Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 1
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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia cor...
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Conteúdo
Sustentabilidade S/A............................................
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Sustentabilidade S/A
A concepção de uma correta estratégia
corporativa...
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oportunidades comerciais de criação de novos
produtos e serviços ancor...
Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 6
Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem
Competitiva
Falar de...
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própria organização e de sua ética. A forma como
a empresa se relacion...
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impraticável (ou, no mel...
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A Perigosa Moda da Sustentabilidade
Após analisarmos os fatores que no...
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“A empresa pertence aos acionistas. Sua missão é
gerar a maior quanti...
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“triple bottom line” é r...
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Triple Bottom Line no Front Line
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região, setor ou porte da emp...
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Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade
Em seu segundo livro...
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para que reflita sua prestação de contas para a
sociedade do mundo in...
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Entretanto, enfrentá-los é preciso. A agenda para
“erradicá-los” coin...
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Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência
Uma das princ...
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Em tese, na incapacidade de se evitar situações
produtivas ou comerci...
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competitivo preservado e em evolução para que as empresas possam faze...
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Sustentabilidade, uma Aposta de Valor
O direcionamento pela busca de ...
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políticas adotadas pelas empresas. Fundos de
investimento com carteir...
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Trate a Sustentabilidade Corporativa como Ativo de Valor e
Tome Cuida...
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sustentabilidade da empresa deve estar
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Se isto é verdade, então ter sua postura de
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Sustentabilidade na Berlinda: O DNA Humano Não É Triple
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mais fraco. A fraqueza de um simples elo (agente
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Entretanto, hoje, a questão do desenvolvimento
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O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como
Parâmetro do Merc...
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Iniciativa da BM&FBOVESPA, em conjunto com
várias instituições – ABRA...
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sustentabilidade, como DOW Jones Sustainability
Index, GRI, Indicador...
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O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem?
A importância das partes ...
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negócio sustentável. Não vai conseguir expressar
o valor para o negóc...
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Sustentabilidade é Inovação em Gestão?
Podemos definir gestão como se...
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Como principais representantes das novas
demandas de gestão corporati...
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Por uma Cadeia Sustentável de Valor
Em evento realizado na Fecomércio...
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Durante o evento, os participantes contaram com
palestras e discussõe...
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Cross Docking => Incremento de 175% em
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  1. 1. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 1
  2. 2. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 2 A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. • Ela foi planejada desde seu nascimento para: Linha de Ofertas
  3. 3. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 3 Conteúdo Sustentabilidade S/A.....................................................................................................................................4 Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva..............................................................6 A Perigosa Moda da Sustentabilidade...........................................................................................................9 Triple Bottom Line no Front Line.................................................................................................................12 Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade ......................................................................................14 Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência ............................................................................17 Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ......................................................................................................20 Trate a Sustentabilidade Corporativa como Ativo de Valor e Tome Cuidado com os Marqueteiros! ...........22 Sustentabilidade na Berlinda: O DNA Humano Não É Triple Bottom Line....................................................25 O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado ............................................29 O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? .........................................................................................32 Sustentabilidade é Inovação em Gestão?....................................................................................................34 Por uma Cadeia Sustentável de Valor .........................................................................................................36
  4. 4. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 4 Sustentabilidade S/A A concepção de uma correta estratégia corporativa presume a análise de fatores e variáveis externas e internas, devendo ser capaz de direcionar e organizar a forma pela qual a empresa atingirá o máximo de resultados com o mínimo de esforços e investimentos. Como resultado, entende-se não só a satisfação financeira de seus acionistas, mas também a criação de valor para os diversos stakeholders e a construção das bases para resultados futuros superiores e contínuos. Ao deixarmos de lado as pressões especulativas por resultados de curto prazo e analisarmos mais profundamente os objetivos de longo prazo, estaremos falando em perenidade, relacionamentos duradouros e lucrativos, ou seja, em elementos característicos da uma visão madura de Sustentabilidade. Apesar de o tema Sustentabilidade estar ganhando força nos meios corporativos e hoje ser um critério qualificador para se atuar em determinados mercados ou mesmo um importante diferenciador em outros, se analisarmos seu histórico recente perceberemos que o assunto passou a ganhar força, não por iniciativa própria das principais empresas e indústrias, mas por pressões da sociedade e de reações a pressões políticas, quando as empresas se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam serem de sua responsabilidade (principalmente os aspectos sociais e ambientais). Posteriormente, o tema evoluiu pela conscientização e melhor entendimento do conceito, quando as empresas começaram a perceber que a responsabilidade social (num primeiro momento), e os conceitos que envolvem a Sustentabilidade (mais recentemente), poderiam ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. A partir desse momento, boa parte das companhias - principalmente as globais e as grandes empresas nacionais que operam em setores potencialmente ofensores ao meio- ambiente e à sociedade, passaram a enxergá-la também como um instrumento fundamental para o fortalecimento de imagem e reputação corporativa. Mesmo tendo entrado no dia a dia corporativo mais por imposições externas do que pela proatividade de seus líderes, é fato que atualmente o tema é pauta da quase totalidade das principais empresas em atuação no Brasil. Paralelamente, também começa a adentrar no cotidiano de empresas de médio ou pequeno porte, em sua maioria por pressões externas (sejam elas regulatórias ou mercadológicas), por imposição das grandes empresas com as quais se relacionam ou desejam se relacionar, por expectativas dos clientes, ou mesmo por visão de seus proprietários e gestores (que enxergam
  5. 5. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 5 oportunidades comerciais de criação de novos produtos e serviços ancorados nas práticas sustentáveis). A tangibilização e a análise de valor das políticas e práticas sustentáveis ainda encontram uma boa dose de dificuldade, principalmente no que se refere à sua inclusão e integração à estratégia corporativa. Muitas vezes se percebem estratégias corporativas focadas quase que integralmente nos aspectos econômicos e financeiros, quando o mais correto seria a existência de uma estratégia única que contemplasse de forma clara e convergente todos os direcionadores (econômicos, sociais e ambientais) que levarão a empresa ao real patamar de organizações sustentáveis, buscando o incremento de caixa com práticas sociais e ambientais que potencializem o ciclo virtuoso da sustentabilidade para si e todo seu ecossistema e stakeholders. Metodologias e ferramentas que auxiliam taticamente o planejamento e controle dos planos estratégicos não apresentam restrições ou precisam de grandes adaptações para que possam contemplar os princípios da Sustentabilidade. A criticidade deste processo reside muito mais na falta de critérios para investimentos de esforços e valores em ações sustentáveis do que na complexidade de sua inserção no plano estratégico. A construção ou adequação dos chassis corporativos a um modelo fundamentado na Sustentabilidade passa por um processo de conscientização e ação, que exige coragem, mas nem sempre encontra suporte. Uma vez que a Sustentabilidade está muito mais relacionada à forma de se fazer algo, a um posicionamento/compromisso/atitude moral e responsável, de longo prazo, para com todos os stakeholders, faz-se necessária a sua presença em todos os processos, ações, e, principalmente, no mind-set dos tomadores de decisão, executivos e colaboradores das empresas, que devem endossar, incorporar e disseminar a cultura associada ao tema. Acionistas, investidores, consumidores e clientes começam a perceber cada vez mais o risco embutido nas práticas não sustentáveis e começam a exigir maior transparência, profundidade e detalhamento dos resultados e políticas adotadas pelas empresas. A capacidade de gerar receitas e lucros contínuos, cada vez mais, depende do planejamento integrado dos aspectos econômicos, sociais e ambientais, pois mais importante que uma alta performance financeira num dado período é a garantia de lucros constantes nas próximas décadas.
  6. 6. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 6 Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva Falar de responsabilidade social não é algo tão novo assim. Muitos empresários e executivos já estão engajados neste novo modelo de gestão em função do peso que este assunto tem assumido em seus negócios. Antes de tudo, responsabilidade social empresarial se refere a uma postura, uma forma de conduzir as atividades empresariais. É, portanto, muito mais do que simplesmente se realizar ações sociais pontuais ou de cunho assistencial. A responsabilidade social empresarial nasceu com o intuito de garantir à sociedade condições favoráveis de sobrevivência, muito pela incapacidade do Estado em prover isso de maneira equilibrada e adequada. Uma vez agindo na construção de ambientes favoráveis à sociedade, age também a favor da sobrevivência do próprio negócio em si. Senão vejamos: se uma empresa tem como objetivo sobreviver, ela precisa vender e, para isso, precisa de alguém que compre seus produtos. Este é o ciclo normal de uma sociedade de consumo, aditivada pelo giro do dinheiro. Quando esbarramos em diferenças sociais, este ciclo não se completa de uma maneira saudável; o consumo não acontece como deveria e o dinheiro não completa seu caminho de giro natural (distribuição de renda é nome macro-econômico para o efeito resultante desse emaranhado de ciclos micro-econômicos). O problema é que, mesmo com as dificuldades, a engrenagem precisa funcionar. As empresas (espécies) precisam sobreviver, mas não há dinheiro que gire a economia em uma velocidade desejável, que permita que todos tenham acesso a esses recursos. Ora, o que se pode esperar para o futuro de uma empresa construída em torno de uma sociedade pobre, pautada em uma minoria capaz de comprar seus produtos? É nesta lógica que a responsabilidade social empresarial é inserida no mercado e busca responder a estas preocupações. Até porque, usando Maslow de analogia, quanto mais recursos uma empresa tem, mais propensa a praticar responsabilidade social ela está, dado que, teoricamente, já atendeu às suas necessidades mais básicas. Uma empresa que trabalha em conjunto com todos os outros problemas sociais e ambientais que a cerca está contribuindo para garantir a sustentabilidade social e um modelo econômico mais justo e viável. Ter/fazer responsabilidade social empresarial requer um processo de integração construtivo entre todos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar dos princípios e valores da
  7. 7. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 7 própria organização e de sua ética. A forma como a empresa se relaciona com seus acionistas, clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio- ambiente ou com os seus funcionários deve refletir esses valores e sua postura ética e deve ser questionada e medida sistematicamente, uma vez que todos esses stakeholders da empresa (ou seja, sua cadeia de valor e interesses) são co- responsáveis pelo crescimento sustentado e equilibrado do todo. Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não como finalidade e sim como meio. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transformação); porém deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à empresa atingir seus objetivos, sua missão. Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as de capital aberto, que estas adotem a prática da transparência, se obrigando a mostrar a quem quer de direito que ela está devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utiliza para produzir riqueza. Mais que intenção, responsabilidade social é sobre resultados aparentes e transparentes. Os consumidores estão cada vez mais cientes do seu poder de transformação social e começam a demandar mais responsabilidade das empresas no que se refere às questões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar além dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que o país e o mundo vão ganhar também. Ou seja, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente econômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social, obtida com seus processos de satisfação social (instrumentos que a empresa adota para mostrar à sociedade interessada que são socialmente responsável, tais como balanço social, instituição de ONGs, PR, programas especiais de apoio, patrocínio, fomento, etc), segundo nosso entendimento. Isso quer dizer que, sem aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da empresa no longo prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários e a toda cadeia de stakeholders envolvida. Se isto é verdade, então ter sua postura de responsabilidade social reconhecida pela sociedade (e consumidores) passa a ser tão importante quanto ter/fazer responsabilidade social per si, o que configura Responsabilidade Social e Postura Ética como um ativo intangível da empresa, uma vez que é ativo, por ter seu valor reconhecido, mas é intangível, por ser de
  8. 8. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 8 difícil qualificação e de quantificação ainda impraticável (ou, no melhor dos cenários, ainda carente de modelos formais homologados para a prática gerencial-contábil). Pensar, portanto, na empresa como agente de construção social é essencial. Porém, todo negócio “feito para durar” presume ter como sentido de vida o desenvolvimento para garantir a perpetuação da “espécie”. Com isso, podemos concluir que o grande objetivo de uma empresa não é garantir lucro aos seus acionistas, mas sim existir e persistir. Ou seja, toda sua atividade diária (e processo decisório), portanto, está voltada a continuidade de sua existência. É nesse momento que o lado animal da empresa (no sentido de espécie voltada à sobrevivência) pode se contrapor aos modelos sócio- comportamentais de valores e responsabilidade social que esta vive e prega em momentos “normais”. Como a empresa reage a esse dilema ético, como chamamos aqui na E-Consulting, será, cada vez mais, balizador do sucesso interno e externo das organizações, elemento de alinhamento de interesses entre os diversos stakeholders, fiel da balança entre discurso e prática. Responsabilidade social empresarial percebida pelo meio é, portanto, pensar em como tecer uma rede de agentes vetorizados pela mesma visão de construção social, buscando ajustar seus interesses genuínos e responsabilidades em prol de uma sociedade sustentável interagindo organicamente com um meio-ambiente adequado a todos nós. Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem no mercado. Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo. Quando a empresa demonstra sua preocupação com a sociedade, atrai para si mesma os olhos dos consumidores conscientes, que começam a enxergá-la de uma maneira especial. Admirar uma marca é perceber/sentir todos os seus movimentos e (re)conhecer sua postura de valores e ética diante da realidade da condição humana. É, principalmente, saber que ela age positivamente para transformar os problemas em soluções. E é neste momento que a empresa ganha confiança e credibilidade, diferenciais de competição no mercado. A responsabilidade social empresarial não é algo passageiro; ela veio para construir uma nova forma de se pensar e agir socialmente. E também de se redefinir as premissas de ganhar dinheiro (ter lucro), combustível para a sobrevivência corporativa. Esta nova cultura vem influenciando a Política e a Economia e, sem dúvida, ajudará a moldar um novo meio de se governar os estados e empresas. Entenda isso, faça isso e receba da sociedade seu direito de continuar jogando o jogo.
  9. 9. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 9 A Perigosa Moda da Sustentabilidade Após analisarmos os fatores que nortearão a competitividade das empresas nos próximos anos, percebemos que sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentável. Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu ambiente, seu todo, formado pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar o que torna a empresa co-responsável por este processo, juntamente com governos, Academia, ONGs e os próprios cidadãos. Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais que um conceito importante. De fato, passou a ser um vetor determinante no sucesso das empresas, seja por estimular sua capacidade de interagir com seus stakeholders gerando ganhos para ambas as partes, seja por sua preponderância de construção de reputação e credibilidade a partir de questões como transparência, ética, cidadania corporativa e responsabilidade social empresarial. Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado “triple bottom line” (ou tripé resultado econômico-financeiro x resultado social e x resultado ambiental) é cada vez mais valorizado por acionistas e clientes, tornando-se um imperativo para o sucesso das corporações. Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se refere a uma postura, uma forma de conduzir as atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e agir de forma sustentável requer um processo de entendimento, negociação e integração construtiva entre todos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar os princípios e valores da própria organização e de sua ética. A forma como a empresa se relaciona com seus acionistas, clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio-ambiente ou com os seus funcionários deve refletir esses valores e essa postura ética e deve ser questionada e medida sistematicamente, uma vez que todos esses stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-responsáveis pelo crescimento sustentado e equilibrado do todo. Mas, como tudo em tendências corporativas, há quem não goste do modismo do tema. E com razão. O americano Milton Friedman, um dos mais destacados economistas do século XX, influente teórico do liberalismo econômico, conselheiro de Nixon, Ford e Reagan, eram um crítico da idéia de responsabilidade social nas empresas. Prêmio Nobel de Economia de 1976 por suas realizações nos campos da análise do consumo, da teoria e demonstração da complexidade da política de estabilização, Friedman defendia que
  10. 10. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 10 “A empresa pertence aos acionistas. Sua missão é gerar a maior quantidade possível de lucros para eles, respeitando as leis de cada país.". Para ele, o conceito de responsabilidade social era ''fundamentalmente subversivo''. O fato é que por muitos anos esse tipo de mentalidade influenciou a visão das empresas americanas. Apenas recentemente, com exemplos vindos dos mais diversos países, empresas e do terceiro setor, é que a maioria das empresas daquele país começou a perceber que as regras do jogo mudaram e caso não incorporassem as práticas de Sustentabilidade seriam boicotadas e preteridas pelos consumidores globais, com poder e atuação em rede, fora possíveis liabilities a que seriam submetidas, principalmente no campo ambiental e social. De certa forma, é difícil discordar integralmente de Friedman. De certo, as empresas têm como premissa primeira atingir sua missão, gerando o máximo lucro possível aos acionistas. Ou seja, a missão da empresa vem em primeiro lugar e é seu norte central. Portanto, pensar no lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não sua finalidade única. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transformação); porém, deve ser entendido como meio, energia, combustível que permite à empresa atingir seus objetivos, sua missão. Para tal, a organização está sujeita a condicionantes-meio fundamentais, como respeito às leis e regulamentações de cada país, desenvolvimento da sociedade e preservação do meio-ambiente. Ou seja, a Sustentabilidade é meio – e não fim – para as empresas. Particularmente, evitar a extinção dos ursos panda ou ajudar aos necessitados do Haiti é prerrogativa primeira organizações construídas com tal missão, ou seja, ONGs, ou órgãos dos governos e mesmo empresas, mas a partir de seus institutos, fundações e apoios filantrópicos e assistencialistas... o que difere radicalmente em conceito e convocatória do tema Sustentabilidade. Se até algum tempo atrás, a relação do consumidor com as empresas se estabelecia basicamente em torno do produto/serviço fornecido, hoje a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente das de capital aberto, que adotem a prática da transparência nos seus processos de governança corporativa e distribuição de riquezas, obrigando- as a mostrar a quem de direito que estão devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utilizam para produzirem essa
  11. 11. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 11 riqueza. Mais que intenção, Sustentabilidade “triple bottom line” é resultado aparente e transparente.
  12. 12. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 12 Triple Bottom Line no Front Line A Sustentabilidade Corporativa surgiu da consciência crescente da responsabilidade das empresas sobre as drásticas mudanças climáticas do planeta, derivadas, em grande parte, de seus processos produtivos e atividades exploratórias e destrutivas. Desde então, a busca por adequação e alinhamento às melhores práticas sustentáveis consiste em um dos principais desafios corporativos. O caminho para transformar a cultura de uma empresa puramente capitalista em uma empresa sustentável é longo e exige um amplo arsenal conceitual e de novos valores corporativos. Porém, este não é um movimento altruísta uma vez que não é apenas o planeta que se beneficia da Sustentabilidade, mas também a empresa, uma vez que ela se habilita a identificar novas oportunidades, produzir inovação e diferenciação de negócios e alternativas para melhoria de produtos, serviços, processos e atividades que impactem positivamente seus resultados, e, por consequência, os stakeholders de sua cadeia de valor. O primeiro passo estratégico que grande parte das empresas ensaia para se tornarem mais sustentáveis é adotar o Triple Bottom Line (também conhecido como 3Ps – People, Planet e Profit e que agrega as dimensões Social e Ambiental à tradicional dimensão Econômica), como framework de gestão e tomada de decisão corporativa. Sob a visão do TBL, as decisões de negócio não serão orientadas apenas pelo retorno financeiro e econômico que possam gerar para a empresa, mas sim, pela sua combinação com os impactos sócio-ambientais positivos e negativos derivados. Quanto mais equilibrada estiver a equação em cada um dos 3 pilares de decisão da Sustentabilidade, maiores serão as chances de uma determinada ação ou iniciativa ser validada e adotada. Adotar o framework de atuação baseado no Triple Bottom Line é uma das muitas diretrizes, ações e iniciativas que uma empresa deve adotar para que a Sustentabilidade faça parte de sua cultura e cotidiano, porém não a única - erro que muitas empresas incorrem ao estruturar sua estratégia de transformação sustentável, sob pena de pairarem no campo conceitual e não gerarem os resultados esperados e nem os impactos desejados. O desafio maior que as empresas devem enfrentar é realizar o drill down dos conceitos e diretrizes estratégicas da Sustentabilidade para a aplicação prática, disseminada nos processos corporativos, em nível tático e operacional.
  13. 13. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 13 Exemplos bem sucedidos, independente de região, setor ou porte da empresa, são o que não faltam. Como exemplo, os frigoríficos nacionais – empresas que notadamente têm impacto significativo no meio ambiente – como a Marfrig adotam planos de desenvolvimento sócio- ambiental e que integrem o sistema de rastreabilidade da cadeia produtiva, bem como diretrizes de relacionamento comercial com fornecedores regularizados e certificados. Grande parte destas iniciativas ocorre por motivação externa, seja pela maior exigência dos clientes, questões de vigilância, regulação e auditoria, busca por maior espaço no mercado externo o imposições de instituições financeiras (como o BNDES) para concessão de crédito ou participação acionária. Nas PMEs, a aplicação da Sustentabilidade no dia- a-dia não necessariamente exige grandes investimentos. Na Rudolph – empresa de serviços de usinagem industrial para o setor automobilístico – a disseminação de informações sobre a lucratividade de cada atividade é realizada para todos os funcionários em diversos locais da empresa, inclusive no refeitório. Como exemplo, toda ordem de produção emitida contém informações sobre o lucro previsto, que passam pela linha de produção, da entrada da matéria-prima à sua transformação das peças. Segundo a empresa, com base nestas informações, os funcionários melhoraram seu desempenho e produtividade, uma vez que passaram a tomar melhores decisões. Para a Rudolph, e demais empresas que buscam aplicar a Sustentabilidade de forma consistente, iniciativas desta natureza representam um começo que permite vislumbrar um horizonte de oportunidades com a inclusão de dados, informações e conhecimento sobre as dimensões sócio-ambientais. O que estes exemplos nos mostram é que possuir um bom arcabouço conceitual sobre a Sustentabilidade é necessário, mas não suficiente. Os resultados advêm da conscientização dos funcionários associada à aplicação prática, que atualmente não tem estratégia mais eficiente do que arregaçar as mangas e fazer.
  14. 14. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 14 Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade Em seu segundo livro “Desafios da Sustentabilidade: uma ruptura urgente”, Fernando Almeida, presidente executivo do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), chama atenção para o que chama de “O círculo virtuoso da transformação”, um roteiro de atitudes como “estabelecendo o senso de urgência”, “formando uma coalizão líder”, “formulando a visão”, “divulgando a nova visão”, ou “empoderando outros atores para que ajam de acordo com a nova visão”. Para ele, “Quem tem que estar envolvido com essas questões é o presidente, perpassando esses conceitos e práticas para todas as instâncias hierárquicas da empresa. Criar uma diretoria de meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se fosse um gueto, não vai funcionar”. No fundo, não se trata de quanto deve ser investido por cada empresa. 1% do lucro pode ser muito ou pouco. A aferição se o percentual é ou não suficiente, se é razoável ou não, deve estar baseada nos resultados e, principalmente, no setor de atuação da empresa e no seu perfil operacional. Com qualquer investimento, o pay-off aparece com resultados práticos no final do dia. Se houver mudanças positivas das dimensões sociais e ambientais pelo menos regionalmente, sua aplicação foi positiva, independentemente do percentual. Se uma empresa aplica 1% do seu lucro em educação ambiental, mas se esse investimento não tiver produzindo resultados, ele se torna inócuo. Obviamente, alguns mercados e segmentos são marcados por serem potencialmente mais agressivos ao meio-ambiente (como papel e celulose, petroquímico, siderúrgico, dentre outros). Outros carregam o fardo de serem potencialmente mais agressivos à sociedade, como farmacêutico, saúde, educação e financeiro. E é claro quanto mais potencialmente agressivo forem ao meio-ambiente e à sociedade, mais sujeitos a monitorias, fiscalizações, pressões, regulamentações e legislações contrárias a estes riscos estarão, sejam estas do Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associações Setoriais, da Mídia ou do Consumidor-Cidadão. Os grandes holofotes devem estar voltados à criação de novas lideranças, aos líderes em sustentabilidade. Foi com esse intuito também que nasceu um projeto apoiado pela ONU para criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de líderes globalmente responsáveis. O relatório produzido pelo grupo aponta os quatro principais desafios dos novos líderes: “Primeiro, eles devem pensar e agir em um contexto global. Em segundo lugar, devem ampliar seu propósito corporativo
  15. 15. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 15 para que reflita sua prestação de contas para a sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem colocar a ética no centro de seus pensamentos, palavras e ações. Em quarto, eles – e todas as escolas de negócio e centros de educação para a liderança – devem transformar a educação de executivos para dar à responsabilidade corporativa global a centralidade que ela merece”. Desta forma, conseguem-se envolver as instituições de ensino na tarefa de fomentar o desenvolvimento de líderes empresariais cuja atuação vá além das regulamentações internacionais, legislações locais, enfim, mudar os currículos tradicionais de escolas e universidades. Líderes tomadores de decisão, capazes de projetar cenários que antecipem um futuro provável, tanto pela dimensão econômica, como social e ambiental devem ser potencializados imediatamente. Aqui está o senso de urgência da sustentabilidade. A perspectiva empresarial tradicional restringe o escopo de análise de risco a fatores locais que ameaçam a integridade dos ativos corporativos mais tangíveis, tais como mão-de-obra, estoques e equipamentos essenciais ao processo produtivo, gravitando em áreas como saúde e segurança ou ainda na forma tradicional de incêndios e enchentes que podem danificar a infra-estrutura da empresa e seu entorno. No contexto da sustentabilidade, essa visão tradicional deve ser ampliada para os mega- riscos. Os mega-riscos estão no campo da intangibilidade ou da tendência de médio-longo prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam- se de muitas formas, como instabilidade política social, proteção da marca e reputação, sabotagem, pandemias, terrorismo, corrupção, aquecimento global, escassez de água, entre outras. As características de causa e efeito dos mega- riscos são holísticas, sistêmicas e de longo prazo. Em tese, todos nós deveríamos como empresários, executivos, trabalhadores, políticos, cidadãos e consumidores estarmos atentos a eles e trabalhar para identificá-los, mitigá-los e controlá-los. Entretanto, esta tarefa é ainda inglória, pois faltam líderes e políticas de consenso amplamente adotadas pelos diversos players e partes interessadas em cada tema- ameaça da sustentabilidade, seja social, seja ambiental. Dentre estes consensos, estão questões como o Protocolo de Kyoto, as Metas do Milênio e os Princípios do Equador, que deveriam ser amplamente adotados por todos, o que não ocorre. Para disso se explica porque, dentre outros fatores, o ser-humano não foi treinado para prestar atenção a riscos de médio-longo prazo, porque são teoricamente pouco materiais.
  16. 16. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 16 Entretanto, enfrentá-los é preciso. A agenda para “erradicá-los” coincide com a agenda da sustentabilidade, devendo estar conectada à indução de uma boa e transparente articulação no mundo tri polar (empresas, governos e sociedade civil organizada), valorizando sempre o diálogo com stakeholders. O resto da receita deve incluir o pensar no impensável, procurando sempre a antecipação para mudar os cenários de risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas desde quando salvar o mundo é missão trivial?
  17. 17. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 17 Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência Uma das principais funções de um planejamento estratégico eficaz é criação de vantagens competitivas sustentáveis, modelando as bases para que a empresa se perpetue em seu ecossistema e possa gerar lucros para seus acionistas a partir da interação produtiva e positiva com seus diversos stakeholders. Em linhas gerais isso significa criar condições para que as atividades corporativas sejam supridas com capital e recursos suficientes para manter em cursos seus investimentos, inovações, processo de crescimento, atualização tecnológica e evolução, atingindo seus objetivos com a adequada remuneração do capital empregado. Para toda ação realizada por uma organização, existem conseqüências em seu entorno, este composto pelo meio-ambiente e pela sociedade. Portanto, faz-se necessário que para toda ação corporativa sejam antecipados, projetados e mensurados os potenciais impactos causados em seu ambiente e na sociedade, a fim de se antever e prevenir um planejamento que acabe gerando conseqüências nocivas à simbiose eficaz dos negócios. Uma vez compreendida a inter-relação direta de causa-efeito entre empresa e entorno, o conceito de sustentabilidade se encaixa perfeitamente dentro do contexto de um planejamento estratégico sustentável. Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Na falta ou desigualdade de um desses fatores, tem-se um desequilíbrio potencial que, via de regra, determina a necessidade de medidas corretivas que geram, no melhor dos casos, desgastes e dispêndios financeiros, no curto, médio ou longo prazo (variando conforme a intensidade, tempo e abrangência apresentada por cada desequilíbrio). Uma vez que o planejamento estratégico tradicional projeta ações imediatas com vistas a colher resultados positivas no futuro, não faz sentido ignorar os fatores ambientais, sociais e culturais em detrimento simplesmente do fator econômico, uma vez que esta se caracterizaria como uma medida de miopia estratégica de médio e longo prazo. Diversas empresas aprenderam, a duras penas, que o descaso, a desatenção e o desrespeito são credores cruéis... e que a conta sempre chega. Com um racional similar, análogo ao planejamento estratégico, a sustentabilidade prega que se deve prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora, como para o futuro indefinido, sem, entretanto, prejudicar a saúde das organizações no curto, ou longo prazo.
  18. 18. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 18 Em tese, na incapacidade de se evitar situações produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que justificáveis para o negócio, a visão equilibrada do processo empresa-entorno prega que o que for consumido deverá ser reposto, o que for estragado deverá ser consertado, o que for explorado deverá ser devolvido, e assim por diante. Ou seja; cada ação implica numa reação, que deverá ser tratada, planejada e executada, a fim de perpetuar o equilíbrio no mundo em que vivemos e viveremos, produzimos e produziremos, investimos e investiremos, compreendendo todo o entorno vivo ou inanimado. Apesar de já se identificar uma forte tendência para que as empresas incorporem os princípios de sustentabilidade em suas práticas cotidianas de negócios, desde sua concepção estratégica, até suas atividades mais simplórias. De fato, existem carências estruturais nos chamados modelos de planejamento estratégico formais, que se traduzem na incapacidade de incorporar corretamente os princípios da sustentabilidade corporativa de forma alinhada ao modelo de negócios das organizações, visto que grande parte desses modelos está fundamentada principalmente em fatores financeiros e competitivos do tipo “no matter what”, praticamente ignorando de forma sistêmica os fatores intangíveis que compõem a visão sistêmica de se fazer negócios que a Sustentabilidade, como prática e conceito, defendem. Todas as variáveis ligadas aos negócios das empresas – e seus impactos derivados - sejam elas endógenas, exógenas, sociais, econômicas, ambientais, culturais, mercadológicas, comerciais, tecnológicas, competitivas ou colaborativas, devem ser tratadas de forma integrada, abarcando as relações de causa e efeito entre si. É claro que toda empresa tem – e deve ter - como premissa essencial obter lucro. Porém, ainda que velados, os impactos negativos de práticas do tipo “lucro a qualquer preço” deverão se tornar cada vez mais proibitivos, porque intensemante vigiados e punidos pelos diversos stakeholders externos e internos das empresas. Com isso, lucros “a qualquer preço” tendersão a se desembocar em “perdas de alto preço”. Visão sustentável e práticas equilibradas de negócio não devem ter prazo de validade, nem tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas e ingênuas de alguns poucos visionários. Inteligência competitiva significa compreender, estrategicamente, seu entorno de negócios (pode-se chamar de mercado) e a interdependência entre seus atores, partícipes – cada qual com seu papel e função – de uma rede intrincada de interesses e responsabilidades. E convenhamos... é melhor que exista este entorno
  19. 19. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 19 competitivo preservado e em evolução para que as empresas possam fazer negócios.
  20. 20. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 20 Sustentabilidade, uma Aposta de Valor O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo à custa do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações e punições decorrentes de sua imprudência e falta de visão coletiva. Os fatores geradores do sucesso de longo prazo são tão importantes quanto o lucro em si. Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de acionistas, a adoção de processos corretos, práticas sustentáveis e políticas que primam pela ética formam a base para geração de lucros constantes. Vivemos em um sistema com regras a serem cumpridas e interdependências que geram compromissos econômicos, legais, sociais e ambientais com os diversos agentes de relacionamento que compreendem o ambiente em que se realizam as atividades empresariais. A cadeia de valor de uma empresa moderna não se restringe somente aos aspectos diretamente relacionados às atividades produtivas da empresa, mas também às questões sociais (pessoas) e ambientais (base de recursos necessários para a existência), uma vez que estas 2 dimensões também trazem impactos diretos aos resultados de empresas. Vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas das ações praticadas. Esse tipo de sistema, quando bem construído, se auto- alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que prescindem de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão e inserção dos mesmos em suas missões e estratégias corporativas. Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos esforços dispensados para a construção de uma operação sustentável baseada nos pilares do triple bottom line (econômico, social e ambiental) ainda são vistos como de difícil aplicação, principalmente quando o vetor econômico é afetado no curto prazo. Porém, a não observância do chamado TBL e a adoção de práticas não sustentáveis, acabam por maquiar custos, despesas e potenciais passivos (decorrentes da necessidade de se mobilizar estruturas e equipes para gerirem riscos, processos, stakeholders, imagem corporativa e demais aspectos legais, sociais e ambientais), que afetam diretamente os resultados apresentados e futuros. Acionistas, consumidores e clientes começam a perceber cada vez mais o risco embutido nas práticas não sustentáveis, começam a exigir maior transparência, profundidade e detalhamento dos resultados e clareza nas
  21. 21. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 21 políticas adotadas pelas empresas. Fundos de investimento com carteiras de empresas consideradas sustentáveis são montados e historicamente provam com resultados mais consistentes de performance que a adoção dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao core-business e demandas setoriais da empresa, gera resultados que são potencializados pela percepção gerada no mercado de intangíveis como perenidade, qualidade de gestão e reputação. A capacidade de gerar receitas e lucros de uma empresa, cada vez mais, depende do papel econômico, social e ambiental desempenhado por ela e também percebido pelos stakeholders. Mais importante que uma alta performance financeira num dado período é a garantia de lucros constantes por muitos períodos. É essa a aposta de valor dos sustentáveis.
  22. 22. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 22 Trate a Sustentabilidade Corporativa como Ativo de Valor e Tome Cuidado com os Marqueteiros! Sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentável per se para poder evoluir. Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu ambiente, sua cadeia, formada pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar o que torna a empresa co-responsável por este processo, juntamente com governos, academia, ONGs e os próprios cidadãos. Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais que um conceito importante. De fato, passou a ser um vetor determinante no sucesso das empresas, seja por estimular sua capacidade de interagir com seus stakeholders gerando ganhos para ambas as partes, seja por sua preponderância de construção de reputação e credibilidade a partir de questões como transparência, ética, cidadania corporativa e responsabilidade social empresarial. Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado triple bottom line ou tripé resultado econômico-financeiro X resultado social X resultado ambiental é cada vez mais valorizado por acionistas, clientes e colaboradores, tornando-se um imperativo para o sucesso das corporações. Antes de tudo, Sustentabilidade Corporativa se refere a uma postura, uma forma de conduzir as atividades empresariais. Ser, pensar, decidir e agir de forma sustentável requer um processo de entendimento, negociação e integração construtiva entre todos os agentes de relacionamento de uma empresa ao olhar dos princípios e valores da própria organização e de sua ética. A forma como a empresa se relaciona com seus acionistas, clientes, sociedade, fornecedores, Estado, meio-ambiente ou com os seus funcionários deve refletir esses valores e essa postura ética e deve ser questionada e medida sistematicamente, uma vez que todos esses stakeholders (ou seja, sua cadeia de valor e interesses) são co-responsáveis pelo crescimento sustentado e equilibrado do todo. Particularmente, em nossa visão, sustentabilidade tem como eixo central o conceito de gestão de liabilities (riscos associados ao negócio), porque, na grande maioria das vezes, na melhor das hipóteses, em a empresa fazendo tudo direito, tudo sustentável, tudo responsável, ela estará cumprindo sua obrigação de cidadã, o que lhe previne de ser punida por seus stakeholders e pelo mercado. E mais: para ser traduzido em ativos de valor, o programa de
  23. 23. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 23 sustentabilidade da empresa deve estar obrigatoriamente ligado ao core business da empresa e, portanto, à sua estratégia corporativa. Ocorre que nesse frenesi de se tornarem empresas sustentáveis, diversas corporações - muitas mal-assessoradas; outras conduzidas pelos caprichos de executivos irresponsáveis - assumiram publicamente diversos compromissos “de sustentabilidade” para com seus stakeholders, compromissos esses que dificilmente irão cumprir. E, para piorar, o fizeram com o dinheiro de seus acionistas, dinheiro esse que deveria estar sendo utilizado para construir valor justamente nas atividades ligadas à missão e ao core business dessas empresas. Ou seja, ao invés de gerar riqueza, essas empresas estão bancando ONGs e Governos com o dinheiro alheio, conduzindo causas e promessas que pouco têm a ver com seu negócio. Sustentabilidade é assunto sério demais para ficar na mão de marqueteiros-publicitários, mesmo aqueles que se proclamam gênios por terem conseguido fazer com que seus clientes, de maneira pasteurizada, anunciassem ao mercado estratégias extremamente “bonitas de se escutar”, mas economicamente idiotas e que rapidamente se tornaram enorme liabity para a corporação. Pior ainda aquelas empresas (algumas em momento de abertura de capital), que no afã de parecerem ser, criaram a imagem de serem, capitalizando essa postura inicialmente no valor de suas ações, herdando agora a obrigação de entregarem um conjunto obtuso de promessas que lhes vai custar caro, não vai mais trazer valor adicional algum e, ainda sim, na melhor das hipóteses, o mercado irá puni-las menos severamente. Já está acontecendo nos EUA e também por aqui. Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente econômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação social, obtida com seus processos de satisfação social (instrumentos que a empresa adota para mostrar à sociedade interessada que são socialmente responsável tais como publicação de Balanço Social e de Balanço de Intangíveis, instituição de ONGs, relações públicas, programas especiais de apoio, patrocínio, fomento, etc), segundo nosso entendimento. Isso quer dizer que, sem aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da empresa no longo prazo) tende a ser comprometida. E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários e a toda cadeia de stakeholders envolvida direta e indiretamente em suas operações.
  24. 24. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 24 Se isto é verdade, então ter sua postura de empresa tri-sustentável reconhecida pela sociedade (e consumidores) passa a ser tão importante quanto a excelência e o sucesso em sua atividade fim, o que configura Sustentabilidade Corporativa como um ativo intangível fundamental da empresa, uma vez que é ativo, por ter seu valor reconhecido, mas é intangível, por ser de difícil qualificação e de quantificação ainda impraticável (ou, no melhor dos cenários, ainda carente de modelos formais homologados para a prática gerencial-contábil). Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem no mercado. Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca, símbolo da organização, bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo.
  25. 25. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 25 Sustentabilidade na Berlinda: O DNA Humano Não É Triple Bottom Line Atualmente, ainda que tardiamente, as diversas formas de discussão acerca dos modelos viáveis de desenvolvimento sustentável passam a ganhar relevância cada vez maior, muito em função de nossa frustração pelos abusos exploratórios praticados por nós, cidadãos, e por nossas empresas e nações, agentes econômicos que têm buscado resultados baseados no curto-prazo, muitos até com boa pressão de imediatismo (vide companhias abertas em Wall Street). Para nosso azar, os reflexos nefastos dessas decisões e ações não sustentáveis afloram num tempo de resposta mais tardio do que os “benefícios” imediatos que aferimos ao ignorá-las quando da escolha de estratégias, práticas e hábitos equivocados, causando a falsa sensação de que a única coisa que importa é a geração de lucros e de maior competitividade, independentemente dos meios que utilizamos ou dos recursos que consumimos. A geração de lucros é, sem dúvida alguma, premissa existencial de qualquer organização, empresa ou mesmo nação (ex. saldos positivos nas balanças comerciais), assim como o acúmulo de riquezas, em algum nível, é premissa de sobrevivência, perenização e evolução para que qualquer ser (individuo ou jurídico), de qualquer espécie. Entretanto, vivemos consumindo e estabelecemos trocas mutuamente em volumes nunca dantes imaginados - puro efeito da globabalização digitalizada - e o gradiente resultante desta miríade de transações aparentemente caóticas impacta diretamente na vida e no destino de pessoas, organizações e, é claro, do meio em que estas ocorrem, muitas das vezes baseadas em recursos que este mesmo meio provê – o meio ambiente. Ou seja, quando um ou mais pilares do triple bottom line econômico, social e ambiental que rege o desenvolvimento sustentável não estão devidamente contemplados nos modelos produtivos, transacionais e de consumo, quem perde é o todo. Aliás, para nós da DOM, o modelo TBL é incompleto, porque não contempla duas dimensões altamente determinantes nos modelos sustentáveis: a tecnologia e as questões culturais (simbologia). E é em função deste pentágono de dimensões complementares (econômico, ambiente, social, cultural e tecnológico) que precisamos reconstruir nosso modus-vivendi. Em outras palavras, toda corrente (nossos mercados, nossos grupos, nossos laços são como redes ou correntes) tem sua máxima força no elo
  26. 26. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 26 mais fraco. A fraqueza de um simples elo (agente econômico) afeta a performance (a saudabilidade) de toda corrente. É o efeito perceptivelmente tardio, porém agora resplandecente agressivo e destruidor, que estamos percebendo mais e mais a cada dia. E estamos ficando preocupados. Mais do que rechaçando alguma reação adversa capaz de lapidar a euforia pelo lucro e prazer aferidos (no curto prazo) em nossa filosofia “racional” de vida, gestão, consumo e investimentos, estamos mesmo é sem saber qual é nosso papel nesta enorme corrente, qual a nossa responsabilidade por seu equilíbrio dinâmico e quais as conseqüências de nossas falhas e desleixos. Com vários chapéus (de consumidores, político, ativistas, cidadãos, trabalhadores, empreendedores, etc), mas sem saber qual utilizar, ficamos perplexos e recaímos em apontamos culpados históricos, rankeamos riscos, jogamos sugestões baseadas em achismos e puro “catastrofismo”, politizamos a discussão e não decidimos nada de forma eficaz. E por quê? Porque o risco, hoje, para nós, não parece material; porque todos os estudos e análises apontam para impactos de longo prazo. Então, lá no futuro, não estaremos vivos e, portanto, hipócritas, nos afogamos hoje no copo d’água que amanhã não beberemos. A máquina humana de pensar – a mente - simplesmente não está programada para se preocupar com hipóteses ou problemas de longo prazo. É anti-natural, porque sobreviver é hoje e agora. Aprendemos assim. É Neandertal, é DNA, somos nós, E o que fazer então? Lutar contra nossa natureza? Sim! Reconhecermos nossa incapacidade individual é o primeiro passo. Depois, procurarmos estabelecer consenso em políticas, modelos e processos capazes de nos governar e nos proteger de nós mesmos. Porque sem líderes para temas áridos, sobra-nos a confiabilidade de um ecossistema de regras e normas, tecnologias e conhecimento que, devidamente engenhe irados, nos mostrarão as melhores decisões, valorizarão os acertos e punirão os oportunistas. Por outro lado, o resultado do ciclo virtuoso gerado pela correta e integrada gestão dos aspectos econômicos, ambientais, sociais, culturais e tecnológicos pode (e deve) ser, desde já, identificado sob o ponto de vista de valor tangível e intangível. Os resultados econômicos e até financeiros são diretamente influenciados pelos fatores sociais, ambientais, culturais e tecnológicos. Ou seja, no “BSC” do futuro da humanidade, a dimensão econômica será necessariamente entregue pelas outras 4 (social, ambiental, cultural e tecnológica).
  27. 27. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 27 Entretanto, hoje, a questão do desenvolvimento sustentável está muito mais associada a prevenir e controlar riscos (proteção de valor), do que a identificar e explorar oportunidades que serão descobertas com os novos modelos (geração de valor). E dentre os riscos e efeitos negativos das matrizes não sustentáveis adotadas atualmente, podemos citar, dentre vários: • Social: altos turn-overs de funcionários, maior dificuldade na contratação e retenção de talentos, declínio acelerado de produtividade, problemas com comunidades de entorno, grupos de pressão negativa, alto volume de processos de consumidores, geração de pobreza, etc. • Ambiental: mudanças climáticas, poluição, desmatamento, desperdício e potencial extinção de recursos naturais, extinção de espécies, aparecimento e alastramento de doenças, etc • Cultural: perda de identidade nacional ou local, prostituição de culturas específicas, fagocitose cultural, perda de diversidade, apagão de inovação, dentre outros. • Tecnológico: oligopólios tecnológicos, exclusividade inovativa, macro- disseminação de informações falsas, contra-educação, potencialização de mídias irresponsáveis, valorização de tecnologias de exclusão, etc. Olhando particularmente para as empresas, quando a gestão irresponsável ignora em suas estratégias os aspectos e impactos sociais, ambientais, culturais e tecnológicos, mesmo que o “resultado positivo” venha no curto prazo, em algum momento ela (seu acionista) terá que pagar a conta, gastando muito mais em readequações de modelos e cadeias produtivas, estruturas fabris, arquiteturas de processos, políticas de recursos humanos e programas de marketing, sem falar no alto custo do contencioso jurídico. Ter sucesso no processo de conscientização dos agentes econômicos (stakeholders do planeta) para a materialidade do tema Sustentabilidade passa por falarmos a linguagem que nós mesmos entendemos. Ou seja: riscos e benefícios de curto prazo. Ou como diria Freud, procurar o prazer e fugir da dor. Agora! Isso quer dizer comunicar de forma clara, mais numérica e menos terrorista, mais incentivadora e menos fatalista, esses riscos e benefícios, apontando com clareza o que cada um pode e deve fazer, e o que ganha com isso (premiações) ou perde (punições). Enfim, trazer a valor presente o efeito das boas práticas de desenvolvimento sustentável (ou o custo das más práticas) nos parece a ferramenta
  28. 28. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 28 de comunicação mais eficaz que podemos adotar. Porque se formos a favor da natureza humana, tenham certeza, iremos mais rápido... para onde quer que seja: um mundo melhor ou um precipício gigantesco.
  29. 29. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 29 O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado Ao longo dos últimos anos, o contexto competitivo de grande parte dos setores e mercados passou por drásticas mudanças derivadas da Sustentabilidade, tanto no aspecto ambiental quanto no social, que os stakeholders (clientes e consumidores, opinião pública, funcionários, acionistas, fornecedores, etc) cada vez mais demandam e exigem, conforme cresce seu entendimento sobre a relevância (e potencial de impactos positivos) que uma postura mais consciente por parte das empresas pode gerar. A ocorrência de catástrofes climáticas (e desastres sociais derivados) com magnitudes históricas (Haiti, Chile e Rio de Janeiro são apenas alguns exemplos) e o insucesso do poder público, governamental e político (COP15?) na definição de compromissos e metas para redução do impacto humano no meio-ambiente são alguns dos fatos que mais do que endossam a tese de que a mudança deve começar a partir do poder privado, de seus representantes com maior poder de influência e impacto, ou seja, grandes empresas locais, organizações e corporações globais. Tal compreensão já pode ser sentida (e mostrar seus resultados) nas grandes cúpulas do top management global a partir de iniciativas sérias e comprometidas, distantes do Green washing característico da 1ª onda do posicionamento em torno do conceito de “ser sustentável”. No Brasil, o cenário não é diferente e se percebe o avanço de empresas nacionais, com amplitude cada vez mais global, assumindo um papel de liderança e pioneirismo. Porém, o risco derivado de um discurso sustentável descolado da prática, sem o fato tangível e perceptível de que as empresas fazem o que falam (walk the talk) é iminente e infelizmente ainda comum e corriqueiro. Para se resguardar e proteger de falsas promessas, os interessados no comércio e negócios sustentáveis adotam as mais diversas práticas e dispositivos para assegurar de que uma empresa, produto ou serviço é efetivamente sustentável, desde a adoção de procedimentos de homologação que possuam critérios sustentáveis até a busca por selos, certificações e endossos de entidades e fóruns qualificados que comprovem a origem e DNA sustentável. Dentre as mais diversas siglas que atestam tal procedência sustentável, a sigla ISE, ou Índice de Sustentabilidade Empresarial, é a principal referência que investidores, empresas e governos avaliam para a tomada de decisão em seus negócios.
  30. 30. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 30 Iniciativa da BM&FBOVESPA, em conjunto com várias instituições – ABRAPP, ANBIMA, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOS e Ministério do Meio Ambiente – o ISE é resultado dos esforços para se criar um índice de ações que seja referencia para os investimentos socialmente responsáveis. O ISE, em essência, tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial, e também atuar como promotor das boas práticas da Sustentabilidade no meio empresarial brasileiro. Assim, para avaliar a performance das empresas listadas na BOVESPA com relação aos aspectos de Sustentabilidade, o ISE conta com uma metodologia desenvolvida pelo Centro de Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (CES-FGV), composta por um questionário que afere o desempenho das companhias emissoras das 150 ações mais negociadas da BOVESPA. No ISE, as dimensões ambiental, social e econômico-financeira foram divididas em quatro conjuntos de critérios: a) Políticas (indicadores de comprometimento) b) Gestão (indicadores de programas, metas e monitoramento) c) Desempenho d) Cumprimento Legal Além dos conceitos basais do Triple Bottom Line, a metodologia avalia outras 3 naturezas de indicadores: a) Critérios Gerais, que questionam a posição da empresa perante acordos globais e se a mesma publica balanços sociais, por exemplo, b) Critérios de Natureza do Produto, que questionam, por exemplo, se o produto ou serviço da empresa acarreta danos e riscos à saúde dos consumidores, dentre outros, e c) Critérios de Governança Corporativa. No que se refere especificamente à dimensão ambiental, as empresas do setor financeiro respondem a um questionário específico (em função da natureza de suas atividades), e as demais empresas são dividas em categorias conforme o grau de seu impacto ambiental. Uma vez coletadas as informações que preenchem os indicadores do ISE, as companhias são avaliadas e categorizadas em grupos conforme desempenho. O grupo de empresas com melhor desempenho compõe a carteira final do ISE (que tem número máximo de 40 empresas). A partir da aplicação dos critérios e indicadores da metodologia, acompanhamento rotineiro dos resultados e reavaliações anuais, o ISE – assim como outras certificações e réguas de
  31. 31. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 31 sustentabilidade, como DOW Jones Sustainability Index, GRI, Indicadores Ethos, dentre outros – cumpre um papel fundamental na tangibilização do conceito da Sustentabilidade e na sua inserção como elemento crucial no processo de tomada de decisão. É sabido, como percepção e fato, que empresas ditas sustentáveis geram maior valor para acionistas no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Implementar tais conceitos para a realidade e cotidiano das empresas representa o principal desafio encontrado por empresas e organizações engajadas na adoção, disseminação e transformação positiva de seu entorno.
  32. 32. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 32 O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? A importância das partes interessadas na geração de valor e na sustentabilidade do negócio. Negócio Sustentável é aquele que procura entender os limites e oportunidades que estão no contexto global e local – como a pobreza, mudanças demográficas, legislações, tecnologia, disponibilidade de recursos naturais e humanos e a regras de globalização – analisa estas informações de forma selecionada e procura cruzar com a cadeia de valor do negócio. A informação proveniente deste cruzamento vai mostrar para a empresa onde estão as necessidades de mitigação, de mudança da forma de fazer e das oportunidades de alavancagem competitiva com ganhos sociais. Se você já passou por um processo destes, parabéns, pois está gerando ou protegendo valor ao negócio. E com sustentabilidade. Este “bom negócio da sustentabilidade” alia resultados de curto prazo que atendem aos anseios dos acionistas, com resultados de médio-longo prazo, que atendem às necessidades e anseios das demais partes interessadas e contribuem com os interesses do negócio e da sociedade. O equilíbrio destes interesses é uma questão essencial à sustentabilidade, e ele não se dá na empresa ou na sociedade, com os patrões ou com empregados, com as pessoas ou com o meio ambiente, mas sim nos relacionamentos que se estabelecem em todos os níveis e evoluem ao longo do tempo. Portanto podemos dizer que as partes interessadas são públicos estratégicos para a empresa que podem compreender, além dos acionistas, o seu público interno (funcionários, terceiros, colaboradores em geral), os fornecedores, os clientes ou consumidores de seus bens e serviços, a comunidade – no sentido estrito (entorno da empresa) ou amplo (atingida pelos negócios), a sociedade e suas organizações de promoção, defesa, atenção e garantia de direitos, o Estado com suas organizações do poder executivo, legislativo, do judiciário e do ministério público, os sindicatos, a mídia, o sistema financeiro, ONGs, o meio empresarial e, dentro dele, a concorrência. Entender este ambiente complexo passa por definir temas de interesse para que o diálogo possa ser organizado e com valor prático para aplicação. Estes temas serão aqueles que a empresa terá de negociar, desenvolver, pesquisar, estruturar para atingir os objetivos de negócio. Afinal ninguém faz nada sozinho. Cada objetivo tem seus temas de interesse. Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai aparecer como realmente deve ser – no modelo de negócio. Não sendo desta forma, você certamente vai atolar na busca do chamado
  33. 33. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 33 negócio sustentável. Não vai conseguir expressar o valor para o negócio, ficando na superficialidade de ganhos de imagem, nas ações de boa cidadania. Se este processo que acaba de ser descrito acima fez sentido para você, fica a pergunta para a reflexão – Quem está impactando o valor do seu negócio? Como se pode gerar um valor ganha- ganha entre o negócio e a sociedade, no melhor sentido da sustentabilidade empresarial e o desenvolvimento local? Quais os ativos empresariais que posso fortalecer com esta abordagem? A busca pelo valor compartilhado entre empresa e sociedade passa por reflexão, metodologia, diálogo, intenção e gestão. Em recente entrevista, Daniel Waistell da Accountability pontuou que “o desafio, não só no Brasil como em qualquer outro lugar, é ter certeza de que o compromisso está estrategicamente alinhado, e que não existe apenas como um processo, mas ligado ao restante da organização, ajudando a mudar a abordagem das iniciativas da empresa”.
  34. 34. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 34 Sustentabilidade é Inovação em Gestão? Podemos definir gestão como sendo um conjunto de atividades que visam orquestrar todos os recursos disponíveis a fim de garantir que os resultados pré-definidos (objetivos) sejam alacançados. Cabe ao(s) gestor(es) aplicar(em) os melhores modelos e abordagens para que os processos decisórios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em dados e informações quantitativas e qualitativas confiáveis, provendo a otimização dos recursos disponíveis com o máximo ganho para todos os stakeholders relevantes. Via de regra, uma empresa para realizar uma gestão adequada necessita de Pessoas, Processos e Planejamento. Apesar de alguns modelos de gestão terem se disseminado e conquistado a confiança de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas adaptações decorrentes de particularidades específicas de negócios fundamentadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa está inserida, derivando modelos mais evoluídos e/ou adaptados às condicionantes que afetam a realidade atual e projetada dos negócios. Uma empresa sem gestão é um barco à deriva, solto ao acaso, sem a capacidade de agir de forma organizada e próativa para superar os obstáculos e desafios que certamente virão ao seu encontro. Modelos de gestão visam primordialmente a adoção das melhores práticas na administração de recursos disponíveis e escassos, fornecendo um “guia” do que se pode e deve fazer face aos desafios, variáveis e exigências competitivas (qualidade, diferenciação, performance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes, executivos, funcionários, comunidade e demais stakeholders. Uma vez que o ambiente de negócios está em constante mutação, faz-se também necessário que os modelos de gestão evoluam, mudem, inovem, se adaptem às novas exigências impostas por fatores exógenos, ou até mesmo se reinventem, a partir de movimentos e determinações internas capazes de criar diferenciais competitivos primeiro que seus concorrentes. O acirramento da competição exige das empresas modelos estratégicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais sustentável no longo prazo. Cobranças advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientização acerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar novas responsabilidades aos modelos de gestão tradicionais, antes mais focados em aspectos econômicos e financeiros.
  35. 35. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 35 Como principais representantes das novas demandas de gestão corporativa impostas pelos agentes externos de relacionamento, em âmbito global, destacam-se a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade. A Responsabilidade Social Corporativa pressupõe ações e políticas corporativas focadas na ética, na qualidade e transparência das relações com os stakeholders e na geração de valor para acionistas e sociedade como um todo. Tal abordagem traz como benefícios a valorização da imagem institucional, da marca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim como maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade de adaptação e longevidade, dentre outros. Por outro lado vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas das ações praticadas. Este sistema que se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtuoso, que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão. A Sustentablidade Corporativa, ou o desenvolvimento sustentável, é pautada no equilíbrio e ponderação dos esforços dispensados para a construção de uma operação baseada nos pilares do triple bottom line (econômico, social e ambiental), podendo ser definida como o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro. Mais do que uma inovação em modelos de gestão corporativa, com estes modelos – principalmente a Sustentabilidade - temos uma evolução adaptativa e madura no conjunto de práticas tradicionais (visão, premissas, objetivos, metas, etc) da gestão de organizações, imposta pela crescente conscientização do papel que as empresas devem assumir em seus mercados para possam atingir níveis competitivos cada vez mais sólidos, perenidade competitiva e diferenciação relevante, almejando crescente evolução no valor gerado para si (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus stakeholders extenos e para o seu entorno/meio-ambiente.
  36. 36. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 36 Por uma Cadeia Sustentável de Valor Em evento realizado na Fecomércio, o Grupo Pão de Açúcar entregou a certificação Top Log a 19 fornecedores que apresentaram as melhores políticas e práticas logísticas e de abastecimento verificadas ao longo de 2009. Durante o encontro, a empresa também lançou o convite aos seus parceiros comerciais e logísticos para que participem da co-construção da cadeia sustentável de valor no varejo. Participaram da cerimônia de premiação 150 representantes da industria, incluindo as categorias Mercearia, Perecíveis, Frutas, Legumes e Verduras, Eletro, Drogaria, Bazar e Têxtil. O programa Top Log foi criado pelo Grupo Pão de Açúcar em 2004 como forma de reconhecer e estimular os fornecedores na obtenção de melhores resultados nas operações realizadas pela Cadeia de Abastecimento. “Para 2010 o Grupo Pão de Açúcar espera certificar cerca de 30 empresas”, conta Hugo Bethlem, Vice Presidente Executivo do Grupo Pão de Açúcar. O Top Log foi criado para melhorar a sinergia entre fornecedor e os distribuidores e, com isso, aumentar cada vez mais a satisfação do cliente. Para ganhar a certificação, as empresas são avaliadas na pontualidade, prazo e qualidade nas entregas, transmissão eletrônica de notas fiscais e colaboração entre logística GPA e fornecedores. Essa parceria com os fornecedores inclui o monitoramento do nível de serviço, para evitar que os produtos faltem nas gôndolas; adequação e integração, com atenção às necessidades dos consumidores e a redução no custo total de distribuição por meio de projetos colaborativos. Prova disso foi a certificação da Unilever, que aumentou as vendas de seus produtos nas gôndolas dos supermercados do grupo em quase 20% ao atender as necessidades do programa. Neste ano, como parte de evolução do programa e do papel da indústria e do varejo na construção de uma cadeia de valor mais sustentável, foi incluído como avaliação do Top Log, alguns critérios relacionados à Sustentabilidade. Assim, para envolver os fornecedores e disseminar os conceitos que envolvem esse novo quesito, o tema foi abordado durante todo o evento, onde se destacou a importância das empresas em desenvolver ações que permitam menor utilização de combustíveis e de emissão de poluentes, no caso especifico da área logística; além de ressaltar a importância do seu envolvimento em ações voltadas à educação e disseminação do consumo consciente. Segundo Bethlem, “é responsabilidade da Cadeia Alimentar, que envolve varejo/indústria evitar desperdícios e promover a gestão sustentável do negocio durante toda a cadeia”.
  37. 37. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 37 Durante o evento, os participantes contaram com palestras e discussões com conceituados consultores como, Daniel Domeneghetti, sócio do Grupo ECC e CEO da DOM Strategy Partners e Carlos Bremer, Sócio Diretor da Axia Consulting. Além deles o Maestro João Carlos Martins, regente da Fundação Bachiana Filarmônica, que falou sobre sua história de superação em uma emocionante palestra. O evento também contou com a presença do Presidente do Grupo Pão de Açúcar, Eneas Pestana, e dos Vices-Presidentes Executivos, Hugo Bethlem, José Roberto Tambasco e Ramatis Rodrigues. “Nos últimos quatro anos, o Grupo Pão de Açúcar, por meio do TOP LOG, melhorou a eficácia da cadeia de abastecimento desde a indústria até as gôndolas de nossas lojas. Em parceria com nossos fornecedores e num esforço conjunto, buscamos permanentemente superar os obstáculos decorrentes do crescimento do país. Somente com o trabalho colaborativo – indústria e varejo – é possível a evolução dos processos de abastecimento, não só para garantirmos a melhor experiência de compras aos nossos consumidores, mas também para contribuirmos com nossa sociedade através de ações efetivas que sustentem o meio ambiente”, avalia Bethlem. SOBRE O TOP LOG Criado em 2004, o Top Log busca, através de maior eficiência logística, criar diferenciais que gerem ganhos operacionais para a companhia com a integração e melhorias das operações da cadeia de suprimentos. O ano de 2009 foi marcado pelo início da sustentabilidade na Cadeia, aproximando os fornecedores na troca de informações sobre este tema. O objetivo da certificação é garantir melhoria contínua no nível de serviço logístico que se reflete no abastecimento das lojas e sortimento adequado para os clientes, na quantidade e variedade desejados, sempre respeitando o posicionamento de cada rede em todo o Brasil. Alguns ganhos promovidos pelo programa: Operação de Back Haul* => Em 2009 houve um crescimento de 9% no número de coletas efetuadas em parceria de 41 fornecedores. Para 2010, a expectativa é que esta operação realize mais de 10.000 coletas, um crescimento de 20% em relação ao ano anterior. * utilização dos veículos vazios que retornam das entregas em lojas para coleta de produtos nos fornecedores, reduzindo o número de viagens na Cadeia. Transmissão de Nota Fiscal => Crescimento de 11% no índice de Notas Fiscais recebidas eletronicamente, atingindo o patamar de 74% de transmissão. Com isto, há maior agilidade no recebimento das mercadorias, trazendo ganhos para os Fornecedores e GPA.
  38. 38. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 38 Cross Docking => Incremento de 175% em produtos de Mercearia em SP, representando 42% da linha nesta UF.
  39. 39. Sustentabilidade na Competitividade dos Negócios- 39 Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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