), já é velho conhecido dos
executivos da área.

A proposta da metodologia é assegurar à empresa que a área de TI esteja alinhada aos
objetivos de negócio, de maneira que os serviços sejam entregues na qualidade e
segurança necessárias. O público-alvo são gestores das áreas de negócio,
administradores das áreas de TI e auditorias.

O CobIT funciona como um grande guarda-chuva de gestão, utilizando processos de
trabalho já estabelecidos no mercado, tais como CMM, BS7799/ISO17799 (conjunto de
normas voltado para segurança da informação), ISO 9000 para qualidade e ITIL para
gestão do departamento de TI. Seu foco é apontar onde é preciso melhorar,
entretanto, sem dizer como.

A Governança de TI traz para as empresas uma nova cultura de gestão: a cultura
baseada em medições que considerem aspectos não só financeiros, mas que
controlem fatores que apontem para o futuro, através de outros indicadores, como a
criação e manutenção de capital intelectual, que permitirão garantir a perenidade da
corporação.


Com a incorporação do Balanced Scorecard (BSC), que também está presente no leque
de opções de gestão da Governança de TI com o BSCTI (muito contestado), pode-se
realizar a avaliação e a gestão de uma organização não apenas de forma restrita às
medidas tradicionais de resultados e performance financeira, mas, sim, complementá-
la com medidas de outras três dimensões, que focam a atenção na satisfação dos
clientes, nos processos internos e a capacidade de inovação e aprendizado. Essas
dimensões adicionais buscam garantir, quando integradas, os resultados financeiros
futuros... e não simplesmente fornecer uma visão dos resultados passados, obtidos
dentro da perspectiva de gestão puramente financeira.

A Governança de TI, assim como as metodologias aqui citadas e outras, chegou sem
qualquer hipótese de não se tornar imperativa. Sua aplicação nesse mundo
globalizado, adequada em amplitude e profundidade a variáveis como tamanho da
empresa, setor de atuação e perfil de dependência da TI, dentre outros, será vital para
a vida saudável das grandes corporações.

As estratégias de implantação devem levar em conta diversos fatores organizacionais,
como por exemplo, a capacitação de pessoal e nível de maturidade gerencial da
empresa e a existência de processos formais e documentados. Change Management,
portanto, passa a ser fundamental nessa hora... mas isso é tema para outro artigo.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-governanca-de-ti-em-
um-mundo-globalizado


Papel da TI na Construção de Valor das
Empresas

O que você, como profissional de TI, deve compreender sobre sua atuação para
colaborar com os objetivos da corporação?

Fundamental! A TI tem papel fundamental na construção de valor das empresas, para
si próprias e para os stakeholders de sua rede. Em termos práticos, a TI pode
desenvolver e entregar o conceito de valor através de suas 2 vertentes principais:

• Tangível | Financeiro | Curto Prazo

• Intangível | Econômico | Longo Prazo

Em artigos anteriores, discutimos o desafio que os CEOs e gestores estratégicos
enfrentam para equilibrar a sede dos acionistas por resultados no próximo quarter
com o crescimento sustentável e a perenidade corporativa no longo prazo.

Gerar resultado como ativo tangível não é novidade para ninguém em TI, ou seja, está
no dia-a-dia buscar a implementação tecnológica com viés de redução de custos, busca
de eficiência operacional, maximização de ativos existentes, automatização de
processos, etc.

O lado da conta que muitas vezes se encontra escondido ou esquecido é o valor como


ativo intangível, quando se trata de TI. Por serem ativos não-físicos, interdependentes
e de difícil mensuração, as empresas ainda os entendem como custo ou despesa,
ignorando seu papel estratégico e o valor da estruturação de um racional para sua
gestão.

Mas como a TI gera Valor Intangível?

É possível que seu navegador não suporte a exibição desta imagem. Teórico da década
de 60 sobre os meios de comunicação, Marshall McLuhan foi precursor dos estudos
midiológicos como foco na compreensão de sua interferência nas sensações humanas.
Daí o conceito de "meios de comunicação como extensões do homem" ou "prótese
técnica". Em outras palavras, a forma de um meio social tem a ver com a percepção (e
fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas tecnologias da informação.

Trazendo mais para perto do contexto presente, Andy Clark - especialista em Ciência
Cognitiva - foi além, mostrando que nossa mente não se limita àquilo que o cérebro
faz, mas torna-se aquilo que o cérebro é capaz de fazer, graças a contribuições
externas, incluídas aquelas que nos chegam através da tecnologia, como o computador
e o smartphone.

Recordando o que dissemos no artigo De Company Erectus para Company Sapiens
(Newsletter DOM/SP), a utilização de tecnologias e ambientes colaborativos - como
plataformas Sharepoint, CMS, Facebook e Twitter - incentivam o usuário a comunicar
“o que está pensando/fazendo agora?” gerando, ao final do dia, um repositório de
pensamentos, idéias, opiniões e insights que formam uma rede social similar ao
cérebro humano (rede de neurônios que trocam informações = rede de pessoas que
trocam informações), com incrível potencial de utilização por parte das empresas na
identificação de oportunidades de negócio e de evolução corporativa.

A esta altura da análise, fica claro que a amplitude e capacidades e oportunidades
deste cérebro corporativo dependem, em primeiro lugar, das tecnologias adotadas. As
possibilidades de se construir valor acumulado diferencial – mas mais do que isso,
valor único|uniqueness, de natureza intangível – derivam sim das tecnologias como
meio, como habilitadora e fomentadora das diversas finalidades corporativas, mas
também da TI como fim, ligada à inovação nas questões relacionadas ao core business
das empresas.

Dada essa constatação, atualmente não é difícil encontrar executivos de TI de alto
escalão quebrando a cabeça para entender como as novas tecnologias podem
potencializar a entrega dos atributos de marca, valores corporativos e da experiência
do consumidor com o produto ou serviço: a TI estratégica, menos vista como custo e


mais como vetor de negócio. Ou a tecnicidade dando espaço à visão de
competitividade com diferenciação.

É elementar que o valor intangível é construído através da percepção dos stakeholders
externos à corporação e a informação é seu insumo básico, o tijolo da percepção.
Como a TI é Tecnologia da Informação (e Comunicação), as possibilidades que ela
disponibiliza são os insumos que o arquiteto corporativo terá para construir valor.

E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e resultados) da obra é proporcional aos
recursos disponibilizados para concluí-la com excelência. Cabe ao profissional de TI se
capacitar e à empresa com tais novas possibilidades.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/papel-da-ti-na-
construcao-de-valor-das-empresas


Governança de TI e Governança Corporativa
na “Mesma Página do Livro”

A importância que a Tecnologia da Informação vem assumindo, notadamente, nos
últimos anos, é indiscutível. Seja como meio ou fim, o fato é que a Tecnologia da
Informação contribui sobremaneira para que os aspectos táticos e operacionais
viabilizem o atingimento dos objetivos e metas estratégicas definidas pelas
corporações. Com isso, as empresas vêm conseguindo alcançar incrementos
competitivos e posicionamentos diferenciados.

Em função de estar ligada prioritariamente à demanda por suporte, continuidade e
confiabilidade das operações, uma vez que é contextualizada como área meio, a TI e
sua mensuração tangível, ou mesmo as métricas e impactos derivados de sua
utilização nas organizações, têm demandado intensivos estudos acerca de
metodologias e processos de qualificação de sua gestão, não raro endossando a
necessidade por uma abordagem mais formal, uma abordagem de Governança
específica para a TI.


Pelo fato da Tecnologia da Informação permear praticamente e/ou potenciamente
todos os pontos internos e externos da cadeia de valor das empresas, faz-se premente
e necessária uma política dedicada de gestão para a TI, ou melhor, de Governvança da
TI. Essa política, para ser bem sucedida, deve estar harmonicamente alinhada e
integrada às práticas e modelos de gestão dos negócios da empresa - sua Governança
Corporativa, o que lhe permitirá controlar, gerir e mensurar melhor os impactos da
Tecnologia da Informação não só nos processos e operações quotidianas, mas também
na avaliação efetiva da capacidade do chassis corporativo, mormente habilitado pela
TI, entregar a estratégia definida.

Entendemos por Governança Corporativa o conjunto de relações, políticas e normas
estruturadas e normatizadas entre a administração de uma empresa, seu conselho de
administração, seus acionistas e demais stakeholders, voltado a prover transparência,
definir claramente responsabilidades, harmonizar relações e prerrogativas, otimizar
controles e regular modelos de gestão golden-standard, capazes de garantir
previsibilidade, confiabilidade e monitoramento do dia a dia da gestão da empresa em
sua busca pelo atingimento dos objetivos definidos na estratégia traçada.

Inserida neste contexto, a Governança de TI deve prover mecanismos de
gerenciamento, controle e utilização de seus ativos e riscos para a criação e proteção
de valor para a empresa e seus acionistas, permitindo maior eficácia nas decisões
sobre investimentos, retornos e beneficios a serem alcançados.

De acordo com o The Ministry of International Trade and Industry, Governança de TI é
a “capacidade organizacional de controlar a formulação e implementação da estratégia
de TI e guiar a mesma na direção adequada com o propósito de gerar vantagens
competitivas para a corporação”.

A adoção integral ou parcial das metodologias padronizadas de Governança de TI deve
estar adaptada às particularidades de cada empresa. Dentre as metodologias mais
comumente utilizadas e aceitas pelo mercado – ainda que com perspectivas individuais
distintas, podemos destacar o CobIT (Control Objectives for Information and Related
Technology), o ITIL (Information Technology Infrastruture Library) e o CMM (Capability
Maturity Model).

Outras metodologias nascidas e desenvolvidas com escopos de atuação e objetivos
não exclusivos para a Governança da TI também são utilizadas para complementar e
refinar este propósito, geralmente incorporadas às metodologias “puramente
tecnológicas”. Dentre essas metodologias adaptadas podemos citar as várias
modalidades da ISO (International Standards Organization), o BSC
(BalancedScoreCard), o Seis Sigma e a metodologia do PMI (Project Management


Institute) para gestão de projetos.

Independentemente da metodologia a ser adotada, a implementação de modelos de
Governança de TI deve adotar como escopo de atuação, gestão e campo de domínio
um conjunto de práticas em consonância as recomendações do Board Briefing on IT
Governance, dentre as quais estão:

• Alinhamento Estratégico - objetivando manter o alinhamento entre as soluções
de TI e as demandas e prioridades de negócio da empresa,

• Gestão do Valor de TI - visando otimizar a geração e proteção de valor pela TI, a
partir de sua correlação com os resultados e a performance da empresa e com
os processos de gestão de custos, racionalização de investimentos e
monitoramento de riscos associados a TI,

• Gerenciamento de Riscos - buscando assegurar a proteção dos ativos de TI, a
recuperação de informações em caso de desastres e manutenção da
continuidade da operação dos serviços,

• Gerenciamento de Recursos – focando em otimizar o conhecimento real e
potencial disponíveis e a infra-estrutura de TI aportada e

• Medidas de Performance – estruturadas para possibilitar o acompanhamento
da entrega dos projetos de TI, das metas de TI, de seu impacto nas metas e
objetivos da empresa, além da monitoria do nível de seus serviços.

Por tudo isto, não restam dúvidas de que a Governança de TI é de grande importância
para a saudabilidade e a consistência operacional do ambiente corporativo;
entretanto, o desafio de alinhamento do binômio tecnologia-negócios, via de regra, é
o fator crítico a ser resolvido.

Variáveis e recursos de grande impacto nas organizações estão em jogo, assim como
grandes orçamentos e a continuidade dos negócios. O desenvolvimento e a
manutenção de um chassis de TI de alta performance (arquitetura, workflows,
sistemas, plataformas e infra-estrutura) requerem altos investimentos e exigem, em
contrapartida, um alto desempenho nos níveis de gestão dos ativos e dos processos de
TI, cada vez mais exatos, claros e objetivos.

Acreditamos que muito do desgaste, perda de energia e situações mal resolvidas entre
as áreas de negócio e de TI das empresas poderiam ser resolvidas ou dirimidas
mediante o esforço mútuo de alinhamento e compreensão das particularidades,
necessidades e gestão de capacidades entre o que o negócio espera e o que a TI pode


entregar. Isso só pode ser atingido se houver compreensão mútua de cada um dos
domínios de atuação dos envolvidos e se houver a integração de ambas na “mesma
página do livro”. Em outras palavras, a Governança de TI é fundamental, mas
Governança de TI alinhada à Governança Corporativa é fundamental e funciona
melhor.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-de-ti-e-
governanca-coporativa-na


Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da
Substituição Lucrativa

O bojo de ações tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspensão arbitrária
de investimentos (novos projetos, publicidade, inovação, novas tecnologias, novos
produtos) demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário
restarão seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo. Estas
iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem
as ineficiências estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos
de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom, mas cortar custos bons é mau.

Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a competição se dá no âmbito dos
modelos de negócios. Cada vez mais, complementamos que se dá também em quão
bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negócios.

O desafio está justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de
eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de
retomada econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando


capacidade de reinvenção sistemática da empresa. Ou seja, os cortes não podem
sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa.

Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que
alinhe os esforços de gestão de custos.

Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais:

• a gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir
os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos,
evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa
e alta performance,

• a gestão de custos não é uma decisão arbitrária e, como tal, deve considerar a
opção de se rever a estrutura e drivers de custos,

• existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos
mais significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain
Management), ou seja, a integração informacional e de processos da empresa
com seu ecossistema de negócios,

• os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo,
garantindo o crescimento e longevidade da operação,

• as reduções de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas

• alguns tipos de investimentos, que podem ser “custos”, geram dinheiro,
portanto não podem ser cortados (são os famosos custos de substituição, como
digitalização de processos, e custos de oportunidade).

Algumas iniciativas com vieses de redução de custos e geração de competitividade em
projetos voltados à otimização de workflow (processsos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA,
Portais, Mobilidade e Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura - Virtualização,
ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns
ganhos são significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto,
por seu impacto quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais
como:

• simplificação das operações e integração real do workflow, isto porque a
otimização e estandardização dos processos possibilitam uma redução drástica
das despesas,

• ganhos de eficiência a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na
Internet, conjuntamente com a centralização das funções da área de recursos
humanos, redução de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o
enxugamento administrativo


• gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de
melhorias introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos,
bem como redução de prazos, níveis de estoques – principalmente
intermediários ou wip (work in process) - e ciclos de produção,

• rentabilização de ativos, gerando economias de investimentos e maiores níveis
de produtividade e eficiência, principalmente depois do conceito de
arquiteturas 3 camadas, além de EAI, XML, Servidores de Aplicação,
Middleware, Portais Corporativos e componentização de aplicativos,

• otimização da relação entre os custos fixos e os variáveis, que ocorre, por
exemplo, com a sub-contratação de serviços e a adoção de outsourcing,
criando estruturas de custos mais flexíveis e mantendo foco no core business,

• redução de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da
terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs,
garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7, segurança, dentre outros
pontos constantes das SLAs,

• collaborative work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e
qualidade na produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com
as expectativas do cliente,

• capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e
armazenar conhecimento, alimentando a organização.

Portanto, a digitalização, que definimos como a aplicação das tecnologias digitais (TI,
Internet, por exemplo) nos negócios, é um caminho inexorável para as empresas.
Porque? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou
aumentando a competitividade, reduz custos é automático; ou seja, ocorre por
osmose. Essa é a lógica da sobrevivência pela adaptação, que as espécies corporativas
vêm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo
de globalização dos mercados.

Assim, quando uma empresa toma decisões inexoráveis em função de redução de
custos damos o nome de substituição lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software
antigo com custo alto de operação, por um mais adequado, com investimentos iniciais
altos, porém com custos de operação mais baixos (fechando assim a conta
positivamente ao longo do tempo) a empresa está fazendo essa substituição lucrativa.

Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-
Learning + E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos +
Webservices... ou seja, qualquer ação de substituição ou redefinição de processos


analógicos por digitais. É por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos =
Tecnologia.

A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas
perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poderá aferir ao se digitalizar?
Qual o valor gerado/protegido para o acionista?

Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco
tempo serão uma só arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da
integração das cadeias produtivas e de valor e da standartização da tecnologia como
meio, caberá aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que
constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos),
com as estratégias dos negócios para os quais trabalham.

A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão mais e mais das decisões estratégicas.
A “má” é que também passarão a ser co-responsáveis pelo sucesso das estratégias,
medidos em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas
por métricas como ROI e TCO.

As atuais condições econômicas constituem, também, uma oportunidade para aquelas
empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As soluções existem e os
benefícios são tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às
oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela
empresa.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/da-eficiencia-em-gestao-
de-custos-a-logica-da


Uma breve história dos tempos modernos: Os
cortes abusivos em TI e Internet pesarão na
retomada do crescimento

Em função da atual conjuntura de crise econômica, as empresas, mais do que nunca,
precisam realizar poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentos
para assegurarem as suas margens. Mas além da gestão financeira correta, as
iniciativas de redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitas
organizações. E isso é verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes,
como as áreas de negócios e operações (TI, por exemplo), independentemente do
mercado, natureza e tamanho.

A alternância entre prosperidade e crescimento nos negócios e na economia em geral
(da década de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas
crises sistêmicas globais (da bolha pontocom à exuberância irracional de Alan
Greenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado às
corporações a obrigação de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar


estratégias, planos e orçamentos às realidades que se apresentam, o que muitas vezes
– como nos últimos meses – tem significado cortar investimentos, postergar projetos e
demitir pessoal. Isso também tem sido verdade para os investimentos em Tecnologia
da Informação, Internet e demais plataformas que garantem a eficiência do modelo de
negócios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva.

O lado bom da panacéia ciclotímica dos mercados globais remete ao fato de que
certamente os investimentos sistemáticos na implementação eficaz da TI e a Internet
no bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de geração de
competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficiência às cadeias
de negócios, têm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos
modelos de negócios (coopetição, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a
redução real de custos produtivos e indiretos.

Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração
informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituição dos fluxos
físicos por fluxos tecnológicos e digitais – vem se traduzindo em ganhos reais que
deveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim
aumento de consumo responsável e, portanto, financiamento a mais produção...

O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital descompromissado de
resultados reais disponível, ávido por investimentos do tipo “pote de ouro”, versus a
perspectiva de riqueza instantânea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e,
mais recentemente, as intricadas e desreguladas operações financeiras (empréstimos,
financiamentos, aplicações, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel,
potencializadoras de um padrão de gastança desenfreada verificada com o estouro da
crise do subprime.

É neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lógica Smithiana dos
negócios são implacáveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real,
vantagem competitiva, adequação oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e
a confiança em instituições reguladoras sólidas, dentre outros, devem ser respeitados,
e não foram.

O resto da história todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da
bolha e Madoff despencou – com muitos tantos - de suas egípcias pirâmides de
vigarices.

Reaprenderemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim,
qualquer modelo de negócio deve ser criativo, sustentável, competitivo, porém
fundamentado em resultados e “built to last” (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de
Warren Buffett (“Não invisto no que não conheço”), mas que, em algum momento,
pecou por trair seus próprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo,
tanto na crise pontocom, como na subprime, consideráveis quantias de recursos.


Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X não-
sustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que começa a reaparecer (no
Brasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de até
Jul/10), a negligência atual com o lado esquerdo da conta de resultados falará mais
alto.

Com a intentona por cortes, postergações e demissões, muitas vezes desnecessárias,
resultados irreais serão apresentados, mas não pelas melhorias decorrentes dos
investimentos sólidos e estratégicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e
Internet – o esqueleto e as veias das corporações – sofreram demais, principalmente
nas multinacionais (em alguns casos, até 80% dos investimentos foram postergados
neste primeiro semestre e em torno de 30% de redução nos custos foi imposta como
meta).

Esta situação irá, em curto prazo, reforçar a presença de ineficiências na infra-
estrutura e nos modelos de negócios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem
crescer novamente – e isso começa agora – seus chassis machucados pelos cortes e
adiamentos de modernidade e investimentos abrirão o bico.

Isso será muito verdade nos EUA – rei dos cortes e das demissões -, cuja retomada do
crescimento econômico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e será, em
menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos
mercados internos e de consumo de baixo ticket médio.

Quem disso que cortar custos de forma frenética é a melhor receita para se vencer
uma crise? Custos são como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e
mata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza.
Afinal, não é na crise que se cresce?

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-historia-dos-
tempos-modernos-os-cortes


CIO: Cuide do seu Jardim!

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra,
sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet
costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológico
desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em escala
planetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.

Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de TI
e Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) -
postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalão
hierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencial
para o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.

Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) e
cercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – como
jardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam


cultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa,
informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.

Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs
deverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há profissional
mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e dinâmica da Web
como rede e como expressão dos interesses, potencialidades e comportamentos
corporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas são as questões
atualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões característicos da
Web? Como as estruturas de navegação são construídas? Como maximizar a
usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expansão e
funcionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões Preferenciais,
Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e como podem ser
adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e
convergência de que jeito?...

Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cada
vez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos modelos
de negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsável por
sua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e, muito menos, ser
carregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de negócios.

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o “rei”, a
miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs.
proteção de valor. A balança historicamente pesa para o lado de cá, da proteção,
porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do
que suficientes para determinar uma mudança de curso. Porém, algumas iniciativas
são necessárias para permitir que o jardim do CIO floresça novamente.

A primeira delas é o alinhamento com a estratégia corporativa. Como em qualquer
crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, serviços, práticas,
ambientes e demais elementos virtuais relacionados à Web costumam surgir
organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as
fronteiras dos canais tradicionais e as imposições competitivas (a grama do vizinho é
mais verde!) movem as engrenagens corporativas.

Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e
inovar seu mindset competitivo e modelo de negócios - devem estruturar suas
estratégias corporativas de Web e modelos de gestão e governança digital para
consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos
digitais e sinergias entre as ações, projetos e práticas existentes e pulverizados.

Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas é a
existência de uma função com convocatória de Web, associada a TI em modelo shared


services, responsável por prover suporte consultivo – menu de soluções,
recomendações e resultados projetados, etc – para as áreas de negócio interessadas
em potencializar suas ações através da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a
função é responsável por garantir o alinhamento das múltiplas frentes de atuação na
Web, bem como a gestão e mensuração dos resultados e desenvolvimento dos planos
de ação, cuja conceção estão nas áreas de negócios ou usuárias (a Web também deve
estar presente nas áreas de negócios, mas com caráter funcional e de business).

Como parte do movimento corporativo de oficialização da Web, o CIO (em seu job
description tradicional) deverá garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes
de acesso necessárias para que as áreas de negócios (produtos, marketing,
comunicação, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas próprias conexões,
ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de
negócio que a Web traz.

Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se
compreender os meandros tecnológicos da Web e sua potencialização nos modelos de
negócios, distantes da realidade das áreas de negócio, provendo a visão estratégica de
Web para a corporação (está aí uma parte da tal visão e papel estratégico que a área
de TI tanto reclama!).

Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado para a Web não “brotar” sob seus
pés, com raízes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, não seja mais
possível apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado
com a contra-governança! Porque a governança tradicional da TI já se provou incapaz
de evitar que os usuários – as áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas
atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantânea (e muito
mais rápida que o FIFO da área de TI), que se apresenta a um click de decisão.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/cio-cuide-do-seu-jardim


Negócios, Processos, TI: o tripé de
sustentação das corporações

Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa, podemos dizer que
os processos são as veias e artérias que nutrem o corpo(rativo) com dados e
informações necessários para seus movimentos.

A inteligência de construção de um “chassis” corporativo que suporte os processos
adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, móveis) de negócio,
derivadas de decisões estratégicas com focos específicos em aumento da
competitividade da empresa, não pode mais estar dissociada da Tecnologia da
Informação.

A velocidade, volume e organização de dados e informações são vitais para a tomada
de decisão; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a
tecnologia que os automatiza, maior será o potencial competitivo de uma empresa.
O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem
pelas “veias” corporativas, que por sua vez são construídas pela Tecnologia da
Informação.

Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel
desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados,
trabalham numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente


o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou
seja, as metas estratégicas de responsabilidade do CEO.

KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que realizam
seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias eficazes e na
medida correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais ferramentas
utilizadas no dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para produção, gestão,
relacionamento, transação ou comunicação.

No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é suficiente
para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos envolvidos
é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida pela solução.

Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI
poderá atender às reais expectativas do negócio.

Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a relação entre a TI,
processos e negócios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padrão ITIL
(Information Technology Infrastructure Library): sua meta é promover a gestão com
foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL
endereça estruturas de processos para a gestão de TI, apresentando um conjunto
abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com
os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o
alinhamento estratégico com os negócios.

Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira norma editada pela ISO
que define as melhores práticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de
processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes serviços.
As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em
4 frentes, a saber:

• Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organização conta com uma
série de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si;

• Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-se
processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fazer sua
gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégico com os
negócios;

• Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar
estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;

• Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que
seguem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000 com


maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos do cliente
(interno e externo), melhorando o nível de serviço.

Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante
tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do tipo
causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das
organizações.

Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam
existir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas nos
mercados agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a importante
sinergia gerada pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma empresa
comum em um patamar diferenciado de competitividade.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/negocios-processos-ti-o-
tripe-de-sustentacao-das


CIO Challenges

O papel representado pelo CIO nos dias de hoje possui duas vertentes simultâneas - a
estratégica e a tática -, que derivam de uma mesma fonte: a Tecnologia da Informação.
Entretanto, o foco a ser dado a cada uma dessas vertentes varia radicalmente de
acordo com o segmento de atuação da empresa e de sua conjuntura competitiva
individual, setorial ou macro-econômica.

Enquanto o papel estratégico do CIO está centrado na criação de valor através da
correta aplicação da Tecnologia da Informação a fim de prover alinhamento entre
negócios e tecnologia, entregando estratégias e identificando oportunidades de
melhorias na performance competitiva, dentre outros, seu papel tático está
sustentado em gerir eficientemente os recursos tecnológicos a fim de garantir a
consistência de operação, disponibilidade, qualidade e agilidade, tanto no
desenvolvimento das aplicações, quanto na manutenção evolutiva dos legados, de
forma alinhada às mutantes necessidades impostas pela competição acirrada nos
mercados.

Se o sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem
pelas “veias” corporativas, então o challenge (desafio) do CIO demanda que este esteja
cada vez mais perto das áreas de negócio - os outros C*Os – compreendendo


necessidades, absorvendo conhecimento, mapeando demandas ligadas aos processos
de negócio, suas condições atuais e futuras, participando e tomando decisões
estratégicas de provimento de informação qualificada, ambientes interativos, meios de
colaboração, capacidade de transação, etc. Ou seja, o CIO deve se gabaritar a
participar da formulação do planejamento estratégico da empresa e compreender as
estratégias de segundo nível das diversas áreas de negócio (Marketing, RH, Produção,
Finanças, etc).

Para o CIO moderno, a estratégia passou de uma simples referência a ser seguida para
um desafio real de participação na geração de valor para a empresa.

Ao novo CIO, não basta “somente” manter a empresa funcionando – sua tradicional
função tática. Cabe a ele ser capaz de garantir direta ou indiretamente (como
habilitador) a diferenciação e a vantagem competitiva – seu papel estratégico - tanto
para as unidades de negócio quanto na empresa como um todo, seja pela redução de
custos em função do aumento da eficiência em processos de negócio, quanto pela
aplicação de tecnologias inovadoras que mudam a maneira como as atividades e
tarefas são feitas.

Em determinadas situações, como o atual momento de crise, o melhor que se pode
fazer para se obter melhores resultados é trabalhar em eficácia de custos, eficiência
operacional, fazer mais com menos, enfim, ser mais tático. Em outros momentos, seu
challenge é criar as bases para uma alavancagem sustentável da empresa, seja no
modelo de negócio, seja em vendas, seja em modelos de relacionamento inovadores,
seja em arquiteturas operacionais mais adaptadas ao mercado. Às vezes, os dois
papéis são necessários ao mesmo tempo. Nesses casos, a TI precisa agir
cirurgicamente conforme as necessidades do momento atual/real simultaneamente ao
que se espera do futuro projetado.

Por mais que o foco do CIO esteja gradativamente migrando para uma posição mais
estratégica, as questões táticas relacionadas à operação e ao funcionamento das
aplicações e plataformas e demais aspectos tecnológicos, tais como infra-estrutura e
conectividade, devem ter atenção especial, uma vez que o surgimento de problemas
graves na base tecnológica estabelecida pode comprometer seriamente a
disponibilidade e a aspiração do CIO em trabalhar junto aos mais altos níveis
corporativos.

Assim, é prerrogativa da área de TI não somente saber com precisão onde a empresa
está (pontos fortes, fracos, etc) em termos tecnológicos, como também antecipar em
que ponto a empresa deverá estar no curto, médio e longo prazos, para que não seja
obrigada a dedicar esforços adicionais e recursos de contingência para demandas não
previstas, passando a trabalhar reativamente e proativamente, como deve ser.


Os CIOs de hoje devem ter suas cabeças voltadas para a estratégia, porém com seus
pés firmemente plantados em bases sólidas das operações de TI. Sua performance
ainda está basicamente calcada em métricas de performance tradicionais de TI, mas
deve evoluir para modelos que consigam demonstrar o valor gerado por sua atuação.

Porém, a correta percepção dos resultados tangíveis gerados pela TI para o negócio
ainda deriva diretamente de como estes resultados são passados aos demais C*Os.
Este processo de comunicação interna, entre TI e seus pares de negócios – ainda
bastante deficitário - carece encontrar uma linguagem comum e mutuamente
inteligível, que se insira facilmente no vocabulário de negócios e que seja
racionalmente demonstrável em forma de números. Afinal, resultados e números se
confundem desde sempre para qualquer C*O que administre orçamentos, inclusive
para o CIO.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/cio-challenges


O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal

A Tecnologia da Informação, quando analisada sob a ótica da produtividade, do
retorno sobre os investimentos e da capacidade de geração de vantagem competitiva
real, ainda instila sérias controvérsias quanto à tangibilidade dos resultados
proporcionados às empresas, sejam eles financeiros, econômicos ou mesmo
estratégicos.

Tem-se, a partir destas reflexões, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja
pela falta de métricas e metodologias apropriadas para a captura e mensuração dos
resultados obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela particularidade que cada
organização possui em relação à importância e aos impactos que a TI gera em sua
performance de negócios, o fato é que nem sempre é possível se fazer uma correlação
direta entre os investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional “bottom
line” da corporação.

Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno
para os negócios, é fato que existe uma imposição mercadológica-competitiva que
torna sua incorporação fundamental à capacidade evolutiva das empresas. Em outras


palavras, ter TI pode ser difícil de mensurar em termos de resultados, mas não ter TI é
fácil de mensurar... pois o bottom line é ficar fora do jogo competitivo. Diante deste
fato, o que se torna premente é a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir
as tecnologias mais importantes para a geração e proteção de valor das empresas.

Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia da Informação possuem escopos de
possibilidades de aplicações tão amplos quanto particulares, que se diferenciam entre
si, trazendo resultados diferenciados. TI é uma daquelas grandezas que mesmo sendo
implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em
empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente
diferentes. É como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei
(input), mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output).

A comoditização das ofertas de TI – produtos e serviços ligados a hardware e software
– mesmo com seus apelos de sofisticação e a promessa de trazerem valor agregado às
empresas, reforça o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e
serviços de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que
praticamente anula seu caráter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso,
tornando a análise exclusiva dos montantes gastos na sua aquisição e propriedade
uma variável inadequada para a mensuração do seu retorno estratégico para a
organização e econômico para os acionistas.

Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, está na
forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande
valor diferencial para os negócios. Isto quer dizer que é mais importante a arquitetura
lógica da TI do que seu parque tecnológico, sua capacidade de construir conhecimento
útil e replicável do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade
racional de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si...

Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar
de valor estratégico nas organizações, pois sua aplicação nos níveis operacionais e
táticos – grande foco atual de suas aplicações corporativas - pode não refletir de forma
bidirecional os resultados gerados nos âmbitos mais estratégicos e de negócios das
empresas, aqueles ligados à diferenciação competitiva e às competências exclusivas.

Como prega Carr, “o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras,
ou seja, seu potencial estratégico, inexoravelmente diminui à medida que se torna
acessível a todos”.

Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informação de qualidade não
traz valor sustentável, mas gastos. Igualmente, a informação sem a tecnologia se
deteriora, pois seu escoamento e compartilhamento são afetados negativamente pela
falta de uso (ativo intelectual perdido).


Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar
uma necessidade claramente identificada que, via de regra, é estratégica ou derivada
dela em seus níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer resultado real e racional
para os gestores. Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor
investimento para a necessidade estratégica.

Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal formulada em hipótese alguma será
salva pela Tecnologia da Informação. É o uso correto e eficaz da Informação que pode
gerar diferenciação perene e percebida. É a eficácia na abordagem e a inteligência e
visão de negócios que alavancarão os resultados de Tecnologia e não o contrário.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-paradoxo-do-valor-da-
ti...-a-ti-e-como-sal


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC.
Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios
e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.


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