Sie erhalten eine neue Sicht der beiden Rahmenwerke ITIL® und COBIT®. Es geht darum, die gegenseitige «Ergänzung», aber nicht die gegenseitige «Ersetzung» als Botschaft zu transferieren. ITIL® ist ohne COBIT® nicht steuerbar und der alleinige Einsatz eines Rahmenwerks ist nicht zielführend. ITIL® im Betrieb und COBIT® im Management sollen als ein holistischer Ansatz zur Unternehmensführung eingeführt werden.

1. Massood Salehi
Vertriebsleiter der Region Süd
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2. Agenda
 Historie und Entstehung von COBIT®
 Ursachen für fehlende Governance in den Unternehmen
 Die Stellung von COBIT® im Unternehmen
 ITIL® Sicht im Betrieb
 Parallelen und Unterschiede
 Der Einfluss von COBIT® auf ITIL®
 Einblick in COBIT® 5.0
 Schlussfolgerung
 EOB
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3. COBIT® - Geschichte
COBIT ® „Management Practices for Information and Related Technology“
ISACA Management Practices
 1996 – Version 1, entwickelt von ISACA in Zusammenarbeit mit der Free University of
Amsterdam, der California Polytechnic University und der University of New South Wales
 1998 – Version 2 (34 IT-Prozesse und über 300 Kontrollziele)
 1999 – Gründung IT-Governance-Institut
 2000 – Version 3 ergänzt die sog. „Management Guidelines“
 2003 – Online-Version verfügbar
 2004 – Entwicklung von Version 4.0 mit der
Integration von diversen Forschungs-
projekten, u.a. von der Antwerpen
Management School und der University
of Hawaii
 2005 – Version 4.0 veröffentlich am 4. Dezember
 2007 – Version 4.1
 2012 - April 2012, Herausgabe COBIT® Version 5.0
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4. Übersicht über die COBIT® Ausbildung
 Einführung in die IT Governance
 Die Bedeutung von COBIT®
 Einsatz und Anwendung von COBIT®
 COBIT®-
– Produkte
– Prinzipien
– Schnittstellen zu anderen Rahmenwerken und Standards
 COBIT® Implementation
 Risk IT
 VAL IT
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5. Ursachen für fehlende Gorvernance
in den Unternehmen
 Die Führungskräfte nehmen ihre Rolle im Rahmen von Unternehmenssteuerung nur
teilweise wahr.
 Viele Führungskräfte verstehen das Wort „Governance“ als jährliche Zielvereinbarung
und „lauter Aufschrei“ im Meeting.
 Nur Betriebsprozesse sollen alle Probleme lösen.
 Die Entscheidungen basieren auf subjektivem Empfinden.
 Die Anforderungen hinsichtlich der Services und des Betriebs sind nicht ausgereift
und nicht ausreichend kommuniziert.
 Man reagiert auf Unternehmensrisiken entweder zu spät oder gar nicht.
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6. Die Stellung von COBIT® im Unternehmen
 Positive Aspekte
– COBIT® stellt klare Anforderungen an die
Betriebsprozesse und liefert gleichzeitig die
„Controls“ zur klaren Steuerung der Ziele
– COBIT® stellt die genauen Kennzahlen in
Form von KPI, KGI, KRI
 Herausforderungen
– COBIT® als Rahmenwerk ist in vielen
Unternehmen noch unbekannt.
– Die Führungskräfte wissen teilweise, was
COBIT® ist, aber es fehlt an Kommunikation
und Umsetzung im Unternehmen
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7. Die Stellung von COBIT® im Unternehmen
 ISACA® stellt im Rahmen von RISK IT
und BMIS Methoden zur Behandlung
der Risiken und Optimierung der
Sicherheit vor.
 ISACA® stellt klare Unternehmenswerte
durch VAL IT, die von jedem gelebt
werden sollen.
 COBIT® sieht das Unternehmen aus der
Vogelperspektive.
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8. ITIL® Sicht im Betrieb
 Was ist die Aufgabe von ITIL® im
Betrieb?
– ITIL® kümmert sich um die
Aufrechterhaltung des Betriebs.
– Bei ITIL® steht der definierte
Service im Vordergrund.
– Der Lifecycle beginnt bei der IT-
Strategie und endet bei IT-
Operation im Betrieb.
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9. Fragen
 Wer kümmert sich um die Anforderungen an die Prozesse?
 Wer kümmert sich um die Steuerung der Prozesse?
 Wer kümmert sich um die Compliance und die gesetzliche Vorgaben?
 Wer kümmert sich um IKS?
 Wie wird die Schnittstelle zwischen der Business Vision und dem operativen Betrieb
hergestellt?
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10. Parallelen und Unterschiede zu ITIL®
 Unterschiede
– Corporate und IT Governance
• Strategische Unternehmensausrichtung
• Ressourcen Management
• Performance Measurement
• Wertbeitrag und Risiko Management
– Gesetzliche Regularien und Compliance
• SOX, IDW PS, GDPDU, GoBS, …)
– Anforderungen an die Prozesse
• Business Practices (Control Objectives)
– Sicherheitsperspektive
• BMIS, RISK IT
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11. Parallelen und Unterschiede zu ITIL®
 Parallelen
– Vorgehensweise
• Beide Rahmenwerke sind prozessbasiert
– 37 COBIT®, 26 ITIL® Prozesse
• Beide Rahmenwerke sind aktivitätsgesteuert
– definierter Input, definierter Output, definierte Schnittstellen
• Beide Rahmenwerke sind produktorientiert
– die Prozesse sind Ergebnis getrieben
– Kennzahlen
• KPI, KGI, KRI
– Continual Service Improvement
• Lösungsansatz in ITIL® 2011
• Umsetzungsphasen in COBIT® 5.0
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12. Parallelen und Unterschiede zu ITIL®
 Was sind die Treiber?  Wo stehen wir jetzt?
 Wo stehen wir heute?  Was wollen wir?
 Wo wollen wir hin?  Was benötigen wir wirklich?
 Welche Voraussetzungen müssen erfüllt  Was können wir uns leisten?
sein?
 Wie kommen wir dahin?
 Was bekommen wir?
 Sind wir dort angekommen?
 Was haben wir bekommen?
 Werden unsere Wünsche noch
 Wie halten wir die Dynamik? berücksichtigt?
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13. Schritte zur Verbesserung der Prozesse
COBIT® 5.0 ITIL® 2011
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14. Einfluss von COBIT® 5.0 auf ITIL®
 COBIT® stellt die nötige Anforderungen an die ITIL® Betriebsprozesse.
 COBIT® liefert die nötigen Business Practices (Control Objectives) zur Steuerung der ITIL®
Betriebsprozesse.
 COBIT® liefert die nötigen Werkzeuge zur Steuerung des Betriebs und der Organisation:
– RACI Chart, SWOT Analyse, IT-Value Scan,COBIT Heatmap, COBIT Healthcheck,
Balanced Scorecard, IT Governance Roadmap (100 Tageplan), …
 COBIT® liefert die entsprechenden KPIs und KGIs, um die Betriebsziele messbar zu
gestalten.
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16. Zusammenhang zwischen Business und Betrieb
 Mit Hilfe von COBIT® wird ein
Zahnradsystem zwischen dem Business
und dem Betrieb aufgebaut
 Die Anforderungen werden vom
Business zum Betrieb verkettet
 Der Betrieb unterstützt das Business
und liefert Kennzahlen zur Optimierung
der Business Visionen
 COBIT® übersetzt die Vision in
strategische Mission
 Umsetzung der Geschäftsbedürfnisse in
die IT-Sprache
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17. Governance und IT Betrieb Lifecycle
 Mit Hilfe von ITIL® werden die Visionen
konkretisiert, umgesetzt und betrieben
 CSI (von ITIL®) und MAI (von COBIT® 5.0)
evaluieren und bewerten die Erfüllung
der Kundenerwartungen
 Der Service im Betrieb wird zum
Unternehmensziel
 Der Kreis schließt sich wieder durch
Business Governance
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19. Die fünf COBIT® 5.0 Prinzipien
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20. Prinzip 1 – Stakeholder Bedürfnisse treffen
Ein Unternehmen existiert, weil es Werte für seine
Stakeholder schafft!
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21. Prinzip 2 – E2E Betrachtung des Unternehmens
Key components
of a governance
system
Source: COBIT® 5, figure 8. © 2012 ISACA® All rights reserved.
Source: COBIT® 5, figure 9. © 2012 ISACA® All rights reserved.
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22. Prinzip 4 – eine ganzheitliche Lösung ermöglichen
Source: COBIT® 5,0 figure 12. © 2012 ISACA® All rights reserved.
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23. Prinzip 5 – Trennung von Governance von
Management
COBIT® 5.0 schreibt keine Normen vor, plädiert aber dafür, dass Organisationen
Governance und Management Prozesse implementieren, die die wichtigsten Aspekte
berücksichtigen.
Source: COBIT® 5, figure 15. © 2012 ISACA® All rights reserved.
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24. COBIT® 5.0 Prozesse
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25. Sieben Schritte zur Verbesserung des Lifcycle II
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26. COBIT® 5.0 Produktfamilie
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27. COBIT® 5.0 und andere Standards
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28. Val-IT Domänen, Prozesse und Management
Praktiken
Etabliere eine optimierte Definiere und Definiere die Merkmale
Gesamtverantwortung:
Nutzen und engagierte Führung implementiere Prozesse des Portfolios
Aufsichtsrat,
Governance
Geschäftsführung
(Value Integriere das
Etabliere eine effektive
Durchführungsverantwortung:
Governance Nutzenmanagement mit
Überwachung der Nutzen-
Verbessere kontinuierlich
der Finanzplanung des das Nutzen-Management
(VG)) Unternehmens
Governance
CEO, CFO, CIO
Vorgaben
Überwachung
Lege die strategische
Bestimme die
Richtung und den Manage die Verfügbarkeit
Verfügbarkeit und die
Portfolio angestrebten
Quelle der Finanzierung
des Personals
Investitionsmix fest
Management
(PM) Beurteile und wähle Überwache und berichte Optimiere die
Programme aus, die über die Performance des Performance des
finanziert werden Investitionsportfolios Investitionsportfolios.
Vorgaben
Überwachung
Entwickle und beurteile Verstehe den Entwickle die kompletten
Entwickele einen
den Initialen Business Case Programmkandidaten und Lebenszykluskosten und
Programmplan
des Programms Umsetzungsoptionen den Lebenszyklusgewinn
Gesamtverantwortung:
Auftraggeber Entwickle einen
detailierten Business Case Starte und manage das Aktualisiere die
Durchführungsverantwortung: Investment für die Programm operativen IT-Portfolien
Programm Manager Programmkandidaten
Management
(IM)
Aktualisiere den Business Überwache und berichte
Beende das Programm
Case über das Programm
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29. Risk IT Rahmenwerk
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30. FAZIT
nicht „ersetzen“
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31. FAZIT
„ergänzen“
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32. Empfehlung
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34. Kontakt
Hauptsitz Köln
Oberländer Ufer 186, D-50968 Köln
Office: +49 (0) 221 800 33 500
Fax: +49 (0) 221 800 33 50 99
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Podbielskistrasse 333, D-30659 Hannover
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