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Lições Aprendidas?• Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave  que contêm certa relevância de negóc...
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Estudo de  CasoO Pedido Eletrônico tinha como escopo:   • Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedidos: Produto,      ...
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O presente estudo visa abordar questões relacionadas ao processo de lições aprendidas em projetos, tendo como foco de análise a gestão do conhecimento. O ponto de partida constituiu da seguinte questão: Por que alguns projetos fracassam e outros atingem o sucesso? A partir disso, iniciou-se a busca científica para responder esta indagação, por intermédio da busca sistemática de literatura e um estudo de caso. Assim, este estudo considerou 9 artigos publicados em revistas e journals científicos, que apresentam estudos empíricos em gestão de projetos, gestão do conhecimento, lições aprendidas e fracasso, encontrados nas bases de dados Scopus. Este estudo aponta: a necessidade de comprometimento dos stakeholders com o projeto, e de se estabelecer um processo de lições aprendidas. Através deste, pode-se adquirir uma melhor compreensão das atividades envolvidas; identificar a causa raiz de sucessos e fracassos, ajudando a melhoria do processo; e ter o aumento sistemático das competências dos envolvidos.

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  1. 1. Prof. Helio Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL • Bacharel em Ciência da Computação;• Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC;• MBA em E-Business pela FGV/RJ;• Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;• Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;• Pesquisador do Núcleo de Gestão da Sustentabilidade NGS – UFSC;• Pesquisador do Núcleo de Pesquisa e Extensão do SENAC/SC;• Fundador e sócio diretor do IGCI – Instituto de Gestão do Conhecimento e Inovação, empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento, Inovação e gerenciamento de projetos;• Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da informação e gerenciamento de projetos;• Possui mais de 15 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de renome;• Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql.• Linux Administrator;• Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação (TGTI) da faculdade SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Projetos do SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Administração de Empresas da FGV/SOCIESC;• Professor da Pós Graduação em Projetos & TI da UNESA/SC;• Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;• Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os portes (Vale do Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);
  2. 2. Dinâmica da PalestraBate papo informal entre os colegas Gestores deProjetos, com intuito de socializar, externalizar,combinar e internalizar conhecimento.A medida que vamos apresentando, iremosinteragir com vocês a cerca do tema;Vocês podem e devem interagir 
  3. 3. ESTRUTURA DA APRESENTAÇÃO Introdução Lições Aprendidas Sucesso e Fracasso Estudo de Caso Resultados & Discussões Considerações & Recomendações
  4. 4. IntroduçãoEm projetos se espera sempre alcançar sucesso, afinal quem tem a intensão deinvestir tempo, recursos humanos e financeiros em esforços para criação de bens eserviços que não obtenham resultados positivos?Entretanto nem sempre os resultados destes esforços são bem sucedidos, projetosmal sucedidos também ocorrem por diversos fatores, mas o que pode ser feito paraque o sucesso se repita e o fracasso não?Aprender com o que ocorreu é um caminho para responder esta indagação, o quedeve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.Este aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas que visa coletardados e disseminá-los pela organização com intuito de contribuir para melhorar oplanejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos.
  5. 5. Lições Aprendidas?• Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave que contêm certa relevância de negócios para projetos futuros (SCHINDLER e EPPLER, 2003).• Sob o olhar da gestão do conhecimento (GC), toda e qualquer experiência é conhecimento.• Para GC, conhecimento deve ser explicitado, compartilhado e disseminado para agregar valor as pessoas e organizações.Na sua empresa existe ações formais ou informais que armazene liçõesaprendidas, informações históricas, sucesso e fracasso?
  6. 6. Lições Aprendidas?• Huemann e Anbari (2007) reforçam o fato das lições aprendidas serem uma investigação sistemática levando em conta os processos e a gestão técnica, bem como critérios de desempenho de ambos. As lições aprendias ajudam a identificar as causas raiz de sucesso ou fracasso e ainda, destaca melhorias e oportunidades.
  7. 7. Sucesso e Fracasso?PMBOK® (2008) define sucesso em projetos comosendo o processo de outorgar todos os entregáveis,conforme os planos de projetos, principalmente emrelação a tempo, custo, escopo e qualidade.Na mesma linha de raciocínio, KERZNER (2002) apontaque sucesso é mensurado em termos de fatoresprimários e secundários, sendo eles: Primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade Secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.
  8. 8. Sucesso e Fracasso?Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso efracasso em projetos, este estudo recorre ao relatóriopublicado pelo The Standish Group (1994), chamado orelatório do caos que aponta três categorias de projetos: Sucesso, que foram completados no tempo e orçamento, com todas as características e funções, conforme especificado; Contestados, foram concluídos, mas excederam o custo, tempo, e / ou falta de características e funções que foram originalmente especificadas e; Fracasso, Estes foram abandonados ou cancelados em algum ponto e tornou-se assim perda total.
  9. 9. Sucesso e Fracasso? O relatório do Standish Group (1994) ainda aponta, os fatores mais encontrados em cada uma das categorias. Consolidadas no Quadro 1.Observa-se que nos três primeiros lugares para cada categoria, o envolvimento do usuárioé listado como o primeiro ou o segundo em cada um.
  10. 10. Estudo deCasoEmpresa: Multinacional da indústria óptica.Projeto: Pedido Eletrônico.Sponsor: Vice-Presidente e Diretor de Operações.Objetivo: Receber pedidos por intermédio da internet.Premissas: • A troca gradativa da forma de entrada de pedidos. • Gerentes regionais e comerciais, utilizarem o sistema para aprovação do pedido.Restrições: • Clientes e Gerentes necessitam de um computador conectado a internet.
  11. 11. Estudo de CasoO Pedido Eletrônico tinha como escopo: • Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedidos: Produto, Base, Quantidade) via internet; • A inclusão de desconto e prazo previamente negociado por cliente e por produto; • A aprovação do pedido por um gerente comercial; • O gerente comercial poder modificar o percentual de desconto na hora da aprovação; • Uma segunda aprovação do pedido por um gerente regional dependendo do valor do desconto ou da compra; • Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da empresa e; • A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.
  12. 12. RESULTADOS E DISCUSSÃOO projeto Pedido Eletrônico estava caminhando muito bem,dentro do custo, prazo, qualidade e a equipe de projetomotivada.Houve levantamento dos requisitos do mesmo, análise edesenvolvimento de toda a parte de entrada do pedido.Quando se chegou na hora de definição de uma regra denegócios para o prazo, desconto e a aprovação do pedido éque houve a grande surpresa!A diretoria comercial não tinha uma regra de negóciodefinida, e não tinha o mínimo interesse em definir umpadrão.
  13. 13. RESULTADOS E DISCUSSÃO• Pela identificação desta falta de interesse e comprometimento da área comercial em normatizar as regras de negócio, apontadas pelo gerente de projetos ao sponsor, o mesmo resolveu cancelar o projeto, adiando a “briga” pela definição esta regra.• Esta decisão, teve como base o portfolio de projetos que previa a migração do ERP utilizado pela empresa para outro, devido a aquisição da empresa que desenvolveu o ERP instalado por outra fabricante de software maior.
  14. 14. RESULTADOS E DISCUSSÃOAo se executar o processo de lições aprendidas, seidentificou e registrou na base de conhecimentos que afalta de comprometimento dos stakeholders pode serdestrutiva ao projeto.o comprometimento dos stakeholders é fator fundamentalpara o sucesso de projetos.
  15. 15. RESULTADOS E DISCUSSÃOPara evitar esta falha em projetos futuros, a devidaidentificação e gestão dos stakeholders deve ser feita.Deve ser feita desde o início do projeto.De forma a analisar o nível de interesse, expectativas,importâncias e influências destes no projeto.Após a identificação, uma estratégia de como lidar comestes interessados deve ser traçada, para atender asnecessidades e solucionar questões a medida que estasocorrem.
  16. 16. Considerações & Recomendações• O comprometimento dos stakeholders é fundamental para o sucesso em projetos!• É essencial divulgar experiências de gerenciamento de projetos por intermédio de lições aprendidas, para evitar a repetição dos mesmos erros, e repetir os acertos.
  17. 17. Considerações & Recomendações• Ter uma base de conhecimento organizacional é de extrema valia.• Assim, o conhecimento pode ser armazenado e recuperado.• Mas de forma adequada, isto é, de uma maneira que seja de fácil acesso, identificação, compreensão, e recuperação do conhecimento necessário.
  18. 18. Obrigado! helio@igci.com.brA mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original. (Albert Einstein)

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