Planificación de Empresas: Guía para la asignatura PLE3743

U N I PA P
UNIVERSIDAD PANAMERICANA
DEL PUERTO

FACULTAD: Ciencias Económicas y Sociales
CARRERA: Administración de Empresas y Contaduría Pública

Guía de Planificación de Empresas

Asignatura: Planificación de Empresas
Código: PLE3743
Créditos: 3
Horas Semanales: 4
Prelación: FUP-1443
Elaborado por: Lcdo. Dennys López

Guía Planificación de Empresas
Profesor Dennys E. López C.

La Planificación
¿Qué se entiende por Planificación?
La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar
y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
¿Cuál es la importancia de la Planificación?.
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
EL CONCEPTO DE OBJETIVO
Posición preconcebida: Una posición objetiva que se desea alcanzar
Resultado deseado: Un resultado que se desea obtener
Fin, Meta, Estado Final: Una meta a la que debe dirigirse el comportamiento
Medida de eficacia: Una medida de la eficacia del comportamiento

¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS OBJETIVOS?
DRUCKER
Ningún empresario puede hacer de todo
Establecer prioridades
No hay que hacer un poco de todo
Mejor tener una prioridad equivocada que no tener nada

WATERMAN
Tenemos miedo al cambio
Cambio la única alternativa para los estrategas de hoy
El cambio es normal

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa
Servir de base para el control y para la evaluación de los resultados
Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos
Transmitir información de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde quiere
dirigir la misma los esfuerzos.
CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES
Claros
Específicos
Reales (realistas)
Medibles
Objetivo cerrado Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una cuantía de este
indicador y un tiempo de alcance de dicha cuantía.
Objetivo abierto Es una declaración genérica.
MISION, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
MISIÓN: Expresión general de la razón de ser de la empresa y de su papel en la sociedad donde se
encuentra inmersa, además de sus principales intenciones, aspiraciones y valores. Es una declaración
genérica y no suele cambiar a lo largo del tiempo. Se debe tener en cuenta los principios sobre los que
la empresa quiere funcionar. Tiene un papel fundamental el fundador y los directivos.


OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo plazo). Son
metas que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual y futuro y su capacidad
actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen, calidad...
OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin de concretar
los objetivos generales y posibilitar su realización.
A la relación existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativos se la denomina:
Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridad para coordinar los objetivos y
evitar conflictos de tal forma que se genere una jerarquía de objetivos.
Paraguas de RICHARDS:
(E y F necesarios para alcanzar B.
B, C y D permiten alcanzar el objetivo A)
El sistema de objetivos puede entenderse como una cadena de medios-fines, donde
Los objetivos de orden inferior pueden entenderse como medios que permiten alcanzar los objetivos de
orden superior.

DISTINTOS ENFOQUES SOBRE OBJETIVOS
Existencia de UN ÚNICO OBJETIVO
• Teoría de la Firma El objetivo es la maxificación del beneficio. La empresa se comporta como un
único decisor racional cuyo objetivo es la maxificación del beneficio empresarial (es el único
objetivo, ya que el único decisor relevante es el propietario). Solo existe una persona que toma
decisiones en la empresa.
• Teorías Directivistas Nacen como consecuencia de la separación entre la propiedad de las empresas
y la dirección. Existe un único objetivo distinto del beneficio que hay que maximizar, maxificación
de otras variables como la cifra de ventas de la empresa. El decisor principal y único es el directivo,
quien obtiene mayor status, salario, etc. en función de variables como las ventas y no los
beneficios.

Existencia de MÚLTIPLES OBJETIVOS
Hace difícil que se pueda alcanzar la maxificación y hace que sea más probable la satisfacción de
objetivos.
• La empresa esta formada por distintos grupos de interés, con objetivos de intereses diferentes
• No es posible la maxificación de objetivos sino la satisfacción.

EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS
RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS:
COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el incremento del otro. Ambos
objetivos pueden maximizarse conjuntamente.
MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual, los objetivos son
incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a partir de un máximo (Aumento precio –
Aumento beneficio).
INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva emparejada una
reducción en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos están en conflicto y no es posible
optimizarlos conjuntamente.


LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
PLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y TIPOS
Concepto de planificación: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a las estrategias elegidas por la empresa
para alcanzar unos objetivos.
EL sistema de planificación proporciona los instrumentos necesarios para poder determinar quienes, cuando y de que
forma deben ejecutar que parte de las estrategias.
¿Por qué planificar?
Proporciona una dirección y sentido de desempeño
Puede ayudar a lograr o incrementar el éxito
Facilita el cambio y la adaptación al entorno
Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas
TIPOS DE PLANES
Según la temporalidad:
Planes a largo plazo: LP > 3 años
Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 años
Planes a corto plazo: CP < 1 año
Según la amplitud del enfoque o nivel
Planes corporativos o estratégicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos se fijan
las líneas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinación y
control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta dirección de la
empresa.
Planes tácticos: Aspectos parciales de las áreas funcionales y a MP. En ellos se definen los
recursos a asignar para cada área funcional, los procedimientos, los tiempos, y las
responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa.
Planes operativos: Programación del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los mandos
del nivel operativo. En ellos se prevé la aportación individual a la obtención de los objetivos
de cada plan.
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
EL PBSS (Planning, programming, budgeting system)
EL SPPP (Sistema de planes, programas y presupuestos)
Elementos:
Los planes: son a largo plazo, abarcan toda la empresa
Los programas: Conjunto de actividades a realizar para alcanzar un objetivo concreto,
definido en términos de resultados y en el medio plazo.
Los programas recogen en su interior que actitudes son necesarias para alcanzar un
objetivo, definido ese objetivo en términos de resultado. Cada programa puede abarcar a
mas de una unidad organizativa. Dentro de los programas se puede diferenciar entre:
Programa de Categoría
Programa de Subcategoría
Programa de Elementos
Es EL Tipo de Plan esencial en este sistema.
Los Presupuestos: Traducción en términos monetarios de los programas de elementos. Son a
CP.


EL Control: Es, a posteriori, centrado en un análisis de la eficacia y eficiencia y con un proceso
de retroalimentación.

EL PPBS

PLAN

PROGRAMA DE CATEGORÍAS Son a MP y abarcan a toda la empresa

PROGRAMA DE SUBCATEGORÍAS Son a MP y abarcan solo a una función de la empresa

PROGRAMAS DE ELEMENTOS Son a MP y se definen para una unidad presupuestaria

PRESUPUESTOS

EJECUCIÓN

EL desglose se hace a través de los objetivos.
No hay un desglose funcional, o por áreas de responsabilidad.
No hay un responsable funcional claro.

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DRUCKER)
o Además de un sistema de planificación y control, es una forma de dirección participativa y
un instrumento de motivación a través de la participación.
o Aspectos más relevantes:
1. Define las áreas de responsabilidad individual en términos de resultados esperados,
objetivos a alcanzar por cada una de esas áreas. Los objetivos se definen en base a los
resultados que espero alcanzar.
2. Trata de implicar a directivos y subordinados, ya que cada superior negocia con los
subordinados cual va a ser su aportación a los objetivos generales de la empresa.
3. Identifica el sistema de objetivos y sub objetivos de la organización. Sistema de
objetivos claramente determinado. Después existe una amplia libertad para la definición
de los medios que permiten alcanzar los objetivos. Implica, un sistema motivador y
participativo. Normalmente el sistema de retribución guarda conexión con el alcance de
objetivos.
o Críticas:
1. Fomenta el individualismo
2. Se centra en los resultados económicos
3. Privilegia el corto plazo
4. No es aplicable a empresas en entornos turbulentos
DRUCKER: 1. Los objetivos generales se definen pero no se dan por terminados
2. La dirección general negocia con los subordinados

FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROL
CONCEPTO:
Mediante el proceso de control, los directivos “regulan, miden y rectifican” las actividades de la empresa
para asegurar el cumplimiento de objetivos y la correcta ejecución de los planes.
Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han alcanzado los objetivos y se han
ejecutado los planes tal y como se había previsto. Debe permitir medir el alcance de la actividad
empresarial, corregir los errores y cambiar en su caso los objetivos y planes. En general tiene un sentido
penalizador, pero también tiene un significado de rectificación y medición.
FUNCIONES:
Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes.
Cambiar los objetivos y planes si no se adaptan a la realidad empresarial.
ELEMENTOS:
Tienen como función regular el funcionamiento del sistema. Devolver al sistema a una situación de
control.
1. Variables esenciales y variable de acción. Aquellas variables que tienen gran importancia
para el funcionamiento correcto del sistema que se pretendo controlar. Están altamente
relacionados con el alcance de objetivos.
2. Control y regulación. Tiene como objetivo compensar la diferencia entre las salidas de un
sistema y el valor previamente fijado de ese sistema. Para ello es necesario:
a. Establecimiento de estándares: valores previamente fijados, normas o criterios de
evaluación.
b. Medida y comparación de resultados con estándares: Comparar el “ser” con el “debe ser”.
c. Corrección de las desviaciones: Puede implicar cambiar los planes, las acciones o los
objetivos.
REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ:
Ser entendible
Seguir la forma de organización adoptada por la empresa
Detectar las desviaciones
Ser flexible y económico
Compromiso de la dirección
Motivar a las personas

Según el momento en el que se ejerce el control:
1. Control a Posteriori Después de ejecutar las actividades. Control básico
2. Control ex ante Antes de actuar se toman medidas correctoras para anticiparse a los efectos no
deseados.
3. Control pre a Posteriori Tanto antes como después.

ORGANIZACIÓN: DISEÑO ORGANIZATIVO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA:
DEFINICIÓN, MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA
Definición de estructura Es el conjunto de las diferentes formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.


La Estructura Formal: (Como deben ser las cosas) NORMATIVA
Es la estructura planificada por la dirección de la empresa
Es el resultado de una serie de toma de decisiones explicitas
Es prescriptiva (dice como deben funcionar las relaciones en la organización).
La estructura Informal: (Como son las cosas) POSITIVA
Son aspectos que no son planificados explícitamente
Son de naturaleza descriptiva, reflejan, como son las relaciones en la empresa.
La organización informal puede favorecer o dificultar la consecución de los objetivos.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Recogen las diferentes formas en que el trabajo en una empresa puede ser coordinado y controlado.
Normalmente los 5 tipos existen en todas las empresas pero cambia el grado relativo en que se usan los
mecanismos.
Adaptación Mutua: El más sencillo. Coordinación a través de la comunicación informal entre las
personas de la empresa. Suele recurrirse a él cuando las empresas nacen, también cuando las
situaciones son muy complejas.
Supervisión Directa: Una persona se hace responsable de coordinar y controlar al resto de
personas que están bajo su mando
Normalización: Establecer la coordinación a través de normas sin tener que recurrir a la
comunicación directa. Cuanto mayor es, menor es la necesidad de supervisión directa
normalmente.
1. Normalización de procesos de trabajo establece el contenido del trabajo antes de que este
se realice. Establece que se tiene que hacer, como, cuando, con que herramienta...
2. Normalización de resultados de trabajo establece normas sobre qué resultados en términos
del producto o financieros se esperan de cada uno de los trabajos.
3. Normalización de las habilidades del trabajador aparece cuando se preestablece en una
empresa la formación necesaria para la coordinación de trabajo.
(El trabajo de una empresa se coordina mediante la preparación o formación previa. Un ejemplo
podría ser un quirófano).

LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
La alta dirección o ápice estratégico
Formado por aquellos directivos con una responsabilidad global en la empresa. Son los
encargados de tomar decisiones en el nivel estratégico y sus decisiones suelen ser a L.P. no
repetitivas, con implicaciones para toda la empresa y suelen tener mucha libertad de
actuación. Son los encargados de que la empresa cumpla su misión y cubra los intereses de las
personas que tienen control sobre la empresa ( sindicatos, accionistas,...)
La dirección media o la línea media
Comprende a todos los directivos que unen a la alta dirección con el nivel operativa. Realizan
funciones similares a la dirección general pero en el ámbito de una unidad o de un
departamento. A medida que esta más cercano al núcleo de operaciones, su trabajo es más
repetitivo, decisiones a C.P. y se tiene menos libertad de actuación.
El nivel operativo o núcleo de operaciones
Esta formado por aquellas personas que se encargan de las tareas relacionadas con la
obtención de los inputs, su transformación, distribución, venta y servicios de los outputs y con
el mantenimiento del proceso. Realizan el trabajo básico de la empresa.


El staff
Está constituido por todas aquellas unidades o personas que prestan servicios de apoyo o
alguna parte de la empresa. En muchos casos la empresa podrá subcontratar esos servicios.
El mantenimiento puede ser staff o núcleo operativo, según de qué empresa estemos
hablando.
VARIABLES DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Implica definir como se divide la empresa en sus elementos más simples. Depende de la definición de
tres variables:
Grado de Especialización
HORIZONTAL Numero de tareas distintas que lleva a cabo una persona en su puesto. Será ALTA
en una persona que desempeña muy pocas tareas distintas (puesto muy especializado)
VERTICAL Grado de libertad que tiene en su puesto de trabajo para planificar, organizar y
controlar cuestiones relacionadas con el mismo. Será ALTA si no existe libertad para tomar
decisiones en el trabajo.
Grado de Formalización Recoge la medida en que el trabajo en una empresa es coordinado a
través de normas.
Preparación y Adoctrinamiento Medida en que el trabajo en una empresa es coordinado a
través de la socialización, o través de la preparación prevista.
Cuando los puestos utilizan mucha formalización, utilizan baja preparación y adoctrinamiento y
viceversa.
Los puestos son una elevada especialización Horizontal y Vertical permiten un amplio uso de la
socialización.
Los puestos con una especialización Baja suelen requerir preparación y adoctrinamiento
EL DISEÑO DE LAS UNIDADES O SUPERESTRUCTURA
Significa definir como unimos los puestos de trabajo; básicamente, cuantos puestos unimos (tamaño de
las unidades) y con qué criterio los hacemos. Las unidades que se generan se suelen denominar
departamentos.
TAMAÑO Depende del ángulo de autoridad o control. Número de empleados que puede controlar un
supervisor. A mayor ángulo de autoridad, menor control. Ángulos pequeños o estrechos, mejor control.
Los ángulos estrechos llevan una serie de inconvenientes
Generan una empresa más lenta en su funcionamiento
Más costosa en cuanto a puestos directivos

CRITERIOS DE AGRUPACIÓN
Criterio de agrupación funcional o departamentalización por funciones
Implica que se agrupen los puestos de trabajo tomando en consideración las funciones básicas de
la empresa (marketing, producción, comercial,...). Es el tipo de agrupación más utilizado en las
empresas.
Las ventajas principales son: 1- que sigue el criterio de especialización y 2- no es costoso en el
ámbito de directivos.
Su inconveniente principal es que dificulta la coordinación entre funciones.
Departamentalización por productos
Suele aparecer cuando una empresa crece de forma diversificada y por tanto tiene diferentes
negocios o productos. Implica una mejor coordinación de las funciones para atender a los distintos
productos de la empresa.

Supone como desventaja principal su coste en el ámbito directivo y en ocasiones una perdida de
control por parte de la dirección general.
Criterio de agrupación por mercados o áreas geográficas
Suelen aparecer cuando la empresa crece diversificando sus mercados e intentan mejorar la adaptación
local a los distintos mercados en que la empresa esta presente, al igual que la departamentacion por
productos es costoso en el ámbito directivo.
Criterio de agrupación por clientes
Criterio de agrupación por proyectos

EL DISEÑO DE LOS ENLACES
El diseño de los enlaces intenta coordinar las distintas unidades de la empresa sin necesidad de recurrir al
sistema jerárquico. Los sistemas de enlace son de 2 tipos:
Sistemas de planificación y control sirven para coordinar la actividad de las distintas unidades.
Mecanismos de enlace ayudan también a coordinar a unidades o a personas que están en un
mismo nivel de la organización o que esta en distintos niveles. Algunos mecanismos de enlace son
los comités, los grupos de trabajo o las relaciones matriciales. Horizontal, mejor comunicación.
Marketing_________I+D__________Produccion ________Finanzas ________ Marketing

ORGANIZACIÓN. EL COMPORTAMIENTO HUMANO
La Organización. Generalidades
Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y
agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen
cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para
todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se
logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos
y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por


orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa
todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con
el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.

CONCEPTO DE PODER, DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

El poder es la capacidad o posibilidad de influir o de modificar el resultado o cualquier aspecto del
comportamiento de un grupo o individuo.
BASES DE PODER:
Poder de coerción: Implica que una persona puede ser castigada por mí.
Poder de recompensa: Implica que alguien se deje influir por mí porque parte de sus incentivos
y compensaciones dependen de mí.
Poder legitimo: hace referencia al poder que una persona posee por el hecho de ocupar un
puesto determinado que le dota de autoridad para poder influir sobre determinadas personas en
determinados aspectos. Es el derecho a influir sobre el resto de personas.
Poder carismático ( o de referencia): Aparece cuando una persona se deja influenciar por otra
debido al carisma, a las características personales, a los rasgos psicológicos, de esa otra persona.
(Ejemplo: Gandhi, Luther King...)
Poder de experto: Recoge situaciones en las que te dejas influenciar por alguien por su
presencia, su saber, su conocimiento... en determinados aspectos, “confío en que su opinión o
decisión tiene un valor distinto”.
Los directivos suelen tener las 3 primeras bases de poder como mínimo, lo ideal seria tener las 5. Si se
tiene las 2 últimas, es un líder, el cual sigue y obedece al directivo. Es muy importante conseguir tener
líderes en la empresa.
DIRECCIÓN
Implica estar dotado de poder formal o autoridad. Tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de
las personas de una organización, de modo que se logren tanto los objetivos de ésta, como los de las
personas que la componen.
¿De dónde proviene la palabra "Dirección"?
Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo
"di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito "raj", que indica
"preeminencia".
¿Cuál es la definición de Dirección?
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo
planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
¿Cuál es la importancia de la Dirección?.
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada sirven
técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la
cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las
demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de


éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón
de lo administrativo.
Su importancia en razón de su carácter.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano.
Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte
mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos
con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor
imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la
dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de
parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente
objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor
productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus
propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la
orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como
separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que
ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

LIDERAZGO
Poder informal. Implica una base de poder experto o carismático, o ambas. El subordinado colabora
voluntariamente en el logro de objetivos. Los emprendedores suelen ser lideres.
¿Qué es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha
para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
¿Cuál es la importancia del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y actitudes
necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del líder.
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional tomador de
decisiones. Los líderes son:
Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valores
básicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a
lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como
entrenadores, guías o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno
quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir
posesiones materiales.


Poder y liderazgo.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un
grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los
miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y
motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de
los miembros de un grupo a la voluntad del líder.
Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los
conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros,
tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al
poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo.
Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre
otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.

Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus
propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este estilo se
ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.
Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se
recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de esta forma se
involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO
Teoría del “Gran Hombre” Las personas nacen lideres y poseen características peculiares que
inducen a otros a querer seguirles. Los lideres tienen una personalidad concreta y determinada,
quien tenga estos rasgos será un líder.
Teorías Ambientales Parte de la premisa de que una persona es un líder en función del
interés que hay en una situación concreta. Implica que hay gente que es líder en un ámbito y no
tiene porque serlo en otro. Ejemplo: líder a la hora de salir o líder en el colegio para delegado.
Teoría Contingente El líder depende de la relación que hay entre as características del líder y
las del grupo al que quiere liderar. Lasa características del líder serian una condición necesaria pero
no suficiente, estas se tendrían que ajustar a los intereses particulares que tiene un grupo.
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN (DIRECTIVO)
Los roles directivos de Mintzberg (10 ROLES)
A. Roles interpersonales, nacen de la posición y autoridad del directivo.
1. Rol de cabeza visible Funciones que hace como representante en el exterior
de su empresa, el directivo hace visible a su empresa en la sociedad.
2. Rol de enlace Actos en relación con personas que están en su mismo nivel,
tanto en la empresa como fuera de ella. Relaciones con compañeros de trabajo,
personas del mismo nivel en el sector...
3. Rol de líder Relaciones o funciones en el que el directivo se relaciona con sus
subordinados.

B. Roles de información, núcleo de recepción y de difusión de información cuando el directivo tiene
importantes relaciones personales.
1. Rol de monitor Actuaciones de recepción dentro de la empresa.
2. Rol de difusor Actuaciones de difusión dentro de su empresa.
3. Rol de portavoz Funciones de transmisión hacia el exterior de la empresa.
C. Roles de toma de decisiones (deriva de las anteriores) El ser núcleo de información le permite
llevar a cabo correctamente la toma de decisiones.
1. Rol de emprendedor Funciones donde el directivo toma decisiones proactivas
buscando oportunidades.
2. Rol de gestor de anomalías Funciones en las que el directivo resuelve problemas
o reacciona ante problemas que surgen en su organización.
3. Rol de negociador Decisiones o funciones en donde el directivo toma decisiones
que implica negociar con otras empresas distintas.
4. Rol de asignador de recursos Funciones en las que el directivo define el reparto
de medidas y de recursos dentro de la empresa.
Se deben realizar todos los roles, aunque dependerá el grado en que se realicen.

ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
A. Estilos de liderazgo de LIKERT
El elemento básico de esta topología es el grado de descentralización en la toma de decisiones y el
grado de consulta hacia los subordinados.
Estilo Autoritario-Explorador Implica una mala participación por parte de los trabajadores,
por tanto, una centralización absoluta. A corto plazo puede suponer buenos resultados, pero a largo
plazo es muy conflictivo.
Estilo Autoritario-Benévolo Dirección centralizada donde la participación es muy baja o nula
pero el carácter es mas paternalista. Típico de algunas PYMES donde el director centralice todas las
decisiones y la relación con los subordinados es de carácter paternalista.
Estilo Consultivo Implica un cierto grado de participación donde la cúpula directiva tiene la
toma de decisiones pero la consulta con la empresa.
Estilo Participativo Existe un grado de participación y descentralización importante en la toma
de decisiones.
El mejor estilo a largo plazo es el participativo.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
OBJETIVO: Describir las cantidades a producir en un horizonte temporal determinado de modo que se
puedan cumplir los objetivos fijados y responder a la demanda.
Elementos del Plan de Producción:
Horizonte Temporal
Capacidad de producción instalada
Tasa de Producción
Nivel de inventario
Planificación Agregada de la Producción: Plan global que intenta planificar la capacidad instalada
de la planta, y de recursos dados; una demanda prevista y un periodo de tiempo.

Plan Maestro de Producción: Concreta a partir de la participación agregada de la producción que
productos se van a fabricar, en que cantidades y en que momentos se van a fabricar. Permite
determinar las necesidades de materiales, la carga de trabajo, las horas de trabajo... de cada área
de la empresa.
o Planificación de la capacidad: Su objetivo es equilibrar las líneas de fabricación y, por tanto,
equilibrar la capacidad de las diferentes maquinas y centros. Tratando de evitar cuellos de
botella (mucha demanda, pocos recursos, medios, tiempo...)
o Planificación y control de inventarios: Intenta a partir del plan maestro de producción que
los stocks e inventarios sean los mínimos posibles gestionando eficientemente el coste de
inventarios.
Programación de las operaciones: Es el resultado de la combinación de la planificación y control de
inventario junto con planificación de la capacidad, poniendo en práctica el plan maestro de la
producción.
La puesta en práctica de programación de operaciones se ve luego sometido a un control de
productividad como a un control de calidad.
EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El control de la eficiencia, control de calidad y control de inventarios, son los principales indicadores para
controlar la producción de una empresa.
CONTROL DE EFICIENCIA
También control de productividad. Me conecta los productos obtenidos con los recursos utilizados en el
proceso de producción.
PRODUCTIVIDAD: Medida que relaciona los productos obtenidos con uno, o varios o la totalidad de los
recursos utilizados en el proceso de producción.
Productividad Total de un periodo Outputs de ese periodo divididos por los Inputs de ese mismo
periodo.
Productividad Parcial del factor de producción Cociente entre los Outputs obtenidos entre los
Inputs del factor y en ese periodo de tiempo.
Uno de sus indicadores es la mano de obra.

CONTROL DE CALIDAD
CALIDAD: Nivel de excelencia que la empresa ha cogido para satisfacer a su clientela clave.
La calidad se entendía como inspección. Esto ha cambiado con la evolución de los enfoques de gestión de
calidad: TQM (Total Quality Management)
Inspección: Controlar a la aparición de defectos en la producción. Su objetivo es detectar si hay
productos defectuosos una vez estos están producidos.
Control de Calidad: Se introducen técnicas estadísticas para detectar errores.
Aseguramiento de Calidad: Suponen un cambio e implican por primera vez un planteamiento de
prevención de errores.
Gestión de calidad Total: Es el cliente el que define su satisfacción con la calidad del producto. La
calidad tiene una perspectiva de mejora continua.
Los trabajadores desempeñan un papel fundamental en la mejora de la calidad. La calidad es un reto para
toda la empresa


Cultura Organizacional
Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y
valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los seres
humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias,
que se encuentran dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son
sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma
importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en una creencia
permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos
de la empresa.
A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida
y otra con cultura establecida y clara.

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no se modifica
fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos,
conductas, etc.
No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cuál consiste en crear un
ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio
interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la
moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o
negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en
el comportamiento de los individuos en la organización.

La Integración. Generalidades
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de
recursos humanos, integración de recursos materiales e integración de recursos financieros. A
continuación se tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos de la integración.
La integración de personal se define de manera alternativa como administración de recursos humanos,
que supone la planeación del recurso humano, reclutamiento, selección, contratación, inducción,
evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor humano.
La Planeación del Recurso Humano, se refiere en determinar el número de personas que se necesitan,
así como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo
plazo. Esta etapa está relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la
empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento
general, convocatorias.
Selección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en
relación con un puesto, para elegir al más apto a desempeñar dicho cargo. Se hace a través de entrevista,
pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicológicos, etc.
Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporación a la empresa. El
contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se
va a realizar un proyecto cuya duración es limitada, o una obra, etc.
Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la
organización. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgánica en la que laborará y puesto
de trabajo.
Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño del personal, con el propósito de
encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento continuo de los
trabajadores.
Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su
puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.
Mantenimiento del factor humano, acá debe determinarse mecanismos y medios para que los
empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de desarrollo y
crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes
externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de
colocación, etc.
Integración de Recursos Materiales.
Como ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las
ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean
estas nacionales o internacionales, de carácter industrial, comercial o de servicios.


La Motivación.
¿Qué es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa
movimiento.
Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o
sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados
a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta
contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios
tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar
motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc.
¿Qué son los motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son cosas que
inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o
incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el
desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el
primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el
segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación
implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado.
Algunas teorías sobre la motivación.
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:
1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el
individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo
físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad
laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia
de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser
respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias
potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por
ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.

Teoría X y Y de la motivación.
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la
necesidad de la autorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo realizan de
forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o
jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad
creativa.


Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca de cómo se ven a
si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que:
a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.
b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano

La Gerencia. Generalidades
¿Qué es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos encontrar que al hablar de Gerencia
estamos hablando de las funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que
una persona (gerente) debe realizar dentro de una organización. Además, debe recordarse que a la alta
dirección de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar
decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa.

Principios esenciales de la gerencia.
La Fundación Peter Drucker en un documento señala los siguientes principios esenciales del Management:
1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que
éstos trabajen juntos.
A este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende de nuestros
atributos personales, actitudinal y sociales el desempeñarnos como buenos jefes. En muchas ocasiones,
por el buen desempeño de un técnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen
técnico, y se gana un mal jefe", historia muy común en nuestras empresas.
2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia
historia y tradición que servirán de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propósitos de la empresa, lo cual constituye
el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los
empleados de la empresa se involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles
sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la
empresa pertenece a ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes sólo existen fuera de ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este
principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia
duradera en el mercado.

El Gerente del Siglo XXI.
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la
globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad,
informados y listos para actuar.
Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:
Estructuras organizacionales más ágiles.
Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
Madurez en el mercado.
Diversificación de productos.
El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI:


1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se
le asignen.
2. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertirse en un líder dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su equipo, pero además, reconocer y felicitar
cuando las cosas se hacen bien.
4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las
acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la
misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las
viejas costumbres:
La administración del personal basada en el castigo, la persecución, la intolerancia y el regaño
constante, lo que lo llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.
Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo,
enseñarles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada día
deseosos de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores.
Dejar de correr ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo
realmente importante.

La Toma de Decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un
infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente
importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto,
es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final.
También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más
alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha
tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel
administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una
decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan
alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un
trabajador recién contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial
establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o
simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene
menos campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas
es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan
importante que merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no programada.


La Comunicación
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta
manufacturera, la comunicación eficaz es esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre personas
por medio de símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder
expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperiosa
dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:
Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
Originar un clima de amplia participación.
Controlar el desempeño de los miembros.
Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de ideas,
intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su
responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una
empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos
a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la comunicación.
Esta es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio
de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del
transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga sentido.
Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el
acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo.

Lineamientos para la escucha eficaz

3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es para
las palabras y el papel para las letras.


5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de
comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se
ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su memoria
y por los significados que les atribuyen.

Barreras en la Comunicación.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se
encuentran:
Barreras Interpersonales.
La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información
insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia
totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una
característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la
especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.

Bibliografía de Referencia.
A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para
todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo de la
Administración y Dirección de Empresas.
1. Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.
2. Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill,
México, 2002.
3. Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
4. Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.
5. Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.
6. Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19


Planificación estratégica
La estrategia analítica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos
y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo a asuntos militares (donde se llama estrategia
militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección
general a una compañía (llamada Estrategia Empresaria) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear
estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada
en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y
juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma
genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
Una buena estrategia debe:
• ser capaz de alcanzar el objetivo deseado
• realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia;
debe ser factible y apropiada
• ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y
mantenible en el tiempo.
• dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
• suficiente por sí misma

Propósitos y objetivos
Cualquier diferencia entre la situación actual y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser
entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con
poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo
y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos
indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan
objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los
propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los
propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del
"vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar,
negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un
actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es un discrepancia entre el
ser y el debe ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por un o varios actores.

Las personas generalmente, tiene varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se
refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los
dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro
de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo
son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se
refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza
obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de
propósitos puede crear una escalera de consecución.

Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen
conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los


individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos
globales de la organización.

Declaración de misión y declaración de visión
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión.
Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe
cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 10 ó 20 años si todo
funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo
más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a
la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una
declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a
menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra
misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios
ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX,
proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a
nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a
ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en
el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión
inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su
declaración de visión describiría esta escena. En los años 80, Bill Gates tenía una visión simple: "Ver un
ordenador personal en cada mesa, un ordenador que él hubiera producido". Variaciones de esta visión le
han inspirado y guiado a lo largo de su carrera.
Una declaración efectiva de visión debe ser:
• clara y alejada de la ambigüedad
• que dibuje una escena
• que describa el futuro
• que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
• que incluya aspiraciones que sean realistas
• que esté alineada con los valores y cultura de la organización
• que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la
organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que
ilustren la visión, actuar como como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto
plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar
su visión personal con la de la organización.

Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y
pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:
• recogida inapropiada de información
• no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
• es incapaz de obtener el objetivo deseado
• no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
• sobreestimación de los recursos y habilidades
• fracaso de coordinación
• intento poco efectivo de obtener el soporte de otros


• subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
• fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la
misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos
los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:
La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida
por los miembros del equipo.
La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones
concretas a lo largo de un período de tiempo determinado.


Nombre de archivo: GUIA_PLE_3743.doc
Directorio: C:UsersDennysDocuments
Plantilla: C:UsersDennysAppDataRoamingMicrosoftPlantillasNormal.dotm
Título: UNIPAP
Asunto:
Autor: Prof. Dennys López
Palabras clave:
Comentarios:
Fecha de creación: 29/09/2008 11:36:00 a.m.
Cambio número: 18
Guardado el: 17/09/2009 06:07:00 p.m.
Guardado por: Dennys
Tiempo de edición: 442 minutos
Impreso el: 17/09/2009 06:09:00 p.m.
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Número de páginas: 24
Número de palabras: 10.185 (aprox.)
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