Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners
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          empresa e a forma como suas                   A 4ª etapa, com o ...
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      Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento



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eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia   relações colaborativas n...
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 A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas



O     Vivemos numa ...
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Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não      eficientes e equilíbrio...
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      ao mesmo tempo, entregar os resultados            seu ecossistema de ...
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  1.   Posicionamento Estratégico                  de projetos e iniciativa...
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O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento        rasos têm menos oxigênio....
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    Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura,
           Processo...
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    de Colaboração.

   Práticas de gestão de qualidade, normatização de p...
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  1. 1. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners
  2. 2. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: • Entregar mais por menos, • Ser mais rápida que a concorrência internacional, • Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, • E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Linha de Ofertas
  3. 3. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Sumário Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade…………………………1 Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes………………………………………4 (Des)Centralização da Inovação ……………………………………………………………………..6 Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações …………………………………………………8 Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia …………………………………….12 Tecnologias da Inovação Conceitual………………………………………………………………16 Enterprise Value Management - o Valor das Empresas em seus Relacionamentos……...18 Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento…………………………………………….21 A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas………………………………………23 Metodologia: Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas (CCh-BAPS®)………………………...28
  4. 4. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade E mpresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em produtos e serviços (e na combinação de ambos) dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertantes, realidade presente da grande maioria das empresas que necessitam de flexibilidade e agilidade para ainda não encontraram seu próprio oceano azul compor suas ofertas de acordo com as ou seu oásis singular de valor. demandas de seus clientes e consumidores e Para compreender as necessidades dos diversos das tendências de seus mercados de atuação. mercados de atuação, perfis de clientes e A proposta de valor corporativa, traduzida portfólios de concorrentes e desenvolver um essencialmente por seu portfólio de produtos e caminho crítico para a criação de novas ofertas, serviços, deve cada vez mais ter um caráter um processo de Inteligência Competitiva mutável, uma abordagem próxima do taylor certamente é necessário para prover a conexão made passível de ser produzido e entregue em das estruturas corporativas com as tendências larga escala. do mercado. Mesmo em mercados que demandem escala e Porém, a adoção de um caminho metodológico ofertas menos customizadas – com o objetivo é essencial para garantir a eficácia do processo e de aumentar o alcance em termos de mercados a obtenção dos resultados esperados. Dessa e finalidades, porém com o trade off de forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a resultados menos precisos ou qualitativamente metodologia Estratégia de Diferenciação de inferiores em relação à soluções específicas – a Ofertas (EDO) com o objetivo de gerar visão de formatação de novas ofertas, seja, competitividade no curto-médio prazo para conquista de market-share e ampliação de base • através da formação de combos ou “kits de clientes. de ofertas” pelo simples empacotamento / somatória de duas ou Em uma visão ampla, a diferenciação e criação mais ofertas de novas ofertas se dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas: • ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou 1. Análise da Empresa em seus Mercados de aproveitamento de elementos Atuação (Características e Tendências x diferenciais de ofertas existentes – Perfil Corporativo) modelo de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e  Etapa que consiste na avaliação elementos de valor do chassi competitivo interno da 1
  5. 5. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners empresa e a forma como suas  A 4ª etapa, com o detalhamento áreas se organizam internamente da estrutura presente de ofertas (arquitetura corporativa e da empresa, avaliando seus funcional) para atender às pontos fortes e fracos, compõe o demandas do mercado. As momento inicial da diferenciação características do portfólio de efetiva da oferta. A partir desta produtos e serviços representam análise, a empresa passa a contar o chassi competitivo, e vice- com os direcionadores do que versa. enfatizar e o que descartar para sua nova proposta de valor. 2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa – Atual e 5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas Tendência dos Concorrentes  A compreensão dos diversos  Combinada com a análise interna perfis de cliente é atividade da oferta, a análise do portfólio primordial para a formatação de dos concorrentes (bem como dos novas ofertas, uma vez que suas benchmarks e melhores práticas demandas, desejos e relacionadas) serve de baliza para necessidades são o principal a concepção do modelo insumo para sua composição otimizado. 3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster 6. Matriz Analítica para Identificação de (Mercados x Públicos) – Atual e Oportunidades de Diferenciação Tendência  A partir dos insumos coletados e  Além da própria oferta em si de sua análise crítica, (produto/serviço), o perfil de identificamos as oportunidades consumo, tangibilizado pelo de diferenciação mais atrativas, Consumer Life Cycle, que com maior probabilidade de contempla desde o processo de sucesso e com fit adequado à aquisição e utilização até a pós- estratégia comercial e venda e descarte/retorno do corporativa da empresa. produto. A compreensão do ciclo 7. Estratégia de Diferenciação e de consumo e de suas derivadas Reposicionamento de Ofertas de negócio trazem os elementos (Mercado, Marca e Comunicação) de realidade necessários para a formatação da abordagem  Uma vez definido o caminho a ser comercial e do processo de seguido, a última etapa do aquisição. roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) 4. Análise Criteriosa do Portfólio de passa por estruturar a nova Ofertas da Empresa oferta, tanto em termos táticos e 2
  6. 6. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners operacionais - com revisão de trazendo benefícios tangíveis e intangíveis para processos, práticas e estruturas a empresa e seus clientes. internas – como estratégicos – no Para conhecer mais detalhes da metodologia reposicionamento e comunicação EDO, solicite um workshop presencial em sua da oferta. empresa. Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a Para tanto entre em contato conosco através do empresa poderá contar com um diferencial contato@ec-corp.com.br competitivo sustentável no curto-médio prazo, 3
  7. 7. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes A pesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os processos de interação e relacionamento com consumidores Assim, de acordo com os estudos da E- Consulting, os CCNs serão os novos canais e plataformas de relacionamento entre empresas ainda são tidos como caros e complexos. Isso é e consumidores, tendo seu modelo operacional mais bem observado naquelas companhias com e de aprendizado pautado no atendimento e um volume muito grande de transações para resolução dos problemas, dúvidas e interesses uma base pujante de clientes. de consumidores pelos próprios consumidores da empresa, sem custos adicionais às empresas. Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes Embora existam muitas discussões ao redor do empresas do setor Financeiro, de Telecom, impacto das redes sociais sobre as empresas, Varejistas ou de Bens de Consumo, que devem em especial sobre programas de marketing e ser capazes de atender demandas, prover relacionamento, pouco se discutiu sobre as informações e solucionar dúvidas de alguns possibilidades dessas se tornarem os novos milhões de clientes. Essa observação é canais ativos de relacionamento empresa- igualmente válida para as operações cliente/consumidor. terceirizadas de Call Center. De uma maneira similar ao relacionamento com À medida que tais dificuldades aumentam, amigos e parentes, o relacionamento entre empresas tendem a criar barreiras a esse empresas e consumidores também tem se dado, relacionamento com o intuito de reduzir custos e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e, ou níveis de complexidade. Em contextos como portanto, passível de ser interativo, multimídia e esses é que se observa, de acordo com o termo multidirecional. cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de As grandes rupturas que emergem desse criação dos chamados CCNs, ou Customer Care contexto são: Networks, sobre os modelos vigentes de CMC (Customer Management Center). Ou seja, as 1. Se os clientes querem promover CCNs ou redes sociais de consumidores de “conversações” com suas empresas e determinada marca e/ou empresa tenderão a se marcas prediletas, como facilitar isso? transformar nos novos centros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em 2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se substituição a boa parte das atuais operações tornaram “2.0” (i.e. transações e conduzidas pelos Call Centers ou Contact relacionamentos multidirecionais, ao Centers. invés de unidirecionais)? 3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacionamento com as 4
  8. 8. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners empresas, em detrimento do poder das agirão? Que responsabilidade empresas, como garantir que isso não assumirão? E como e se serão prejudique a rentabilidade das remunerados? empresas? O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos 4. Se o suporte, atendimento e consumidores, de maneira definitiva e barata, relacionamento com clientes se darão no um conjunto de ferramentas e poderes que não mundo digital, como organizar uma podem ser desconsiderados pelas empresas em arquitetura que prevê múltiplas suas estratégias e práticas de relacionamento. tecnologias, formatos, indicadores e Consumidores engajados são uma rica fonte de requisitos? E como isso será integrado informações e experiências sobre marcas e aos tradicionais modelos offline? produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores 5. Como os consumidores serão engajados podem ser agentes transformadores, gerenciados, integrados e suportados prestadores de serviços, embaixadores e elos pela empresa, para prestarem serviços fundamentais na cadeia de valor das empresas em nome dessas, para outros perante os demais consumidores. consumidores? Com que liberdade 5
  9. 9. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners (Des)Centralização da Inovação I novar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um privilégio de grandes corporações com budgets de P&D agressivos não deriva da idéia em si, mas de sua implementação por caminhos alternativos. A inovação pode ser também aplicada na forma para se tornar o centro das estratégias de de se fazer mais com menos recursos, por negócios de qualquer empresa que deseje se permitir ganhos de eficiência em processos, posicionar de forma diferenciada no mercado e quer produtivos, quer administrativos ou arregimentar consumidores fiéis, seguidores e financeiros. fãs de seus produtos e serviços. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira por Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o novidade, vive pela renovação e evolução que nos leva a pergunta do como: como uma contínua. empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte de seu DNA, disseminada Com sua maior presença no cotidiano da gestão do topo à base da hierarquia? das empresas, o ato de inovar perde a aura intocável comumente representada por Antes de qualquer resultado ou proposta de laboratórios avançados de pesquisa com novo produto, é importante entender que a tecnologias de última geração, repletos de inovação no âmbito corporativo nasce a partir técnicos e especialistas em áreas do da adoção de um conceito, atributo e valor conhecimento geralmente intangíveis para a como parte do mindset da empresa e seus maioria dos seres humanos, tais como executivos. Inovar, assim como a nanotecnologia, física aplicada e novos Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento materiais, desenvolvendo protótipos e com Stakeholders, é um novo ponto de vista e invenções mirabolantes destinadas a atender às forma de realizar determinada atividade com demandas futuras dos mercados. compreensão sistêmica. Ao contrário do senso e imaginação comum, a Mas como este novo valor se insere na cultura inovação é tão trivial que permeia naturalmente corporativa? No caso da grande maioria das as atividades de uma empresa. Mais do que empresas, por estas não contarem com desenvolver uma nova idéia ou abordagem estruturas formais como diretorias ou áreas de única, muitas vezes a inovação está inovação, investimentos recorrentes, simplesmente em aplicar um modelo existente profissionais destacados e com convocatória, as em outro setor ou empresa, adaptar uma inovações corporativas costumam surgir prática internacional à realidade de um país, derivadas da necessidade ou demanda pontual alterar um único componente de um produto, – ou ainda, não idealmente, da idéia e/ou da abordagem de um serviço, etapa de um cruzada individual de alguém. No fundo, a processo. Outras vezes, o sucesso da inovação inovação se apresenta de forma natural e livre 6
  10. 10. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners como solução criativa, para uma oportunidade estabelecidos e inseridos nas estruturas de tangível e presente. incentivo e remuneração. Tal modalidade de inovação, intrinsecamente A centralização se faz necessária para que a considerada como descentralizada - uma vez empresa deixe de considerar a inovação como que não existe, obrigatoriamente, formalização um processo pontual e alternativo quando a de sua existência - costuma acontecer de forma situação competitiva já atingiu níveis críticos de orgânica e funcional dentro de uma riscos e ameaças, em que a atividade core esteja organização, onde executivos articulam as sendo comoditizada e que, portanto, se torna conexões necessárias com seus pares para elemento indispensável na formulação de sua formarem grupos, comitês e núcleos de estratégia e aspirações de médio e longo prazo. inovação voltados ao atendimento de Os ganhos com tal abordagem derivam do determinada demanda. As características deste envolvimento corporativo e da alta gestão com processo informal de inovação abrangem desde os focos de inovação, existência de estruturas, a abordagem colaborativa (seja do tempo ou agendas, diretrizes formais e geração de bases recursos compartilhados por parte dos de conhecimento e inovação replicáveis, além envolvidos) e inclusiva (aberta a novos da alocação de recursos disponíveis que participantes) até o processo empírico de viabilizem projetos com maiores níveis de implantação e mensuração de resultados. complexidade e resultados potenciais. Esta abordagem informal é a semente inicial da Seja qual for o estágio ou origem que a inovação inovação, mas não ocorre por iniciativa se encontre dentro de uma instituição, corporativa top down. Já neste caso, a compreender sua realidade presente e permitir profissionalização da inovação passa por sua que esta evolua (seja pelo caminho formal ou centralização (não da execução, mas de sua informal) é essencial para a competitividade de governança e gestão), representada pela qualquer empresa... pois, para superar a definição de uma estratégia corporativa de concorrência e prosperar como organização, inovação, com objetivos, metas e orçamentos inovar é preciso. claros, regras de governança e desenho de arquitetura corporativa adequados e modelos de gestão e acompanhamento de resultados 7
  11. 11. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações N o Brasil, o investimento em TI tem se mantido na faixa de 5% nos últimos anos, com pequenas diferenças sazonais e responderam por 70% do total de investimentos estrangeiros diretos (IED) aplicado no setor. A Internet e o investimento em TI, assim setoriais. Em 2007, de acordo com estudos da comungados, ajudaram muitas empresas a se Fundação Getúlio Vargas, feito com 60% das 500 destacarem no mercado. Mas ainda sim, gestão maiores companhias do país, os gastos - e comprovação de valor gerado são imposições incluindo investimentos, folha de pagamento e ao gestor de TI, ao CIO. treinamento em geral - ficaram em 5,7%. Em 2001 era de 1,8%. Com o termo governança corporativa em voga, o surgimento da governança de TI foi quase A previsão do instituto de pesquisas IDC é que o simultâneo. Se uma exige que haja aderência Brasil encerre 2008 com um movimento de US$ aos códigos de conduta pré-acordados, a outra 23 bilhões em TI. No mesmo patamar temos a dá suporte para esse objetivo. A governança de Espanha, com um total de US$ 24 bilhões. O TI tem papel primordial em outros aspectos estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica relacionados, como a busca pela eficiência ainda que, neste quesito e dentre os países econômica, maximizando o valor para os emergentes do BRIC, o Brasil só fica atrás da acionistas. Além disso, é o arcabouço para os China (US$ 64 bi). dados que podem usados para ações de O estudo anual da E-Consulting “Investimentos gerenciamento de conflitos de interesse e as Anuais em TICs no Brasil” aponta que os investigações sobre quebras do dever fiduciário. investimentos em TICs para 2008 ficarão, em Resumidamente, toda gestão depende de software, hardware e serviços, na base de R$ informação e é na TI que estão e passam essas 46,2 bilhões – frente aos US$ 38,9 bi informações. Por isso a relação entre desembolsados em 2007. governança corporativa e governança em TI é Não há o porquê se duvidar da efetividade dos íntima. Embora, essa última se refira a apenas investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse um departamento, a infra-estrutura que ele tema do Banco Mundial (BIRD), com o tema gerencia afeta a empresa de uma fora ampla, Information and Communications for dentro ou fora dela, passando por outras áreas, Development 2006, mostra que empresas que desde o back-office até o ponto de venda, adotaram essa estratégia cresceram 9,5 vezes afetando todos os stakeholders. mais que os rivais que não possuem projetos na Se a TI caminha para ficar atrelada a um área. Enquanto o primeiro grupo viu suas conjunto de processos, costumes, políticas, leis, vendas subirem 3,8% no período, os últimos regulamentos e instituições que regulam a avançaram apenas 0,4%. Os dez países que mais maneira como uma empresa é dirigida, receberam investimentos neste período 8
  12. 12. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners administrada ou controlada, ela não faz mais do O Capital Tecnológico de uma organização, que ajudar a administrar a confiança do segundo a definição da DOM Strategy Partners é mercado. Em tempos de confianças tão uma função composta por diversos ativos abaladas, estudos comprovam que investidores intangíveis, pertencentes e categorizados se dispõem a pagar ágio em papéis de empresas formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangível com altos padrões de governança. Eles avaliam que uma empresa detém e que compõem seu esse ativo, a confiança, como algo de grande Balanço de Intangíveis, de acordo com a valor. Metodologia IAM (Intangible Assets Management). São eles: O discurso de se usar a TI como meio e não como fim tem virado um mantra repetido por Capital Institucional - Segundo a Metodologia muitos homens de negócio hoje em dia. Mesmo IAM, definimos Capital Institucional como o parecendo quase uma cartilha decorada, na capital resultante do conjunto de ativos que a quase totalidade das situações, o discurso tem empresa afere como prêmio a partir de seu cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos processo sistêmico de coordenação de esforços departamentos de informática e se alastrou por voltados à geração de percepções de valor toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente positivo em seus stakeholders (ex: marca, ela já se mostrou ótima no papel de TI de imagem, reputação, sustentabilidade, etc) incremento, destinada a substituir operações Capital Organizacional - Definimos Capital que antigamente eram quase manuais. Em uma Institucional como o capital formado pelo analogia com a Revolução Industrial, ela conjunto de ativos sistêmicos que a empresa promoveu algo como a substituição do trabalho possui e que produzem valor de maneira artesanal pelo tear mecânico, e se consagrou recorrente e contínua. É o capital estrutural, de pelos resultados disso. Suas fases subsequentes arquiteturas e fluxos, inteligência do "como", também são como a substituição do motor a que garante entregas e evoluções. São exemplos vapor pelo dínamo. desse capital o modelo de negócios, a Não é por acaso, que anos após ano, as arquitetura de processos e sistemas, parque preocupações dos CIOs sobre os investimentos tecnológico de infra-estrutura, modelos de em TI têm recaído sobre questões dos ERPs remuneração e treinamento, a gestão do instalados e da infra-estrutura tecnológica das conhecimento, etc. empresas. E é por conta de todos esses desafios Capital de Relacionamentos - Definimos Capital – e pelo grau de criticidade e interdependência de Relacionamentos como o capital formado da TI no dia a dia produtivo e operacional por toda a malha de relacionamentos que a dentro das empresas e pelo tamanho de seu empresa possui em seu ecossistema, analisado orçamento – que medir quanto o vale o Capital de maneira interativa, em função de respostas Tecnológico das empresas é fundamental. Em obtidas aos seus esforços. São exemplos desse outras palavras, medir o valor gerado ou capital a rede de relacionamentos da empresa, protegido pelos ativos tangíveis e intangíveis de sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu TI é fundamental para se justificar os enormes poder de barganha na cadeia de valor, suas orçamentos que a área sustenta. parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua 9
  13. 13. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners capacidade de influência junto à imprensa e ao processos (Sub-Função CTP) e gestão da Governo, etc. inovação/diferenciais (Sub-Função CTI), ambas sob a ótica de geração de valor e proteção de Capital Intelectual - Segundo a Metodologia valor. IAM, definimos Capital Intelectual como o capital formado pelo produto intelectual gerado Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente pelos indivíduos que compõem a organização e devemos adotar as seguintes práticas e sua malha de stakeholders, ou seja, o output da premissas para o Capital Tecnológico: produção individual ou colaborativa dos agentes • É fundamental seu alinhamento à da empresa. São exemplos desse capital estratégia competitiva da organização – patentes, propriedades intelectuais, uma espécie de BSC-TI, propriedades industriais, capital intelectual dos colaboradores, inovação, etc. • Deve ser passível de ser gerenciado, isto Podem ser exemplos de Ativos Intangíveis é, entendido, controlado, premiado e pertencentes ao Capital Tecnológico das punido, dentro de modelos de empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital governança conhecidos, implementados acima, a inovação tecnológica (componente do e respeitados, Capital Intelectual), a prontidão operacional dos • Deve ser capaz de ser mostrado e sistemas (componente do Capital compreendido/valorizado por todos os Organizacional), o impacto do verniz tecnológico stakeholders, principalmente o acionista, nos produtos da empresa (componente do Capital Institucional) e o modelo de digitalização • Deve ser patrocinado e gerenciado por de canais (componente do Capital de alguém que participe da estratégia da Relacionamentos). empresa e que responda por seu desempenho, portanto, pelo CIO, Por outro lado, o Capital Tecnológico é tanto atualmente, uma função gerencial, quando TI é vista como estruturante (processo, portanto, meio), quanto • Deve ser comparável a benchmarks de geração de valor aos acionistas, quando TI é setoriais do mercado e a padrões da vista como diferencial (core-business da concorrência, empresa ou inovação, portanto, fim). Assim, é • Deve prever as best-practises existentes igualmente necessário qualificar cada um desses para cada componente da função (Ex. Ativos Tangíveis e Intangíveis ligados a TI como metodologias de normatização e Ativos TI - Processo e Ativos TI - Inovação. qualidade), Entendemos, portanto, que, para sermos Desta forma, o Capital Tecnológico da empresa capazes de gerenciar e aferir resultados a partir deve entregar resultados aos acionistas; dos Ativos Intangíveis que compõem o Capital portanto, deve ser fruto do produto de valor do Tecnológico da organização, devemos formular Sub-Capital Tecnológico TI-Processo (tendo TI uma função quantitativamente gerenciável como meio, agente viabilizadora e de infra- (Função Capital Tecnológico ou Função CT), estrutura) com o Sub-Capital Tecnológico TI- integrando os pontos de vista de gerência de 10
  14. 14. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Inovação (quando a TI é fim, diferencial, anos. E isso impactará na forma como os alavanca de resultados). orçamentos – e as expectativas de resultados gerados – serão alocados às áreas e funções de Cumpre esclarecer que cada empresa deve, cunho intangível, como a TI. portanto, selecionar os Ativos Intangíveis de ordem tecnológica, seja processo, seja inovação, Está chegando a hora de o CIO escolher se vai que são relevantes e valorizados em sua para o fundo da sala (e fica definitivamente ao estratégia competitiva, ou seja, que estejam sabor das áreas de negócio, sendo taxado como alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber gerador de custos e problemas), ou se salta ao identificar, categorizar, qualificar e quantificar management estratégico e mostra/comprova à esses ativos. empresa (CEO e demais áreas) e aos acionistas o quanto gera e protege de valor a partir dos Temos certeza que o que temos hoje como investimentos que faz com o orçamento que modelo de valoração de ativos e empresas tem. deverá mudar drasticamente nos próximos 10 11
  15. 15. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia A importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de empresas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executivos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são: Integração com a Estratégia empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de distribuição, processos Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, de relacionamento, desenhos de cadeias de argumenta que alinhar inovação à estratégia de valor, modelos de negócio e até funções da negócios permite não apenas aumentar gerência. Para exemplificação, acesse a receitas, mas também “descobrir uma nova entrevista com Gary Hamel no link: maneira de fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até mais divertida”. http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative Para ele, “pessoas querem ser parte do _management_A_conversation_between_Gary_ crescimento e não parte do corte de custos”. Hamel_and_Lowell_Bryan_2065 Os principais pensadores da inovação Os 6 Pilares consideram hoje que a inovação em produtos e Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de serviços não é mais suficiente. Segundo eles, alinhamento entre Inovação e Estratégia. 12
  16. 16. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners 1. Propósito / Senso de Missão / AOL e a atuação da Enron no mercado de derivativos). Um senso de propósito e missão maior do que números (market share, rentabilidade ou Por outro lado, metas pouco desafiadoras não unidades vendidas) dão significado ao trabalho são motivadoras o suficiente e, em breve, os e unificam a organização. Relacionar inovação a concorrentes começarão a obter um um propósito tem efeitos poderosos. desempenho superior. Ou seja, é importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir o desempenho sempre é avaliado em termos melhores alimentos para que pessoas tenham das metas. uma vida melhor.” 3. Estratégia Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superiores através do desenvolvimento A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover de inovações e soluções que melhorem a a se beneficiar da Inovação. qualidade de vida e satisfaça as necessidades de A inovação deve permitir à organização atingir nossos clientes...” seus objetivos, diferenciar-se da concorrência e Facebook - "A missão do Facebook é dar às satisfazer melhor as necessidades de seus pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo consumidores e da comunidade. mais aberto e conectado". O foco em propósitos grandiosos apresenta Em tempos de hiper-competição, comoditização enormes oportunidades de crescimento e e aumento dos fluxos de comércio exterior, a inovação. capacidade de inovação (em todas as vertentes) 2. Objetivos & Metas Claros impõe-se como uma vantagem competitiva respeitável. O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas. Metas são 4. Alavancar Pontos Fortes importantes porque dão senso de direção, A liderança em inovação de algumas empresas realização e motivação. como Nike, Intel e Google está relacionada à sua Metas muito elevadas tendem a ser habilidade de alavancar seus pontos fortes – desmotivantes e podem levar organizações a respectivamente, design, pesquisa e tomarem decisões estratégicas e financeiras desenvolvimento de algoritmos de busca. ruins (alguns exemplos são a fusão Time Warner Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado e 13
  17. 17. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners desenvolver/alavancar seus pontos fortes na casos de grandes organizações que criaram direção deles. “departamentos de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e Por exemplo, a Procter & Gamble identificou financiamento de projetos. que no segmento de bens de consumo cinco fatores são importantes, a saber: branding, Um exemplo interessante é o do celular 1100 da inovação, capacidade de lançar produtos no Nokia. A empresa criou unidades locais de mercado, escala e conhecimento do pesquisa de consumidor em países emergentes consumidor. como Índia, Brasil e Tailândia. Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha importar seus produtos (naquela época já eram vantagens competitivas claras em nenhuma referência em qualidade). Atualmente, esse é o delas. Ao perceber este gap ficou claro em quais celular mais vendido da história, com mais de áreas a empresa deveria focar recursos. 200 milhões de unidades em apenas 5 anos de Desde então a empresa passou a direcionar vida. duas vezes mais recursos em pesquisa de De qualquer maneira, a importância da consumidor e hábitos de consumo que os flexibilidade e da capacidade de modelagem da demais players (cerca de US$ 1 bilhão ao ano). estrutura organizacional não deve ser Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de subestimada. um modelo de pesquisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais 6. Cultura & Liderança pesquisadores praticamente “vivem” com os A promoção da Inovação vai além de boas pesquisados, realizam compras com eles e são idéias, grupos orientados a projetos e parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa seminários com gurus. Uma cultura de inovação produz melhores insights e gera melhores é um dos principais denominadores comuns de inovações. grandes organizações inovadoras. Perspectivas como essas permitem à empresa Para tanto, essas organizações são reconhecidas identificar grupos de consumidores potenciais e pelo grande senso de propósito de seus desenvolver estratégias de comunicação mais negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas eficazes, mais rapidamente que os estruturas e processos, pela capacidade de consumidores. confiança e colaboração entre as pessoas e, 5. Estrutura principalmente, pela postura de seus principais executivos. Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da inovação. Os líderes podem fazer muito para cultivar esses No entanto, diversas empresas inovadoras cada atributos através do exemplo pessoal, vez mais se utilizam de parceiros externos recompensas e comunicações. É (outras empresas, centros de pesquisa, responsabilidade deles promover a criatividade, universidades, etc.). Algumas organizações têm iniciativa, liderança e produtividade dos optado por centros multidisciplinares, outras inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de por empreitadas por projetos. Ainda existem 14
  18. 18. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners criar condições que permitam aos inovadores ou ainda tornar processos inimitáveis (já que prosperar. produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro: Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey 1) A organização tem uma cultura, um apontou o gap entre as aspirações de inovação e senso de missão e uma liderança que a sua capacidade de executar promovem e premiam a inovação? Conclusão 2) O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da A inovação não acontece no vácuo. É organização e dos clientes e/ou importante lembrar que em muitos setores a stakeholders impactados? inovação é requisito de sobrevivência. Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do 3) Em resumo, a organização tem processos consumidor e os próprios competidores confiáveis e mensuráveis que alinham simplesmente impõem isso. Inovação à estratégia? Esta exigência cria uma demanda por iniciativas Link que devem endereçar necessidades estratégicas http:/www.amazon.com/Game-Changer- específicas – a exemplo de como reforçar uma Revenue-Profit-Growth- vantagem competitiva, como criar um novo Innovation/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, 8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1 como interagir mais eficazmente com os clientes 15
  19. 19. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Tecnologias da Inovação Conceitual A o longo das últimas décadas, a palavra inovação se tornou sinônimo de tecnologia, dado o ritmo vertiginoso de Não é a toa que os processos de Recursos Humanos, relacionados ao recrutamento, capacitação e reciclagem de executivos acabam evoluções e disrupturas que as chamadas TICs se tornando estratégicos para a inovação trouxeram para as empresas de todo e qualquer corporativa, pois permitem a oxigenação dos setor, seja diretamente em seu core business ou valores corporativos e de forma periférica em suas atividades de validação/substituição/evolução dos mesmos. suporte. Quanto mais aberta a empresa for ao seu ambiente de negócios - e mais trocas realizar Porém, a inovação não é simplesmente com os agentes que o compõem - maior será o tecnológica. De forma genérica, a vertente seu coeficiente potencial de inovação. tecnológica da inovação é resultado de uma mudança significativa no mindset e na cultura Em pesquisa da consultoria McKinsey “How corporativa, ocasionada pela compreensão e companies approach innovation: A McKinsey assimilação de conceitos de negócio mais Global Survey”, a inovação e o surgimento de avançados. Em linhas gerais, a inovação tangível novas idéias acontecem em sua maioria de (tecnologia, prática, processo, etc) deriva da forma exógena, a partir da interação com pares, inovação intangível (conceito, valor, modelo, parceiros e fornecedores (75%) ou com clientes premissas, diretrizes, etc). e consumidores (67%). Para exemplificar este conceito, a adoção de informações e inteligência, infra-estrutura tecnologias de gestão do relacionamento com associada e processos de suporte a coleta de clientes (CRM) como softwares de gestão de informação e disseminação do conhecimento do 16
  20. 20. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners cliente em cada momento da verdade e ponto (apontada pelos mais diversos indicadores de de contato nascem a partir da decisão da resultados, mas principalmente pelos evolução de um determinado modelo de financeiros) de uma empresa. negócio para um novo patamar competitivo, no Competitividade, diferenciação e inovação são caso um patamar que contemple a inserção palavras irmãs e que caminham juntas no direta do cliente na dinâmica de negócio e processo de sobrevivência de uma empresa. cultura da empresa. Habilitar o comportamento inovador de forma sistêmica, através da dissolução das fronteiras A eventual inovação e incremento de uma corporativas e abertura ao diálogo de novos solução de CRM, seja pela habilitação de devices conceitos competitivos é condição crucial de móveis para acesso aos relatórios do sistema competitividade no médio-longo prazo para a por parte de consultores/vendedores de campo, grande maioria das empresas em seus mercados seja pela inserção de práticas analíticas como cada vez mais comoditizados. Mas antes de redes neurais para criação de segmentos e pensar em tecnologia, pense estrategicamente clusters de clientes mais precisos e de maior para onde a cultura e o mindset corporativo, de valor, deriva da saturação da competitividade seu setor e de seus clientes devem rumar. 17
  21. 21. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Enterprise Value Management – o Valor das Empresas em seus Relacionamentos N o desafiador jogo do mercado global nada mais pode ser desconsiderado. O acionista momentos da verdade, pontos de contato, ações de relacionamento e canais de comunicação. busca remuneração de capital de maneira rápida, o As estratégias potencialmente vencedoras muitas consumidor exige cada vez mais das empresas com vezes deixam de se tornar realidade porque seus as quais se relaciona. Até os funcionários entram na públicos internos não as compreendem, porque seus onda e também são exigentes em relação às clientes não são corretamente abordados ou porque posturas e ações das companhias. Do outro lado está o acionista desconfia da capacidade da empresa de a concorrência, que compete pelo mesmo mercado implementá-las. Dessa forma, é fundamental prever e as estratégias empresariais que impõem o desafio nos modelos de gestão das empresas a busca pela da performance superior a cada trimestre. Nessa excelência no relacionamento da organização com equação ainda entram agentes como ONGs e seus diversos públicos, da estratégia e modelagem à imprensa, que amplificam o que cada competidor do comunicação, execução e gestão. mercado faz para vencer o jogo, além de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Apesar desse processo, comumente chamado de Gestão de Stakeholders (termo usado em Para sobreviver, as companhias estão investindo e administração para se fazer referência a qualquer aprimorando as interações com esses diferentes pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas públicos e o resultado é que a estratégia das atividades de uma empresa) estar impregnado na companhias está se materializando em seus gestão das empresas, o que se percebe na realidade relacionamentos. O investimento nessas trocas, é que ainda faltam metodologia, compromisso e nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob modelos de mensuração para que esses o ponto de vista gerencial, apropriado aos investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e orçamentos corporativos e pertinente aos resultados tomadores de decisão. gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value Management), proprietária da DOM Strategy Nesse contexto, faz-se necessário formular um Partners objetiva a construção de,um modelo de processo gerencial que compreenda um motivo tão gestão qualificado pelo dashboard de KPIs (Key forte que justifique a mobilização que as Performance Indicators) do EVM, desenhado para corporações têm de fazer em termos de processos, comprovar a tese de que o valor das empresas é tecnologias, canais, comunicação, treinamentos, agregado ou destruído em função da qualidade e do modelos de compensação de colaboradores e até nível da performance da empresa no cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato, relacionamento com seus públicos, em seus diversos gerenciar seus relacionamentos com seus diversos 18
  22. 22. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners públicos com metas e métricas associadas à comunicação se efetiva, que os atributos de marca estratégia corporativa traçada, particularizada para são tangibilizados, que a gestão é vivenciada. cada público. Muito tem se dito sobre o valor das empresas e Em outras palavras, além mapear stakeholders e de sobre a questão da consideração dos ativos definir claramente o que trocar com cada um deles, intangíveis, especialmente neste momento de crise qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em de credibilidade que companhias e marcas vivem que formato de interação (presencial, remota, junto aos clientes, à sociedade, às ONGs, ao contínua, próxima etc.), as empresas precisam mercado de maneira geral. Reputação é um ativo atribuir metas e métricas a essas trocas em função fundamental para as organizações e deve ser dos objetivos definidos em sua estratégia gerenciado. Mas reputação é intangível e a parcela corporativa. tangível do valor corporativo – seus resultados financeiros, sua performance competitiva – deve ser O estudo de formulação metodológica e a bateria de igualmente incorporada ao modelo de gestão de provas de conceito e testes de hipótese feitas relacionamentos com os stakeholders. durante onze meses para a elaboração do Conceito e Formato do EVM constatou que a capacidade de as Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as empresas em gerar e proteger valor é determinada companhias a terem maior aderência em estratégias pela qualidade de seu processo de gestão dos versus execução; feedbacks corretivos para os novos relacionamentos com seus diversos stakeholders nos ciclos de planejamento estratégico; engajamento de diferentes canais, mídias e pontos de contato. stakeholders em torno das metas corporativas; visão de relacionamento como ativo e valorização de Em outras palavras, a capacidade de gerar ou imagem e reputação. Em outras palavras, melhorar o proteger o valor das empresas é diretamente EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das proporcional à qualidade de sua performance de empresas. seus relacionamentos corporativos e à qualidade do gerenciamento de seus diversos canais e mídias. É Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia das por aí que acontecem as transações, é por esses corporações se tangibiliza nas trocas entre a canais que o marketing acontece, que a Empresa e seus diferentes Stakeholders: 19
  23. 23. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Stakeholders A empresa dá A empresa recebe Sociedade e opinião pública Emprego, cidadania Reputação, endosso, corporativa, tendências, informação, responsabilidade, imagem investimentos sociais, treinamento, conhecimento. Governo Recursos (impostos), Legislações, construção da engrenagem regulamentações, econômica, redução do incentivos fiscais desemprego, educação Clientes / Consumidor Final Produtos, serviços, marcas, Recursos, fidelidade, conteúdo, conhecimento, indicação, reputação, sentido, pertencimento, imagem, credibilidade, benefícios preferência Acionistas Retorno, valor, segurança, Metas, governança, confiança, futuro padrões, experiência, monitoramento, recursos. Funcionários Recursos, plano de carreira, Trabalho, motivação, conhecimento, liderança, conhecimento, treinamento, ambiente, capital intelectual, pertencimento criatividade, inovação ONGs Informação, recursos, Colaboração, visibilidade, respeito, responsabilidade, incentivo, melhores práticas compromisso, parceria Comunidades online Interações, atendimento, Retorno, informações, informação, validação, insights, engajamento, respaldo opiniões, efeito viral Fornecedores Recursos, oportunidades, Especialização, dedicação, desenvolvimento, compromisso, networking, reputação, conhecimento, recursos, projetos, serviços metodologias, matéria- prima, processos, infra- estrutura 20
  24. 24. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento O Capital Organizacional basicamente, a um grupo de ativos refere-se, intangíveis que norteiam as relações de utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o máximo de eficiência e inteligência. uma determinada empresa para com seus Enfatiza-se, portanto, a relação do stakeholders ou agentes de relacionamento trabalho/produção com o conhecimento como (internos e externos). Estes ativos, passíveis de fator capaz de impulsionar e alavancar os serem identificados e em parte já passíveis de demais ativos associados à produção, além de serem mensurados e incorporados a potencializar a capacidade de multiplicação das metodologias de valoração de empresas, vantagens sustentadas pelo modelo possuem grande impacto nos processos produtivo/operacional da companhia. Dentro corporativos, nos modelos produtivos e desta realidade, deve-se tratar o conhecimento operacionais e na própria arquitetura das advindo da experiência produtiva-operacional empresas. Podemos dizer que compõem o como agente agregador de valor, que alavanca a chamado chassis corporativo e definem o capacidade de resposta da empresa (e de seus modelo de negócios e sua dinâmica de colaboradores) às solicitações do mercado. integração com os agentes da cadeia de valor da empresa. A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empacotamento do Seu foco principal está em incrementar a conhecimento tácito, geralmente difuso e em vantagem competitiva da organização, seja pela grande parte inexplorado dentro das otimização de seus processos, sistemas, fluxos e organizações, a fim de torná-lo explícito e rotinas (geração de valor incremental via ganhos pronto para o uso torna-se cada vez mais de eficiência), seja pela arquitetura de (infra) estratégica para o sucesso do planejamento estruturas alinhadas aos objetivos e organizacional, por ser fonte inesgotável, ecossistemas de operações da empresa, seja relativamente barata de incremento do valor e pela capacidade de propiciar a geração de ganhos de competitividade. Além disso, esse sistêmica de diferenciações e inovações processo de maturidade na gestão do (geração de valor de ruptura), maximizando a conhecimento propicia o desenvolvimento e a utilização dos conhecimentos dissipados na melhora contínua dos processos corporativos, organização e/ou absorvendo conhecimento de refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs fora da organização. entregues por cada processo. Cada vez mais se torna imprescindível a relação A utilização funcional do Capital Organizacional sinérgica entre o conhecimento e o modelo de passa a ser um grande diferencial na vantagem trabalho/produção na atual conjuntura competitiva das organizações. Todavia, como competitiva, que demanda das organizações a qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é 21
  25. 25. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia relações colaborativas não podem mais se capaz de alavancá-lo, focando-o nas basear em puros acordos de execução das possibilidades reais, nas condicionantes do atividades programadas no ciclo produtivo e no mercado e nas necessidades dos stakeholders job discription. As novas estratégias e modelos impactados, principalmente clientes e de interação devem focar o fator humano e seu colaboradores. O conhecimento organizacional produto direto (conhecimento) como os sem meta pré-estabelecida se torna disperso e principais componentes na formação do pouco aproveitável. arcabouço de valor agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a Internamente, o sucesso da gestão do Capital aprendizagem mútua e contínua é parte Organizacional depende fundamentalmente da preponderante da mecânica, recriando as revisão das relações entre os diversos atores condições de eficiência e competitividade que o (áreas e indivíduos) da organização. As novas ambiente demanda para se manter e evoluir. 22
  26. 26. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas O Vivemos numa época de não linearidade, em que os vínculos causaXefeito são extremamente complexos. Assim, o passíveis de imitação, os chamados ativos tangíveis perderam paulatinamente sua relevância relativa. Passou a ser imperativo a desequilíbrio parece ser a norma. uma empresa tornar-se capaz de identificar, Conseqüentemente, temos uma situação categorizar, qualificar e quantificar os seus extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o ativos intangíveis, como seus investimentos em desequilíbrio é um estado criativo que gera marketing, capital intelectual, sustentabilidade, ameaças, mas principalmente oportunidades. governança, relacionamento com clientes, Aliás, os sábios chineses da antiguidade, inovação, tecnologia da informação e Internet. fundamentados nos ensinamentos de Lao Tsé, já Passou a ser exigido de sua gestão a habilidade associavam épocas de crise, como a atual, a sistemática de compreender, operacionalizar, épocas de grandes saltos criativos e de grandes gerenciar e mensurar este conjunto de valores oportunidades. que as companhias detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são Um grande ponto a ser levantado a partir de negligenciados em sua administração, seja por agora é: como os Homens e suas organizações falta de percepção, seja por falta de (inclusive as empresas) devem se comportar instrumentos eficientes. neste mundo sem fronteiras, onde tudo é acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito Cada vez mais, o conhecimento corporativo, a bis? Quem conseguirá sobreviver e... se juntamente com a marca e a cultura/valores da sobressair? empresa são os ativos realmente próprios e, de certa maneira, inimitáveis de uma empresa. Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, O gerenciamento desta matriz competitiva parte criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, da premissa que todo conhecimento existente neste mundo caótico, as regras serão criadas, na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias em geral, pelos próprios competidores, munidos dos processos e no coração dos departamentos, de ativos tradicionais, como capital e estrutura, pertence à empresa. Para que isso seja verdade mas, principalmente, de ativos modernos, como factível, deve ter portabilidade; ou seja: para ser idéias, inovações, modelos disruptivos e da empresa, deve transformar-se em pacote, tecnologias realmente diferenciais e mais rotina, modelo, saindo da cabeça das pessoas e adaptadas às novas conformações e regras de tornando-se utilizável e reutilizável por outras seus ecossistemas de negócios (antigos pessoas. “mercados de atuação”). Nesta era de mercados globalizados, internetizados e altamente dinâmicos e 23
  27. 27. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não eficientes e equilíbrio entre a gestão dos é finito, imutável, nem pré-determinado. A cada tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à interação, colaboração entre diferentes Era do Conhecimento. cérebros, evolui. Uma learning organization, de Gerenciar este conhecimento como diferencial fato, como a exigida nos mercados globais, corporativo significa organizar e sistematizar, parte da premissa que todo conhecimento deve em todas as suas relações, relacionamentos e estar disponível na empresa, pois esta aprende trocas, a capacidade de uma empresa de captar, com sua evolução. gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciar modelar, armazenar, disseminar, implementar e este Processo de Transformação Competitiva gerenciar a informação que flui por sua das Empresas, de atores com chassis da Era organização, tanto interna, quando externa, Industrial para players dotados de chassis da Era transformando-a efetivamente em do Conhecimento, é um desafio central para conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a que estas organizações possam atender às acessível) de maneira personalizada para quem demandas e pressões competitivas de seus de interesse. As fronteiras das empresas devem diversos stakeholders (clientes, acionistas, ser como membranas, finas, seletivas, mas colaboradores, etc) e de seu ambiente externo. abertas, permitindo fluidez e renovação. Que modelos de negócios são mais adequados A matéria prima desse conhecimento às premissas estratégicas e setores de atuação estruturado, o que passa por essa membrana, é da empresa? Quais mercados devem estar? a informação. Porém, a informação, por si só, Quem são os concorrentes mais aptos? Em não é vantagem competitiva. O fluxo de quais arquiteturas e tecnologias devem apostar? informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos para as empresa do Estas e outras indagações do gênero, avaliadas mundo global, digital, do conhecimento. sobre uma matriz de curto prazo (resultados tangíveis) e outra de longo prazo De forma estruturada, a Metodologia ECi® de (agregação/proteção de valor intangível), são Transformação Competitiva de Empresas visa a respondidas pela Metodologia ECi®, proprietária responder a 2 perguntas básicas e da DOM Strategy Partners. interdependentes: Este processo de transformação corporativa é 1. Como os novos modelos, metodologias, capitaneado pela revisão dos modelos arquiteturas, tecnologias, ferramentas e tradicionais de negócios corporativos plataformas podem tornar a empresa (geralmente industriais e tangíveis), a partir da mais competitiva e/ou acelerar seu compreensão profunda das pressões externas e momentum? das substituições (compulsórias e oportunistas) 2. Como esses novos modelos, dos tradicionais frameworks e arquiteturas de metodologias, arquiteturas, tecnologias, processos, sistemas e tecnologias vigentes por ferramentas e plataformas podem modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis, gerar/proteger valor aos acionistas de pautados em novas arquiteturas de redes uma empresa, no médio-longo prazo, E, colaborativas, integrações em cadeia de valor 24
  28. 28. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners ao mesmo tempo, entregar os resultados seu ecossistema de negócios, de seus de curto prazo, a performance stakeholders e características intrínsecas operacional e o alinhamento estratégico de seus mercados e setores de atuação? impostos à empresa pelas pressões de Matriz ECi® de Transformação Competitiva de Empresas Estrutura da Metodologia ECi® de Chassis Operacional/Arquitetura de Transformação Competitiva de Empresas Processos/Tecnologias (T) e Modelos de Transação/Comunicação/Relacionamento e Nossa metodologia é desenhada em 3 Experiência com os Stakeholders (C). Dimensões que se retro-alimentam. A partir desse cruzamento, os resultados do processo A 2a. Dimensão se refere aos 6 prismas de são apresentados e a empresa compreende sua análise que adotamos para responder às duas matriz de transformação competitiva e os perguntas formuladas acima. Os 6 Prismas de desafios, recursos, benefícios, riscos e análise de impacto dos novos modelos, oportunidades associados a cada metodologias, tecnologias, ferramentas e empreitada/demanda de transformação. plataformas nas estratégias e estruturas (arquitetura, fronteiras, organização e A 1a. Dimensão da metodologia reúne as 3 processos) das empresas compreendem o práticas centrais que caracterizam os modelos dimensionamento de seu impacto em: de negócios das empresas: Setor/Estratégia/Modelo de Negócios (E), 25
  29. 29. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners 1. Posicionamento Estratégico de projetos e iniciativas de Transformação 2. Otimização de Processos Competitiva da empresa, criterizados em função das 2 dimensões anteriores em matrizes do tipo 3. Agregação de Conhecimento quick-win, que consideram variáveis como respondendo a “Como os novos modelos, impactos, recursos, prazos, riscos, retorno, valor metodologias, tecnologias, ferramentas e adicionado, complexidade, feasibility e plataformas podem tornar a empresa mais criticidade, dentre outras. competitiva e/ou acelerar seu momentum?” e Módulo 1 – Estratégico 4. Aumento de Receitas Módulo 2 – Tático 5. Redução de Custos Módulo 3 – Operacional 6. Geração/Proteção de Valor Intangível O Módulo 1 – Análise Estratégica e respondendo a “Como esses novos modelos, Conceituação – visa a responder metodologias, arquiteturas, tecnologias, “o quê” será desenvolvido/implementado ferramentas e plataformas podem (sempre tendo em mente as duas perguntas a gerar/proteger valor aos acionistas de uma serem respondidas) por onda do roadmap de empresa, no médio-longo prazo, E, ao mesmo Transformação Competitiva. É o módulo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a estratégico do projeto e é formado por performance operacional e o alinhamento planejamento, análises e deliverables estratégico impostos à empresa pelas pressões conceituais e de alinhamento estratégico, de seu ecossistema de negócios, seus modelados nas ferramentas de gestão mais stakeholders e características intrínsecas de modernas (de preferência disponíveis na seus mercados e setores de atuação?” empresa). Qualquer modelo, metodologia, tecnologia, O Módulo 2 – Modelagem de Implementação - ferramenta, plataforma – solução em geral – responde estrategicamente, antes de ser adotada, deve necessariamente ser mercadologicamente, tecnologicamente, avaliada sob as dimensões deste framework operacionalmente e financeiramente “como” analítico, gerenciado via cockpits de cada projeto/iniciativa será performance e de valor. desenvolvida/implementada, a partir da análise Qualquer ação deve, necessariamente, ter sua de modelagem da recomendação/solução, das justificativa estratégica, mercadológica, avaliações de eventuais modelos e ferramentas organizacional, tecnológica e financeira disponíveis no mercado, ponderando sempre a avaliadas sob os espectros tangíveis e melhor qualidade com os menores prazos e intangíveis do negócio. custos. É o módulo tático, de modelagem, documentação, dimensionamento e prototipia. A 3a. Dimensão é composta pelos 3 módulos de desenvolvimento e implementação do roadmap 26
  30. 30. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento rasos têm menos oxigênio. Peixes vão morrer. – é o momento em que as iniciativas Daí vale a lei de Ney Matogrosso: se correr o recomendadas no Módulo 1 são desenvolvidas bicho pega, se ficar o bicho come... acrescida de: como definido no Módulo 2. É o módulo se parar, morre sem ar. O que fazer? O que operacional, que representa a implementação priorizar? O que traz mais valor E resultado para efetiva dos projetos e soluções, geridos em seu negócio? A resposta depende de sua padrões PMI, em modelo PDCA. capacidade de análise e priorização. Os acionistas – e o mercado... analistas, market- Estamos em ano de crise global. Os recursos são makers, clientes, etc - estão esperando! escassos e a propensão dos acionistas por “experimentações” estratégicas e tecnológicas é Para saber mais sobre a Metodologia ECi, bem pequena. Entretanto, o mundo não pára e Proprietária da DOM Strategy Partners, entre a competição se acirra ainda mais. Lagos mais em contato! 27
  31. 31. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas (CCh-BAPS®) U ma frase de Warren Buffet, um dos maiores investidores da Bolsa de Valores, ilustra de forma direta a necessidade de se possuir modelos de negócio inteligentes e uma arquitetura performance-oriented das áreas, processos e sistemas corporativos: “Invista apenas em empresas que possam ser comandadas por qualquer idiota, porque algum dia ela será” Guardadas as devidas proporções, uma empresa com esse perfil funciona por si própria, com autonomia, confiabilidade e experiência acumulada, tese amplamente defendida por Clemente Nóbrega. A oferta Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas da DOM/SP busca, num primeiro momento, a estruturação estratégica, racional, eficaz e simplificada das operações, estruturas, modelos, arquiteturas, ambientes, processos procedimentos, métodos e projetos da empresa e de suas unidades de negócio com suas respectivas cadeias internas e externas de valor, buscando atingir máxima performance, eficiência e qualidade, a partir de sua formalização, disseminação, normatização, padronização e replicabilidade. Em um segundo momento, o objetivo passa a ser tornar a empresa uma Learning Organization, a partir de mecanismos de experimentação, inovação, geração de conhecimento, validação e aperfeiçoamento de seus processos corporativos de comunicação, interação e transação com colaboradores, fornecedores, clientes, consumidores e demais stakeholders envolvidos de alguma forma com a operação da empresa. Quais os Benefícios da Metodologia CCh-BAPS? Benefícios CCH-BAPS® DOM/SP  Definição da melhor estrutura de negócios para a empresa competir com sucesso nos mercados almejados, frente às expectativas dos acionistas.  Desenho de Arquitetura de Unidades e Modelos de Negócio, Framework de Processos, Fluxogramas, Organogramas, Definição de Cadeias de Valor e Fronteiras Corporativas e Modelos 28
  32. 32. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners de Colaboração.  Práticas de gestão de qualidade, normatização de processos e gestão de projetos (Ex. PMO).  Mapeamento, (Re)Desenho e Otimização de Processos Corporativos e todas as suas variáveis intrínsecas de gestão e valor. 29
  33. 33. Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons. 30

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