Estratégia Executiva de Gestão em Negócios

Estratégia
Execu.va

Estratégia
Execu.va
do
curso
de
pós-‐graduação
de
Gestão
em

Negócios

Prof.
Msc.
Adriano
Amaral

E-‐mail:
adri.amaral@gmail.com

Twi<er:
@didi_amaral

Facebook:
Adriano
Amaral
(usar
gmail)

O
que
vamos
ver?

1.

Elaboração
de
Planejamento
Estratégico

• 1.1.

Introdução
aos
conceitos
de
Planejamento
Estratégico.
Intenções
Estratégicas:
elaboração
de
missão,
visão,

valores;

• 1.2.

Diagnós.co
Estratégico
Interno.
Forças
compe..vas
(Porter).
Atra.vidade
do
negócio.
Cadeia
interna
de
valor;

• 1.3.

Elaboração
do
Plano
Estratégico
e
Mapa
de
Acompanhamento.

2.

Análise
de
ambiente
estratégico
e
elaboração
de
cenários

• 2.1.

Diagnós.co
Estratégico
Externo
e
Construção
de
Cenários.
Análise
PESTA
(Polí.ca,
Econômica,
Social,
Tecnológica

e
Ambiental);

• 2.2.

Ferramentas
de
análise:
Matriz
SWOT,
BCG
e
GE/McKinsey;

• 2.3.

Construção
de
cenários.
Modelo
das
incertezas
crí.cas.

3.

Balanced
ScoreCard.
Princípios
(BSC):
instrumento
de
gestão

• 3.1.

O
BCS
como
ferramenta
para
Gestão
Estratégica:
definição
e
conceitos

• 3.2.

As
perspec.vas
do
BSC:
financeira,
clientes,
processos
internos
e
aprendizado
e
crescimento.

• 3.3.

Implementação
do
BSC
e
sua
eficácia
na
gestão
estratégica.

4.

Empreendedorismo
Estratégico

• 4.1.

Conceitos
relacionados
a
empreendedorismo
e
intra-‐empreendedorismo.
O
empreendimento
e
avaliação
de

oportunidade;

• 4.2.

Elaboração
do
Plano
de
Negócios.
Elementos.
Construção
de
Cenários
e
Estratégia;

• 4.3.

Plano
Operacional.
Aspectos
econômico-‐financeiros.

Na
real...estratégia
é
foco!

•  Declarações
Estratégicas

•  Plano
e
Mapa
de
Acompanhamento

•  Matriz
SWOT
e
BCG

•  Elaboração
de
Cenários
e
Forças
de
Porter

•  BSC
–
Balanced
Score
Cards

•  Empreendedorismo
2.0

Quem
sou
eu???

•  Adriano
Amaral

–  Mestrado
em
Gestão,
aplicação
de
Sistemas

Dinâmicos

–  Diretor
de
Mul.nacional
Chinesa
–
Huawei

–  Engenheiro
de
formação

•  Mas
e
daí!?!?!?

–  Amante
de
Metaisica,
de
música,
de
livros,

ﬁllmes...

–  De
Passeios
e
viagens...

Governo
Ubiquo...em
todo
lugar!

Quem
sou
eu???

“Preﬁro
ser
essa

metarmofose

ambulante,

Do
que
ter
aquela

velha
opinião

formada

Sobre
tudo...”

Raul
Seixas

Abordagem
Abordagem

Ortodoxa
e
Inovadora
e

Tradicional
Contextual

?

Em
que
mundo
estamos
vivendo?

Social
Prisma
Perspec.ve

Social
Media
Prisma!

Outras
empresas
aderiram...

www.paulomilreu.com.br.

•  hpp://vimeo.com/neolabels/digitallife

Das
Cavernas...as
fazendas

Para
Indústria....para
pós
guerra...

A
era
da
Informação!!!
Paramos
ai?

Comportamento
dos
brasileiros
nas

redes
sociais

Ø O acesso as redes sociais foi incorporado à rotina dos brasileiros. 60% usam as
redes há 3 ou mais anos;
Ø Um terço fica conectado no mínimo 1 hora por dia;
Ø Orkut ocupa o 1o. lugar na preferência do público enquanto Twitter e Facebook
disputam a segunda posição;
Ø As classes AB e C tem a mesma participação de acesso - 45%;
Ø Do total de internautas que não acessam as redes, 34% tem interesse em fazer parte;
Ø A maioria dos consumidores aprova ações das marcas nas redes sociais.

Fonte: estudo IBOPE set./2010 realizado em 11 regiões do país.
Amostra: Total de 8.561 entrevistados; Público: pessoas acima de anos;
Regiões: CAM, BH, RJ, SP, FLO, POA, FOR, REC e SAL

E
a
saúde....o
futuro
é
Social!

• 
Tarefas
simples
e
sequenciais

• 

Pessoas
como
recurso

• 
Migração
do
artesanal
para
linha
de

produção
(Ford)

• 
Baixa
complexidade

• 
Produção
Rígida

Fonte:
Gestão
do
Fator
Humano
–
Uma
visão
baseada
em
Stakeholders

hpp://www.britannica.com/EBchecked/media/2536/Charlie-‐Chaplin-‐in-‐Modern-‐Times

• 
Caracteriza-‐se
pela
produção
flexível,
pelo
trabalho

intelectual,
e
em
.mes.

• 
1956

foi
o
marco
da
passagem
da
era
industrial

para
a
era
pós-‐industrial;
Bens
Intangíveis
passa
a
ser

mais
importantes;

• 
Os
colaboradores
do
escritório
passam
a
ser
os

atores
principais;

•  O
foco
da
compe..vidade
passa
a
ser
a

inovação,
a
alta
qualidade
e
o
custo;

•  A
força
motriz
–
Tecnologia

Industrial
–

Flexibilidade
e
eficiência.

•  1960,
1970
–
florescem
as
teorias
de

planejamento
estratégico.

Fonte:
Gestão
do
Fator
Humano
–
Uma
visão
baseada
em
Stakeholders

• 
1990
transformação
das
economias
industriais
com
a
ampla
difusão
dos

“Networked
Computers”.

• 
As
a.vidades
de
processamento
de
informação
passaram
a
ser
o
coração
das

economias
industriais,
surgindo
um
novo
paradigma
os
empreendimentos
em
rede

(network).

• 
Empresas,
regiões
ou
nações
dependem
da
aplicação
da
Gestão
do

Conhecimento;

• 
Mercados
em
escala
global

• 
A
decisão
estratégica
deve
ser

ﬂexível

e
capaz
de
conseguir
integração

organizacional.

• 
O
trabalho
humano
passa
a
ser
o
de
“inventar
as
respostas
a
serem
dadas
a
um

ambiente
social
complexo
e
instável”.

Fonte:
Gestão
do
Fator
Humano
–
Uma
visão
baseada
em
Stakeholders

Empresa
2.0

Enterprise
2.0
is
the
use
of
"Web
2.0"
technologies
within
an

organiza.on
to
enable
or
streamline
business
processes
while
enhancing

collabora.on
-‐
connec.ng
people
through
the
use
of
social-‐media

tools.
Enterprise
2.0
aims
to
help
employees,
customers
and
suppliers

collaborate,
share,
and
organize
informa.on.

"the
use
of
emergent
social

soyware
plazorms
within

companies,
or
between

companies
and
their

partners
or
customers".

Andrew
Mcaﬀe,
Harvard

Professor

Empresa
2.0

•  Exper7se
loca7on

–  capacidade
de
especialização
que
oferece
às
empresas
a
capacidade
de
resolver
problemas
de

negócios
que
são
diiceis
de
ar.cular
ou
se
comunicar
de
forma
explícita
e
que
envolvem
pessoas

altamente
qualiﬁcadas;

•  Corporate
blogging

–  Como
os
blogs
pessoais,
blogs
corpora.vos
usam
a
tecnologia
de
blogs
-‐
neste
caso
por

mensagens
liderança,
revistas
online
e
fóruns
de
gestão
do
conhecimento;

•  Corporate
wikis

–  Wikis
Copora.vos
proposcionam
um
ambiente
de
fácil
u.lização
para
especialistas
publicar
a
sua

interpretação
sobre
qualquer
assunto.
Um
wiki
corpora.va
pode
capturar
as
mensagens

corpora.vas,
cultura
organizacional;

•  Internal
community
plaAorms

–  Plataformas
de
comunidade
interna
proporcionam
um
ambiente
para
os
funcionários
de

empresas
para
criar
um
fórum
virtual
para
par.lhar
as
suas
opiniões,
conhecimento
e

especialização
no
assunto
sobre
temas
de
interesse.

•  Idea
genera7on

–  Geração
de
idéias
-‐
também
conhecida
como
ideação
-‐
pode
implicar
uma
metodologia

estruturada
para
a
coleta
de
negócios
e
incubação
de
ideias
inovadoras
que
possam
amadurecer

com
a
par.cipação
da
comunidade

hpp://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

Capital
Humano

Capital
Intangível
ou

Intelectual:

Estrutura
Interna
(conceitos,
modelos,

processos
e
sistemas)

Estrutura
Externo
(Marca,
clientes,

reputação)

Capital
Humano
(competências,

habilidades,
valores)

Capital
Tangível

(Bens,
Imóveis,
Maquinario,

etc..)

Boa
deﬁnição
para
planejamento...

Planejar
X
Administrar

Pensamento
Estratégico

Onde
quero

Onde
Estou?
O
que
fazer?

chegar?

Dimensões...

Estratégico

Negócio

Tá.co

Operacional

Modelagem
do
Negócio!

•  Iden.ﬁcação
do
Negócio
Atual

–  Quem
é
mesmo
seu
cliente?

–  Quais
são
os
beneicios
procurados
pelo
cliente?

–  Qual
é
a
tecnologia
que
nós
iremos
u.lizar

–  Quem
são
e
quem
serão
nossos
concorrentes?

•  Adequação
do
negócio
ao
século
XXI

–  Evite
a
miopia

–  Pergunte
e
ouça
o
cliente!

–  Use
o
“farol
alto”,
abra
o
foco
da
lente,
divulgue
para

todos

Variáveis
de
Mercado
Econômicas

Sociais
Demográﬁcas

Ecológicas
Polí.cas

Legais
Culturais

Tecnológicos

Externas

Clientes

Variáveis
de
Mercado

Comunidade
Concorrentes

Analise
do
Canais
de

Setor
Distribuição

Produtos
Fornecedores

Recursos

Internas
Humanos

Negócio
à
Estratégia

Ligar o consumidor a marca!
WWW.PLANNERFELIPEMORAIS.BLOGSPOT.COM.BR

Exemplos
de
visões
ampla
de
negógios...

Visão
ampla

Nike
A.tude

Mont
Blanc
Prazer
em
Escrever

Fedex
Paz
de
Espírito

Harley
Davidson
Es.lo
de
Vida

GM
Pessoas
em
Movimento

Revlon
Beleze
e
Esperança

Revista
Exame
Idéias

Google
Novidade

Etapas
de
Planejamento
Estratégico

Tá.co

Declarações
Estratégicas

Visão
e
Missão
Operacional

Planejamento
Estratégico

Análise
Interna
Análise
Externa

Gerencimento
Estratégico
de
Projetos

Retroalimentação

Deﬁnição
das
Metas
e
Obje.vos

Formulação
das
Estratégias
e
polí.cas

Desdobramento
de
Projetos
e
Operações

Elaboração
de

Projetos
e

Alocação

de

Recursos
Execução
Controle

Estratégia
e
Cultura
Organizacional

Missão

Visão

Obje7vos
Organizacionais

SWOT
Analysis

Análise

Ambiental
Análise
Organizacional

Quais
Oportunidades
e
Ameaças
Quais
as
Forças
e
Fraquezas
da

existem
no
Ambiente
Organização

Estratégia
Organizacional

Fonte:
Livro
texto
pag
42.

Resultados
Esperados

Planejamento • Plano Estratégico
Estratégico • Necessidade de Recursos

• Estrutura Organizacional de
Elaboração de Projetos
suporte a Projetos
e
• Plano de Projeto de Captação
Captação de Recursos
de Recursos

• Processos de Suporte a
Gerenciamento Projetos
Estratégico de Projetos
• Plano de Implantação do
Gerenciamento Estratégico

Visão
de
Futuro

•  Representa
o
que
a
organização
pretende
ser,
como

ela
quer
ser
reconhecida

•  Estabelece
a
direção
e
o
foco
da
organização

•  Garante
o
alinhamento
e
o
comprome.mento
dos

colaboradores

•  Boas
prá.cas

–  Focada
no
futuro

–  Mo.vadora
e
Inspiradora

–  Fácil
de
Comunicar

–  Posi.va
e
O.mista

–  Detalhada
Compar.lhada
e
apoiada

–  Desaﬁante,
mas
fac€vel

–  Direção
e
Foco

–  Inspira
a
Elaboração
de
obje.vos
e
metas

Porque
ter
uma
visão?

•  Controlar
melhor
o
des.no
da
empresa.

•  Ques.onar
o
estado
atual
confortável
(perceber
que
o

atual

•  sucesso
operacional
não
é
garan.a
para
o
futuro)
ou

inadequado.

•  Ins.gar
a
necessidade
de
se
livrar
dos
problemas
atuais.

•  Tornar
o
comportamento
incongruente
mais
percep€vel.

•  Promover
um
sonho
comum
e
coordenar
o
trabalho
em

equipe.

•  Criar
a
necessidade
de
obter
mais
recursos
para
o
negócio.

•  Provocar
a
exploração
de
uma
nova
oportunidade
ou

ameaça.

“Vamos
nos
tornar
a
empresa
mundialmente

conhecida
que
mudou
a
imagem
de
má

qualidade
dos
produtos
japoneses...criaremos

produtos
que
estarão
presentes
no
mundo

inteiro...entraremos
no
mercado
norte-‐
americano
e
seremos
bem
sucedidos.
Daqui
a

50
anos
nosso
nome
será
conhecido
no

mundo
inteiro,
Made
in
Japan...será
sinônimo

de
produtos
de
qualidade”

Akio
Morita....Sony

•  Propósito:
Trabalharmos
juntos
para
um
mundo
mais

saudável.

•  Missão:
U.lizar
a
ciência
e
os
nossos
recursos
globais
para

melhorar
a
saúde
e
o
bem-‐estar
em
todas
as
fases
da
vida.

•  Valores:
Foco
no
cliente,
Apoio
à
comunidade,
Respeito

pelas
pessoas,
Desempenho,
Colaboração,
Liderança,

Integridade,
Qualidade
e
Inovação.

•  Para
realizar
nossa
missão,
aﬁrmamos
nossos
valores
de:

Obje.vos
de
longo
prazo,
visão

ambiciosas...exemplos:

•  Tornar-‐se
uma
empresa
de
U$
125
bilhões
no
ano
2000

(Wal-‐Mart)

•  Tornar-‐se
o
mais
poderoso,
abrangente,
de
melhor

qualidade
de
serviços
e
porzolio
diversiﬁcado
que
o

mundo
já
viu
(CityBank,
1915)

•  Tornar-‐se
a
empresa
dominante
no
mercado
de
aviação

comercial
e
trazer
o
mundo
para
era
a
jato
(Boeing,

1950)

•  Esmagar
a
Adidas
(Nike,
1960)

•  Destruiremos
a
Yamaha
(Honda,
1970)

•  “Criar
um
mundo
onde
todos
possam
se
sen.r

crianças.”
(Walt
Disney)

Visão

Indica
o
rumo
e
projeta
expecta.vas
para
determinado

horizonte
de
tempo,
apontando
a
distância
entre
a
situação

atual
e
a
desejada.

Visão
•  Resultado
que
se
pretende
obter
se
a

Externa

organização
executar
bem
sua
missão

Visão
•  Como
estará
a
organização
no
horizonte
de

tempo
estratégico,
em
termos
de
novas

Interna
competências
e
novas
áreas
de
atuação

Como
deve
ser
a
Missão?

•  Razão
de
ser
da
empresa

•  Qual
o
seu
propósito

•  O
que
a
empresa
faz

•  Principais
conquistas
para
os
próximos
anos

•  Estabelecimento
da
direção
organizacional

Diferença
entre
Visão
e
Missão

Visão
Missão

Sonha
para
o
negócio
Iden.fica
o
negócio

Aonde
vamos
A
par.da

Passaporte
para
o
futuro
Carteira
de
Iden.dade
da
empresa

Projeta
quem
desejamos
ser
Iden.fica
quem
somos

Inspiradora
e
desafiadora
Mo.vadora

Detalhada
Foco
do
presente,
para
o
futuro

Focalizada
no
futuro
Bussola
que
indica
o
norte

4
Pilares
da
Missão

Tendências
de

Mercado

Competências

Corpora.vas
Missão
Clientes

Produtos
e

Serviços

Abordagem
Limitada
X
Ampla

Fórmula
da
Missão

Negócio
de

Verbo
da
Ação
Desafio

Mercado

• O
que
• De
que
modo
e
• Qual
o
nosso

fazemos?
para
quem
desafio?

fazemos?

• 
Deve
ser
escrita
após
ampla
discussão,
considerando

todos
os
níveis.

• 
Permite
que
todos
tenham
a
mesma
percepção
do

significado
da
empresa

Exemplos
de
Missão

•  “
Um
computador
em
cada
mesa
de
escritório
e
em

cada
residência,
todos
rodando
com
soywares
da

Microsoy”

•  “Dar
às
pessoas
pobres
a
chance
para
comprar
as

mesmas
coisas
que
as
pessoas
ricas”
–
Wal-‐Mart

•  “Organizar
as
informações
do
mundo
e
faze-‐las

universalmente
acessíveis
e
úteis”
–
Google

•  “Melhorar
a
qualidade
de
vida
humana;
aumentar
a

autoconﬁança
e
a
preocupação
com
os
outros;
e

ajudar
as
pessoas
a
evitar
emergências,
preparar-‐se

para
elas
e
enfrentá-‐las.”
–
Cruz
Vermelha

Consequências
Futuristas...

Valores
e
Competências

Valores

•  Explicitam
a
é.ca
e
moral
da
organização

•  Mo.vam
todos
os
colaboradores

•  Clarificam
as
responsabilidades
sociais

•  Impulsionam
para
conquistas

•  Exemplos

–  Excelência
no
atendimento

–  Valorização
e
qualificação
dos
recursos
humanos

–  É.ca,
transparência
e
responsabilidade

–  Crescimento
e
aprimoramento
con€nuo

–  Confiança
e
respeito

–  Cooperação

–  Obje.vidade
e
Simplicidade

–  Reciprocidade

Talento
Humano

Conhecimento
Competência

SABER
Habilidade
SABER
FAZER

SABER
FAZER
ACONTECER

Aprender
a
aprender

Aprender
Aplicar
o
conhecimento
Alcançar
Metas

con.nuamente
Resolver
problemas
Agregar
valor

Aumentar
Criar
e
Inovar
Obter
Excelência

Empreender

conhecimento

Livro
texto,
pag.
54

Competências
desejas
pelas
organizações

•  Orientação
para
resultados
•  Mul.funcionalidade

•  Capacidade
de
trabalhar
em
•  Capacidade
de

equipe
Inovar

•  Liderança
•  Percepções
de

•  Relacionamento
Interpessoal

tendências

•  Visão
de
Processos

•  Pensamento
sistêmico:
visão
do
•  Conhecimento
da
realidade

todo
externa

•  Comunicabilidade
•  Garra
e
Ambição

•  Por
a
mão
na
massa:
carregar
o

• 
• 
Empreendedorismo

Negociação
piano

•  Capacidade
de
atrair
e
reter
•  Habilidade
em
lidar
com

colaboradores
paradoxos

•  Domínio
do
inglês

•  Domínio
do
espanhol

Livro
texto

Competências
2.0

•  Flexibilidade
e
Capacidade
de
Adaptação

•  Crea.vidade
e
Capacidade
Resolu.va

•  Inovação

•  Trabalho
em
equipes...Virtuais!

•  Capacidade
crí.ca

•  Geração
de
Conﬁança

•  Gestão
da
Incerteza

•  Gestão
da
Informação

•  Gestão
do
Conhecimento

•  Visão
Global
(Tradutores)

•  hpp://prezi.com/cq2mlkmsstb7/8-‐competencias-‐20/

•  hpp://www.rrhhsocialmedia.com/las-‐7-‐competencias-‐2-‐0/

Dimensões
em
ação!

Querer
Saber
Poder

Quero
Sei
Posso

Não
Não

Não
Sei

Quero
Posso

O
que
é
a
Cultura
Organizacional?

•  Percepções
comuns
dos
membros
de
uma

organização

•  7
caracterís.cas
que
capturam
a
essência
da

cultura
Organizacional:

–  Grau
de
inovação
e
tomada
de
risco

–  Atenção
ao
detalhe

–  Orientação
aos
produtos

–  Orientação
as
pessoas

–  Orientação
para
.mes

–  Grau
de
agressividade

–  Ênfase
em
estabilidade

Exemplos
de
Cultura:
HP
Way

•  A
HP
se
assenta
em
quatro
polí.cas
principais:

1.  A
HP
não
dissemina
as
pessoas
por
sexo,raça
ou
religião.A

empresa
quer
um
ambiente
de
trabalho
com
maior
diversidade

de
pessoas,isso
ajuda
a
resolver
os
problemas;

2.  Na
HP
ninguém
é
demi.do
sem
ter
a
chance
de
melhorar
seu

desempenho.Na
HP
não
se
demite,sem
primeiro
ter
o
aval
de

mais
de
uma
pessoa,no
mínimo
três
pessoas;

3.  A
HP
não
faz
dis.nção
pelos
cargos
que
ocupa,ou
seja
todos
são

tratados
da
mesma
maneira;

4.  A
HP
valoriza
muito
a
é.ca,cujo
a
é.ca
é
um
fator
que
não
tem

preço
ou
seja
é
inegociável.
A
falta
de
é.ca
é
o
único
fator
grave

que
pressupõe
a
demissão
sumarias,os
valores
e
princípios
da

HP;são
os
atra.vos
mais
fortes
para
os
funcionários,que
montam

planos
de
carreiras
e
cuidam
do
próprio
desenvolvimento

pessoal.Qualquer
funcionário
pode
candidatar-‐se
on-‐line
a
outras

funções
e
mudar
de
área,caso
isso
seja
importante
para
o
seu

crescimento
proﬁssional
sem
ser
barrado
pelo
chefe.

Exemplos
de
Cultura:
HP
Way

•  Temos
confiança
e
respeito
das
pessoas.

•  Nós
nos
concentramos
em
um
alto
nível
de

realização
e
contribuição.

•  Nós
conduzimos
nossos
negócios
com

integridade
inflexível.

•  Alcançamos
nossos
obje.vos
comuns
através

de
trabalho
em
equipe.

•  Nós
incen.vamos
a
flexibilidade
e
a
inovação.

Exemplos
de
Cultura:
Google

•  10
coisas
que
sabemos
ser
verdadeiras:

–  O
foco
no
usuário
e
tudo
o
mais
que
ele
ﬁzer;

–  É
melhor
fazer
uma
coisa
muito,
muito
bem;

–  Rápido
é
melhor
que
lento;

–  Democracia
na
Web
funciona!;

–  Você
não
precisa
estar
na
sua
mesa
para
dar
uma
resposta;

–  Você
pode
ganhar
dinheiro
sem
fazer
o
mal;

–  Há
sempre
mais
informação
lá
fora;

–  A
necessidade
de
informações
ultrapassa
todas
as
fronteiras;

–  Você
pode
ser
sério
sem
um
terno;

–  Ó.mo
não
é
bom
o
suﬁciente.

Bases
da
Vantagem
Compe.va

•  Liderança
de
Custos

–  Fator
Crí.co
para
o
Sucesso

–  Cadeia
de
Valor

•  Diferenciação

–  Cadeia
de
Valor

Fatores
Crí.cos
de
Sucesso

•  Os
fatores
crí7cos
de
sucesso,
em
inglês
Cri7cal
Success
Factor

(CSF),
são
os
pontos
chave
que
definem
o
sucesso
ou
o
fracasso
de

um
obje.vo
definido
por
um
planejamento
de
determinada

organização.

•  Quando
bem
definidos,
os
fatores
crí.cos
de
sucesso
se
tornam
um

ponto
de
referência
para
toda
a
organização
em
suas
a.vidades

voltadas
para
a
sua
missão

•  Fatores
Crí7cos
de
Sucesso
também
são
fatores
que
definem

as
principais
orientações
que
a
gestão
deve
seguir
na

implementação
de
um
verdadeiro
controle
sobre
os
processos
de

Gestão
da
Informação.

•  Os
fatores
crí.cos
de
sucesso
de
qualquer
indústria
devem

sa.sfazer
três
critérios
genéricos:

–  1.
Aplicabilidade
a
todos
os
concorrentes;

–  2.
Relevância
decisiva;

–  3.
Possibilidade
de
controlo
pelas
empresas.

Cadeia
de
Valor

•  Uma
cadeia
de
valor
representa
o

conjunto
de
a.vidades
desempenhadas
por

uma
organização
desde
as
relações
com
os

fornecedores
e
ciclos
de
produção
e
de
venda

até
à
fase
da
distribuição
final.

•  A
vantagem
compe..va
é,
cada
vez
mais,

fruto
das
capacidades
de
eficácia
e
eficiência

com
que
uma
organização
administra
todo
o

sistema.

A.vidades
que
Compõe
a
Cadeia
de

Valor

•  A7vidades
Primárias:
É
possível
iden.ficar
cinco

a.vidades
genéricas
primárias
em
qualquer
indústria,

são
elas:
Logís.ca
interna,
Operações,
Logís.ca

Externa,
Marke.ng
e
vendas.
(Para
saber
mais
veja

figura
abaixo).

•  A7vidades
de
Apoio:
Como
as
a.vidades
primárias,

estas
podem
ser
divididas
em
uma
série
de
a.vidades

de
valor
dis.ntas,
específicas
a
uma
determinada

indústria,
porém
são
classificadas
de
forma
genérica

em
quatro
categorias:
Aquisição,
Desenvolvimento
de

tecnologia,
Gerência
de
recursos
humanos
e
Infra-‐
estrutura.
(Para
saber
mais
veja
figura
abaixo).

Cadeia
de
Valor

•  “O
modo
como
cada

a.vidade
é
executada,

combinado
com
seu
custo,

determinará
se
uma

empresa
tem
custo
alto
ou

baixo
em
relação
à

concorrência.
O
modo
como

cada
a.vidade
de
valor
é

executada
também
irá

determinar
sua
contribuição

para
as
necessidades
do

comprador,
e
assim,
para
a

diferenciação”

Estratégia
do
Oceano
Azul

Estratégia
do
Oceano
Azul

Oceano
Vermelho
Oceano
Azul

•  Compe.r
nos
espaços
de
•  Crias
espaços
de
mercado

mercado
existentes;
inexplorados;

•  Vencer
os
Concorrentes
•  Tornar
a
concorrência

•  Aproveitas
a
demanda
irrelevantes;

existente
•  Criar
e
capturar
a
nova

•  Exercer
trade-‐oﬀ
valor-‐custo
demanda;

•  Alinhar
todo
o
sistema
de
•  Expandir
o
trade-‐oﬀ
valor-‐
a.vidades
da
empresa
com
sua
custo

escolha
estratégica
de
•  Alinhar
todo
o
sistema
de

diferenciação
ou
baixo
custo.
a.vidades
da
empresa
em

busca
de
diferenciação
e
baixo

custo

Implementando
Oceano
Azul

Fonte:
Kim
e
Mauborgne
(2005)

Modelo
das
4
Ações

Etapas
de
Planejamento

Declarações
Estratégicas

Visão
e
Missão

Planejamento
Estratégico

Análise
Interna
Análise
Externa

Gerencimento
Estratégico
de
Projetos

Retroalimentação

Deﬁnição
das
Metas
e
Obje.vos

Formulação
das
Estratégias
e
polí.cas

Desdobramento
de
Projetos
e
Operações

Elaboração
de

Projetos
e

Alocação

de

Recursos
Execução
Controle

Matriz
BCG

•  Desenvolvida
pela
Boston
Consul.ng

•  Auxilia
na
alocação
de
inves.mentos
em
áreas
deﬁnidas
na

estratégia

•  Suportar
a
análise
de
porzolio
de
produtos
ou
de
unidades

de
negócio
baseado
no
conceito
de
ciclo
de
vida
do

produto

•  Algumas
desvantagens
deste
modelo
são:

–  alta
par.cipação
de
mercado
não
é
o
único
fator
de
sucesso;

–  crescimento
de
mercado
não
é
o
único
indicador
de

atra.vidade
de
um
mercado;

–  às
vezes
um
"abacaxi"
pode
gerar
mais
caixa
que
uma
"vaca

leiteira".

Matriz
BCG

•  Em
ques7onamento
(também
conhecido
como
"ponto
de

interrogação"
ou
"criança-‐problemá.ca"):
tem
a
pior
caracterís.ca
quanto

a
ﬂuxo
de
caixa,
pois
exige
altos
inves.mentos
e
apresenta
baixo
retorno

sobre
a.vos
e
tem
baixa
par.cipação
de
mercado.
Se
nada
é
feito
para

mudar
a
par.cipação
de
mercado,
pode
absorver
um
grande
inves.mento

e
depois
de
tornar
um
"abacaxi".
Por
outro
lado,
por
estar
em
um

mercado
de
alto
crescimento
pode-‐se
tornar
um
produto
"estrela“.

•  Estrela:
exige
grandes
inves.mentos
e
são
líderes
no
mercado,

gerando
receitas.
Ficam
frequentemente
em
equilíbrio
quanto
ao
ﬂuxo
de

caixa.
Entretanto,
a
par.cipação
de
mercado
deve
ser
man.da,
pois
pode-‐
se
tornar
numa
"vaca
leiteira"
se
não
houver
perda
de
mercado.

Matriz
BCG

•  Vaca
leiteira:
os
lucros
e
a
geração
de
caixa
são
altos.

Como
o
crescimento
do
mercado
é
baixo,
não
são
necessários

grandes
inves.mentos.
Pode
ser
a
base
de
uma
empresa.

•  Abacaxi
(também
conhecido
como
"cão",
"vira-‐lata"
ou

"animal
de
es.mação",
expressões
que
não
traduzem
bem
o

conceito
em
português):
os
"abacaxis"
devem
ser
evitados
e

minimizados
numa
empresa.
Cuidado
com
os
caros
planos
de

recuperação.
Invista
se
for
possível
na
recuperação,
senão

desista
do
produto.

"Para
ter
sucesso,
uma
empresa
precisa
ter
um

porzolio
de
produtos
com
diferentes
taxas
de

crescimento
e
diferentes
par.cipações
no

mercado.
A
composição
deste
porzolio
é
uma

função
do
equilíbrio
entre
ﬂuxos
de
caixa.

Produtos
de
alto
crescimento
exigem

injecções
de
dinheiro
para
crescer.
Produtos

de
baixo
crescimento
devem
gerar
excesso
de

caixa.
Ambos
são
necessários

simultaneamente."

Bruce
Henderson

Análise
SWOT...ou
melhor
FOFA!

Internas

-‐

Forças
Fraquezas

+
Oportunidades
Ameaças

Externas

5
Forças
de
Michael
Porter

Rivalidade
entre
os
concorrentes

•  Para
a
maioria
das
indústrias,
esse
é
o
principal
determinante
da

compe..vidade
do
mercado.
Às
vezes
rivais
competem

agressivamente,
não
só
em
relação
ao
preço
do
produto,
como

também
a
inovação,
marke.ng,
etc.

–  Número
de
concorrentes
e
repar.ção
de
quotas
de
mercado;

–  Taxa
de
crescimento
da
indústria;

–  Diversidade
de
concorrentes;

–  Complexidade
e
assimetria
informacional;

–  Nível
de
publicidade;

–  Grau
de
diferenciação
dos
produtos;

–  As
barreiras
à
saída
.

•  Em
situações
de
elevada
rivalidade
os
concorrentes
procuram

a.vamente
captar
clientes,
as
margens
são
esmagadas
e
a
atuação

centra-‐se
em
cortes
de
preços
e
descontos
de
quan.dade.

Poder
de
Negociação
dos
clientes

•  Os
clientes
exigem
mais
qualidade
por
um
menor
preço
de

bens
e
serviços.
Também
compe.ndo
com
a
indústria,

forçando
os
preços
para
baixo.
Assim
jogando
os

concorrentes
uns
contra
os
outros.
Também
descrito
como

o
mercado
de
realizações.
A
capacidade
dos
clientes
de

colocar
a
empresa
sob
pressão,
e
também,
afetar
os

clientes
com
a
sensibilidade
à
evolução
dos
preços.

–  Análise
RFM
(economia)

–  Preço
da
compra
total

–  Disponibilidade
de
informação
do
comprador
em
relação
ao

produto

–  Existência
de
produtos
subs.tutos

–  Da
sua
dimensão
enquanto
clientes

–  Da
sua
capacidade
de
integração
a
montante

Poder
de
Negociação
dos

fornecedores

•  Também
descrito
como
mercado
de
insumos.

Fornecedores
de
matérias-‐primas,
componentes
e
serviços

para
a
empresa
pode
ser
uma
fonte
de
poder.

Fornecedores
podem
recusar-‐se
a
trabalhar
com
a

empresa,
ou
por
exemplo,
cobrar
preços
excessivamente

elevados
para
recursos
únicos.

–  Grau
de
diferenciação
dos
insumos

–  Custo
dos
factores
de
produção
em
relação
ao
preço
de
venda

do
produto

–  Ameaça
de
transmi.r
integração
dos
fornecedores
em
relação
à

ameaça
de
integração
por
outras
empresas

–  Ter
somente
um
fornecedor
para
a
empresa
pode
ser
um
ponto

fraco,
caso
o
fornecedor
venha
a
falir
ou
mesmo
a
elevar
os

preços
de
matérias-‐primas
muito
maior
em
relação
a

concorrência.

–  ameaça
de
integração
a
montante
ou
a
jusante.

Ameaça
de
Entrada
de
Novos

Concorrentes

•  Muitas
empresas
entram
no
mercado
com
o
desejo
de
conseguir
uma

fa.a
(parcela)
de
um
setor
e
frequentemente
recursos
substanciais.
Caso

haja
barreiras
de
entradas
que
possam
dificultar
a
sua
inserção,
fica
mais

dificil
a
sua
fixação
no
mercado:
a
ameaça
de
entrada
é
pequena.
Se
o

concorrente
estabelecer-‐se
pode
haver
perda
de
rentabilidade
por
parte

de
empresa.
Com
a
ajuda
de
barreiras
ficará
muito
diicil
para
o

concorrente
"roubar"
os
melhores
clientes,
assim
caso
o
concorrente
se

estabelecer
no
mercado,
ele
eventualmente
vai
ficar
com
os
piores

clientes,
portando
pensando
duas
vezes
antes
de
entrar
no
novo
mercado.

–  A
existência
de
barreiras
de
entrada
(patentes,
direitos,
etc)

–  Acesso
aos
canais
de
distribuição

–  Diferenciação
dos
produtos

–  Exigências
de
capital

–  Polí.cas
governamentais

–  Marca

–  Vantagens
absolutas
de
custo

–  Economia
de
escala

–  Custos
de
transição

Ameaça
de
produtos
subs.tutos

•  A
existência
de
produtos
(bens
e
serviços)
subs.tutos
no
mercado,
que

analisados,
desempenha
funções
equivalentes
ou
parecidas
é
uma

condição
básica
de
barganha
que
pode
afetar
as
empresas.
Assim
os

subs.tutos
(bens
ou
serviços)
podem
limitar
os
lucros
em
tempos

normais,
e
como
também
podem
reduzir
as
fontes
de
riqueza
que
a

indústria
pode
obter
em
tempos
de
prosperidade.

•  Outro
fator
seria
que,
o
produto
comercializado
ou
produzido
pela

empresa
possa
tornar-‐se
obsoleto
com
o
tempo,
para
isso
não
ocorrer
é

preciso
inves.r
em
avanços
tecnológicos,
produzir
um
derivado
ou
mesmo

um
novo
produto.
A
organização
deve
ﬁcar
atenta
as
novas
mudanças/
tendências
do
mercado/produto.
Caso
não
seja
feito
nada,
a
concorrência

pode
adquirir
parte
do
mercado
da
empresa
analisada.

–  Relação
preço/rendimento

–  Nivel
de
diferenciação
do
produto

–  Poder
de
barganha
do
comprador

–  Qualidade
do
produto

Estratégia
segundo
Porter

BSC

•  Balanced
Scorecard
é
uma
metodologia
de
medição
e

gestão
de
desempenho
desenvolvida
pelos
professores

da
Harvard
Business
School,
Robert
Kaplan
e
David

Norton,
em
1992;

•  O
BSC
(Balanced
Scorecard)
foi
apresentado

inicialmente
como
um
modelo
de
avaliação
e

performance
empresarial,
porém,
a
aplicação
em

empresas
proporcionou
seu
desenvolvimento
para

uma
metodologia
de
gestão
estratégica;

•  Foco
em
Indicadores,
par.ndo:
deﬁnição
da
estratégia

empresarial,
gerência
do
negócio,
gerência
de
serviços

e
gestão
da
qualidade

BSC
–
Indicadores
Balanceados

Obje.vos
do
BSC

•  Esclarecer
e
traduzir
a
visão
e
a
estratégia

•  Comunicar
e
associar
obje.vos
e
medidas

estratégicos

•  Planejar,
estabelecer
metas
e
alinhar

inicia.vas
estratégicas

•  Melhorar
o
feedback
e
o
aprendizado

estratégico

Componentes

Mapa

do
BSC
estratégico

Obje.vo

Plano
Ação

Estratégico

BSC

Meta
Indicador

Etapas
do
BSC

Etapa
1
-‐
Arquitetura
do
programa
de
medição

•  O
grande
obje.vo
desta
etapa
é
promover
uma
compreensão
e
uma
análise
crí.ca
dos

direcionadores
de
negócio
e
da
visão
de
futuro.
Um
segundo
obje.vo
é
resgatar
as

diretrizes
estratégicas,
analisando
sua
coerência
com
os
direcionadores
de
negócio
e

visão
de
futuro.

Etapa
2
-‐
Inter-‐relacionamento
de
obje.vos
estratégicos

•  As
a.vidades
desta
etapa
implicam
alocar
os
obje.vos
estratégicos
nas
quatro

dimensões
do
BSC,
correlacionando-‐as
entre
si.
Nesse
processo
poderão
ou
não
surgir

lacunas
no
inter-‐relacionamento,
que
deverão
ser
eliminadas
ou
preenchidas
a
par.r

de
novas
discussões
e
análises
do
planejamento
estratégico
da
organização.

Etapa
3
-‐
Escolha
e
elaboração
dos
indicadores

•  O
obje.vo
essencial
da
seleção
de
indicadores
específicos
para
o
BSC
é
a
iden.ficação

dos
indicadores
que
melhor
comuniquem
o
significado
da
estratégia
que
foi

estabalecida.

Etapa
4
-‐
Elaboração
do
plano
de
implementação

•  Uma
vez
definidos
os
indicadores
associados
aos
diferentes
obje.vos
estratégicos,

definam-‐se
metas,
planos
de
ação
e
responsáveis,
a
fim
de
direcionar
a
implementação

da
estratégia.

KPI
–
Indicadores
Chave
de

Performance

•  KPIs
são
comumente
usados
por
uma
organização
para
avaliar
seu

sucesso
ou
o
sucesso
de
uma
determinada
a.vidade
em
que
está

envolvida.
Às
vezes
o
sucesso
é
definido
em
termos
de
progredir

em
direção
a
obje.vos
estratégicos,
mas
muitas
vezes,
o
sucesso
é

simplesmente
a
realização
repe.da
de
algum
nível
de
meta

operacional
(zero
defeitos,
sa.sfação
do
cliente
10/10
etc.)

•  Tipos
de
Indicadores

–  Indicadores
quan.ta.vos
que
podem
ser
apresentados
como
um

número.

–  Indicadores
prá.cos
que
fazem
interface
com
os
processos
da

empresa
existentes.

–  Indicadores
direcionais
especificando
se
uma
organização
está
cada

vez
melhor
ou
não.

–  Indicadores
acionáveis
são
suficientemente
no
controle
de
uma

organização
para
efetuar
a
mudança.

–  Indicadores
financeiros
u.lizados
na
medição
de
desempenho
e
ao

olhar
para
um
índice
operacional

Dimensões
do
BSC

Inicia.vas
e

Obje.vos
Medidas
Meta

Responsáveis

Visão
além
do
BSC

•  Strategic
Ac.vity
System

•  Sustentability
Scorecard

•  System
Dynamics
Approach

Zona
de
Conforto

Zona
de
Conforto

Zona
de
Expansão
(borderline)

Zona
de
Risco

Completo
Desconhecido...

"De
vez
em
quando
é
preciso
subir
num
galho

perigoso,
porque
é
lá
que
estão
as
frutas"

Will
Rogers

Deﬁnição
de
Empreendedor

•  Inicia.va
para
criar
e
inovar

•  Paixão
pelo
que
faz

•  U.lizar
recursos
de
forma
cria.va
e

transforma
o
ambiente
ecônomico
e

social
onde
vive

•  Assume
riscos
e
a
possibilidade
de

fracassar

Cauda
Longa...Empreendedor
2.0

20
–
Coisas
que
precisa
saber
sobre

empreendedorismo!

1.  É
raro
quando
uma
pessoa
é
o
que
diz;
valoriza
nos
outros,
cul.va
em
si-‐
mesmo

Adotar
a
Cindy
Crawford
lema
e
nunca
apontar
suas
falhas,
mas
não

admitem
seus
erros

2.  Telefone
E
Email
–
As
rodas
que
precisao
de
graxa

3.  Mantenha
um
padrão
de
comportamento
e
de
negócios

4.  Preste
atenção
aos
detalhes

5.  É
realmente
ganha-‐ganha
-‐
não
trabalho
com
pessoas
que
pensam
de
outra

maneira

6.  Foco

7.  Não
bata
a
cabeça
contra
a
parede
–
vai
que
funciona,
mas
isso
não

signiﬁca
que
você
não
possa
con.nuar
inovando

8.  Seja
gen.l,
mas
ﬁrme

9.  Nunca
aponte
suas
falhas,
mas
admita
seus
erros

10.  MEDO:
expecta.vas
falsas
que
parecem
reais

hpp://www.fastcompany.com/1665596/20-‐things-‐ive-‐learned-‐as-‐an-‐entrepreneur

20
–
Coisas
que
precisa
saber
sobre

empreendedorismo!

11.  Você
sempre
tem
uma
escolha

12.  As
pessoas
vão
lutar
com
você
em
tudo
–
mantenha
sua
posição

13.  Percepção
é
realidade
-‐
você
está
sempre
criando
uma
impressão

14.  Tudo
é
uma
negociação,
mesmo
se
você
não
acha
que
é

15.  As
pessoas
ouvem
o
que
querem
e,
geralmente,
só
se
lembram
do

que
é
nega.vo

16.  Generosidade
parece
ser
bom

17.  Ter
as
conversas
diiceis
-‐
elas
sempre
valem
a
pena

18.  Passa
rápido
e
sua
saúde
é
a
coisa
mais
importante
-‐
cuidar
dela
/

torná-‐la
uma
prioridade

19.  Os
axiomas
de
negócios
an.gos
são
verdade,
take
“.me
to
hire

and
be
fast
to
ﬁre”

20.  O
caminho
para
o
inferno
realmente
é
pavimentada
com
boas

intenções

hpp://www.fastcompany.com/1665596/20-‐things-‐ive-‐learned-‐as-‐an-‐entrepreneur

Habilidades
do
empreendedor

1.  HABILIDADES
TÉCNICAS;

2.  HABILIDADES
GERENCIAIS;

3.  CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS

-‐
Conjunto
de
Realizações;

-‐
Conjunto
de
Planejamento;

-‐
Conjunto
de
Poder.

§  Possuir
um
perﬁl
empreendedor
é
fundamental
para

começar
seu
próprio
negócio,
porém
nem
sempre
uma

pessoa
reúne
todas
as
caracterís.cas
que
marcam
a

personalidade
de
um
empreendedor
de
sucesso.

125

Habilidades
Técnicas

•  Inclui
principalmente
o
conhecimento

técnico
do
negócio.

§  saber
escrever;

§  saber
ouvir;

§  captar
informações;

§  ser
um
bom
orador;

§  saber
liderar;

§  trabalhar
em
equipe;

§  possuir
know-‐how
técnico.

126

Habilidades
Gerenciais

•  Inclui
o
conhecimento
nas
áreas
envolvidas
na
criação,

desenvolvimento
e
gerenciamento
de
uma

nova
organização.

–  Marke.ng;

–  Administração;

–  Finanças;

–  Operacional;

–  Produção;

–  tomada
de
decisão;

–  controle
de
ações
da
organização;

–  bom
negociador.

127

Caracterís.cas
Pessoais

•  Conjunto
de
Realização:

–  busca
de
oportunidade
e
inicia.va;

–  correr
riscos
calculados;

–  exigência
da
qualidade
e
eﬁcácia;

–  Persistência;

–  comprome.mento;

•  Conjunto
de
Planejamento:

–  busca
de
informações;

–  estabelecimento
de
metas;

–  planejamento
e
monitoramento
sistemá.cos;

•  Conjunto
de
Poder:

–  persuasão
e
rede
de
contatos;

–  independência
e
auto-‐conﬁança.

128

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