2012 10-22 - aula 11 - dominando o processo

905 visualizações

Publicada em

Aula 11 de 20 do curso de Qualidade da faculdade de Administração da FIT - Santarém - Tapajós - Brasil

Publicada em: Educação
1 comentário
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
905
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
52
Comentários
1
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

2012 10-22 - aula 11 - dominando o processo

  1. 1. Aula 11 de 20 Santarém – Tapajós – Brasil 22 de Outubro de 2012Fernando Monteiro D’Andrea dodandre2@gmail.com
  2. 2. Aula Anterior  Tema: Resolução Estruturada de problemas  Data: 8 de Outubro de 2012  Principais pontos:  Decisão  Decisão Racional nas empresas – a importância dos fatos;  Planejamento e a importância do Controle para um processo bem planejado;  Planejamento Proativo;  Planejamento Reativo;  Como planejar?  Análise do Cenário atual;  Definição dos Objetivos e Estratégias;  Implementação das Estratégias definidas;  Monitoramento e controle; Gestão da Qualidade - Fernando MonteiroSegunda-feira, 22/10/2012 D’Andrea 2
  3. 3. Estudaremos  Introdução ao estudo da Qualidade;  Foco no Cliente - a busca de Resultados;  Organização de processos: uso racional de recursos;  Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;  Housekeeping – 5s;  Sistema da Qualidade nas empresas;  Resolução estruturada de problemas;  Dominando o processo;  As normas da Qualidade;  A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;  Conceitos e modelos de QVT;  A Excelência na gestão das empresas; Gestão da Qualidade - Fernando MonteiroSegunda-feira, 22/10/2012 D’Andrea 3
  4. 4. Aula de hoje Dominando o Processo Gestão da Qualidade - Fernando MonteiroSegunda-feira, 22/10/2012 D’Andrea 4
  5. 5. Introdução (1) Para qualquer organização que deseja implementar Qualidade existem pontos essenciais, em especial podem-se destacar: Padronização e Controle; “Não se gerencia o que não O supra citado Controle exige o uso de indicadores de desempenho (institucional mede, não se mede quais se e de processo) nos o que não se define, não se define basear toda e qualquer tomada de decisão, este só pode ser feito se houver um padrão não se entende, não há o que  do contrário corre-se o risco de medirque não se sucesso no coisas diferentes todo o tempo o que não levará a lugar nenhum; gerencia.” Vimos ainda que em organizações Demingque primam pela Qualidade as decisões devem ser baseadas em fatos; Os gestores, portanto, precisam de um “painel de instrumento”, que reúne um conjunto de indicadores monitorando o desempenho e indicando se a organização está respondendo às expectativas ou não; 5
  6. 6. Introdução (2) Para que o “painel de instrumentos” funcione é necessário, portanto, que a organização já esteja implementando processos de desenvolvimento e implantação de Qualidade;  Novamente: sem padrão nada se pode medir; Cada organização precisa de indicadores específicos, estes serão desenvolvidos a partir do levantamento das ações necessárias para alcançar os objetivos da organização, não surgem “ao acaso”;  Deve-se atentar ainda às exigências dos diversos interessados, pois elas dão informações relevantes sobre o que cada um espera da organização como um todo; 6
  7. 7. Indicador, o que é, afinal? (1) Indicador é toda e qualquer representação quantificável das características de produtos e processos;  Como vimos, são essenciais na melhoria da qualidade e desempenho de um produto, serviço ou processo; São a base da tomada de decisão factual;  Proporcionam evidência aos gestores; Critérios para a criação de indicadores:  Importância;  Acessibilidade;  Simplicidade  Comparabilidade,;  Clareza;  Estabilidade;  Abrangência  Velocidade de disponibilidade;  Rastreabilidade  Baixo custo 7
  8. 8. Indicador, o que é, afinal? (2) Deve-se definir o indicador e dele será derivada uma ou várias metas:  Valores pretendidos aos indicadores em determinadas condições;  Têm que estar em linha com a estratégia da organização como um todo;  Estrategicamente as metas são dadas de forma genérica, à medida que vão se aproximando dos níveis mais baixos se tornam mais palpáveis, mais realistas e portanto mais fáceis de quantificar  (eficácia x eficiência); Uma meta estratégica, ao ser tratada, dá origem a várias metas nos níveis inferiores:  “O desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para qualquer tipo de indicador” Takashina, 99; O agrupamento percorrerá o caminho inverso do desdobramento e busca medir o resultado dos valores obtidos num contexto global; O acompanhamentos dos indicadores pode se dar por comparações (benchmarking) interno ou externo, buscando sempre relações de causa e efeito dentro de cada indicador; 8
  9. 9. Indicador, o que é, afinal? (3) Apesar de dever ser quantificável um indicador pode ser:  Quantitativo (mede em números) são mais facilmente analisados e, em geral, menos dispendiosos – tempo e quantidade produzidos;  Qualitativo (mede em palavras) são mais complexos de analisar devido a subjetividade e mais caros pois, em geral, exigem pesquisa com pessoas - questionários; Por fim Indicadores são modos de representação de características e propriedades de uma dada realidade; Ou ainda: “É uma característica específica que reflete um aspecto da realidade observada”; 9
  10. 10. Utilidade dos Indicadores (1) Existem duas utilidades básicas para os indicadores de desempenho:  Indicadores de resultado:  Associados aos objetivos globais da organização;  Indicadores de desempenho:  Avaliam se as ações e atividades em curso estão conduzindo as organizações aos resultados traçados no planejamento estratégico;  Permitem avaliar a tendência e a convergência das ações em relação aos resultados globais esperados;  São fundamentais no processo decisório pois fornecem os fatos que serão usados para reorientar a organização na direção da consecução de seus objetivos estratégicos;  Geralmente estão ligados diretamente aos KPI (Key Process Indicators) / Fatores Críticos de Sucesso 10
  11. 11. Utilidade dos Indicadores (2) Leva a Objetivos / Resultados Globais KPI Medido por Medido por Indicador de Indicador de Resultados Desempenho Indica 11
  12. 12. KPI’s Como chegar até eles? (1) Para se identificar um KPI deve-se:  Ter clareza sobre quais são os objetivos da empresa;  Conhecer os processos à fundo;  Ter processos controlados e padronizados;  Identificar os processos mais importantes para chegar aos objetivos empresariais:  Deve-se atentar ao fato de que, muitas vezes, as organizações são incapazes de identificar quais os processos mais importantes;  É necessário identificar parâmetros antes de estabelecer metas, através de:  Benchmark;  Informações históricas da empresa e do mercado em geral;  Premissas e Restrições da organização; 12
  13. 13. KPI’s Como chegar até eles? (2) As metas dos diferentes KPI devem ser difíceis de ser atingidas; A identificação dos principais parâmetros, variáveis e efeitos desejados nos processos deve ser feita à priori; Para definir os KPI’s devem-se usar algumas das técnicas de identificação conhecidas, como:  Diagramas de Pareto;  Diagramas de Ishikawa;  Histogramas;  Brainstorming;  Dentre outros; 13
  14. 14. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (1) Numa empresa: o percentual de faturamento proveniente de consumidores que estão retornando; Numa escola primária: o percentual de alunos que termina a primeira série alfabetizado; Numa Universidade de Administração: o percentual de KPI’s são definidos de acordo alunos que empreendem durante ouestratégia faculdade; com a depois da da  Ou o percentual de alunos matriculados pagantes; organização, assim a SAC de uma tranportadora: qual o percentual de resolução de problemas em menosdefinição deles pode parecer, de 12 horas; às vezes, um pouco “duras”; Para uma ONG: o número de pessoas atendidas em determinado período; Numa telefônica: o churn-rate percentual mensal; Para a polícia: redução do número de crimes;  Ou número de criminosos tirados das ruas (mortos ou presos); 14
  15. 15. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (2) Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à disponibilidade para venda; Lead Time - Tempo de Duração de um processo; Setup Time: tempo de preparação para prestar um serviço específico; OTIF (On Time in Full) - No tempo e completo, conceito de Logística aplicado à distribuição de produtos; Stock Out: número de vezes ou dias que determinado item controlado no estoque chega ao saldo zero e portanto vendas são perdidas; MTBF: Mean Time Between Failure – Tempo Médio Entre Falha; 15
  16. 16. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (3) Market Share: fatia de mercado que um determinado produto possui em um período; Homem/hora: número de unidades produzidas/clientes atendidos por cada unidade de mão de obra Ociosidade: percentual do tempo que deveria ser trabalhado e no qual uma máquina, equipe, pessoa, etc. ficam parados. Giro de Estoque: Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque – indica o tempo médio entre a entrada e a saída de determinado produto do processo; Percentual de Perda/refugo: percentual de peças/atendimentos que não são considerádos coerentes com o padrão e que, portanto, não chegam ao mercado; Tempo médio de reparo; Tempo de demora para responder à um pedido (ordem de serviço) de um consumidor; 16
  17. 17. KPI’s: características (1) Os Indicadores-chave de desempenho tem algumas características essenciais:  Refletem os objetivos da organização (sua missão) e são derivados deles;  São chaves para o sucesso de qualquer organização;  Devem ser mensuráveis (qualitativa ou quantitativamente):  Algo como “atender mais consumidores” ou “ser a empresa mais popular” de nada adianta;  Deve-se quantificar e controlar para acompanhar a evolução; 17
  18. 18. KPI’s: características (2) Os KPI’s são em geral são perenes e não devem sofrem modificações constantes;  Intervalos de médio-longo prazos para a modificação são aceitáveis (variam de acordo com a indústria, mas geralmente devem durar, no mínimo, um ano); Cada um dos KPI’s tem que ter a descrição certa  Se o KPI for: “aumentar em 20% as vendas” esses 20% se referem à que? Ao volume total? Ao número de clientes? Ao faturamento?; 18
  19. 19. Balanced Scorecard – BSC (1) O BSC é uma metodologia de gestão de desempenho desenvolvida no início da década de 90 nos EUA;  “Indicadores Balanceados de Desempenho”; Busca definir a estratégia empresarial à ser adotada, do modelo de gestão, da gestão dos serviços e da gestão da Qualidade através do uso de indicadores de desempenho, os KPI’s; Inicialmente foi apresentado como um modelo de avaliação de performance, mas evoluiu e hoje é visto como uma metodologia de gestão estratégica; 19
  20. 20. Balanced Scorecard – BSC (2) Existem 4 perspectivas básicas nos BSC:  Financeira;  Clientes;  Processos Internos;  Aprendizado e Crescimento; Inicialmente foi apresentado como um modelo de avaliação de performance, mas evoluiu e hoje é visto como uma metodologia de gestão estratégica; 20
  21. 21. Objetivos do BSC (1) Busca alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa através de: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia:  Deve-se definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender;  Contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos:  Os trabalhadores serão mais propensos ao esforço quanto mais conhecerem as intenções estratégicas da empresa e se observarem nelas; 21
  22. 22. Objetivos do BSC (2) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas:  Metas desafiantes, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. É importante medir bem como aumentar da sua capacitação e competências; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:  Perspectiva Financeira – Como os acionistas nos vêem?  Perspectiva de Clientes – Como os clientes nos vêem?  Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?  Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como melhorar e criar valor? 22
  23. 23. Financeiro Objetivos do BSC (3) Para ter sucesso financeiro como aparecer para os investidores? Cliente Processos Para alcançar a Internos visão como os Visão e Para satisfazer os clientesclientes devem nos Estratégia quais processos são os mais ver? importantes? Aprendizado e Crescimento Para alcançar a visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
  24. 24. Componentes do BSC Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). Objetivo estratégico: aquilo que deve ser alcançado por ser crítico para o sucesso; Indicador (PI): Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo;  Ser claro e confiável;  Fácil de obter;  Coerente com a Missão da organização;  Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;  Ter a sua unidade de medida identificada;  Ter um responsável; Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários; Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos; 24
  25. 25. Modelo de BSC Painel de Acompanhamento de Indicadores de Desempenho unidade Período KPI Financeiros 1 2 3 4 5 6 7 8 Faturamento R$ A A A A A A A A Lucro R$ B B B B B B B BKPI Aprendizagem Part. em treinamentos % empregados Melhorias sugeridas Nro/pessoa KPI Cliente Reclamaççoes +25% A A A A A A A A Top of Mind 3 primeiros B B B B B B B B KPI Proc. Intenos Part. Em treinamentos unidades ..... ...Meta atingida ou Entre a Meta e o Constante ou superada número anterior abaixo do anterior 25
  26. 26. Próxima Aula: 12 de 20Dia 29 de Outubro de 2012, Segunda Normas da Qualidade
  27. 27. Bibliografia (1) Livros e Aulas  CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.  PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2011.  TAKASHINA, NEWTON TADACHI . Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.  EQUIPE GRIFO. Iniciando os conceitos da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1998.  BRUM, ALESSANDRO. Notas de Aula. Como, 2007.
  28. 28. Bibliografia (2) Websites http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/sistemas/sis temas_09.pdf http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/ba/Gestao _da_qualidade_e_indicadores_estrategicos.pdf http://qmn.com.br/documentos/Ementa_Cursos_QMN.pdf http://www.administradores.com.br/informe- se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores- estrategicos/20915/ www.pqg.pa.gov.br/docs/indicadores.pps http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf
  29. 29. Bibliografia (2) Websites  http://pt.wikipedia.org/wiki/KPI  http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator  http://www.administradores.com.br/informe- se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores- estrategicos/20915/  http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp  http://www.balancedscorecard.org/

×