Tutorial BPO - Business Process Outsourcing

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Tutorial BPO - Business Process Outsourcing, apresentado na INOVATEC 2008 -
4ª feira de ciência e tecnologia.

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Tutorial BPO - Business Process Outsourcing

  1. 1. Salesforce vê Brasil como um dos principais mercados de software como serviço  TUTORIAL Terceirização ou BPO – Business Process Outsourcing do processo de gestão da informação e conhecimento corporativo BPO – Business Process Outsourcing da gestão da Por Rosália Paraiso Matta de Paula informação e conhecimentoPainovação para as – la Sócia Diretora dade pequeno, Negócios organizações Unidade de médio e grande porte Conferencista: Rosália Paraíso Matta de Paula,  Sócia Fundadora ‐ Diretora da Unidade de Negócios  da Documentar,  Belo Horizonte  l H i
  2. 2. O que é BPO – Business Process Outsourcing • É É a transferência da responsabilidade de execução de  um processo de negócio, que não faz parte do core  business da organização e que ela não deseja ou não  precisa realizar com recursos próprios,  para um  terceiro especializado na atividade. 
  3. 3. BPO x Terceirização de Mão de Obra – Body shop BPO BODY SHOP Planejamento, implantação , Planejamento e gerenciamento manutenção e gerenciamento sob a responsabilidde do sob a responsabilidde do contratante. contratante contratado. Transferência d T f ê i da Contratação de ã de C t t ã d mão d responsabilidade do obra especializada processo
  4. 4. Fator crítico de sucesso de um BPO • A confiança é fator‐chave do  f éf h d sucesso de um BPO • Se a empresa cliente não se  p sente à vontade para abrir suas  informações estratégicas para  ç g p um prestador de serviços,  dificilmente o processo de BPO  p poderá ser concluído. 
  5. 5. Cenário do BPO • S Segundo o Gartner, o mercado  d G d mundial da terceirização de  processos era de 144,1 bilhões de  d 144 1 bilhõ d dólares em 2006 e chegará a 234,1  bilhões de dólares em 2011.  bilhõ d dól 2011 • No Brasil o mercado de BPO deve  fechar 2008 em 7,9 bilhões de  dólares, de acordo com a IDC. E  crescerá 16% até 2011.
  6. 6. Diferença entre BPO e Body Shop • “Já houve casos em que não aceitamos fechar um  contrato porque a estrutura da empresa rejeitava a  terceirização. Eles queriam controlar todos os  processos”. Atento.
  7. 7. Diferença BPO da mera terceirização de Mão de Obra • Mais que simplesmente prestar um Mais que simplesmente prestar um  serviço, ou simplesmente fornecer a  mão‐de‐obra, o fornecedor de BPO  mão de obra o fornecedor de BPO assume a responsabilidade e os riscos  daquele processo de negócio. daquele processo de negócio • Não é só a redução de custo. O mais  importante é utilizar a expertise do  fornecedor para trazer para a empresa  mais condições de competição
  8. 8. Evolução do BPO 1a. Onda 2a. Onda 3a. Onda • redução de  • aumento da  • fase mais  custos e  produtividade,  estratégica, com  transferência  transferência com um parceiro  com um parceiro contratos  contratos para parceiros  assumindo a  envolvendo  da infra‐ infra‐estrutura e  processos de  estrutura do  as aplicações.  negócios  negócio.  completos Reinaldo Sakis, analista sênior da IDC.
  9. 9. Razões para BPO – Business Process Outsourcing
  10. 10. Objetivos que se busca com o BPO • Busca da eficiência e excelência no processo • Segregação dos custos fixos e variáveis. Segregação dos custos fixos e variáveis • O cliente só paga pelo que, de fato, recebe.  • A gestão continua sob o poder da empresa cliente, mas espera‐se  A tã ti b d d li t que o fornecedor do serviço tenha know‐how, melhores práticas e  seu próprio gerenciamento de projetos.  seu próprio gerenciamento de projetos. • Neste modelo, as empresas também eliminam o liability, porque os  p desenvolvedores permanecem fora da casa do cliente. Gilmar Batistela ‐ presidente do Grupo Resource
  11. 11. Objetivos que se busca com o BPO • Funções como manutenção corretiva,  p p evolutiva e de suporte passam a ser  realizadas pelo parceiro de outsourcing,  resolvendo as demandas do dia‐a‐dia do  desenvolvimento.  • Transformação de provedores de mão‐de‐ obra para parceiros estratégicos de negócio.  b i t té i d ó i • A empresa que se habilitar a praticá‐lo deverá  compreender que o conhecimento do  compreender que o conhecimento do negócio do cliente e o comprometimento  com o resultado também serão terceirizados.  • O cliente não mais pagará o preço da  ineficiência. Gilmar Batistela  ‐ presidente do Grupo Resource 
  12. 12. Objetivos que se busca com o BPO • Vencer a forte competitividade do mercado em  nível global.  • Aumentar a produtividade operacional. • Buscar a eficiência administrativa. • Obrigatoriedade de agilidade de negócios. • Realizar mudanças em tempos cada vez mais  curtos . • Resolver a falta de competência instalada  para atendimento do crescimento das  demandas.  d d • Buscar aumento do valor dos acionistas. 
  13. 13. Tipos mais comuns de BPO • Serviços de contabilidade • Impostos e rotinas do departamento fiscal  • Folha de pagamento e pessoal Folha de pagamento e pessoal • Rotinas dos departamentos financeiro e de  controladoria • Tesouraria • Contact center  • ç Recrutamento e seleção  • entre outros.
  14. 14. Tipos mais comuns de BPO na área de gestão de documentos Serviços de: • Off site storage Off site storage • Digitalização • Microfilmagem Mi fil • Impressão • E outros
  15. 15. Metodologia para execução de serviços BPO
  16. 16. Metodologia para execução de serviços BPO • Fase I – Diagnóstico • Entendimento da Empresa Detecção das áreas críticas Entendimento da Empresa. Detecção das áreas críticas,  questões e desafios que afetam os processos que estão sendo  terceirizados.  • Análise de Processos. Entendimento dos processos que estão  sendo considerados para terceirização. A análise inclui  considerações sobre as interfaces que as funções e processos  terceirizados possam ter com as demais áreas da empresa.  Com base nas informações coletadas teremos:  Com base nas informações coletadas teremos: • – Entendimento da estrutura administrativa;  • – Níveis de volume de transações esperados;  Níveis de volume de transações esperados; • – Requisitos básicos de conformidade;  • – Nível de aprovações;  • – Indicadores de desempenho.  Fonte: KPMG
  17. 17. Metodologia para execução de serviços BPO • Determinação das regras de negócio que regem o  p ,p , q desempenho dos terceirizados. Controles, políticas, requisitos  legais, requisitos de relatórios financeiros, relatórios de  terceiros e relatórios da Diretoria. Definição clara dos papéis e  deveres do fornecedor terceirizado, controles internos,  manutenção de uma política e processos internos. Os  procedimentos de comunicação e protocolos são também  procedimentos de comunicação e protocolos são também definidos nesta etapa.  • Estrutura de suporte Determinação da estrutura e localização Estrutura de suporte. Determinação da estrutura e localização  de pessoal, provisões de ativo fixo e sistemas, considerações  sobre despesas gerais.  • Plano de trabalho para a transição. Determinação dos  próximos passos, desenvolvimento do projeto e cronograma  de transição/plano de ação.  Fonte: KPMG
  18. 18. Metodologia para execução de serviços BPO • Fase II Transição Fase II ‐ • Durante esta fase, é implantado o plano de trabalho para a transição,  com a customização, nos sistemas da contratada, dos processos e  com a customização nos sistemas da contratada dos processos e serviços terceirizados. • Fase III ‐ Continuidade Fase III  • Nesta fase, assumimos a responsabilidade pelos processos e execução  dos serviços terceirizados. Outras funções a serem executadas durante  ç ç esta fase incluem: • Monitoração da conformidade com os compromissos de entrega;  • Emprego de técnicas de melhoria contínua;  • Suporte estratégico e acesso aos recursos mundiais da Contratada;  • Treinamento e ferramentas de medição de desempenho;  • Monitoração, manutenção e atualização de soluções tecnológicas ç ç ç ç g Fonte: KPMG
  19. 19. Formas de contratação de serviços em BPO
  20. 20. Melhores práticas para contratação de BPO • Avaliar os processos internos e externos  de negócio mapeando  a importância de  g p p cada um deles • Selecionar parceiros considerando não  apenas a sua expertise tecnológica, mas  também sua experiência na área da  corporação e sua reputação como  provedor de serviços. provedor de serviços • Envolver todas as equipes internas da Envolver todas as equipes internas da  organização no processo de definição e  ç desenho dos serviços a serem  Fonte: ICD Brasil terceirizados.
  21. 21. Melhores práticas para contratação de BPO • Identificar indicadores , métricas e SLAS  relacionados ao negócio e que sejam de  g q j fato mensuráveis como aumento de  produtividade, novas oportunidades de  negócio geradas, novas receitas  ó i d i conquistadas, redução ou  transformação de custos, mitigação de  transformação de custos mitigação de riscos e novos clientes. • Aplicar prática de bônus e penalidade  p para encorajar e recompensar o bom  j p desempenho tanto quanto para  interromper uma ação indesejada Fonte: ICD Brasil • Análisar viabilidade (custo x Benefício)
  22. 22. Construindo valor com BPO em gestão de informação e conhecimento corporativo • Opção que o mercado deve buscar para construir algo de  real valor no segmento de informação e conhecimento  corporativo
  23. 23. Os negócios exigem: Maior transparência nos negócios - Governança Corporativa Mais competência na  M i tê i Gestão do Negócios Maior controle do  Risco Operacional i O i l Maior precisão, seletividade e velocidade de Acesso à Informação e Conhecimento ç
  24. 24. Como gerenciar todas essas INFORMAÇÕES se isso não é o meu negócio?
  25. 25. Linhas de negócio a serem avaliadas Information Business Framework GESTÃO DE CONHECIMENTO Estratégia Competitiva Integração Colaboração Inovação Capital Intelectual cio alor para o Negóc GESTÃO DA INFORMAÇÃO ORATIVA OCESSO Tomada ` de Decisão Estratégia de Processos Infraestrutura ELAGEM DE PRO OLOGIA CORPO Negócios de TI TECNO Va MODE GESTÃO DE DOCUMENTOS Operações ( Físicos e Eletrônicos) Jurídico Financeiro Administrativo Outras D1 D2 D3 D4 Acervos Documentais
  26. 26. Visão sistêmica dos processos a serem terceirizados DEFINIÇÃO DO:  DEFINIÇÃO DO: SISTEMA  PROCESSOS DE  NORMATIVO NEGÓCIO *CICLO DE VIDA  IDENTIFICAÇÃO  ‐ Diretrizes ‐ Macro Processo IDENTIFICAÇÃO  DOS REGISTROS  * POLÍTICA DE  CONSTRUÇÃO DA  DOS RISCOS  INFORMACIONAIS  GESTAO  TAXONOMIA ‐ Normas ‐ Processos OPERACIONAIS RELACIONADOS  RELACIONADOS * PLANO DE  PLANO DE RELACIONADA ‐ Proced. Corp. ‐ Sub‐processos COM OS RISCOS CONTINGÊNCIA  Proced. Locais ‐ Atividades DOS REGISTROS  INFORMACIONAIS Metodologia i t M t d l i integra áreas e agrega valor para á l Governança Corporativa, SOX, ISO, Compliance…
  27. 27. Linhas de negócio a serem avaliadas Information Business Framework GESTÃO DE CONHECIMENTO Estratégia Competitiva Integração Colaboração Inovação Capital Intelectual cio alor para o Negóc GESTÃO DA INFORMAÇÃO ORATIVA OCESSO Tomada ` de Decisão Estratégia de Processos Infraestrutura ELAGEM DE PRO OLOGIA CORPO Negócios de TI TECNO Va MODE GESTÃO DE DOCUMENTOS Operações ( Físicos e Eletrônicos) Jurídico Financeiro Administrativo Outras D1 D2 D3 D4 Acervos Documentais
  28. 28. Perfil das equipes multidisciplinares envolvidas SISTEMAS  MODELAGEM DE  IDENTIFICAÇAO DE  GESTAO DE  GESTAO DE GESTAO DE  GESTAO DE  PMI NORMATIVOS PROCESSOS RISCOS RECURSOS  TAXONOMIA TECNOLOGIA INFORMACIONAIS CONSULTOR SUPERVISOR CONSULTOR CONSULTOR COORDENADOR GERENTE DE  GERENTE DE ANALISTA DE  ANALISTA DE PROJETO ANALISTA DE  PROCESSO PROFSSIONAL DE  DOCUMENTOS  INFORMAÇÃO  NORMATIVOS
  29. 29. Como reduzir custos e ganhar eficiência? Quando o tema é gestão de documentos, informação e conhecimento corporativo, a organização despende corporativo muito tempo e recursos e quase nunca obtém excelência nos resultados alcançados.
  30. 30. Analisando ... 1. Há dificuldades em atrair e manter equipes multidisciplinares de qualidade. 2. 2 Há difi ld d em manter essas equipes t i d e dificuldades t i treinadas atualizadas, 3. 3 Os processos de negócios acabam apresentando ineficiência e aumentando os riscos operacionais. 4. 4 A tecnologia utilizada ou não existe ou é ultrapassada e vez existe, por outra, nem há planos para substituí-la ou atualizá-la. 5. 5 Há demanda de inovação permanente mas faltam os inputs permanente, (informação e conhecimento) básicos disponíveis. 6. O conhecimento produzido não é reutilizado por falta de estruturação e consequente visibilidade, não gerando capital intelectual contabilizável. 7. Há geração de retrabalho e desperdício de vários recursos
  31. 31. Qual a solução a ser contratada? Conjunto de atividades relativas ao processo de  informação e conhecimento corporativo
  32. 32. Transformação das estruturas organizacionais de informação ARQUIVOS ACERVOS ELETRÔNICOS BIBLIOTECAS UNIDADE DE  INFORMAÇÃO PARA  INFORMAÇÃO PARA NEGÓCIO
  33. 33. Portfólio de Soluções INFORMATION BUSINESS FRAMEWORK GESTÃO DE CONHECIMENTO SISTEMAS PLANEJAMETNO DO MODELO A  IMPLEMENTAÇÃO DO  MANUTENÇÃO DO MODELO  NORMATIVOS SER IMPLANTADO SER IMPLANTADO MODELO PLANEJADO MODELO PLANEJADO IMPLANTADO ORGANIZAÇÃO E  GESTÃO DE SISTEMAS  NORMATIVOS TECNOLOGIAS GESTÃO DA INFORMAÇÃO IMPLANTAÇÃO DE PLANEJAMENTO E  OUTSOURCING DA GESTÃO  TECNOLOGIA IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES  DAS INFORMAÇÕES ELABORAÇÃO DE  PRÓPRIA OU DE DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES  PARA O NEGÓCIO TAXONOMIA CORPORATIVA TERCEIROS PARA PARA O NEGÓCIO SUPORTAR AS MODELAGEM SOLUÇÕES DE PROCESSOS PROPOSTAS MAPEAMENTO,  OTIMIZAÇÃO E  INFORMATIZAÇÃO   GESTÃO DE DOCUMENTOS DOS PROCESSOS DE   NEGOCIOS  GOC OS INTEGRADA COM A  ORGANIZAÇÃO DE ACERVOS  GESTÃO DE CICLO DE VIDA ÚTIL  TERCEIRIZAÇÃO DE  GESTÃO DA  DOCUMENTAIS DOS DOCUMENTOS E PLANO  PROFISSIONAIS PARA GESTÃO  INFORMAÇÃO DE CONTINGÊNCIA DE DOCUMENTOS (FÍSICOS E ELETRÔNICOS)
  34. 34. Armadilhas do BPO As inúmeras armadilhas presentes nessa  modalidade de contratação
  35. 35. Riscos do BPO Seguem algumas dicas que podem evitar que as contratações possam ser consideradas irregulares:  1. Não é possível ser terceirizada a atividade fim da empresa;  2. Estabelecer contrato escrito com a prestadora de serviços;  3. Verificar a idoneidade da empresa contratada;  3 V ifi id id d d t t d
  36. 36. Riscos do BPO 4. Evitar contratação de empresa para prestar serviços de caráter  habitual;  habitual; 5. Estabelecer rotatividade entre os funcionários da contratada;  6. Exigir comprovação da contratada de que está regular com o  recolhimento dos tributos e encargos trabalhistas dos  funcionários; 
  37. 37. Riscos do BPO ? 7. Procurar diferenciar os empregados da contratada dos da  7 P dif i d d d d d empresa contratante através de uniformes ou identificação      ( crachás) próprios;  ( crachás) próprios; 8. Nunca utilizar os funcionários da contratada para tarefas  diversas daquelas previstas no contrato;  di d l it t t 9. É aconselhável que a contratada possua outros clientes,  evitando‐se a exclusividade. 
  38. 38. Envolvimento de Tecnologias Abordagem sobre o uso de tecnologias  Ab d b d t l i utilizadas no BPO, inclusive na condição de  prestação de serviço
  39. 39. Integração das Tecnologias Site Institucional Intranet/Extranet WCM ECM *U I N * U. I. N. BPM Unidade de Informação para Negócio Serviços Conteúdo Acervos Colaboração Sistemas Legados Eletrônico Fisicos
  40. 40. Modalidades de aquisição de tecnologias • venda por licenças Convencional • venda por server d SaaS • Aluguel para uso Software as a  Service
  41. 41. Benefícios gerais corporativos Conhecimento Agilidade Consistência Envolvimento Conformidade Redução de risco Precisão Produtividade Governança Segurança
  42. 42. Benefícios estratégicos do BPO 1. Foco no core business, deixando a execução de processos de apoio para o fornecedor. 2. Aumento de eficiência e melhoria contínua na execução d ã desses processos. 3. Liberação de recursos internos para assuntos estratégicos estratégicos. 4. Redução dos investimentos em capital e em treinamento na execução desses ç processos. 5. Informações de alta qualidade. 6. Obtenção de maior flexibilidade interna. 7. Controle e redução de custos operacionais ç p
  43. 43. Uma reflexão quot;Na economia do conhecimento, a competitividade de uma p organização dependerá em maior parte de seus recursos de conhecimento estarem seriamente controlados de modo que melhorem a produtividade do trabalhador ” Gartner Group
  44. 44. PERGUNTAS? MUITO OBRIGADA! Esta palestra estará disponível na íntegra no site www.documentar.com.br Rosália Paraíso Matta de Paula ál í d l rosalia.paraiso@documentar.com.br Utilize nosso conhecimento como seu diferencial competitivo competitivo.

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