E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

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E-Book Gestão de Valor DOM Strategy Partners 2010

  1. 1. Gestão de Valor Página 1
  2. 2. Gestão de Valor Página 2 A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. • Ela foi planejada desde seu nascimento para: Linha de Ofertas
  3. 3. Gestão de Valor Página 3 Conteúdo Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentável.........................................4 Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ........................................................................................................7 Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis...............................................................................9 O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos ................................................................................11 O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta ..................................................................13 O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? .........................................................................................15 Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ...............................................17 Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas..................................................................................20 Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ..............................................................................22 Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor............................................................................................24 Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações ..........................................................................................26 Marcas ≠ de Valor Intangível.......................................................................................................................30 Intangíveis demandam gestão para gerarem valor... inclusive em fusões e aquisições................................33
  4. 4. Gestão de Valor Página 4 Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentável É consenso entre as empresas e seus executivos que procurar novos focos para gerar crescimento de dois dígitos de forma a satisfazer os mais exigentes acionistas é tarefa tão necessária, quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas globais que têm conseguido gerar, de forma consistente e contínua, margens de crescimento superiores a 10% ao ano. Neste jogo do mercado, a prerrogativa do acionista é a remuneração de seu capital na máxima possibilidade possível. A obrigação do gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e mecanismos para que isso seja possível, usando o mínimo de recursos possível. O inimigo é a concorrência, que compete pelos recursos escassos de market-share, mind-share e pocket- share. O Big Brother é o mercado e seus analistas, traders, investidores, market-makers e reguladores, que julgam as estratégias dessas empresas, impondo, em mercados mais desenvolvidos, o desafio da performance superior quarter a quarter. Fecham a equação de agentes, outros influentes reguladores, como ONGs e imprensa, que têm o poder de amplificar para o bem ou para o mal o que cada competidor faz para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e seus diversos interesses, os clientes e consumidores com seus diversos chapéus (e todo poder de conferir, em última instância, a vitória a quem desejarem) e os “aliados” que trabalham em/para cada competidor, traduzidos na figura de colaboradores, terceiros, fornecedores, parceiros, etc. Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada dia, porque de um lado imposições de qualidade, sustentabilidade, governança, tecnologia, etc fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns de investimentos aparentemente sem retorno e cada vez mais parecidas em propostas de valor e, de outro, a certeza de que só a diferenciação e a inovação são capazes de trazer vantagem competitiva sustentável às empresas. Nunca é demais lembrar que na economia global, das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de mercado, as medidas de gestão e os próprios produtos de serviços recém-lançados são rapidamente copiados e melhorados, gerando, na maioria dos casos, vantagem competitiva de baixa perenidade e frustrantes resultados factuais. Se, à primeira vista, os mercados globais representam uma super-demanda, a realidade é que em larga escala, considerando competidores locais e diferentes perfis e culturas de consumo, esses mercados representam, para boa parte dos
  5. 5. Gestão de Valor Página 5 produtos e serviços supostamente globais, duas realidades opostas: ou uma super-oferta (vários deles completamente saturados), quando o produto/serviço realmente atende às premissas que o possibilitam ser global, ou pior, mercados no-demand, porque muitos produtos e serviços supostamente globais se mostram inadequados a uma proposta global de sucesso. O cemitério está cheio deles. A bem da verdade, as empresas globais operam numa constante disputa de alocação de recursos em busca dos oásis de novo consumo, como China, México e Brasil, mas o que de fato aparece são as bolhas de consumo, como a atual norte- americana (gerando um crescimento ilusório pelo super-endividamento do consumidor americano) e os mercados maduros da Europa Ocidental, de baixo crescimento a alta normatização. Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se vencer a concorrência em mercados de super- demanda, como os de novo consumo. Isso é óbvio. Difícil é construir valor em mercados maduros, estagnados ou saturados. Há, porém, uma possibilidade extremamente palpável de se criar valor neste tipo de mercado. A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações, tais como marcas, inovação, sustentabilidade, governança, modelo de gestão, tecnologias, capital intelectual, conhecimento corporativo, networking e excelência na gestão de relacionamentos com clientes/consumidores e demais stakeholders. Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada empresa deve saber fazer acúmulo e uso estratégico para sobreviver e prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de médio-longo prazo. Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos setores, possui maior valor que os chamados ativos tangíveis. É o caso de setores como moda, tecnologia, internet, varejo, serviços, educação, farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando também altamente representativos em setores da indústria em geral e no setor financeiro. Verdade competitiva aqui exposta, a história deste jogo ganha tons de correria gerencial no Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010, as empresas de capital aberto, empresas que faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou que tenham patrimônio superior à R$ 240 milhões, terão de se adequar às normativas do IFRS (International Financial Reporting Standards), publicando seus balanços contabilizando de forma discriminada e valorada seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010 deverá ser comparativo ao de 2009, que não precisará ser publicado, mas precisará ser construído. Pior ainda, quando em meados de 2010 percebemos que as regras para esse tipo de apropriação não estão exatamente tão claras. Ou seja, transparência, accountability e comunicação
  6. 6. Gestão de Valor Página 6 transparente também serão prerrogativas dos ativos intangíveis. Medir, comunicar, publicar… Que desafio enorme, quando a maioria das empresas sequer compreende a natureza destes ativos ou quiçá possui modelos sistêmicos de gestão e acompanhamento para eles, que, via de regra, pouco recheiam de forma qualificada e quantificada os Balanced ScoreCards e outras ferramentas de gestão estratégica, orçamento e performance das empresas. A questão central aqui é que boa parte das empresas pertencentes ao grupo citado acima trata essa questão de forma desconectada de sua visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo e despesa, o que, sob forte pressão de performance do mercado e dos acionistas, acaba fazendo com que os executivos responsáveis por seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos pés, ao cortarem verbas e programas focados na construção de competitividade e diferenciação a partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho seu potencial oceano azul. Analise e conclua: é na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio- longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Em suma, é neste conjunto de vetores estratégicos, particular a cada empresa, em cada mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas. Até porque, jogo é jogo. Você está preparado? Sua empresa está?
  7. 7. Gestão de Valor Página 7 Sustentabilidade, uma Aposta de Valor O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo à custa do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações e punições decorrentes de sua imprudência e falta de visão coletiva. Os fatores geradores do sucesso de longo prazo são tão importantes quanto o lucro em si. Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de acionistas, a adoção de processos corretos, práticas sustentáveis e políticas que primam pela ética formam a base para geração de lucros constantes. Vivemos em um sistema com regras a serem cumpridas e interdependências que geram compromissos econômicos, legais, sociais e ambientais com os diversos agentes de relacionamento que compreendem o ambiente em que se realizam as atividades empresariais. A cadeia de valor de uma empresa moderna não se restringe somente aos aspectos diretamente relacionados às atividades produtivas da empresa, mas também às questões sociais (pessoas) e ambientais (base de recursos necessários para a existência), uma vez que estas 2 dimensões também trazem impactos diretos aos resultados de empresas. Vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas das ações praticadas. Esse tipo de sistema, quando bem construído, se auto- alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que prescindem de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão e inserção dos mesmos em suas missões e estratégias corporativas. Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos esforços dispensados para a construção de uma operação sustentável baseada nos pilares do triple bottom line (econômico, social e ambiental) ainda são vistos como de difícil aplicação, principalmente quando o vetor econômico é afetado no curto prazo. Porém, a não observância do chamado TBL e a adoção de práticas não sustentáveis, acabam por maquiar custos, despesas e potenciais passivos (decorrentes da necessidade de se mobilizar estruturas e equipes para gerirem riscos, processos, stakeholders, imagem corporativa e demais aspectos legais, sociais e ambientais), que afetam diretamente os resultados apresentados e futuros. Acionistas, consumidores e clientes começam a perceber cada vez mais o risco embutido nas práticas não sustentáveis, começam a exigir maior transparência, profundidade e detalhamento dos resultados e clareza nas
  8. 8. Gestão de Valor Página 8 políticas adotadas pelas empresas. Fundos de investimento com carteiras de empresas consideradas sustentáveis são montados e historicamente provam com resultados mais consistentes de performance que a adoção dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao core-business e demandas setoriais da empresa, geram resultados que são potencializados pela percepção gerada no mercado de intangíveis como perenidade, qualidade de gestão e reputação. A capacidade de gerar receitas e lucros de uma empresa, cada vez mais, depende do papel econômico, social e ambiental desempenhado por ela e também percebido pelos stakeholders. Mais importante que uma alta performance financeira num dado período é a garantia de lucros constantes por muitos períodos. É essa a aposta de valor dos sustentáveis.
  9. 9. Gestão de Valor Página 9 Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangíveis Alta competitividade é um estágio que se alcança quando os principais critérios competitivos que regem determinado mercado de atuação são alcançados, a ponto de a empresa conquistar e manter os principais clientes e participar, de forma crescente e sustentável, com fatias de mercado adequadas às suas aspirações estratégicas, de posicionamento e de reputação, assim como, obviamente, financeiras e de valor. Empresas, assim como os organismos vivos em geral, dependem de sua capacidade de adaptação e mudança aos desafios impostos por seu meio ambiente (ecossistema). A dinâmica em que os mercados evoluem traz consigo mudanças de diferentes ordens e de diferentes origens, sem uma lógica linear ou totalmente previsível de acontecimentos e impactos, dada a diversidade de papéis e influências que cada uma das partes, atores deste ecossistema, sofre no processo de absorção e resposta a estas mudanças, assim como na interação com seus principais stakeholders. Aspectos políticos, sociais, concorrenciais, regulatórios, econômicos, mercadológicos e tecnológicos, dentre outros, afetam diretamente os parâmetros de competitividade estabelecidos em cada setor ou cadeia de atuação e precisam ser considerados no processo de tomada de decisão e gestão estratégica das organizações. A análise profunda do macro e micro ambiente de negócios, envolvendo toda a sua cadeia de relacionamento e valor, passando pela identificação e priorização de quais critérios competitivos deverá ser o foco das ações e investimentos para que se alcance estágios diferenciados de competitividade, ou seja, vantagem competitiva. As bases de análise e classificação dos níveis de competitividade são compostas por indicadores tangíveis e intangíveis, que, podem ser traduzidos e tangibilizados em indicadores de desempenho que refletem o estágio atual de uma determinada empresa em relação a um parâmetro de referência, que pode ser o desempenho de um concorrente, o índice de recall de seu público alvo, alguma marca de eficiência operacional etc e/ou metrificadas em critérios e indicadores menos tangíveis e matemáticos e mais cognitivos e sensoriais como imagem, conduta, capacidade de inovação, de planejamento, gestão, organização etc. Tanto para empresas listadas em bolsa, que sofrem impactos instantâneos em seus valores de mercado derivados de percepções e “achismos”, quanto para empresas de capital fechado que
  10. 10. Gestão de Valor Página 10 lutam pela conquista de reputação positiva com seus stakeholders podemos dizer que a criação e consolidação de uma imagem de empresa competitiva perante seus agentes de relacionamento e influência permitem a empresa auferir ganhos que irão impactar diretamente seus resultados financeiros e econômicos. Atualmente a empresa melhor posicionada em suas indústrias, as mais competitivas em seus mercados, tem sua diferenciação, em grande parte, fundamentada em valores e critérios intangíveis (devidamente suportados pela qualidade de seus produtos e serviços) como prestígio, modelos de negócio inovadores, arquiteturas organizacionais, gestão, conhecimento, relacionamento, networking, marca, políticas de fidelização de clientes etc. Competitividade não é algo que se conquista e toma posse, e, sim algo que lhe é atribuído em função de uma condição atual ou de uma projeção de desempenho futuro, ambas fortemente influenciadas por critérios de decisão fundamentados em variáveis intangíveis.
  11. 11. Gestão de Valor Página 11 O Valor das Empresas está em seus Relacionamentos A capacidade de gerar ou agregar o valor das empresas, seja ele tangível ou intangível, é diretamente proporcional à qualidade de seus relacionamentos corporativos e da forma como gerencia a percepção de seus principais stakeholders em relação aos seus ativos de valor através de seus diversos canais, mídias e veículos. Ou seja, o valor de uma empresa é determinado pelos seus stakeholders externos e cabe à empresa construir relacionamentos de qualidade pautados em experiências diferenciadas para potencializar seu valor ao longo do tempo. No desafiador jogo do mercado global nenhum stakeholders de relevância pode ser desconsiderado. O acionista busca remuneração de capital de maneira rápida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. Até os funcionários entram na onda e também são exigentes em relação às posturas e ações das companhias. Do outro lado está a concorrência, que compete pelo mesmo mercado e as estratégias empresariais que impõem o desafio da performance superior a cada trimestre. Nessa equação ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, além de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Nesse contexto aparentemente caótico, como gerenciar, de forma coerente, múltiplas expectativas de naturezas distintas (e muitas vezes opostas), de múltiplos stakeholders? Formular um processo gerencial que mobilize processos, tecnologias, canais, comunicação e pessoas (e seus modelos de compensação e sua inserção na cultura corporativa) em torno da gestão dos relacionamentos de forma integrada e alinhados à estratégia corporativa traçada, particularizada para cada público, é o grande desafio. Em outras palavras, além de mapear os stakeholders de relevância, é necessário definir a Experiência Ideal na qual a relação deverá estar pautada. Ou seja, o que trocar com cada público, qual o melhor canal, abordagem, processo, tecnologia, etc e como deverão ser combinados em uma equação ótima. Diante deste desafio enfrentado pela totalidade das empresas, a DOM Strategy Partners desenvolveu a Metodologia EVM (Enterprise Value Management) que tem como objetivo desenvolver um modelo de gestão particularizado para a realidade competitiva das empresas (modelo este que considera essencialmente os ativos de valor transacionados na relação com cada público) e entrega, como instrumento, um
  12. 12. Gestão de Valor Página 12 dashboard de indicadores de valor e performance que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido (intangível e tangível, econômico e financeiro) e permite o desenvolvimento de Planos de Ação assertivos (uma vez que estão alinhados com o resultado dos stakeholders em termos de percepção) para sua potencialização. Uma vez implementado, o EVM permite que a empresa compreenda suas alavancas de agregação, proteção e destruição de valor em função da qualidade e do nível da performance da empresa no relacionamento com seus públicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, ações de relacionamento e canais de comunicação. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderência em estratégias versus execução; eedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratégico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; visão de relacionamento como ativo e valorização de imagem e reputação. Em outras palavras, melhorar o EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das empresas.
  13. 13. Gestão de Valor Página 13 O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangíveis depende, eminentemente, da percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim, as práticas de sustentabilidade de uma empresa só valem se as comunidades envolvidas, a sociedade e as ONGs de direito atribuírem valor a elas; o modelo de governança corporativa de uma empresa só tem valor se acionistas investidores e analistas perceberem esse diferencial de valor ou mesmo as marcas, que só valem se clientes e consumidores “acharem” que elas entregam maior valor do que as concorrentes em proposta de valor e posicionamento. Mas como se forma esse efeito chamado percepção, tão determinante na construção, validação ou destruição de valor nos ativos, principalmente intangíveis? Como a natureza humana trata essa variável intrínseca do indivíduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar tudo que lhe é oferecido. De fato, as pessoas agem de uma forma bem mais complexa do que a teoria tradicional supõe e são fortemente influenciadas pelo ambiente em que se encontram. Como esse ambiente é formado por indivíduos que pensam de modo semelhante, pode ser que pequenas mudanças de comportamento de alguns - de modo a gerar uma mínima mudança na economia - causem mudanças dramáticas no comportamento de outros, que influenciem ainda outros e assim por diante - até que o fenômeno tome proporções apocalípticas. Daí, o “efeito borboleta”, uma alusão ao exemplo mais comum da teoria do caos: uma borboleta bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias depois um furacão varre o Texas. O conceito “efeito manado” pode ser ilustrado com formigas rumo às fontes de alimento. Vez por outra, ocorrem mudanças radicais do caminho usado por toda a comunidade, como resposta ao desvio de uma ou duas formigas que, por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim como as formigas, as pessoas observam e são influenciadas pelas atitudes das outras. Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse mesmo padrão de comportamento pode explicar alguns fenômenos da sociedade humana, tais como: criminalidade, casamento, moda, bilheterias de cinema, eleições e até mesmo crises cambiais - eventos em que a decisão individual é significativamente afetada pela observação do que os outros estão fazendo. A
  14. 14. Gestão de Valor Página 14 dinâmica que resulta deste tipo de interação, que á primeira vista parece bem simples, pode ser extremamente complexa. Em linguagem técnica, esse modelo pode ter múltiplos equilíbrios, um dos quais, para parâmetros específicos, com comportamento caótico. Uma mesma ação do governo, por exemplo, pode gerar efeitos radicalmente diferentes, dependendo da situação inicial em que se encontre a economia ou de como a informação se espalhe pela sociedade. Uma mesma notícia pode ser recebida calmamente pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes flutuações nos preços dos ativos. Não devemos abandonar a análise econometria ou as políticas públicas, e sim, adaptá-las para que levem em consideração a instabilidade das reações individuais e a importâncias das condições iniciais. As expectativas humanas não são formadas racionalmente, e isso impacta na imperfeição na disseminação das informações. Nesse mundo, seríamos todos como formigas, seres irracionais seguindo o comportamento de outros. Desta forma, é possível inferir que o jogo das expectativas, a influência dos semelhantes e as vontades e interesses individuais são os fatores realmente relevantes na formação de valor dos ativos, mormente os intangíveis. Compreender isso é fundamental, porque traz maturidade ao processo de análise, gestão e comunicação associado a estes ativos. Em outras palavras, as empresas gerenciarão melhor sua performance e o processo de geração de valor aos acionistas se forem capazes de compreender como posicionar eficazmente seus diferenciais - ativos intangíveis - em relação às variáveis de expectativas, interesses e poder de influência associadas aos públicos com que interagem. Como disse Alfred Marshall, use a matemática como linguagem abreviada, chegue a conclusões, traduza-as para o inglês e depois queime a matemática. O mesmo vale para ciências como biologia, antropologia, sociologia e psicologia como formas de entender a realidade. Ao usá-las como fonte de inspiração, entenda suas limitações, construa um modelo analítico do comportamento humano a partir desta compreensão, chegue a conclusões práticas e queime-as. Se não fizermos isso, podemos modelar formigueiros e colméias, ao invés de uma sociedade formada por indivíduos racionais.
  15. 15. Gestão de Valor Página 15 O Valor do seu Negócio está na Mão de Quem? A importância das partes interessadas na geração de valor e na sustentabilidade do negócio. Negócio Sustentável é aquele que procura entender os limites e oportunidades que estão no contexto global e local – como a pobreza, mudanças demográficas, legislações, tecnologia, disponibilidade de recursos naturais e humanos e a regras de globalização – analisa estas informações de forma selecionada e procura cruzar com a cadeia de valor do negócio. A informação proveniente deste cruzamento vai mostrar para a empresa onde estão as necessidades de mitigação, de mudança da forma de fazer e das oportunidades de alavancagem competitiva com ganhos sociais. Se você já passou por um processo destes, parabéns, pois está gerando ou protegendo valor ao negócio. E com sustentabilidade. Este “bom negócio da sustentabilidade” alia resultados de curto prazo que atendem aos anseios dos acionistas, com resultados de médio-longo prazo, que atendem às necessidades e anseios das demais partes interessadas e contribuem com os interesses do negócio e da sociedade. O equilíbrio destes interesses é uma questão essencial à sustentabilidade, e ele não se dá na empresa ou na sociedade, com os patrões ou com empregados, com as pessoas ou com o meio ambiente, mas sim nos relacionamentos que se estabelecem em todos os níveis e evoluem ao longo do tempo. Portanto podemos dizer que as partes interessadas são públicos estratégicos para a empresa que podem compreender, além dos acionistas, o seu público interno (funcionários, terceiros, colaboradores em geral), os fornecedores, os clientes ou consumidores de seus bens e serviços, a comunidade – no sentido estrito (entorno da empresa) ou amplo (atingida pelos negócios), a sociedade e suas organizações de promoção, defesa, atenção e garantia de direitos, o Estado com suas organizações do poder executivo, legislativo, do judiciário e do ministério público, os sindicatos, a mídia, o sistema financeiro, ONGs, o meio empresarial e, dentro dele, a concorrência. Entender este ambiente complexo passa por definir temas de interesse para que o diálogo possa ser organizado e com valor prático para aplicação. Estes temas serão aqueles que a empresa terá de negociar, desenvolver, pesquisar, estruturar para atingir os objetivos de negócio. Afinal ninguém faz nada sozinho. Cada objetivo tem seus temas de interesse. Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai aparecer como realmente deve ser – no modelo de negócio. Não sendo desta forma, você
  16. 16. Gestão de Valor Página 16 certamente vai atolar na busca do chamado negócio sustentável. Não vai conseguir expressar o valor para o negócio, ficando na superficialidade de ganhos de imagem, nas ações de boa cidadania. Se este processo que acaba de ser descrito acima fez sentido para você, fica a pergunta para a reflexão – Quem está impactando o valor do seu negócio? Como se pode gerar um valor ganha- ganha entre o negócio e a sociedade, no melhor sentido da sustentabilidade empresarial e o desenvolvimento local? Quais os ativos empresariais que posso fortalecer com esta abordagem? A busca pelo valor compartilhado entre empresa e sociedade passa por reflexão, metodologia, diálogo, intenção e gestão. Em recente entrevista, Daniel Waistell da Accountability pontuou que “o desafio, não só no Brasil como em qualquer outro lugar, é ter certeza de que o compromisso está estrategicamente alinhado, e que não existe apenas como um processo, mas ligado ao restante da organização, ajudando a mudar a abordagem das iniciativas da empresa”.
  17. 17. Gestão de Valor Página 17 Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? Recentemente em nosso processo recorrente de análise e avaliação de metodologias e tendências colocamos em pauta a discussão de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes prioridades que populam decisões, focos de investimento e esforços nas empresas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente. Como bases para nossa discussão utilizaram um artigo publicado originalmente na revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulada: A Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande idéia e alguns argumentos para fundamentarem sua tese, que afirmava ser “hora de abandonar a tese popular de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A idéia é trágica e inerentemente falha”. Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal afirmação: “Como argumento: é impossível aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a cotação da ação é movida pelas expectativas de acionistas em relação ao futuro — expectativas que não podem subir indefinidamente. O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista não foi benéfico para o investidor. Aliás, seu retorno caiu depois que a empresa adotou o valor ao acionista como princípio norteador. Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente a prioridade, como fizeram Johnson & Johnson e Procter & Gamble… em ambas, o retorno ao acionista é igual ou superior ao de empresas com olhos apenas para o investidor.” “Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes” …e coloca o dilema da seguinte forma: “Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis”… “A programação linear é uma técnica matemática para otimizar uma determinada variável na presença de certas restrições”. Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relação que ao nosso ver coloca
  18. 18. Gestão de Valor Página 18 toda a tese em risco: “O que a empresa devia fazer é buscar maximizar a satisfação do cliente ao mesmo tempo que garante que os acionistas tenham um retomo ajustado ao risco aceitável sobre o investimento.” OK… o debate é interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos raciocínios que o artigo nos leva a formar, é um belo exercício intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas análises e experiências pregressas nos levam a avaliar a questão sob os seguintes prismas: • Foco no cliente e retorno ao acionista são duas premissas de negócio, e, portanto, mutuamente dependentes; • A lógica de mercados não é linear e sim caótica, não definida em ações e reações de causa e efeito lineares – genialidade do “e” – o mundo corporativo é feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacioná-los, implementar alternativas criativas ao caminho linear, fatídico, vence as batalhas…; • Os clientes, sim, são a razão de existir das empresas; a inovação e o consumo de bens ou serviços de uma empresa são os elementos que trazem receitas, e, por conseqüência perenidade, valor sustentável e posicionamento diferenciado – valor para o acionista; • A valorização das ações de uma empresa é, em grande parte, influenciada por percepções externas; porém, o mercado acionário, ao perceber uma estratégia de não valorização ou priorização menor de retorno aos seus acionistas, tenderá a abandonar a empresa causando prejuízos maiores do que uma estratégia equivocada de menor valorização de seus clientes – que pode ser momentânea e possível de ser revertida (ainda que a custos altos)… o contrário não!; • Atender bem aos clientes, tê-los em primeiro plano é critério qualificador, meio para se atingir melhores resultados. Um melhor atendimento às necessidades e expectativas dos clientes gera diferenciação competitiva, que, mais uma vez, se não trouxer melhores resultados aos acionistas pode e deverá ser considerada como uma estratégia falha, que não gerou valor tangível, não contribuiu para a perenidade da empresa, a deixou mais frágil, com menor capacidade de investimentos, inclusive para investimento em inovações;
  19. 19. Gestão de Valor Página 19 • “Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes”. Sim, tinha razão e continua tendo, porém não tem nada a ver com diminuir a importância de trazer resultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Market-share, escala, altos índices de fidelização, satisfação de clientes trazem maior segurança ao negócio e consistência em resultados para os acionistas –como também sustentabilidade, perenidade, ganhos recorrentes, menores riscos, etc; • E afinal, a pergunta que não quer calar: Roger, quantas empresas que trataram o “Cliente com Rei”, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais espetacular possível quebraram nos últimos 10 anos? Em pesquisa, para se formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em determinado período de tempo, deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com quem agiu de forma contrária, ou ainda com quem optou por vias distintas destas 2, no mesmo período. Nassim Taleb e Clemente Nóbrega já mostraram os erros metodológicos de Jim Collins e Tom Peters (esse, aliás, já veio a público confirmar sua fraude). Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: “O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade de ter duas idéias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos paradoxos…
  20. 20. Gestão de Valor Página 20 Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas O cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, relações e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes participantes de uma determinada cadeia de valor. Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papéis específicos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de constituírem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes. Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossistemas corporativos estão diretamente atreladas (não somente, mas principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeção direta de recursos financeiros nas operações corporativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações, inovações, investimentos e comunicações das empresas. A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e execução do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variáveis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negócio da organização, deve objetivar uma melhor relação entre os esforços produtivos e sua conseqüente valoração. Com isso, a empresa não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experience products, dentre outros formatos de participação ativa do cliente na concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços). Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da reputação de produtos e marcas no mercado. A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evoluções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimídia, em que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio a uma velocidade brutal e em curso irreversível. É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermediários produtivos nas
  21. 21. Gestão de Valor Página 21 cadeias de valor tradicionais. É fato também que a digitalização de produtos, serviços e relações fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificação, uso, validação e disseminação da percepção de eficácia, propósito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços e marcas que consome. No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento não é mais restrita a um duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção, de forma relevante, do componente Cliente, que não necessariamente jogará a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente não é controlável e não está sujeito a pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuação. O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis que afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das interações que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepções positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros. Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exatamente isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.
  22. 22. Gestão de Valor Página 22 Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo Tornou-se senso comum dizer que a evolução humana dos últimos 50 anos dificilmente se compara com outros momentos históricos em termos da quantidade e qualidade do conhecimento e das inovações desenvolvidas, sejam elas nas relações humanas ou nos meios, ambientes e experiências que a suportam, especialmente quando falamos de tecnologias. Tanta evolução e crescimento curiosamente contrasta com a utilização de ferramentas de gestão de desempenho, performance, resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50 anos atrás. Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional, acompanhou a evolução dos modelos de negócio e modelos culturais; porém tal evolução aconteceu de forma paralela e independente. Mas, curiosamente, a aderência entre os valores pessoais dos funcionários de uma empresa e sua cultura corporativa (visão, missão, valores, etc) é fator crítico para o sucesso atual das corporações. Quanto maior este alinhamento, maior a capacidade da empresa de gerar engajamento, energia e motivação de seus funcionários em atingir um determinado objetivo, por mais ambicioso ou “impossível” que este possa parecer em um primeiro momento. O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo tipo de modelo cultural construído – em quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas aspirações e comportamentos, quão alinhada com os aspectos relevantes da identidade de cada indivíduo, de sua sociedade e país, dentre outros. A integração e correlação do modelo cultural com o modelo de negócio da empresa é fator determinante. Porém, não basta possuir um amplo arcabouço conceitual, teórico, filosófico e antropológico se a matéria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funcionários da empresa, não tiverem o perfil (identidade), maturidade e competências necessárias. Um elemento não vive sem o outro: não há empresa apenas com modelo cultural aperfeiçoado e funcionários não identificados, que o encaram como um sonho ou utopia descolada da realidade – ou pior, como discurso vazio e até hipócrita – e nem funcionários competentes e profissionais sem vínculos culturais e crenças que os uma e oriente. Assim como o Capital Humano é a base para todos os ativos ditos intangíveis de uma determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e Modelo de Gestão de Pessoas é a base para a construção de
  23. 23. Gestão de Valor Página 23 todo e qualquer valor de uma empresa. Tal valor seja tangível ou intangível, em última instância, é o objetivo maior de qualquer organização com fins lucrativos. Conforme as empresas evoluem na compreensão de seu papel e impacto no entorno de negócios, a Sustentabilidade - como o conceito que representa e traduz a compreensão sistêmica (da empresa e conseqüentemente do funcionário) sobre si mesmo como instituição/indivíduo, em relação aos seus diversos papéis e em seus relacionamentos, sejam eles clientes, fornecedores, acionistas ou demais funcionários – assume claramente o papel fundamental de potencializar este valor corporativo e de seus talentos. Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos, que considere variáveis como novos modelos de trabalho, alinhamento de valores empresa- funcionário, transparência e comunicação eficaz, mensuração de performance, associação de ganhos empresa-funcionário, multiplicidade de papéis, maximização do uso do conhecimento, desenvolvimento de redes colaborativas, dentre outros, não é mais um ideal ou tendência a ser avaliada. Ao contrário, esses itens devem cada qual o seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratégia corporativa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organização social e produtiva.
  24. 24. Gestão de Valor Página 24 Capital Intelectual não é balela de RH. É Valor. Apesar do considerável avanço competitivo trazido pela tecnologia da informação, padronizações/normativas de qualidade e políticas de governança, dentre outros, um fator se destaca pelo poder de diferenciação aportado. A qualidade das pessoas. As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise crítica e integrada de variáveis tangíveis e intangíveis ainda são exclusividade do ser humano. A Sociedade do Conhecimento não poderia estar melhor representada no pano de fundo que vivemos atualmente, quando tecnologias não são mais diferencial sustentável, produtos apresentam pouca diferenciação entre si e serviços tendem a uma comoditização pela padronização de qualidade de gestão. Esse conjunto de mesmices competitivas acaba por colocar em evidência o binômio cérebro/mente e personalidade/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar outras pessoas, estabelecer relações, enfim, efetivamente fazer a diferença quando as outras variáveis estão equilibradas com seus concorrentes. A guerra pelos recursos intelectuais está cada vez mais acirrada. A captação e, principalmente, a retenção de talentos é um dos principais desafios das empresas. Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisa- base de 1997, pesquisadores da Mckinsey entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande e médio porte e descobriram que: • Está difícil atrair talentos: 89% dos entrevistados achavam ser mais difícil atrair pessoas talentosas do que há três anos; • Está mais difícil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difícil mantê-las; • Escassez talentos significa perder negócios: apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em número suficiente para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negócios e • Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se agrupam entre as melhores na administração de talentos superam a média de seu mercado, no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos percentuais. O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser conquistado e colocado a favor da organização, necessita de condições e ambientes
  25. 25. Gestão de Valor Página 25 propícios ao seu desenvolvimento. A capacidade humana é potencializada quando existem recursos, organização, estrutura e relacionamentos abertos e produtivos. O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos padrões de qualidade e formalidades necessárias para a boa gestão, em contraposição à flexibilidade necessária para a manifestação criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva (inteligente, analítica, etc) e decisória do intelecto é um desafio que poucos gestores estão aptos a compreender e gerenciar. O conhecimento é o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando é utilizado e, principalmente, compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar mais valor à empresa e seus acionistas, a partir da correta gestão do ativo “talentos”, os gestores devem propiciar ambientes que estimulem a investigação, o debate, que consigam capturar como insumo para melhores decisões a riqueza advinda da adversidade e que, acima de tudo, tenham sistemáticas eficazes de identificação, treinamento, potencialização, teste, valorização e premiação da aplicação competitiva dos skills intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual e, portanto, gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturação.
  26. 26. Gestão de Valor Página 26 Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações No Brasil, o investimento em TI tem se mantido na faixa de 5% nos últimos anos, com pequenas diferenças sazonais e setoriais. Em 2007, de acordo com estudos da Fundação Getúlio Vargas, feito com 60% das 500 maiores companhias do país, os gastos - incluindo investimentos, folha de pagamento e treinamento em geral - ficou em 5,7%. Em 2001 era de 1,8%. A previsão do instituto de pesquisas IDC é que o Brasil encerre 2008 com um movimento de US$ 23 bilhões em TI. No mesmo patamar temos a Espanha, com um total de US$ 24 bilhões. O estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica ainda que, neste quesito e dentre os países emergentes do BRIC, o Brasil só fica atrás da China (US$ 64 bi). O estudo anual da E-Consulting “Investimentos Anuais em TICs no Brasil” aponta que os investimentos em TICs para 2008 ficarão, em software, hardware e serviços, na base de R$ 46,2 bilhões – frente aos US$ 38,9 bi desembolsados em 2007. Não há o porque se duvidar da efetividade dos investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse tema do Banco Mundial (Bird), com o tema Information and Communications for Development 2006, mostra que empresas que adotaram essa estratégia cresceram 9,5 vezes mais que os rivais que não possuem projetos na área. Enquanto o primeiro grupo viu suas vendas subirem 3,8% no período, os últimos avançaram apenas 0,4%. Os dez países que mais receberam investimentos neste período responderam por 70% do total de investimentos estrangeiros diretos (IED) aplicado no setor. A Internet e o investimento em TI, assim comungados, ajudaram muitas empresas a se destacarem no mercado. Mas ainda sim, gestão e comprovação de valor gerado são imposições ao gestor de TI, ao CIO. Com o termo governança corporativa em voga, o surgimento da governança de TI foi quase simultâneo. Se uma exige que haja aderência aos códigos de conduta pré-acordados, a outra dá suporte para esse objetivo. A governança de TI tem papel primordial em outros aspectos relacionados, como a busca pela eficiência econômica, maximizando o valor para os acionistas. Além disso, é o arcabouço para os dados que podem usados para ações de gerenciamento de conflitos de interesse e as investigações sobre quebras do dever fiduciário. Resumidamente, toda gestão depende de informação e é na TI que estão e passam essas informações. Por isso a relação entre governança corporativa e governança em TI é íntima. Embora,
  27. 27. Gestão de Valor Página 27 essa última se refira a apenas um departamento, a infra-estrutura que ele gerencia afeta a empresa de uma fora ampla, dentro ou fora dela, passando por outras áreas, desde o back-office até o ponto de venda, afetando todos os stakeholders. Se a TI caminha para ficar atrelada a um conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada, ela não faz mais do que ajudar a administrar a confiança do mercado. Em tempos de confianças tão abaladas, estudos comprovam que investidores se dispõem a pagar ágio em papéis de empresas com altos padrões de governança. Eles avaliam esse ativo, a confiança, como algo de grande valor. O discurso de se usar a TI como meio e não como fim tem virado um mantra repetido por muitos homens de negócio hoje em dia. Mesmo parecendo quase uma cartilha decorada, na quase totalidade das situações, o discurso tem cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos departamentos de informática e se alastrou por toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente ela já se mostrou ótima no papel de TI de incremento, destinada a substituir operações que antigamente eram quase manuais. Em uma analogia com a Revolução Industrial, ela promoveu algo como a substituição do trabalho artesanal pelo tear mecânico, e se consagrou pelos resultados disso. Suas fases subsequentes também são como a substituição do motor a vapor pelo dínamo. Não é por acaso, que anos após ano, as preocupações dos CIOs sobre os investimentos em TI têm recaído sobre questões dos ERPs instalados e da infra-estrutura tecnológica das empresas. E é por conta de todos esses desafios – e pelo grau de criticidade e interdependência da TI no dia a dia produtivo e operacional dentro das empresas e pelo tamanho de seu orçamento – que medir quanto o vale o Capital Tecnológico das empresas é fundamental. Em outras palavras, medir o valor gerado ou protegido pelos ativos tangíveis e intangíveis de TI é fundamental para se justificar os enormes orçamentos que a área sustenta. O Capital Tecnológico de uma organização, segundo a definição da DOM Strategy Partners é uma função composta por diversos ativos intangíveis, pertencentes e categorizados formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangível que uma empresa detém e que compõem seu Balanço de Intangíveis, de acordo com a Metodologia IAM (Intangible Assets Management). São eles: Capital Institucional - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Institucional como o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços
  28. 28. Gestão de Valor Página 28 voltados à geração de percepções de valor positivo em seus stakeholders (ex: marca, imagem, reputação, sustentabilidade, etc) Capital Organizacional - Definimos Capital Institucional como o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contínua. É o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, inteligência do "como", que garante entregas e evoluções. São exemplos desse capital o modelo de negócios, a arquitetura de processos e sistemas, parque tecnológico de infra-estrutura, modelos de remuneração e treinamento, a gestão do conhecimento, etc. Capital de Relacionamentos - Definimos Capital de Relacionamentos como o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa, em função de respostas obtidas aos seus esforços. São exemplos desse capital a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua capacidade de influência junto à imprensa e ao Governo, etc. Capital Intelectual - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Intelectual como o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o output da produção individual ou colaborativa dos agentes da empresa. São exemplos desse capital patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, capital intelectual dos colaboradores, inovação, etc. Podem ser exemplos de Ativos Intangíveis pertencentes ao Capital Tecnológico das empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital acima, a inovação tecnológica (componente do Capital Intelectual), a prontidão operacional dos sistemas (componente do Capital Organizacional), o impacto do verniz tecnológico nos produtos da empresa (componente do Capital Institucional) e o modelo de digitalização de canais (componente do Capital de Relacionamentos). Por outro lado, o Capital Tecnológico é tanto uma função gerencial, quando TI é vista como estruturante (processo, portanto, meio), quanto de geração de valor aos acionistas, quando TI é vista como diferencial (core-business da empresa ou inovação, portanto, fim). Assim, é igualmente necessário qualificar cada um desses Ativos Tangíveis e Intangíveis ligados a TI como Ativos TI-Processo e Ativos TI-Inovação. Entendemos, portanto, que, para sermos capazes de gerenciar e aferir resultados a partir dos Ativos Intangíveis que compõem o Capital Tecnológico da organização deveu formular uma função quantitativamente gerenciável (Função Capital Tecnológico ou Função CT), integrando os pontos de vista de gerência de processos (Sub-Função CTP) e gestão da inovação/diferenciais (Sub-
  29. 29. Gestão de Valor Página 29 Função CTI), ambas sob a ótica de geração de valor e proteção de valor. Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente devemos adotar as seguintes práticas e premissas para o Capital Tecnológico: • É fundamental seu alinhamento à estratégia competitiva da organização – uma espécie de BSC-TI, • Deve ser passível de ser gerenciado, isto é, entendido, controlado, premiado e punido, dentro de modelos de governança conhecidos, implementados e respeitados, • Deve ser capaz de ser mostrado e compreendido/valorizado por todos os stakeholders, principalmente o acionista, • Deve ser patrocinado e gerenciado por alguém que participe da estratégia da empresa e que responda por seu desempenho, portanto, pelo CIO, atualmente, • Deve ser comparável a benchmarks setoriais do mercado e a padrões da concorrência, • Deve prever as best-practises existentes para cada componente da função (Ex. metodologias de normatização e qualidade), Desta forma, o Capital Tecnológico da empresa deve entregar resultados aos acionistas; portanto, deve ser fruto do produto de valor do Sub-Capital Tecnológico TI-Processo (tendo TI como meio, agente viabilizadora e de infra- estrutura) com o Sub-Capital Tecnológico TI- Inovação (quando a TI é fim, diferencial, alavanca de resultados). Cumpre esclarecer que cada empresa deve, portanto, selecionar os Ativos Intangíveis de ordem tecnológica, seja processo, seja inovação, que são relevantes e valorizados em sua estratégia competitiva, ou seja, que estejam alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber identificar, categorizar, qualificar e quantificar esses ativos. Temos certeza que o que temos hoje como modelo de valoração de ativos e empresas deverá mudar drasticamente nos próximos 10 anos. E isso impactará na forma como os orçamentos – e as expectativas de resultados gerados – serão alocados às áreas e funções de cunho intangível, como a TI. Está chegando a hora de o CIO escolher se vai para o fundo da sala (e fica definitivamente ao sabor das áreas de negócio, sendo taxado como gerador de custos e problemas), ou se salta ao management estratégico e mostra/comprova à empresa (CEO e demais áreas) e aos acionistas o quanto gera e protege de valor a partir dos investimentos que faz com o orçamento que tem.
  30. 30. Gestão de Valor Página 30 Marcas ≠ de Valor Intangível Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas). Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago intrínseco da personalidade marcante da marca corporativa... ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou mesmo mal- intencionados. Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infra- estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim... terem reputação transacional. Entretanto, volta e meia vemos publicitários, marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno grupo dos ruins da profissão) defenderem que a marca das empresas corresponde à totalidade de seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos mais responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental, além de uma forte incapacidade matemática de chegar a conclusões. Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de mais de 100 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (veja estudo da DOM Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis) para construírem sua estratégia de diferenciação e perenidade. Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como capital humano, inovação, governança corporativa e relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca é outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa. Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes têm seu resultado afetado de
  31. 31. Gestão de Valor Página 31 maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes marcas no portfólio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas 1000 maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 – Prêmios Intangíveis Brasil – pudemos notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido como estratégico pelas organizações. Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos, principalmente os clientes e consumidores. Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores até, como infra- estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminuído. Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento. Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros intangíveis extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. São eles: a imagem e a reputação. Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados. Marcas bem construída e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e públicos contribuem para a boa reputação e imagem das empresas ao agregarem “comerciabilidade” aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas bem construída trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à sua diferenciação e posicionamento exclusivos. Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estratégias de marca (e, por decorrência, de
  32. 32. Gestão de Valor Página 32 marketing, propaganda, promoção, internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável. Já é hora de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos outros. Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.
  33. 33. Gestão de Valor Página 33 Intangíveis demandam gestão para gerarem valor... inclusive em fusões e aquisições Intangíveis sozinhos não fazem milagre. A maioria das empresas poderá precisar aumentar o poder destes ativos por intermédio de aquisições, parcerias ou licenciamentos. Uma combinação de ativos tangíveis, intangíveis, adquiridos ou licenciados é necessária para criar uma estratégia de posicionamento lucrativa em longo prazo. Mas para aumentar o poder destes ativos, e criar valor de forma sustentada, há que se ter clareza nos números de balanço. E se numa situação normal, é complexo quantificar em cifras o valor de um ativo intangível ou de todo capital intangível, numa fusão ou aquisição ele sobe à superfície. Nesse tipo de operação, o valor - em números - dos intangíveis fica em carne viva. Segundo estudos, as operações de fusão e aquisição podem constituir importantes instrumentos de captura de ativos intangíveis. Não seria de se estranhar então que os recursos intangíveis sejam, cada vez mais, a principal motivação por trás dessas operações Qual empresa não gostaria, após uma martelada, de desfrutar de ativos de grande vantagem competitiva sustentável, difíceis de acumular em curto prazo e de se copiar com imediatismo? De acordo com dados levantados por um estudo sobre aquisições de Betânia Tanure e Vera Cançado, da Fundação Dom Cabral, o motivo da aquisição do Banco Francês Brasileiro (BFB), pelo Banco Itaú, estava focado na estratégia de captura de expertise de atendimento a determinado segmento de clientes e oferta de produtos diferenciados, tecnologia não dominada pelo Itaú. No processo de integração, buscou-se preservar esse know-how diferenciado. Já na aquisição do Banco do Estado de Minas Gerais, a estratégia se baseou na necessidade que o Itaú tinha de ampliar o seu mercado de atuação especialmente no estado de Minas Gerais. Assim, entra na conta capilaridade, carteira de clientes, capital intelectual e humano, direitos, sistemas, processos. Quando, em 1997, a Unilever adquiriu a Kibon – primeira empresa a colocar, em 1942, nas ruas brasileiras, carrinhos para vender sorvetes, dona de consagradas marcas como Eski-bon e Chicabon, campeões de vendas - por 930 milhões de dólares, esta tinha um patrimônio contabilizado de pouco mais de 300 milhões de dólares. Alguma pista de onde possam estar “escondidos” os outros 630 milhões?
  34. 34. Gestão de Valor Página 34 Mas o cenário não é de todo um mar de moedas cintilantes. Para Asli Arikan, professor de administração da Georgia State University, teoricamente, os intangíveis oferecem grandes oportunidades de crescimento, o que levaria as empresas com alto nível de intangibilidade (presente no conhecimento dos colaboradores, nas relações com os clientes e fornecedores, na fidelidade à marca, reputação, imagem, na posição de mercado, capacidade de inovar constante, entre outros) a serem potenciais alvos de compras. Entretanto, os resultados de sua pesquisa, os retornos dos 60 meses subseqüentes ao evento foram negativos e significativamente menores que os retornos das empresas tangível- intensivas. O balde de água fria se deve ao fato de que os ativos intangíveis não são explorados pela nova empresa proprietária de forma tão eficiente quanto seria pela antiga e que muitos destes intangíveis não são transferíveis para outra empresa por estarem ligados a uma cultura, um jeito corporativo que deixará de existir com a fusão. Ou seja, não basta ter o intangível. É precisa saber administrá-lo dentro da estratégia traçada e das condicionantes competitivas. Por isso boa parte das fusões termina em destruição de valor. Como a ocorrida em 2007 com a DaimlerChrysler. Após sete anos como uma só empresa, a alemã Daimler, decidiu, após um prejuízo de 1,1 bilhões de euros em 2006, venderem a Chrysler à investidora financeira norte-americana Cerberus, em transação que envolveu 5,5 bilhões de euros. Tinha tudo para dar certo. Eram duas ótimas empresas. Mas não deu.
  35. 35. Gestão de Valor Página 35 Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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