Veranderpsychologie - Werkboek 2014

1. Ben Tiggelaar over
VERANDER-PSYCHOLOGIE
06
11
14
werkboek
De Meervaart, Amsterdam
Effectiever leidinggeven
aan verandering

2. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
2
INHOUDSOPGAVE
BLOK I Het grote plaatje - Leiderschap bij verandering 3
BLOK II Resultaten - Centrale vraag: “Wat is je ambitie?” 10
BLOK III Gedrag - Centrale vraag: “Wat ga je daarvoor doen?” 17
BLOK IV Sturing - Centrale vraag: “Hoe ga je zorgen dat dit lukt?” 24
BLOK V Leren - En dan nu: leren, bijsturen, leren, bijsturen... 31
BLOK VI Praktisch en persoonlijk - Je eigen toolbox 38
EXTRA 20 praktische tools 45
Literatuur 70

3. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
BLOK I: HET GROTE PLAATJE
Leiderschap bij verandering
• 115.000 boeken over ‘leadership’; 163.000 over ‘change’ en toch...
• Eén zwakke schakel en twee natuurwetten waar we telkens weer op stuklopen
• De essentie: één framework, drie vragen
3
BLOK
1

4. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
115.000 boeken over ‘leadership’; 163.000 over ‘change’ en toch...
4
BLOK
1

5. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Eén zwakke schakel en twee natuurwetten waar we telkens weer
op stuklopen
5
BLOK
1

6. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
De essentie: één framework, drie vragen
6
BLOK
1

7. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
De belangrijkste lessen
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok?
7
1.
2.
3.
BLOK
1

8. BEN TIGGELAAR
Waarom de meeste
veranderingen mislukken
De banken, de kinderopvangsector, het UWV, het MKB... Iedereen is bezig met
veranderen. Maar volgens bedrijfskundigen levert dat meestal niet op wat de
bedoeling is. Meer dan de helft van de veranderingen mislukt. Al jaren. Het zou
zo maar eens kunnen dat we we in het bedrijfsleven veel minder begrijpen van het
veranderen van menselijk gedrag -van collega’s, klanten en managers- dan we zelf
denken.
Opmerkelijk: verreweg het meest interessante onderzoek naar gedragsverandering
wordt gedaan binnen de gezondheidszorg. Al lange tijd maken
gezondheidspsychologen studie van methoden en technieken om het gedrag van
individuen en groepen te beïnvloeden.
Zo ontwikkelden de Britse onderzoekers Charles Abraham en Susan Michie
in de afgelopen jaren een taxonomie van verandertechnieken, waarmee
communicatiecampagnes, demonstraties, simulaties en andere interventies
systematisch vergeleken kunnen worden. Hun ‘periodiek systeem’ op het gebied
van veranderen wordt door veel onderzoekers gebruikt in effectiviteitsstudies.
Bijvoorbeeld in een -ook voor bedrijven hoogst interessante- analyse van Thomas
Webb en collega’s. De onderzoekers vergeleken 85 verschillende studies naar
interventies via internet, waarbij in totaal meer dan 43.000 proefpersonen waren
betrokken. Wat vonden ze?
Belangrijkste conclusie van Webb en de zijnen: wie zijn wetenschappelijke huiswerk
doet, boekt betere resultaten. Veranderinterventies die zijn gebaseerd op een
wetenschappelijke theorie, blijken stelselmatig effectiever dan interventies die -zoals
maar al te vaak gebeurt- enkel gebaseerd zijn op ideeën, intuïtie en ervaringen van
de betrokkenen.
8
COLUMN

9. COLUMN
Het model dat het best bleek te werken, was de ‘theory of planned behavior’ van de
Amerikaanse sociaal-psycholoog Icek Ajzen. Ajzens theorie uit 1991 is al lange tijd
de meest aangehaalde gedragsbenadering binnen de wetenschappelijke psychologie
en stelt -heel kort samengevat- dat onze intenties en ons gedrag worden gestuurd
door drie verzamelingen van overtuigingen: onze ‘beliefs’ omtrent het nut van ons
voorgenomen gedrag; onze verwachtingen over wat anderen zullen vinden van dat
gedrag; En onze inschatting van ons vermogen om het voornemen ook echt uit te
voeren. Wie anderen wil veranderen, moet zijn pijlen richten op deze overtuigingen.
Webb en collega’s vonden nog meer. Interventies die gebruik maakten van meerdere
technieken, zijn effectiever dan interventies die gebruikmaken van een of enkele
technieken. Wie iets wil veranderen in het gedrag van anderen, kan bijvoorbeeld het
gewenste gedrag te demonstreren. Maar nog beter werkt het als je ook feedback
geeft op vertoond gedrag, en daarnaast beloningen geeft voor gewenst gedrag en
tevens mensen in staat stelt om zich te vergelijken met anderen. Meer technieken,
meer effect.
Goed. Terug naar de beginvraag. Waarom mislukken de meeste veranderingen in het
bedrijfsleven en binnen de overheid? Een belangrijke reden zou wel eens kunnen zijn
dat we ons niet houden aan de simpele regel uit het onderzoek van Webb.
We doen ons huiswerk niet. Ondanks dat een op de drie Nederlanders hoger
onderwijs heeft genoten, denken we niet academisch genoeg. We besteden geen
aandacht aan het verkennen en formuleren van ideeën over hoe het gedrag van onze
klanten, burgers en collega’s werkt. Er is een probleem, we bedenken een aanpak en
we gaan aan de slag. Hoe onze aanpak stap-voor-stap, via het gedrag van mensen,
zal leiden tot ons doel, wordt niet uitgewerkt.
Deze aanpak scheelt wellicht een paar uur en wat inspanning. Maar het resultaat is
bijna altijd de zoveelste kostbare interventie die niet of nauwelijks werkt. Alleen wie
geld en tijd teveel heeft, kan zich dat permitteren.
9
Ben Tiggelaar
Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad

10. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
BLOK II: RESULTATEN
Centrale vraag: “Wat is je ambitie?”
• Welke ‘big three’ factoren bepalen of je ergens echt voor zult gaan?
• Hoe help je andere mensen om een verandering zélf te gaan willen?
• Leiderschap en irrationaliteit: gevaarlijke blunders vermijden
10
BLOK
2

11. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Welke ‘big three’ factoren bepalen of je ergens echt voor zult gaan?
11
BLOK
2

12. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Hoe help je andere mensen om een verandering zélf te gaan willen?
12
BLOK
2

13. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Leiderschap en irrationaliteit: gevaarlijke blunders vermijden
13
BLOK
2

14. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
14
De belangrijkste lessen
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok?
1.
2.
3.
BLOK
2

15. BEN TIGGELAAR
Wat doe je met veranderingen
die niemand wil?
De hel van het middenmanagement: voortdurende druk van boven, constante
weerstand van onderen. Gisteren was ik bij een congres over verandermanagement.
Een zaal vol teamleiders en managers die van hun directie de opdracht hadden van
alles te veranderen, maar te maken hadden met collega’s die daar de noodzaak niet
van inzagen.
Een van de inleiders was econoom en psycholoog Paul Kloosterboer. Kloosterboer
heeft tegendraadse ideeën over het proberen te managen van veranderingen die
niemand wil.
Eerste idee. Het wordt pas wat, als alles er mag zijn. Mooie uitspraak, maar wat
betekent dit? Te vaak proberen we veranderingen op het werk door te drukken. De
manager spreekt, de rest moet vooral instemmen. Vaak worden daarbij eerlijke
twijfels, van beide kanten, niet gehoord. Maar juist dat wat er niet gezegd kan of
mag worden, domineert stilzwijgend alle gesprekken. En vrijwel altijd leidt dit tot
problemen. Kloosterboer zegt: wordt eindelijk eens volwassen, laat iedereen zich
gewoon uitspreken. Ook als dat betekent dat we misschien helemaal niet gaan
veranderen. Voor alle deelnemers aan het gesprek geldt: luister, spreek je uit en
oordeel niet meteen. En houd alsjeblieft op met voorkoken en manipuleren.
Tweede idee. Verdiep je in Argyris. Kloosterboer is groot fan van de -onlangs op
90-jarige leeftijd overleden- Amerikaanse onderzoeker Chris Argyris. Onder meer
bekend van zijn scherpe observaties van managementgedrag. Zo beschreef hij
uitvoerig het conflict tussen espoused theories (aangehangen theorieën) en theories-in-
use, tussen mooie plannen en werkelijk gedrag. Argyris zei: hoe sterk we ook
geloven in een aanpak -bijvoorbeeld: luister naar medewerkers- zodra we ons
bedreigd voelen grijpen we automatisch terug op defensive routines.
15
COLUMN

16. COLUMN
Gedrag waarmee we het gevaar zo snel mogelijk afwenden. Voorbeeld: je vraagt als
manager om eerlijke reacties op een presentatie. Maar als een medewerker iets zegt
dat je niet bevalt, ga je grappen maken. Zo ondermijn je als manager jezelf en de
organisatie.
Argyris geloofde ook dat veranderen niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Als er écht
een probleem speelt, geef je collega’s dan allereerst de harde, eerlijke feiten. Laat
ze daarna zelf kiezen wat ze ermee willen. Alleen op die manier realiseer je de
betrokkenheid die nodig is voor verandering. Argyris noemde deze drieslag: valid
information; free choice; internal commitment.
Derde idee. Uiteindelijk komen mensen pas in beweging als niet veranderen te veel
pijn doet. Er moet sprake zijn van een reëel probleem dat mensen duidelijk herkennen.
Pas als we iets dreigen te verliezen dat ons dierbaar is, gaan we veranderen. Dat
geldt op het werk, maar ook thuis. Neem stoppen met roken. Vaak geldt dat we pas
bereid zijn om de pijn van het stoppen te dragen, als we ervaren dat anders onze
eigenwaarde eraan gaat, zegt Kloosterboer. Herkenbaar. Zelf realiseerde ik me dat ik
écht moest stoppen toen ik probeerde om mijn oudste dochter (nu bijna 20) te leren
fietsen. Ik rende naast haar en hield het domweg niet vol. Hoewel ik al heel lang zei
dat ik wilde stoppen, viel op dat moment het echte besluit.
Veel managers zoeken trucs om andere mensen te laten veranderen. Maar trucs
helpen niet. Wat wel werkt volgens Kloosterboer: eerlijkheid, anderen zelf laten
nadenken, afwachten... En domweg accepteren dat veel veranderingen mislukken.
Liefst vóórdat je eraan begint. En als je baas dit niet begrijpt, laat het hem dan zelf
proberen.
16
Ben Tiggelaar
Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad

17. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
BLOK III: GEDRAG
Centrale vraag: “Wat ga je daarvoor doen?”
• Geen woorden, maar daden... (was het maar zo makkelijk)
• In hoeverre moet een manager zich hier eigenlijk mee bemoeien?
• Welke ‘best practices’ leiden het eenvoudigst tot resultaten?
17
BLOK
3

18. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Geen woorden, maar daden... (was het maar zo makkelijk)
18
BLOK
3

19. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
In hoeverre moet een manager zich hier eigenlijk mee bemoeien?
19
BLOK
3

20. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Welke ‘best practices’ leiden het eenvoudigst tot resultaten?
20
BLOK
3

21. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
De belangrijkste lessen
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok?
21
1.
2.
BLOK
3. 3

22. BEN TIGGELAAR
Verandertips voor
thuiskomers
Een paar dagen zijn we terug. En we zitten alweer bijna in de vaste patronen die
horen bij ons leven in Nederland. Een jaar hebben we in Boston gewoond. Maar het
had net zo goed een maand of een week kunnen zijn. Zo snel pak je je oude gedrag
weer op.
Ik was voorbereid. Als je je al wat langer in het onderwerp verandering verdiept, weet
je dat je omgeving een grote impact heeft op je gedrag. Dus, terug in Nederland, in
je oude huis, tussen oude bekenden, vertoon je je oude gedrag. Wil je daar iets tegen
doen, iets van de in het buitenland geleerde lessen vasthouden, dan zul je gericht
actie moeten ondernemen.
Wat ook helpt: eind juni had ik een gesprek met Icek Ajzen, een van mijn favoriete
‘veranderpsychologen’. Volgens hem vergeten we doorgaans de meest basale
stappen als het om veranderen gaat. Zo laten we meestal na om het concrete gedrag
te benoemen dat we bij onszelf of bij anderen willen stimuleren. Volgens Ajzen
bedenken de meeste mensen -privé en professioneel- vaak meteen een interventie.
Zonder uit te werken hoe deze zal leiden tot nieuw gedrag. En hoe dit nieuwe gedrag
vervolgens weer bijdraagt aan onze doelen.
Drie elementaire lessen heb ik voor mezelf geformuleerd na het gesprek met Ajzen.
1. Specificeer. Beschrijf het concrete gedrag dat je wilt zien.
In Boston ging het goed met de werk-privé balans. Dat willen we vasthouden. Maar
enthousiasme voor een doel als ‘een betere balans’ is niet genoeg om je gedrag
te veranderen. Je moet weten welke concrete handelingen daarvoor nodig zijn en
bovendien gemotiveerd zijn om deze uit te voeren.
Belangrijke controlevragen bij deze stap: zal het geformuleerde gedrag echt leiden
tot de uitkomst die je wilt? En is die uitkomst daadwerkelijk de moeite waard?
22
COLUMN

23. COLUMN
2. Analyseer. Onderzoek welke factoren het gewenste gedrag bepalen.
Bepaal de aard van het gewenste gedrag. Is het een eenmalige handeling? Of wil ik
een nieuwe gewoonte ontwikkelen? Gaat het om gedrag op één locatie, bijvoorbeeld
op kantoor? Of in allerlei situaties en omgevingen? Kan ik het alleen af? Of heb ik de
hulp van anderen nodig?
Kies vervolgens een plausibele gedragstheorie, zodat je weet op welke factoren je je
moet richten. Moet je bijvoorbeeld werken aan je motivatie of volstaat het jezelf te
herinneren aan een voornemen?
Controlepunten: is het model dat ik gebruik wetenschappelijk geaccepteerd? En ook
een beetje bruikbaar?
3. Intervenieer. Gebruik bewezen technieken om te beïnvloeden.
Britse gedragsonderzoekers gebruiken de CALO-RE (Coventry-Aberdeen-London
Revised taxonomy) voor het onderscheiden van enkele tientallen verschillende
verandertechnieken. Met name gericht op eet- en sportgedrag. Dit soort lijsten
met technieken eerst even opzoeken op internet en pas dan gaan sleutelen aan een
interventie, is heel wat effectiever dan zomaar wat dokteren.
Dé check: leidt de interventie tot het gewenste gedrag en het beoogde doel? Het is
verstandig om veranderpogingen te behandelen als een experiment en op vooraf
bepaalde momenten netjes te meten wat de resultaten zijn.
Goed. Drie veranderregels. Omdat ‘gewoon doen’ te simpel is. En teveel meet- en
regeltechniek ook niet werkt.
Ook belangrijk: ik heb deze eerste paar weken na onze terugkeer nauwelijks werk in
mijn agenda gepland. Dat klinkt overdadig en zo voelt het ook. Maar om voldoende
investeringsrendement te realiseren op een kostbaar jaar is het bepaald geen
overbodige luxe.
23
Ben Tiggelaar
Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad

24. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
BLOK IV: STURING
Centrale vraag: “Hoe ga je zorgen dat dit lukt?”
• Twee -totaal verschillende- routes naar anders denken en anders doen
• Welke verandertechnieken scoren in wetenschappelijk onderzoek?
• Van verandering als gevecht, naar veranderen als vanzelfsprekend
24
BLOK
4

25. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Twee -totaal verschillende- routes naar anders denken en anders doen
25
BLOK
4

26. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Welke verandertechnieken scoren in wetenschappelijk onderzoek?
26
BLOK
4

27. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Van verandering als gevecht, naar veranderen als vanzelfsprekend
27
BLOK
4

28. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
De belangrijkste lessen
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok?
28
1.
2.
3.
BLOK
4

29. BEN TIGGELAAR
Onuitstaanbare duwtjes
Doe even mee... Stel je voor dat je bij het invullen van je belastingformulier voortaan
meteen aan het begin zou moeten tekenen voor de juistheid van de gegevens, in
plaats van helemaal aan het einde. Zou dat verschil maken? Het antwoord komt
zometeen. Eerst nog even een andere vraag. Hoeveel procent van de Nederlanders
zou eigenlijk orgaandonor moeten zijn? Meer dan 50 procent? Of is minder ook goed?
En hoeveel procent is echt donor?
Goed. Wat betreft dat belastingformulier. Onderzoekers op het gebied van
gedragseconomie stelden vast dat het aantal mensen dat fraudeert bij het invullen
van formulieren, ongeveer halveert wanneer er aan het begin moet worden getekend
in plaats van aan het einde.
Dan het percentage orgaandonors. In Nederland is circa 25 procent van de bevolking
geregistreerd als donor. In onder anderen Polen, Oostenrijk, Portugal en Frankrijk
ligt dat boven de 99 procent. De reden is eenvoudig. In deze landen is iedereen
standaard donor totdat men zich actief afmeldt. In Nederland werkt het precies
andersom.
Het donorvoorbeeld komt uit het rapport dat deze week werd gepubliceerd door de
Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO): ‘De verleiding weerstaan. Grenzen
aan beïnvloeding van gedrag door de overheid.’ Daarin wordt de vraag gesteld in
hoeverre de overheid gebruik mag maken van ‘nudging’.
Een ‘nudge’ is het woord dat psychologen en gedragseconomen gebruiken voor
een duwtje in de goede richting. De term is afkomstig van Richard Thaler en Cass
Sunstein die in 2009 een boek met deze titel publiceerden. Dat boek had een stevige
impact. Zo besloten de Amerikaanse en de Britse overheid meer gebruik te maken
van dit soort technieken om het gedrag van burgers te beïnvloeden. En tegelijkertijd
was er veel kritiek op de ‘manipulatieve technieken’ die Thaler en Sunstein zouden
propageren. Veel mensen voelen weerzin en irritatie bij het idee dat anderen,
vooral overheden, hen beïnvloeden. Vooral als dat niet via traditionele juridische,
economische en communicatieve instrumenten gebeurt, maar via prikkels die
inwerken op onbewuste processen in ons brein.
29
COLUMN

30. COLUMN
Het verweer van Thaler en Sunstein is eenvoudig. Iedereen wordt voortdurend
beïnvloed door de manier waarop keuzes worden aangeboden. We pakken in de
supermarkt eerder producten die op ooghoogte liggen en we kiezen bij het invullen
van formulieren, op papier en online, in groten getale de optie die het meest
standaard lijkt. Het is vaak onmogelijk om mensen niet te beïnvloeden. En dus
moet je erover nadenken hoe je als keuzearchitect mensen helpt bij het kiezen voor
gedrag dat het beste voor hen is of voor de maatschappij als geheel. Paternalistisch
natuurlijk, geven Thaler en Sunstein toe. Maar hé, het gaat om duwtjes. Niet om
dreiging of dwang.
In zijn rapport adviseert de RMO, heel kort samengevat, dat de Nederlandse overheid
voorzichtig moet zijn met nudging. Vooral waar het gaat om beleidsterreinen die
meer omstreden zijn. Dus misschien wel het belastingformulier aanpassen, maar
niet de donorregistratie. Bovendien is het belangrijk dat burgers weten hoe nudging
werkt en waar en wanneer de overheid er gebruikt van maakt.
Politiek correct. En dat hoort ook zo als je de RMO bent. Maar het rapport en de
weerstand tegen ‘nudging’ laten ook zien dat we maar moeilijk afscheid kunnen
nemen van het idee dat de mens vooral een verstandig, bewust handelend wezen is.
De gedachte dat we primair automatisch en irrationeel kiezen en handelen, is voor
veel mensen onbewust onuitstaanbaar.
30
Ben Tiggelaar
Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad

31. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
BLOK V: LEREN
En dan nu: leren, bijsturen, leren, bijsturen...
• Waarom wint ‘leren’ het eigenlijk altijd van ‘presteren’?
• Hoe je collega’s met ‘weerstand’ serieus neemt en positief betrekt
• De begindip, de waan van de dag en andere valkuilen
31
BLOK
5

32. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Waarom wint ‘leren’ het eigenlijk altijd van ‘presteren’?
32
BLOK
5

33. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Hoe je collega’s met ‘weerstand’ serieus neemt en positief betrekt
33
BLOK
5

34. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
De begindip, de waan van de dag en andere valkuilen
34
BLOK
5

35. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
De belangrijkste lessen
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok?
35
1.
2.
3.
BLOK
5

36. BEN TIGGELAAR
Bedrieglijk simpel
ondernemen
Ik heb heel wat vakantiedagen besteed aan het bedenken van nieuwe projecten
of zelfs nieuwe bedrijven. Maar sinds het lezen van Eric Ries weet ik dat dit
tijdverspilling is.
Ries is een internet-entrepreneur die tevens geïnteresseerd is in de theorie van het
ondernemerschap. Hij schreef een van de meest succesvolle managementboeken
van de laatste jaren: The Lean Startup. Een hit in de VS, hier minder bekend.
Wat zegt Ries? Een nieuw project, een nieuwe baan, een nieuw bedrijf, alles wat je wilt
beginnen in een onzekere situatie, is een startup. En het doel van een startup is niet
om iets te maken en het daarna te verkopen. Het doel van een startup is om te leren.
Om interacterend met echte klanten, zo snel mogelijk uit te vinden welke diensten of
producten daadwerkelijk levensvatbaar zijn.
Ries leerde dit door schade en schande. Hij ontwikkelde als technologieondernemer
talloze diensten waar niemand op zat te wachten. Dat ging op de ouderwetse manier.
Langdurig nadenken over een plan. Daarna maanden sleutelen aan het product. En
pas daarna klanten zoeken.
Na een aantal mislukkingen begon Ries zich af te vragen of het ook anders kon. Hij
verdiepte zich daartoe onder meer in ‘lean’. Een managementfilosofie die voortkomt
uit de aanpak die Toyota hanteert in zijn fabrieken. Centraal: het creëren van waarde
voor klanten en het elimineren van alle vormen van verspilling daarbij.
Vooral dat tweede ontbreekt bij startups, volgens Ries. Bewijs: de meerderheid van
de bedrijven die worden opgericht, stopt wegens gebrek aan succes. Een enorme
verspilling van tijd, geld en talent.
36
COLUMN

37. COLUMN
De aanpak die Ries propageert is bedrieglijk simpel. Maak een plan (maar doe daar niet
te lang over). Maak vervolgens een scheiding tussen de feiten en de aannames in je
plan. Een feit kan zijn: ik ben een ervaren accountant in loondienst. Een aanname kan
zijn: als ik zelfstandig een nieuwe vorm van accountancydiensten ga aanbieden, zullen
klanten daarvoor willen betalen.
Test vervolgens je belangrijkste aannames door experimenten. Zo simpel, snel en
goedkoop mogelijk. In het geval van de accountant die voor zichzelf wil beginnen,
bijvoorbeeld door middel van een webpagina waarop klanten informatie kunnen
aanvragen. Stuur vervolgens honderd e-mails aan relaties met een link naar de site en
kijk wat er gebeurt. Hoeveel mensen bezoeken je site? Hoeveel vragen daadwerkelijk
informatie aan? Hoeveel willen echt een afspraak maken?
Beter nog: stuur twee keer vijftig e-mails aan relaties. Vijftig mails met propositie A,
vijftig met propositie B. Kijk welke aanpak beter werkt. Herhaal dit zolang als nodig is.
Zo onderzoek je iteratief wie je klanten zijn, wat ze willen en hoe je dit het beste kunt
leveren.
Nadat je stap-voor-stap een succesvol bedrijf hebt opgebouwd, blijft het belangrijk
om op deze manier te werken aan vernieuwingen, zegt Ries. Veel gevestigde
ondernemingen hebben heldere processen voor alles. Behalve voor de cruciale taak om
blijvend te innoveren.
Ries is niet de eerste die pleit voor een experimentele aanpak. Maar wat zijn boek
aantrekkelijk maakt is de grondige uitwerking van zijn ideeën en de praktische ervaring
van de schrijver.
En -ook leuk- tussen de regels door leer je hoe belangrijk het is om jezelf niet al te
serieus te nemen. Het doel is niet langer om anderen te overtuigen van jouw gelijk. Het
doel is om stapsgewijs te leren hoe je met jouw mogelijkheden iets waardevols voor
anderen kunt doen. Een heel rustgevende gedachte in je vakantie.
37
Ben Tiggelaar
Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad

38. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
38
BLOK VI
Voor morgen: je persoonlijke toolbox
• Managers hebben meer impact (negatief én positief) dan iedereen denkt
• Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leiding geven aan zichzelf
• Keep-it-simple: waar wil je écht mee aan de slag? Deze week, deze maand?
BLOK
6

39. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Managers hebben meer impact (negatief én positief) dan iedereen denkt
39
BLOK
6

40. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leiding geven aan zichzelf
40
BLOK
6

41. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Keep-it-simple: waar wil je écht mee aan de slag? Deze week, deze maand?
41
BLOK
6

42. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
De belangrijkste lessen
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok?
42
1.
2.
3.
BLOK
6

43. BEN TIGGELAAR
De schijnwerkelijkheid
van topmanagers
“Ik vind dat onethisch en ben dat zéker niet van plan.” Vorige week had ik een kleine
aanvaring. Ik vroeg de directievoorzitter van een grote onderwijsinstelling of hij wel
eens aanschoof bij een college. Gewoon, onaangekondigd, incognito. In spijkerbroek
en t-shirt. Om te kijken hoe het er aan toe gaat in zijn club. Of de docent er een beetje
zin in heeft. Of de beamer werkt. Of studenten meedoen of vooral op Facebook zitten.
Volgens hem was dat niet alleen oneerlijk tegenover de medewerkers en de
studenten, maar was het ook onnodig. Er waren allerlei goede systemen om de
kwaliteit te meten. “Stiekem kijken,” zoals hij het noemde, zou betekenen dat je zowel
je systemen als je mensen niet vertrouwde. En vertrouwen was juist essentieel.
In het recent verschenen boek ‘Six simple rules. How to manage complexity without
getting complicated’ vegen topadviseurs Yves Morieux en Peter Tollman de vloer aan
met deze houding. “Als managers niet begrijpen wat mensen werkelijk doen, dan
begrijpen ze niet waarom hun organisatie de prestaties (of wanprestaties) levert die
het doet.”
Morieux en Tollman beschrijven hoe veel managers het werk nodeloos complex
maken door gebrek aan gevoel voor de dagelijkse realiteit. Laat de kwaliteit te
wensen over? Dan wordt er een kwaliteitsproject gestart of zelf een afdeling voor
opgericht. Zijn klanten niet tevreden? Dan komt er een nieuw beloningsprogramma
dat medewerkers moet motiveren.
Zo ontstaat een labyrint van processen, systemen, metingen, functies en afdelingen
die allemaal als doel hebben om het dagelijkse gedrag van de medewerker
te besturen. Maar waarom die medewerker doet wat hij doet in de dagelijkse
werksituaties waarin hij verkeert, binnen welke mogelijkheden en beperkingen hij
zijn taken verricht, daar heeft degene die de beslissingen neemt eigenlijk geen beeld
en geluid bij.
43
COLUMN

44. COLUMN
Volgens Morieux en Tollman is de echte basis voor het realiseren van concurrentie-voordelen,
het inzicht dat managers hebben in wat er écht gebeurt in hun organisaties.
Mocht je toevallig manager zijn, dan zou ik deze zin uitknippen en boven mijn bureau
hangen.
Enkele jaren terug deed ik participerend onderzoek. Overall aan en meewerken met
een technische dienst. Twee grote lessen. Eén: ik had vooraf op vrijwel alle punten
een verkeerd beeld van wat deze mensen dagelijks deden en van de werksituaties die
daarop van invloed zijn. Twee: toen ik deze lessen deelde met de verantwoordelijke
managers vielen ze van verbazing zo ongeveer van hun stoel. Ook zij hadden geen idee.
Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Toen Guusje ter Horst burgemeester was van
Nijmegen, verhuisde ze elk jaar naar een andere wijk om de stad te leren kennen. Ingrid
Thijssen, voormalig directievoorzitter NS Reizigers, had een conducteursuniform op
haar kantoor hangen en stapte regelmatig op de trein om incognito mee te werken.
Maar veel topmanagers leven in een schijnwereld. Ze denken dat ze een goed beeld
hebben van de werkelijkheid dankzij officiële rapportages uit de organisatie en vooraf
aangekondigde werkbezoeken. Ze bewegen zich in hun eigen bestuurlijke werkelijkheid
die bestaat uit cijfermatige indicatoren. Aangevuld met de voorgekookte verbale
geruststellingen en verlanglijstjes van andere leidinggevenden. Gecompleteerd met
wat vage herinneringen aan de tijd die ze zelf ooit doorbrachten op de werkvloer.
Wie echt gelooft dat hij op basis van deze input tot zinnige output kan komen,
moet zichzelf wel als een supermens beschouwen. Maar dat is weer een heel ander
probleem.
44
Ben Tiggelaar
Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad

45. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
EXTRA: 20 PRAKTISCHE TOOLS
TOOLS VOOR RESULTATEN
De eerste stap in een veranderproces is het formuleren van de ambities;
de gewenste resultaten. Verken welke mogelijke ambities er op je pad liggen.
Kies vervolgens de ambities die relevant en haalbaar zijn. En leg ze daarna
duidelijk vast.
Wie zijn ambities op de juiste manier selecteert en formuleert, vergroot
meteen vanaf het begin zijn kansen op een geslaagde implementatie.
45
tools

46. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 1
Resultaten: wie formuleren de ambitie?
De inhoud van de ambitie is belangrijk voor de motivatie van de mensen die
voor een verandering staan. Maar net zo belangrijk is wie er meewerkt aan
het formuleren van de gewenste resultaten van een verandering. Kies bij de
samenstelling van deze groep voor een mix van autoriteit en sympathie.
1) Welke mensen binnen de organisatie of de afdeling die wil veranderen,
beschikken over autoriteit: kennis van zaken, geloofwaardigheid, deskundigheid
en hiërarchische macht?
2) Welke mensen worden als sympathiek gezien? Wie zijn representatief voor de
medewerkers in de organisatie, doen graag iets voor een ander en onderhouden
goede relaties met collega’s?
3) Ook een mogelijke vraag om te stellen: naar wie gaan collega’s voor advies als
46
ze ergens zelf niet uitkomen?
4) Belangrijk: welke van de mensen die uiteindelijk de verandering zullen moeten
implementeren, beschikken over de bovengenoemde kenmerken?
5) Kies uit de namen die je op deze manier verzamelt maximaal zeven mensen die
elkaar aanvullen en goed kunnen samenwerken.
6) Vraag hen of ze vanaf het allereerste begin willen meedenken over de
noodzakelijke veranderingen in de organisatie.
7) Leg tijdens de eerste bijeenkomst vast welke aanpak je wilt volgen om tot het
formuleren van de verandering te komen. Geef anderen de ruimte om hierin mee
te denken. Commitment aan de te volgen ‘procedure’ is belangrijk.
8) Stimuleer de leden van je ‘veranderteam’ om volop te communiceren met
anderen in de organisatie. Laat hen gebruikmaken van de contacten die ze
hebben.
9) Zet je veranderteam ook in bij het formuleren van gewenst gedrag en bij het
kiezen van sturingstechnieken.
tools

47. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 2
Resultaten: je ambities verkennen
Een beeld van een aantrekkelijke, positieve toekomst is belangrijk. Maar even
belangrijk is het gevoel dat er ‘iets moet gebeuren’ om die toekomst ook echt te
realiseren. Visie en urgentie zijn beide van belang om tot actie te komen.
1) Noteer de waarden waar je je voor de lange termijn aan wilt verbinden. Wat
vind je écht belangrijk. Waar loop je warm voor? Als organisatie, als team
of als individu. Gaat het om werkgelegenheid, om een betere wereld, om
rechtvaardigheid, schoonheid?
2) Noteer vervolgens in een aantal steekwoorden wat je -uitgaande van die
waarden-de komende jaren zou willen realiseren. Wie wil je zijn? Over vijf jaar?
Voor welke doelgroep? Wat onderscheidt je van de rest? Doe dit zo concreet
mogelijk: hoe ziet een ideale week of werkdag in de toekomstige situatie eruit?
Of: wat zeggen klanten over je, in dit toekomstbeeld?
3) Kijk nu naar de dagelijkse gang van zaken en confronteer jezelf eerlijk met
de tekorten die je aantreft. Wat moet er financieel beter? Wat moet er echt
verbeteren in de producten en/of diensten? Wat moet er nu veranderen in de
manier van werken? Welke nieuwe competenties zijn daarvoor nodig? Hoe moet
het management veranderen?
4) Formuleer op basis hiervan een aantal mogelijke ambities voor de komende tijd.
Je hoeft nog niet te kiezen, dat komt later.
5) Noteer de ambities zo concreet mogelijk. Bijvoorbeeld: over een jaar werken
we samen met drie partijen over de grens. Of: wij zijn over twee jaar op alle
fronten de goedkoopste leverancier. Of: onze klanten geven ons over een jaar
een gemiddeld rapportcijfer van 8,5 voor dienstverlening. Of: we willen dat ons
product over een half jaar in elke supermarkt ligt. Of: we worden volgend jaar
marktleider in de doelgroep 50+. Of: binnen de branche is er over twee jaar geen
bedrijf met meer vakkennis dan wij. Of: het management zit vanaf volgende
maand hooguit nog 10% van zijn tijd op kantoor. Of: volgend jaar ben ik mijn
eigen bedrijf begonnen.
47
tools

48. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 3
Resultaten: gewenste resultaten kiezen
Doelen, ambities, kortom: gewenste resultaten, kunnen mensen sterk motiveren.
Essentieel is dat ze nuttig zijn voor jezelf, worden gewaardeerd door anderen en
-net- binnen je bereik liggen. Dat zijn dan ook de keuzecriteria die we hier hanteren.
1) Maak een lijst van de verschillende mogelijke ambities die er leven.
Neem in deze lijst zo nodig ook de reeds bestaande doelen van de organisatie
of afdeling op.
2) Geef alle ambities een rapportcijfer voor ‘nut’: in hoeverre helpen ze om handen
en voeten te geven aan je belangrijkste waarden voor de lange termijn?
3) Geef alle ambities een rapportcijfer voor ‘waardering’: in hoeverre zullen klanten
of andere stakeholders waarderen dat er aan deze deze ambitie wordt gewerkt?
4) Selecteer vervolgens de ambities die op beide criteria hoog scoren en bovendien
nét binnen je bereik liggen. Deze ambities stimuleren de motivatie het meest.
48
tools

49. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 4
Resultaten: gewenste resultaten vastleggen
De manier waarop de gewenste resultaten worden geformuleerd is belangrijk.
Met name het aangeven van duidelijke prioriteiten vergemakkelijkt het nemen
van beslissingen in het dagelijkse werk.
1) Formuleer je ambities per stuk in één concrete zin. Vermijd vaagheden als: we
doen het steeds beter als werkgever. Zeg liever: over een jaar zijn wij de favoriete
werkgever in de zorg binnen onze regio. Dus niet: het rendement moet omhoog.
Maar: onze opbrengst per vierkante meter ligt over een jaar 15% hoger.
2) Formuleer je ambities zodanig dat ze heldere beslisregels vormen voor het
dagelijkse werk. Medewerkers kunnen op grond hiervan zelf besluiten nemen.
3) Zorg dat je ambities MECE zijn: Mutually Exclusive Collectively Exhaustive.
Oftewel: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk uitputtend. Ze overlappen
elkaar niet en gezamenlijk dekken ze wat er zoal aan dagelijkse beslissingen
voorbijkomt.
4) Stel prioriteiten. Welke ambitie staat voorop? Welke volgt daarna? Beslisregels
werken alleen als er sprake is van een duidelijke rangorde.
49
tools

50. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOLS VOOR GEDRAG
De tweede stap in een veranderproces is het formuleren van het gewenste gedrag.
Verken op een gedegen manier welk gedragingen kunnen helpen om de gewenste
resultaten tot stand te brengen. Kies vervolgens hieruit gedrag dat effectief en
haalbaar is. En leg dit daarna duidelijk vast.
Wie het gewenste gedrag op de juiste manier selecteert en formuleert, vergroot zijn
kansen op een geslaagde implementatie aanzienlijk.
50
tools

51. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 5
Gedrag: analyse van het dagelijkse werk
Voordat we gewenst gedrag gaan formuleren, moeten we eerst voldoende weten en
begrijpen van het dagelijkse werk dat verband houdt met de gestelde ambities. Wat
gaat er op dit moment al goed? Maar ook: wat houdt medewerkers op dit moment
tegen in het realiseren van de gewenste resultaten? Welke factoren leiden tot gedrag
dat juist niet effectief is?
1) Ga observeren in het dagelijkse werk. Neem hiervoor voldoende tijd. Denk in dagen en
weken, niet in uren. Loop op een natuurlijke manier mee op de werkvloer en noteer wat
je ziet.
2) Vraag jezelf af: welk huidig gedrag, van wie zouden we meer moeten zien om onze
ambitie te realiseren? En welk huidig gedrag, van wie, zouden we juist minder moeten
zien, als we de gewenste resultaten willen bereiken?
3) Let bij ongewenst gedrag in het bijzonder op ‘automatisch, pijnvermijdend gedrag’. Wat
doen mensen, zonder er bij na te denken, om vervelende emoties of ongemak in het
dagelijkse werk te vermijden?
4) Kijk goed welke omgevingsfactoren het gewenste en het ongewenste gedrag
beïnvloeden. Welk gedrag wordt door de sociale, fysieke of technische omgeving
‘beloond’ en welk gedrag wordt ‘bestraft’?
5) Praat na je observatiewerk met medewerkers over de gestelde ambities en vraag hen
wat zij ervaren als ‘helpende’ en ‘hinderende’ omgevingsfactoren in het dagelijkse werk.
Welke sociale, fysieke, technische of andere factoren maken het makkelijker om de
gewenste resultaten te bereiken? En welke maken het moeilijker? Breng ook je eigen
observaties ter sprake, op een open, vragende manier.
6) Construeer gezamenlijk een causaal model aan de hand van de drie bouwstenen:
resultaten - gedrag - sturing. Welk huidig gedrag leidt tot goede resultaten? En welke
omgevingsfactoren sturen dit gedrag? Welk huidig gedrag leidt tot slechte resultaten?
En welke omgevingsfactoren spelen hierbij een rol?
7) Formuleer daarna gezamenlijk enkele mogelijke verbeteringen. Wat moet er
veranderen om het behalen van de gewenste resultaten wel mogelijk te maken? Welk
gedrag is nodig, van wie, waar en wanneer? En hoe kunnen we zorgen dat dit lukt?
51
tools

52. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 6
Gedrag: ‘terugrekenen’ naar gewenst gedrag
Soms is het mogelijk om het gewenste gedrag logisch af te leiden uit de gewenste
resultaten. Een voorbeeld: wie elk jaar een boek wil schrijven van 180 bladzijden,
moet elke dag een halve pagina produceren.
1) Wanneer je ambities nog niet meetbaar geformuleerd zijn, probeer er dan nu
heldere cijfers aan te koppelen. Als je ‘substantieel’ wilt groeien, over hoeveel
procent per jaar praten we dan?
2) Reken vanaf deze ambities terug naar dagelijks gedrag. Als er over twee jaar
20% meer klanten moeten zijn, hoeveel bezoeken zijn daar dan voor nodig?
En hoeveel telefoontjes zijn er nodig om die bezoeken te regelen? Hoeveel zijn
dat er per dag?
3) Doe dit niet alleen. Gebruik bij het terugrekenen de praktijkkennis van
medewerkers en ervaringsgegevens uit je branche.
4) Voordeel van de terugrekenaanpak: je moet scherp kijken naar de relatie tussen
gedrag en resultaat. Ook helpt een kwantitatieve aanpak om onderweg, tijdens
de verandering, de vinger aan de pols te houden.
5) Formuleer het mogelijke gedrag zo concreet mogelijk. Je moet het kunnen
52
‘voordoen’.
tools

53. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 7
Gedrag: ‘bright spots’ zoeken als basis voor
gewenst gedrag
Positieve uitschieters, liefst binnen je eigen organisatie of branche, kunnen de basis
vormen voor snelle verbeteringen. Voordeel: je weet dat het werkt en je weet dat het
binnen je bereik ligt.
1) Kijk door de bril van je ambitie terug op de afgelopen maand. Doe dit zelf, vraag
53
het je medewerkers én ook je klanten.
2) Noteer minstens tien aansprekende voorbeelden die je hebt gezien. Binnen je
eigen bedrijf, binnen de branche, ergens anders.
3) Voorbeeld: de ambitie is om de service sterk te verbeteren... Welke voorbeelden
van ‘uitzonderlijke’ service heb je gezien in de afgelopen maand? In de eigen
organisatie, bij de concurrentie, tijdens een bezoek aan een restaurant of een
hotel?
4) Maak zo nodig de vertaalslag: wat betekenen deze voorbeelden in jouw werk?
5) Formuleer het mogelijke gedrag zo concreet mogelijk. Je moet het kunnen
‘voordoen’.
tools

54. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 8
Gedrag: gewenst gedrag selecteren
Om tot de uitvoering van gewenst gedrag te komen, moeten de mensen die
geacht worden het uit te voeren... (a) geloven dat dit gedrag nuttig is; (b) wordt
gewaardeerd door anderen; en (c) dat zij het ook kunnen uitvoeren. Daarom
selecteren we het gewenste gedrag aan de hand van deze criteria.
1) Maak een lijst van de verschillende mogelijke gewenste gedragingen. Zorg dat
het om concreet gedrag gaat dat je kunt ‘voordoen’.
2) Bepaal samen met mensen die de uitvoering zullen doen het ‘nut’ van de
mogelijke gewenste gedragingen. Oftewel: gaat dit gedrag ook echt leiden tot de
gestelde ambities, tot de gewenste resultaten? En is het gedrag op zichzelf ook
leuk om uit te voeren? Geef een rapportcijfer voor dit aspect.
3) Beoordeel ook samen de gewenste gedragingen op ‘waardering’. In hoeverre
zullen ‘belangrijke anderen’, bijvoorbeeld collega’s, klanten en andere
stakeholders, het waarderen wanneer dit gedrag wordt vertoond? Zullen ze er
ook bij helpen indien nodig? Geef een rapportcijfer voor dit aspect.
4) Schat daarna gezamenlijk in of de gewenste gedragingen ook ‘uitvoerbaar’ zijn.
Geloven de mensen die het werk moeten doen ook dat zij in staat zullen zijn om
dit gedrag te vertonen? Geloven zij ook dat ze het kunnen volhouden? Geef ook
voor dit aspect een rapportcijfer.
5) Selecteer vervolgens de gedragingen die op deze drie criteria het hoogst scoren.
Dit gedrag is voor de mensen die het moeten uitvoeren het meest motiverend.
6) Kies uiteindelijk slechts één of enkele ‘kerngedragingen’. Gedrag dat ons op gang
helpt om ook nuttige volgende stappen te zetten.
7) Als het gewenste gedrag te complex wordt en niet vereenvoudigd kan worden,
kies dan voor de introductie van een checklist. Het gewenste gedrag wordt dan:
gebruik de checklist.
54
tools

55. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 9
Gedrag: gewenst gedrag formuleren,
‘MAP’ en ‘Als-dan’
Hoe we ons gedrag formuleren maakt veel uit. Concrete gedragsvoornemens die je
bovendien koppelt aan een natuurlijke prikkel in het dagelijkse werk, verhogen de
kans op uitvoering in hoge mate.
1) Formuleer gedragsvoornemen zo concreet mogelijk, op een M.A.P.-manier.
Meetbaar, Actief en Persoonlijk. Bijvoorbeeld: ik bel elke dag voor 12.00 uur een
bestaande en een nieuwe klant. Of: elke dag voer ik minstens één gesprek met
een medewerker over zijn ideeën om tot betere resultaten of lagere kosten te
komen.
2) Koppel deze M.A.P. gedragsvoornemen daarnaast aan een ‘natuurlijke prikkel’
in het dagelijkse werk. Op die manier wordt je automatisch herinnerd aan je
voornemen op het moment dat het nodig is. Bijvoorbeeld: als de lunch voorbij is,
vraag ik elke dag een andere medewerker hoe zijn werk gaat en wat er beter zou
kunnen. Of: als ik een gesprek met een klant begin, stel ik altijd eerst een vraag
die niets met het werk te maken heeft.
3) Formuleer je gedragsvoornemen op de volgende manier: “Als ... (prikkel X
optreedt) .... , dan ... (voer ik gedrag Y uit) ...”
4) Noteer dit voornemen op zo’n plek dat je het dagelijks meerdere keren ziet.
Bijvoorbeeld in een bestand dat automatisch wordt geopend als je computer
opstart. Op een geeltje op je bureau. Op het dashboard van je auto...
55
tools

56. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOLS VOOR STURING
De derde stap in een veranderproces is het formuleren van sturingstechnieken.
Verken welke technieken kunnen helpen om het gewenste gedrag te stimuleren.
Kies vervolgens hieruit de technieken die effectief en haalbaar zijn. En leg je aanpak
daarna duidelijk vast.
De keuze voor de juiste sturingstechnieken is essentieel voor een geslaagde
implementatie.
56
tools

57. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 10
Sturing: gedrag beïnvloeden via de fysieke omgeving
Ons gedrag wordt in hoge mate gestuurd door fysieke prikkels in de situatie waarin
we ons bevinden. Door de architectuur, de machines, de meubels, de informatie... Dit
kun je -met een beetje creativiteit- in je voordeel gebruiken.
1) Doorloop deze stappen gezamenlijk met de medewerkers die hun gedrag gaan
57
veranderen.
2) Ga op de werkplek zitten, staan en rondlopen.
3) Bedenk welke dingen je allemaal waarneemt (visueel, auditief, anderszins).
4) Vraag je af: welke bestaande of nieuwe elementen in de fysieke omgeving kan ik
inzetten om het uitvoeren van mijn gedragsvoornemen te stimuleren?
5) Een paar voorbeelden: zichtbare geheugensteuntjes die je aan de gewenste
resultaten of het gewenste gedrag herinneren; reminders in je smartphone; het
anders neerzetten van je bureau; een aftekenlijst op een whiteboard.
6) Probeer de gevonden ideeën een aantal dagen uit. Test of het werkt.
7) Houd er rekening mee: alles went. Totdat je nieuwe gedrag automatisch optreedt
(soms nooit) zul je regelmatig nieuwe prikkels moeten verzinnen.
tools

58. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
58
TOOL 11
Sturing: self-monitoring
Gedragsonderzoek laat zien dat het bijhouden van je eigen progressie sterk
motiverend werkt en een krachtige tool voor verandering kan zijn. Let op:
dit bijhouden is primair bedoeld voor de medewerker zelf. Niet voor diens
leidinggevende.
1) Maak op de computer een werkblad waarop je je gedrag kunt bijhouden.
2) Als het om dagelijks gedrag gaat, maak dan vakjes met de weekdagen. Gaat het
om gedrag voor elk dagdeel maak dan vakjes voor dagdelen. Etcetera.
3) Houd het eenvoudig: een krul als je het gewenste gedrag hebt uitgevoerd en een
streep als het niet is gelukt.
4) Houd vervolgens op uur-, dag- of weekbasis bij of het gelukt is om je
gedragsvoornemen te implementeren.
5) Focus allereerst op gedrag, maar kijk ook periodiek naar de resultaten van je
inspanningen. Noteer regelmatig in woorden of cijfers welke veranderingen je
waarneemt.
Een alternatieve aanpak...
1) Schaf een mooi, persoonlijk notitieboekje aan.
2) Schrijf voorin enkele eenvoudige vragen waarmee je je dagelijkse progressie
zichtbaar kunt maken. Vragen als: “Wat heb ik vandaag geleerd?” En: “Wat ga ik
morgen anders doen?”
3) Kies een vast tijdstip om deze vragen elke dag van nieuwe antwoorden te
voorzien. Noteer de datum en formuleer het zo dat je het later nog begrijpt.
4) Blader regelmatig terug om je groei op de langere termijn te zien.
tools

59. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 12
Sturing: gedrag beïnvloeden via de sociale omgeving
Ons gedrag wordt in hoge mate gestuurd door sociale prikkels in de situatie waarin we ons
bevinden. Door collega’s, klanten, leidinggevenden... Dit kun je -met een beetje creativiteit-in
je voordeel gebruiken.
1) Doorloop deze stappen samen met de mensen die hun gedrag gaan veranderen.
2) Ga naar de werkplek en bedenk welke sociale contacten je gedurende een werkdag
59
hebt.
3) Vraag je af: welke van die contacten kan ik inzetten om het uitvoeren van mijn
gedragsvoornemen te stimuleren?
4) Een paar voorbeelden: een gezamenlijke dagstart waarbij je elkaar aan de gewenste
resultaten en het gewenste gedrag herinnert; elkaar hardop complimenteren als je ziet
dat het goed gaat; collega’s op afgesproken tijden bellen als geheugensteuntje; een
gezamenlijke dagsluiting waarin wordt besproken wat er goed ging; onderweg naar
huis een collega van een andere vestiging bellen en elkaar coachen.
5) Probeer de gevonden ideeën minstens een aantal dagen uit. Test of het werkt.
6) Houd er rekening mee: alles went. Totdat je nieuwe gedrag automatisch optreedt (soms
nooit) zul je regelmatig nieuwe prikkels moeten verzinnen.
tools

60. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
60
TOOL 13
Sturing: social support
Sociale ondersteuning is een bewezen techniek voor het stimuleren van gewenst
gedrag. Samen met anderen werken aan een verandering biedt tal van voordelen.
1) Vorm een groep van mensen met vergelijkbare uitdagingen.
2) Goede relaties zijn essentieel: neem de tijd om elkaar beter te leren kennen en
houd de ‘positief/negatief’-ratio in de gaten.
3) Maak heldere, algemene werkafspraken met elkaar: waarop ga je je richten,
wat ga je doen, wat verwacht je van elkaar, hoe vaak komt de groep bijeen, hoe
waarborg je onderling vertrouwen en veiligheid?
4) Formuleer per persoon concrete resultaten en gedragsvoornemens (M.A.P. /
Als-dan). Help elkaar bij de formulering van gewenst gedrag en bij de uitvoering
ervan.
5) Laat het voorzitterschap rouleren en gebruik afwisselende leer- en werkvormen
om zo goed mogelijk gebruik te maken van elkaars kwaliteiten.
tools

61. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 14
Sturing: het beïnvloeden van beliefs
Drie soorten overtuigingen bepalen in hoge mate of we gewenst gedrag zullen uitvoeren
of niet. Ten eerste: onze overtuigingen rond het ‘nut’ van dit gedrag. Ten tweede: onze
overtuigingen rond de ‘waardering’ ervan door anderen. Ten derde: onze overtuigingen
rond de ‘uitvoerbaarheid’ ervan door ons. Let op: het gaat erom wat we ‘geloven’. Niet om
wat ‘waar’ is.
1) Analyseer welke overtuigingen op dit moment de uitvoering van het gewenste gedrag
kunnen belemmeren. Waar zit de bottleneck?
2) Geloven medewerkers onvoldoende in het ‘nut’ van het gewenste gedrag, oftewel:
geloven ze niet dat het tot de gewenste resultaten zal leiden en dat het gedrag leuk
is om uit te voeren? Geloven ze onvoldoende dat anderen het gewenste gedrag zullen
‘waarderen’ en waar nodig zullen ondersteunen? Geloven ze niet dat het gewenste
gedrag door hen ‘uitvoerbaar’ is?
3) Gewone gesprekken kunnen helpen om deze belemmeringen te achterhalen. Maar
61
soms is een -anonieme- enquête nodig.
4) De overtuigingen rond het ‘nut’ van het gewenste gedrag beïnvloeden kan door middel
van het aandragen van bewijs voor de relatie tussen gedrag en resultaat. Bijvoorbeeld
door het doen van een experiment.
5) De overtuigingen rond de ‘waardering’ van het gewenste gedrag beïnvloeden kan door
middel van informatie over wat collega’s belangrijk vinden. Maar ook door het hardop
uitspreken van steun door derden. Bijvoorbeeld door mensen met autoriteit binnen de
organisatie.
6) De overtuigingen rond de ‘uitvoerbaarheid’ van het gewenste gedrag beïnvloeden kan
door middel van training en het oefenen van het nieuwe gedrag onder begeleiding.
Maar ook door terug te denken aan succesvolle eerdere uitvoering van het gedrag.
7) Persoonlijke ervaringen hebben doorgaans de grootste invloed op de overtuigingen van
mensen. Daarna volgen ‘voorgestelde ervaringen’ en ‘waargenomen ervaringen van
anderen’.
tools

62. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 15
Sturing: het stimuleren van een groei-mindset
Mensen die geloven dat hun mogelijkheden vastliggen, dat veranderen onmogelijk
is (een ‘fixed’ mindset) proberen weinig nieuwe dingen uit en willen vooral bewijzen
dat wat zij nu doen al goed genoeg is.
Mensen die geloven dat verandering en groei wél mogelijk zijn (een ‘growth’
mindset) proberen graag nieuwe dingen uit. De ervaringen die dit oplevert,
bevestigen hen in hun groei-overtuigingen.
Er zijn verschillende mogelijkheden om mensen te helpen een ‘growth’ mindset te
ontwikkelen.
1) Verzorg een workshop over hoe leren werk. Vertoon een video die laat zien wat er
62
in het brein gebeurt als mensen leren.
2) Vraag mensen naar persoonlijke leerervaringen. Vraag hen bijvoorbeeld terug te
denken aan iets dat ze aanvankelijk niet konden, maar tóch hebt geleerd.
3) Vraag mensen om voorbeelden uit te wisselen van andere mensen die succesvol
iets hebben veranderd wat eerst onmogelijk leek.
4) Vraag mensen om het belang van leren te benoemen. Vraag hen ook om uit
te leggen waarom het belangrijk is om te geloven dat je je capaciteiten kunt
ontwikkelen.
5) Doe een gezamenlijk experiment: probeer samen iets nieuws uit. Iets eenvoudigs
waarvan je weet dat het gaat lukken. Bespreek vervolgens de leerervaring.
tools

63. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 16
Sturing: technieken verkennen
In psychologisch onderzoek worden op dit moment vele tientallen sturings- of gedrags­veranderingstechnieken
onderscheiden. Hieronder een selectie van sturings­technieken
die geschikt
zijn in een werkomgeving. De kunst is om uit de beschikbare ‘werkzame ingrediënten’ een mix
samen te stellen die effectief en haalbaar is binnen je werksituatie.
De sturingstechnieken kun je toepassen op jezelf, om je eigen gedrag te sturen, en op collega’s. Ook
is het mogelijk om collega’s ertoe aan te zetten deze technieken op zichzelf toe te passen. Dat is
vaak minstens zo effectief.
Bestudeer de onderstaande lijst van mogelijke sturingstechnieken. Gebruik deze lijst als inspiratie
voor je eigen ideeën en maak een vertaalslag naar je eigen werkomgeving.
A. Plannen maken
1) Output-doelen stellen: het formuleren van de gewenste resultaten.
2) Input-doelen stellen: het formuleren van het gewenste gedrag.
3) Instructie: het uitwerken en uitleggen hoe, waar en wanneer het gewenste gedrag moet
63
worden uitgevoerd.
4) Gericht ondervragen: door middel van het stellen van open vragen collega’s de gewenste
resultaten en het gewenste gedrag laten formuleren.
5) Momenten van de waarheid voorbereiden: het identificeren van situaties waarin terugval in
oud gedrag op de loer ligt. En het bedenken van plannen om tóch door te zetten.
B. Gewenst gedrag stimuleren via invloed op overtuigingen (‘route 2’)
1) Informeren over het nut van het gewenste gedrag: in het algemeen, voor de organisatie, voor
het individu zelf.
2) Geanticipeerde spijt: vooraf denken aan de spijt die je achteraf zult ervaren als je het gewenste
gedrag niet start en volhoudt.
3) Informeren over groepsnormen ten opzichte van het gewenste gedrag: wat waarderen
belangrijke anderen, wat doen belangrijke anderen zelf?
4) Informeren over de uitvoerbaarheid van het gewenste gedrag: hoe kan het gedrag worden
geïmplementeerd in de praktijk?
5) Focussen op succes in het verleden: nadenken over de geslaagde uitvoering van het gewenste
-of vergelijkbaar- gedrag in het verleden.
6) Focussen op leren: de nadruk leggen op het feit dat de verandering een leerproces is en het
steeds meer toepassen van het gewenste gedrag ook.
tools

64. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 16
C. Gewenst gedrag stimuleren via prikkels in de omgeving (‘route 1’)
1) Veranderingen in de omgeving: de werkomgeving -architectuur, mensen, machines,
informatie- zodanig aanpassen dat het gewenste gedrag wordt gestimuleerd.
2) Reminders: gebruikmaken van prikkels in de omgeving die als geheugensteuntje voor
64
het gewenste gedrag werken.
3) Obstakels zien en opruimen: het identificeren van belemmeringen voor
gedragsverandering -zoals prikkels die het verkeerde gedrag stimuleren- en het
bedenken van oplossingen hiervoor.
4) Belonen voor gedrag: verstrekken van materiële beloningen, complimenten of
aanzetten tot zelfbeloning voor het succesvol uitvoeren van het gewenste gedrag.
5) Belonen voor inzet: beloningen inzetten voor het proberen en/of benaderen van het
gewenste gedrag.
6) Modeling: het voordoen van het nieuwe gedrag en/of anderen erop wijzen dat zij als
voorbeeld worden gezien door anderen.
7) Vergelijken: je eigen gedrag vergelijken met dat van andere mensen en daarvan leren.
8) Social support: het inzetten van de hulp en ondersteuning van anderen bij een
gedragsverandering.
9) Self-monitoring: het bijhouden van de uitvoering van het gewenste gedrag en/of de
resultaten van het gewenste gedrag.
D. Ondersteunende technieken
1) Behavioral contract: het afsluiten van een geschreven overeenkomst omtrent het
gewenste gedrag.
2) Fysieke oefening: het daadwerkelijk oefenen en herhalen van het gewenste gedrag.
3) Mentale oefening: het in je hoofd oefenen en herhalen van het gewenste gedrag.
4) Self-talk: tegen jezelf praten (hardop of stil) voor, tijdens en na de uitvoering van het
gewenste gedrag.
5) Time management: leren om prioriteiten te stellen en tijd vrij te maken voor de
uitvoering van het gewenste gedrag.
6) Stress management: leren om stress- en angstgevoelens rond de uitvoering van het
gewenste gedrag te verminderen.
7) Generalisatie: het gewenste gedrag dat in de ene situatie is vertoond, ook vertonen in
een andere situatie.
tools

65. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
65
TOOL 17
Sturing: technieken kiezen
De inzet van sturingstechnieken helpt bij het realiseren van veranderingen. Maar let
op: het gebruiken van sommige sturingstechnieken vergt op zichzelf ook weer een
-ondersteunende- gedragsverandering. Bijvoorbeeld van het management. Kies die
sturingstechnieken die effectief én haalbaar zijn.
1) Maak -samen met de mensen die het gedrag in de praktijk moeten brengen- een lijst
van mogelijke sturingstechnieken. Beschrijf ze in je eigen woorden en verzin praktische
voorbeelden van hoe je ze zou kunnen inzetten.
2) Zorg dat de lijst voldoende technieken bevat die werken via ‘route 1’ (via de omgeving,
automatisch en onbewust) en tevens technieken die werken via ‘route 2’ (via de intentie,
gecontroleerd en bewust).
3) Beoordeel de verschillende sturingstechnieken op haalbaarheid en effectiviteit. Geef telkens op
beide aspecten een rapportcijfer. Let daarbij op de punten die hieronder beschreven worden.
4) Kijk naar de situatie waarin de gedragsverandering moet plaatsvinden. Gaat het om een
gedragsverandering die op allerlei plaatsen moet worden doorgezet? Dan hebben prikkels in
de werkomgeving die niet ‘portable’ zijn minder zin. Gaat het om een gedragsverandering die
grotendeels op een vaste werkplek zal plaatsvinden? Dan is de inzet van omgevingsprikkels
juist wel verstandig.
5) Gaat het om een zogenaamde ‘sterke situatie’, een situatie waarin de huidige omgeving veel
invloed heeft op het gedrag, dan is de inzet van krachtige nieuwe omgevingsprikkels gewenst.
Gaat het om een zogenaamde ‘zwakke situatie’, een situatie waarin de omgeving minder
invloed heeft op het gedrag, dan kun je met minder ‘route 1-technieken’ toe.
6) Niet onbelangrijk: kan de werkplek eenvoudig worden aangepast? Is het mogelijk en
toegestaan om duidelijke nieuwe prikkels toe te voegen in de werksituatie? Kortom: zullen de
voorgestelde technieken effectief en haalbaar zijn in de gegeven situatie?
7) Passen de technieken bij de medewerkers? Hebben de medewerkers er vertrouwen in dat de
sturingstechnieken hen zullen helpen? Realiseer je daarnaast dat de toepassing van sommige
technieken -zoals ‘self-monitoring’- op zichzelf ook weer een kleine gedragsverandering
vergen. Zullen de voorgestelde technieken effectief en haalbaar zijn in handen van de
aanwezige medewerkers?
8) Passen de technieken bij de managers? Sommige sturingstechnieken -met name de ‘route
2’-technieken- veronderstellen dat leidinggevenden goed kunnen communiceren. Andere
veronderstellen dat managers het gewenste gedrag voordoen en voorleven. Zullen de
voorgestelde technieken effectief en haalbaar zijn in handen van de aanwezige managers?
tools

66. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 18
Sturing: technieken vastleggen in een actieplan
Sturingstechnieken helpen om te veranderen, maar vergen op zichzelf vaak ook een
verandering van de betrokkenen. Het is belangrijk om hier voldoende aandacht aan
te schenken.
1) Noteer de gekozen sturingstechnieken op een lijst.
2) Werk samen met de betrokken medewerkers per sturingstechniek uit wat er
ervoor gedaan moet worden, door wie, wanneer, op welke manier. Bedenk: de
invoering van nieuwe prikkels in de werkomgeving of in de informatievoorziening
kan een project op zichzelf zijn.
3) Spreek daarnaast per sturingstechniek af hoe je gaat zorgen dat het lukt.
De toepassing van een sturingstechniek vergt op zichzelf soms ook een
gedragsverandering en daarbij hoort dan ook weer sturing. Denk bijvoorbeeld
aan een manager die zich voorneemt om voortaan zichtbaar het goede
voorbeeld te geven. Wellicht moet hij daarvoor op zijn beurt gebruik maken
van ‘self-monitoring’ of ‘social support’.
4) Maak vervolgens een actieplan. Een helder overzicht van de afspraken dat
66
voor alle betrokken toegankelijk is.
tools

67. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOLS VOOR LEREN
De vierde stap in een veranderproces bestaat uit experimenteren en leren.
We weten welke resultaten we willen. We weten welk gedrag daartoe moet leiden.
En we weten hoe we dit gedrag willen stimuleren met sturingstechnieken.
Zodra we aan de slag gaan zal -bijna altijd- blijken dat ons initiële plan bijstelling
behoeft. Dat is een normaal leerproces dat hoort bij het ingrijpen in de sociale
werkelijkheid.
67
tools

68. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 19
Leren: het uitvoeren van een experiment
Veranderen is een leerproces. Dat betekent dat elk veranderproject per definitie een
experiment is. Daarom is het belangrijk om het als een experiment te benaderen en
gebruik te maken van de volgende tips. Doe dat niet alleen, maar betrek de mensen
die het experiment zullen uitvoeren. Dat vergroot de kans dat zij de uitkomsten aan
het einde zullen accepteren.
1) Formuleer je verwachting, je hypothese, glashelder. Op de volgende manier:
ik verwacht dat wanneer ik het gewenste gedrag G uitvoer, ik resultaat R zal
bereiken.
2) Maak een planning: wanneer ga je starten, wanneer ga je meten, wanneer ga je
evalueren? Plan liever enkele kleine experimenten dan één grote proefneming.
3) Bepaal vooraf je criteria: aan de hand van welke meetbare elementen ga je aan
het eind van je experiment je evaluatie doen?
4) Bepaal vooraf je normen: bij welke score op de criteria klopt je hypothese, bij
68
welke score niet?
5) Ga aan de slag en houd het hoofd koel. Evalueer pas op het afgesproken
moment, niet eerder.
6) Evalueer zo feitelijk mogelijk: experimenteren draait om leren, niet om slagen of
falen.
7) Check oorzaak en gevolg: kun je de effecten die je hebt gevonden logisch
toeschrijven aan je inspanningen of waren er meer elementen in het spel? Wat
zijn de bewijzen die je daarvoor hebt?
8) Op naar de volgende ronde: wat ga je doen met de uitkomsten van je
experiment? Hoe ga je dit inzetten voor je verdere ontwikkeling, voor je volgende
experiment?
tools

69. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
TOOL 20
Leren: evalueren en bijsturen na een experiment
Bij het afsluiten van een experiment, waarbij is gekeken naar de samenhang tussen
sturingstechnieken, gewenst gedrag en gewenste resultaten, zijn de volgende
aandachtspunten van belang.
tools
1) Kijk bij het evalueren naar de harde feiten. Het gaat om leren. Niet om slagen of falen.
2) Als het gewenste gedrag niet optreedt, controleer dan of je de juiste sturingstechnieken
69
hebt ingezet.
3) Als het gewenste gedrag wel optreedt, maar de gewenste resultaten worden niet
gerealiseerd, vraag je dan af of het gewenste gedrag bijgesteld moet worden.
4) Als het gewenste gedrag optreedt en het gewenste resultaat wordt behaald, vraag je
dan af hoe je dit kunt vasthouden en een volgende stap kunt zetten. Welke gewenste
resultaten komen nu binnen handbereik? Welk gedrag is daarvoor nodig? En met welke
sturingstechnieken ga je zorgen dat dit lukt?

70. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
BRONNEN
De belangrijkste literatuur die werd gebruikt bij de voorbereiding van dit seminar.
Abraham, C. & Michie, S. (2008). A taxonomy of behavior change techniques used in interventions.
Health Psychology, 27, 379-387.
Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision
processes, 50(2), 179-211.
Amabile, T.M. & Kramer, S.J. (2007). Inner work life: Understanding the subtext of business
performance. Harvard Business Review, 85, 72-83.
Amabile, T.M. & Kramer, S.J. (2011). The progress principle. Using small wins to ignite joy,
engagement, and creativity at work. Cambridge: Harvard Business Review Press.
Ariely, D. (2008). Predictably irrational. New York: Harper Collins.
Ariely, D. (2012). The honest truth about dishonesty. How we lie to everyone - especially ourselves.
New York: Harper.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological
Review, 84(2), 191-215.
Bandura, A. & Locke, E.A. (2003). Negative self-efficacy and goal effects revisited. Journal of Applied
Psychology, 88, 87-99.
Bargh, J.A. (ed.) (2007). Social psychology and the unconscious. The automaticity of higher mental
processes. New York: Psychology Press.
Bargh, J.A. & Chartrand, T.L. (1999). The unbearable automaticity of being. American Psychologist,
54(7), 462-479.
Baumeister, R.F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K.D. (2001). Bad is stronger than good. Review
of General Psychology, 5, 323-370.
Baumeister, R.F., Masicampo, E.J. & Vohs, K.D. (2011). Do conscious thoughts cause behavior? Annual
Review of Psychology, 62, 331−361.
Baumeister, R.F. & Tierney, J. (2012). Willpower: Rediscovering the greatest human strength. New
York: Penguin Books.
70

71. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Buckingham, M. & Clifton, D.O. (2001). Now, discover your strengths. New York: The Free Press.
Carney, D.R., Cuddy, A.J.C. & Yap, A.J. (2010). Power posing: brief nonverbal displays affect
neuroendocrine levels and risk tolerance. Psychological Science, 21, 1363-1368.
Cialdini, R.B. (1993). Influence: Science and practice, 3rd edition. New York: Harper Collins.
Csíkszentmyháli, M. (1990). Finding flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper
Perennial.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New
York: Plenum.
Deutsch, R. & Strack, F. (2006). Duality models in social psychology: from dual processes to
interacting systems. Psychological Inquiry, 17(3), 166-172.
Duhigg, C. (2012). The power of habit. Why we do what we do in life and business. New York: Random
House.
Dweck, C.S. (2006). Mindset. The new psychology of success. United States: Random House
Gawande, A. (2009). The checklist manifesto: How to get things right. New York: Metropolitan Books.
Gilovich, T., Griffin, D. & Kahneman, D. (eds.) (2002). Heuristics and biases. The psychology of intuitive
judgment. Cambridge: Cambridge University Press.
Gollwitzer, P.M. (1999). Implementation intentions. Strong effects of simple plans. American
Psychologist, 54(7), 493-503.
Gollwitzer, P.M. & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis
of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 249-268.
Hassin, R.R., Uleman, J.S. & Bargh, J.A. (Eds.) (2005). The new unconscious. New York: Oxford
University Press.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. London: Allen Lane.
Koestner, R. (2008). Reaching one’s personal goals: A motivational perspective focused on autonomy.
Canadian Psychology, 49(1), 60-67.
Lally, P., Van Jaarsveld, C.H.M., Potts, H.W.W. & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling
habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998-1009.
Lilienfeld, S.O., Lynn, S.J., Ruscio, J. & Beyerstein, B.L. (2010). 50 Great myths of popular psychology.
71

72. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Shattering widespread misconceptions about human behavior. Chisester: Wiley-Blackwell.
Locke, E.A. & Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task
motivation. American Psychologist, 57(9), 705-717.
Mann, T., Fujita, K. & De Ridder, D. (2013). Self-regulation of health behavior: social psychological
approaches to goal setting and goal striving. Health Psychology, 32(5), 487-98.
Manz, C.C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in
organizations. Academy of Management Review, (11)3, 585-600.
Marlatt, G.A. & Gordon, J.R. (1985). Relapse prevention: A self-control strategy for the maintenance
of behavior change. New York: Guilford Press.
Michie, S., Ashford, S., Sniehotta, F.F., Dombrowski, S.U., Bishop, A. & French, D.P. (2011). A refined
taxonomy of behaviour change techniques to help people change their physical activity and healthy
eating behaviours: The CALO-RE taxonomy. Psychology & Health, 26 (11), 1479-1498.
Michie, S., Richardson, M., Johnston, M., Abraham, C., Francis, J., Hardeman, W., Eccles, M.P., Cane,
J. & Wood, C.E. (2013). The behavior change technique taxonomy (v1) of 93 hierarchically clustered
techniques: building an international consensus for the reporting of behavior change interventions.
Annals of Behavioral Medicine, 46(1), 81-95.
Muraven, M., Tice, D.M. & Baumeister, R.E. (1998). Self-Control as limited resource: Regulatory
depletion patterns. Journal of Personality and Social Psychology. 74, 774-789.
Neck, C.P. & Houghton, J.D. (2006). Two decades of self-leadership research: past developments,
present trends, and future possibilities. Journal of Managerial Psychology, (21)4, 270-295.
Ouellette, J.A. & Wood, W. (1998). Habit and intention in everyday life: The multiple processes by
which past behavior predicts future behavior. Psychological Bulletin, 124, 54-74.
Prochaska, J.O. & Norcross, J.C. (1999). Systems of psychotherapy. A transtheoretical analysis.
Pacific Grove: Brooks / Cole Publishing.
Prochaska, J.O., DiClemente, C.C. & Norcross, J.C. (1994). Changing for good. New York: Avon Books.
Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths based leadership. New York: Gallup Press.
Rokeach, M. (1968). Beliefs, Attitudes and Values. San Francisco: Jossey-Bass.
Schachter, S. (1982). Recidivism and self-cure of smoking and obesity. American Psychologist, 37,
436-444.
72

73. Ben Tiggelaar over
VERANDERPSYCHOLOGIE
Seligman, M.E.P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American
Psychologist, 55, 5-14.
Smith, E.R. & DeCoster, J. (2000). Dual process models in social and cognitive psychology: Conceptual
integration and links to underlying memory systems. Personality and Social Psychology Review, 4(2),
108-131.
Tiemeijer, W.L., Thomas, C.A. & Prast, H.M. (red.) (2009). De menselijke beslisser. Over de psychologie
van keuze en gedrag. Amsterdam: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid / Amsterdam
University Press.
Tiggelaar, B. (2010). The Core of the Matter. Haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual
system-interventies bij verandering in organisaties. Proefschrift. Amsterdam: Vrije Universiteit.
Vandewalle, D. (2001). Goal orientation: Why wanting to look successful doesn’t always lead to
success. Organizational Dynamics, 30, 162-171.
Vermeren, P. (2013). Rond communicatie. De mens als sociaal dier. Gent: Academia Press.
Webb, T.L. & Sheeran, P. (2006). Does changing behavioral intentions engender behavior change? A
meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 132(2), 249-268.
Webb, T.L., Joseph, J., Yardley, L. & Michie, S. (2010). Using the internet to promote health behavior
change: A systematic review and meta-analysis of the impact of theoretical basis, use of behavior
change techniques, and mode of delivery on efficacy. Journal of Medical Internet Research, 12(1), e4.
Wegner, D.M., Schneider, D.J., Carter, S. & White, T. (1987). Paradoxical effects of thought suppression.
Journal of Personality and Social Psychology, 53, 5-13.
Wilson, T.D. (2002). Strangers to ourselves: Discovering the adaptive unconscious. Cambridge:
Harvard University Press.
Wilson, T.D. (2011). Redirect: The surprising new science of psychological change.
New York: Little, Brown and Company.
Wrzesniewski, A., McCauley, C.P. & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers and callings. People’s relations to
their work. Journal of Research in Personality, 31, 21-33.
73

74. ©Ben Tiggelaar 2014