1. Planeación Estratégica de Recursos Humanos
1-¿Qué es planeación de recursos humanos y como se relación con la planeación
estratégica de la empresa u organización?
R/: La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento
de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre
otras. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto
y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo
plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo
de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
Proceso de Planeación de Recursos Humanos
La planeación estratégica que requiere la consideración tanto del ambiente externo
como del interno antecede a la planeación de recursos humanos. La planeación
estratégica es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y
objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción
entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la
administración de recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el
fondo la planeación de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia
organizacional. La planeación estratégica antecede a la planeación de recursos humanos
y es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales
y la forma en que deben alcanzarse. La planeación de recursos humanos tiene una
importancia vital porque los principales desafíos para implantar estrategias se relacionan
con los aspectos de recursos humanos, y de manera más precisa con la estabilización de
la fuerza de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias corporativas. La
planeación de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente
con las vacantes que se anticipan en la organización en un período específico de tiempo.
Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace referencia a la
misión, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a
realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de un
mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto también tiene cabida dentro del

2. estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artículo, por lo tanto, explicará cómo
se relacionan y cuál es la importancia en las organizaciones modernas.
2-¿La demanda y la oferta de recursos humanos son considerados aspectos básicos
para la planeación de recursos humanos, explique cada una de ellas, que variables
los afectan, que escenarios se pueden presentar y qué condiciones se presentan en
cada uno de ellos?
Oferta: es la disponibilidad de trabajadores que poseen la calificación requerida que
puede necesitar un empresario
Demanda: Es el número de trabajadores que necesita una organización.
Las variables que la afectan son:
Demanda: la demanda del producto y productividad del trabajo.
Oferta: Mercado laboral interno y mercado laboral externo.
Se pueden presentar tres escenarios
La demanda de trabajo excede a la oferta
Formación y reciclaje
Planificación de sucesiones
Promoción desde dentro
Reclutamiento fuera de la empresa
Sub contratación
Utilización de trabajadores temporales y a tiempo parcial
Utilización de horas extras
La oferta de trabajo excede a la demanda
Reducciones salariales
Menos horas
Trabajo compartido
Jubilaciones anticipadas voluntarias
Salidas con ofertas de incentivos
Despidos
La oferta es igual a la demanda de trabajo
Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera
Trasferencias internas y reajuste

3. 3-¿Que técnicas existen para identificar la demanda de recursos humanos?
Decisiones formales a cargo de expertos en el área: Se basan en las opiniones
que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades
de recursos humanos a futuro por parte de la organización. Ya que los gerentes
de línea toman la mayor parte de las decisiones de contratación, los
planificadores de recursos humanos deben emplear métodos que les permitan
informarse de las necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones
de menores dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de
recursos humanos posea toda la información necesaria.
Muestreo: En organizaciones de mayores dimensiones el método mas sencillo
consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad
respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos. Este
muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusión
sobre el tema, que utilice la técnica de grupo nominal.
Técnica de grupo nominal: En esta dinámica se presenta a un grupo de
gerentes un tema básico, por ejemplo: ¿Cuáles serán los factores que más
incidirán en nuestra demanda de los recursos humanos para el año entrante?
Cada uno de los participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las
respuestas que estime pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas
del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de
importancia, seleccionando las tres o cuatro más importantes.
Técnica de Delfos o Delphi: Es una técnica de sondeo de opiniones, en esta
dinámica se solicitan estimados específicos de un grupo de expertos, por lo
general a nivel gerencial. Los planificadores de recursos humanos actúan como
intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de
los resultados. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en
determinados factores. Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son
suficientes para llegar a resultados concretos.

4. 4-¿En qué consiste el inventario de recursos humanos y de que proceso resulta?
R/: consiste en elaborar una base de datos lo más completa posible, acerca de cada
uno de los empleados adscritos a la organización, esta información incluye la fecha y
lugar de nacimiento, edad, estado civil, numero, edades y ocupaciones de los hijos y
conyugue, escolaridad, experiencia laboral, intereses profesionales y personales,
además de sus metas y expectativas.
5-¿Explique la planificación de la sucesión conocido también como el modelo de
sustitución financiera de puestos claves?
R/: A la hora de plantearnos la sucesión de una firma, hemos de pensar que existen
muchas opciones. Una de ellas, bastante frecuente, consiste en recurrir a un miembro de
la familia. Sin embargo, hay muchas formas de llevarla a la práctica. No es lo mismo
que el sucesor sea una persona muy preparada y concienciada del papel que va a asumir
(y, lo que es más importante, se merece asumirlo en opinión de muchos), a que sea un
hijo, sin ninguna preparación ni sensibilidad respecto a la gente de la organización. El
proceso de planificación de sucesión ayuda a los propietarios de organización a asociar
usuarios calificados a cargos vacantes. Para realizar la asociación, el proceso predice los
cargos vacantes (o simplemente los reconoce) y, a continuación, evalúa el rendimiento
de los usuarios para localizar a los candidatos más calificados para el cargo. Sólo podrá
consultar las páginas de planificación de sucesión si usted es un propietario de
organización.
6-¿Que elementos deben considerarse para analizar la oferta externa de trabajo?
R/: Que no hay suficientes candidatos externos internos para cubrir los puestos
proyectados por la organización
7-¿Qué es el ausentismo laboral, cuáles son sus posibles causas y porque es
importante controlarlo?
R/: El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias de los empleados a su trabajo,
justificadas o no. Es uno de los puntos que más preocupan a las empresas y que más
tratan de controlar y reducir.

5. Existen dos tipos de ausentismo: el llamado voluntario que es la no asistencia al trabajo
por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir y el llamado ausentismo
involuntario, el ausentismo laboral de causas médicas o fortuitas.
El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad.
Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a
los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los
horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar.
Diagnóstico de las causas
Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado;
también pueden causarlo la organización, la eficiente supervisión, la súper
especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integración de empleado en la organización y el
impacto psicológico de una dirección deficiente.
Causas:
Enfermedad comprobada y no comprobada
Diversas razones de carácter familiar
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor,
Faltas voluntarias por motivos personales
Dificultades y problemas financieros
Problemas de transporte
Baja motivación para trabajar
Clima organizacional insostenible
Falta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo
Escasa supervisión de parte del jefe
Políticas inadecuadas de la organización

6. Para combatir con éxito el ausentismo laboral es preciso conocer bien las causas que lo
ocasionan, definir el tipo de ausentismo del que se trata y contar con los mecanismos
adecuados para medirlo, valorarlo y solucionarlo.
8-¿Explique que es la rotación de personal, y su impacto en las organizaciones?
R/: Por rotación de personal, se debe entender a la salida de trabajadores de una
organización, por diferentes motivos: renuncias o despidos. Se le conoce como rotación
ya que los puestos son ocupados por diferentes personas en un lapso de tiempo definido,
es decir varios trabajadores rotan por un mismo puesto. En algunas empresas se evalúa
la rotación laboral como un indicador de gestión gerencial. En empresas de alta rotación
será necesario conocer las razones de ello y detener su avance a favor de la
productividad y rentabilidad del negocio.
Fuentes generadoras de la rotación
Sin entrar en detalles, se puede visualizar dos fuentes que originan la rotación del
personal en las empresas:
1. Inadecuada contratación de personal.
2. Condiciones laborales.
En el caso de la contratación de personal, se vuelve una fuente de rotación, debido a que
la empresa no selecciona a la persona idónea para el puesto y esto genera que en un
plazo determinado esa persona deba ser reemplazada. En el caso de las condiciones
laborales, existe un amplio abanico de situaciones que inciden en la rotación. Esta va
desde el estilo de liderazgo empleado por los jefes, hasta las condiciones económicas,
infraestructura, beneficios, carrera administrativa, entre muchas razones más.
Ambas fuentes provocan rotación de personal, sea por despido o renuncia.
Impacto de la rotación
La rotación de personal puede ser perjudicial para cualquier empresa, veamos algunos
impactos de ella para las organizaciones:
1. Tienen incidencia económica, ya que se deben cancelar todos los extremos
legales que finalizan la relación laboral. En algunas empresas estos rubros no

7. están presupuestados, por lo que le empresa debe hacer un desembolso no
contemplado dentro de su estructura de gastos.
2. Incidencia en la curva de aprendizaje, ya que el nuevo trabajador debe completar
un proceso de aprendizaje del puesto, que le puede demorar varias semanas o
meses. En este periodo la empresa debe tolerar fallas en el trabajo del nuevo
Colaborador por razones de aprendizaje, situación que incide en sus finanzas.
3. Incidencia en el servicio. El punto 2) puede generar un tercer incidente, y es
quizás el que más nos preocupa: el servicio dado a nuestros clientes. Un nuevo
trabajador debe tomarse el tiempo para conocer bien a los clientes, los
procedimientos, políticas y normas de la empresa. Si los puestos rotan mucho el
impacto en los clientes es inminente. Los clientes no van a sentir un servicio
estándar sino lleno de altibajos.
4. Incidencia en la fidelidad de clientes. Este punto es poco explorado por las
empresas, sin embargo es común escuchar a los clientes reclamar por “tanto
cambio en el personal”. Esto puede significar que algunos clientes no se sienten
identificados con la empresa debido a que no han logrado crear un vínculo con
los trabajadores que les atienden.

8. Bibliografía
www.monografias.com
www.tress.com
www.wikipedia.com
Chiavenato, Idalberto

9. CASO: HEWLETT-PACKARD
3-¿Cómo calificaría usted las cuatro funciones de RH en HP?
Asociación estratégica para la administración de las estrategias de RH
Me Parece muy bueno y acertado porque se llevan a discusión los planes estratégicos de la
empresa teniendo en cuenta varias opiniones que serán las más adecuadas y las necesarias
para tener una administración de estrategias fuerte, segura y muy apegada a la razón de ser
de la empresa.
Especialistas en dirección para la prestación de servicios de RH
Hace la diferencia ante la competencia ya que la planeación estratégica de la empresa en la
presentación de servicios ayuda a que los mismos sean de alta calidad con una facilidad para
acceder a ellos lo cual le produce a HP costos mas bajos y aumento en la satisfacción de sus
clientes.
Defensores de los trabajadores para la participación de estos
Me parece muy bien el hecho de tomar en cuenta la defensa de los trabajadores y así poder
llegara un mejor desarrollo de la empresa con la ayuda de ambos será mas fácil.

10. Agentes de cambio para administrar el cambio
Esta función la califico excelente ya que es una de las mas importantes por el simple hecho
que el cambio es una de las bases principales para un mejor trabajo como ser: Consolidar las
ganancias y producir más cambios, Usar la credibilidad ganada para cambiar todos los
sistemas, estructuras y políticas que no encajan en la visión de transformación Contratar,
promocionar y desarrollar gente que pueda implementar el cambio de visión, revigorizar el
proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio estos factores influyen mucho
tanto en la empresa como en los trabajadores y asi llegar hasta el éxito alcanzado.