Hopital le modele invisible

16996-Hopital invisible-J1-V2 9/06/05 14:06 Page I

Il n’est désir plus naturel
que le désir de connaissance

16996-Hopital invisible-J1-V2 9/06/05 14:06 Page II

LES AUTEURS
Denise Silber, citoyenne américaine, MBA Harvard, vit à Paris et dirige Basil
Strategies, société de conseil en santé et nouvelles technologies en Europe et aux
États-Unis. Elle est l’auteur de « Case for eHealth », publication de la Commission
européenne, et membre du board de la revue « Medicine on the Net ».

Avec la collaboration de :
Laurent Castra, économiste, responsable du secteur hospitalier de la FEHAP
(Fédération des établissements hospitaliers et d’assistance privés à but non lucra-
tif) et Maître de conférences associé à l’Université de Lille II. Nous le remercions
tout particulièrement pour sa contribution concernant notamment l'Alsace.
Pascal Garel, spécialiste en organisation des systèmes de santé et en droit euro-
péen, est Secrétaire général de HOPE (Comité permanent des hôpitaux de l’Union
européenne) à Bruxelles et responsable du pôle européen et international de la
Fédération des hôpitaux français.
Ahmad Risk, britannique, est médecin, informaticien et rédacteur médical. Il est
co-fondateur de la société « Good Doctor » qui fournit des indicateurs de qualité
d’établissements et de professionnels de santé. Conseil du NHS, il est également
directeur de Cross Medical, spécialistes de la digitisation de dossiers patients.

Les auteurs écrivent en leur nom propre. Leurs propos ne sauraient engager les orga-
nisations auxquelles ils appartiennent.

16996-Hopital invisible-J1-V2 9/06/05 14:06 Page III

Hôpital
Le modèle invisible
par Denise SILBER

avec Laurent Castra, Pascal Garel et Ahmad Risk

NOTE - JUIN 2005

16996-Hopital invisible-J1-V2 9/06/05 14:06 Page IV

16996-Hopital invisible-J1-V2 9/06/05 14:06 Page 3

SOMMAIRE

Introduction .............................................................................................7

Partie I : Les hôpitaux privés à but non lucratif (PNL) :
la topographie française ............................................................11

Chapitre I : Les PNL :
très présents au palmarès des hôpitaux et cliniques .............12

Chapitre II : Les établissements PNL :
diversité des origines, variété des profils .............................15

Chapitre III : Les hôpitaux PNL : une mission de service public
identique à celle de l’hôpital public ....................................20

Chapitre IV : Les hôpitaux PNL : 15 % des lits, soit le plus petit des
trois secteurs hospitaliers en France... sauf en Alsace...........22

Partie II : Panorama international et tendances ........................................25

Chapitre I : La convergence de la problématique des systèmes
de soins dans les pays développés.......................................26

Chapitre II : Des systèmes en transition : rôle croissant de l’initiative
« public-privé » .................................................................27

Chapitre III : Le statut du personnel devient partout privé ........................29

Chapitre IV : Au Pays-Bas : quasi-monopole de l’hôpital privé à but
non lucratif (86 %) et gratuité des services partout ...............30

Chapitre V : Aux États-Unis : le pôle dominant (60 %) est le privé
non lucratif, et les études valident ce choix ..........................31

Chapitre VI : L’Allemagne aux prises avec la privatisation des hôpitaux ......36

Chapitre VII : La Grande-Bretagne obligée de revoir son système ...............37

3


Partie III : Zoom sur la France ................................................................41

Chapitre I : Les caractéristiques du secteur PNL.....................................42

Chapitre II : Le contexte réglementaire du secteur PNL ............................49

Partie IV : Propositions pour la France .....................................................57

Chapitre I : Rendre visible le secteur PNL..............................................60

Chapitre II : Établir une égalité de traitement pour
les trois secteurs hospitaliers...............................................61

Chapitre III : Favoriser les changements de statut
sur une base de volontariat ...............................................64

Conclusion.............................................................................................67

Annexes.................................................................................................69


GLOSSAIRE DES ACRONYMES UTILISÉS

ANAES Agence nationale d’accréditation et d’évaluation en santé
(Haute autorité de santé)
CHU Centre hospitalier universitaire
COTH Council of Teaching Hospitals
DHOS Direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins
DREES Direction de la recherche, des études, de l’évaluation
et des statistiques
ENSP École nationale de santé publique
FEHAP Fédération des établissements hospitaliers et assistance privée
d’établissements d’hospitalisation
FHF Fédération hospitalière de France
FNCLCC Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer
HMO Health Maintenance Organization
ISA Indice synthétique d’activité
KC Cotation d’un acte chirurgical
MCO Médecine, chirurgie, obstétrique
ONDAM Objectif national de dépenses de l’assurance maladie
OQN Objectif quantifié national
PMCT Poids moyen du cas traité
PMSI Programme de médicalisation des systèmes d’information
PNL Privé à but non lucratif
PPS Prospective Payment System
PSPH Participant au service public hospitalier
T2A Tarification à l’activité
UGECAM Union de gestion des établissements des caisses d’assurance maladie

5


INTRODUCTION

En français courant, quand on dit « hôpital », on pense immédiatement à un éta-
blissement public ; et si l’on parle d’un établissement privé, alors on fait implicitement
référence à une clinique qui génère des profits. En fait, cette vision binaire est erro-
née, car il y a bel et bien trois « modèles » d’organisation hospitalière en France. Le
troisième modèle est l’hôpital privé à but non lucratif (PNL), historiquement la pre-
mière forme d’organisation hospitalière. Il est présent dans de très nombreux pays,
voire en première position dans certains, mais quasi invisible en France.

Pourtant, ces trois formes d’organisation doivent coexister et travailler ensemble,
si l’on veut favoriser une dynamique qui sera profitable à tous les citoyens. Cela
ne sera pas possible tant que le secteur privé à but non lucratif ne sera pas iden-
tifié, reconnu et soutenu.

Paradoxalement, bien des établissements très réputés en France sont justement des
établissements privés à but non lucratif : la Fondation Rothschild et l’Institut
Mutualiste Montsouris en région parisienne, la Clinique de Traumatologie à Nancy, la
Clinique du Diaconat à Strasbourg, l’Institut Arnault Tzanck à St-Laurent du Var, la
Maison de Santé Protestante à Bagatelle-Bordeaux… pour ne rappeler que quelques-
uns de ceux qui sont régulièrement cités dans les palmarès. Mais les établissements
privés à but non lucratif ne représentent aujourd’hui que 15 % de la capacité en lits
à l’échelon national français. Notons qu’en France, l’Alsace fait figure d’exception,
puisque les établissements PNL comptent 69 des 121 établissements de soins dans
cette région. Et le cas de l’Alsace ouvre des perspectives intéressantes en termes d’or-
ganisation associative, car le statut d’association à but non lucratif permet dans cette
région des activités plus larges que celui de l’association « 1901 ».

Et à l’étranger, qu’en est-il ? Aux Pays-Bas, les établissements privés à but non
lucratif représentent 86 % des établissements ; ils sont environ 60 % aux États-
Unis (dont la célèbre Mayo Clinic et la quasi-totalité des centres hospitalo-univer-
sitaires), 40 % en Allemagne et destinés à croître en prenant le relais du public,
et seulement 2 % en Grande-Bretagne.

Quelles leçons peut-on tirer de ces brèves constatations ? Tous les systèmes de
santé des pays développés ont à définir de nouvelles approches pour faire face au
double défi du vieillissement de la population et de l’arrivée de nouvelles techno-
logies médicales coûteuses et évolutives. Mais, il n’y a pas de travaux de
recherche systématiques concernant l’efficacité des différents modèles d’établisse-
ment hospitalier, même si des études de grandes séries de données, notamment

7


H Ô P I TA L : L E M O D È L E I N V I S I B L E

américaines, existent dans quelques domaines précis. Pour le présent travail, nous
avons procédé, dans plusieurs pays européens ainsi qu’aux États-Unis, à la consul-
tation de très nombreuses publications et à la rencontre d’experts. Cette étude a
mis en lumière l’état d’effervescence dans lequel se trouvent un peu partout les
hôpitaux, au sein de systèmes de soins eux-mêmes en pleine mutation. Le seul
point commun général est l’aspect « hybride » des approches mises en œuvre, qui
font appel, le plus souvent, à des initiatives mixtes « publiques-privées ». Il nous
est apparu aussi que, lorsque les trois formes d’hôpitaux existent dans un même
pays, les établissements PNL soutiennent avec avantage la comparaison, d’un côté
avec les hôpitaux publics, en termes de rapport qualité-coût, et, de l’autre côté,
avec le secteur privé lucratif quant à leur contribution au service public de soins.

En France, un relatif silence entoure le secteur privé à but non lucratif. Il n’est pas
identifié comme catégorie spécifique dans les statistiques publiques ; il n’est donc
pas cité dans les textes officiels. La situation financière de ces établissements est
au surplus fragilisée, depuis vingt ans, par les contraintes législatives et régle-
mentaires issues de réformes successives dont aucune ne prend en compte leur
spécificité.

La dernière réforme en date, la nouvelle tarification à l’activité (T2A), très souhai-
table comme outil d’alignement de la performance et du financement en milieu
hospitalier, pourrait paradoxalement avoir un impact négatif supplémentaire sur le
secteur PNL si elle n’était pas mise en œuvre de façon équitable et complète. Au
total, l’hôpital privé à but non lucratif apparaît comme peu connu et très peu sou-
tenu, alors qu’il se révèle comme un élément important du paysage hospitalier en
réussissant à concilier « l’inconciliable » : souplesse et innovation, mission de ser-
vice public et absence d’actionnariat.

Il apparaît donc utile, non seulement de bien distinguer la catégorie « établisse-
ment privé à but non lucratif », mais même de faire de ce modèle, qui associe
gestion privée et service public, le pivot d’une réflexion de fond sur l’ensemble du
système hospitalier. Au terme de notre analyse, nous serons amenés à recom-
mander trois catégories d’action : une première ambitionnant tout simplement de
donner de la visibilité aux établissements PNL, une seconde visant à établir des
conditions équitables d’exercice entre les trois catégories hospitalières, une der-
nière recommandant, pour chaque établissement, quelle que soit sa catégorie,
une large marge d’initiative dans son organisation et sa gestion, notamment celle
de son personnel médical et paramédical.

8


INTRODUCTION

On aura compris que, selon nous, l’avenir des établissements de soins en France
passe par une dynamique à trois, axée sur le renforcement du secteur privé à but
non lucratif, et par l’adoption de ses méthodes de gestion éprouvées dans un
nombre croissant d’établissements.

9


PARTIE I
L E S H Ô P I TAU X P R I V É S
À B U T N O N LU C R AT I F ( P N L ) :
LA TOPOGRAPHIE FRANÇAISE

11



Hôpitaux PNL
Une catégorie méconnue, des établissements reconnus
Chacun d’entre nous connaît en fait des établissements privés à but non lucratif
sans forcément le savoir. Il n’y a en effet pas moins de 868 établissements de
ce type en France, soit 28 % des 3 000 établissements français. Tantôt hôpitaux
tantôt cliniques, ils se répartissent en PSPH (établissements participant au service
public hospitalier) et autres hôpitaux privés à but non lucratif d’une part, et en
cliniques privées associatives d’autre part. Mais le statut « privé non lucratif »
qu’ils ont en partage est très rarement indiqué.

Nous avons cité, à titre d’exemple et de façon non limitative, les noms de quelques-
uns d’entre eux dans l’introduction. Voici leurs principales caractéristiques.

CHAPITRE I
L E S P N L : T R È S P R É S E N T S AU
PA L M A R È S D E S H Ô P I TAU X E T
CLINIQUES

L’hebdomadaire Le Point dresse chaque année deux classements par spécialité des
meilleures offres de soins, l’un qui porte sur les hôpitaux et l’autre sur les cli-
niques. Des établissements à but non lucratif figurent dans les deux listes, sans
que leur statut d’établissement PNL soit précisé.

Même si le lecteur du Point a pu penser que le palmarès « hôpitaux » s’entend
« public », alors que le palmarès « cliniques » s’entend « privé », ceci n’est pas
exact1. Le palmarès Le Point « hôpital » a évalué 25 spécialités médicales au sein
de plus de 700 établissements retenus. Huit services d’hôpitaux privés à but non
lucratif occupent la tête du classement de leur spécialité, parmi eux l’Institut
Mutualiste Montsouris est classé premier à trois reprises.

1
La différenciation des termes respectifs « hôpital » et « clinique » est essentiellement historique, la désignation ne
préjugeant plus ni de la taille ni de la nature des services proposés.

12


L E S H Ô P I TAU X P R I V É S À B U T N O N LU C R AT I F ( P N L ) :

Établissements occupant la première place dans la spécialité
d’après « Hôpitaux, le palmarès 2004 », du journal Le Point

Spécialité Établissement Statut
Estomac/œsophage Institut Mutualiste Montsouris Privé non lucratif
Chirurgie colo-rectale Institut Mutualiste Montsouris Privé non lucratif
Hernie et vésicule CHU de Montpellier Public
Foie-pancréas Hôpital Paul Brousse Public
Chirurgie de l’obésité Hôpital Européen G. Pompidou Public
Thyroïde CH Lyon Sud Public
Prothèses articulaires Hôpital de la Croix-Saint-Simon Privé non lucratif
Traumatologie du genou CHU de Caen Public
Chirurgie de la main CHU de Nancy Public
Chirurgie du pied CHU de Montpellier Public
Chirurgie de l’épaule Clinique de traumatologie de Nancy Privé non lucratif
Hernie discale Maison de santé Bagatelle Privé non lucratif
Maladies infectieuses et tropicales CHU de Toulouse Public
Rétine CHU de Nancy Public
Cataracte Fondation Rothschild Privé non lucratif
Cancer de la prostate Institut Mutualiste Montsouris Privé non lucratif
Adénome de la prostate Hôpital Cochin Public
Incontinence urinaire Hôpital Pitié-Salpêtrière Public
Chirurgie gynécologique Hôpital Antoine Béclère Public
Chirurgie du poumon Hôtel Dieu Paris Public
Pneumologie CHU de Montpellier Public
Accidents vasculaires cérébraux Hôpital Pitié-Salpêtrière Public
Artères CHU de Strasbourg Public
Varices Hôpital Sainte-Blandine Privé non lucratif
Stimulateur cardiaque CHU de Bordeaux Public

Le palmarès des cliniques, publié en décembre 2004 par Le Point, a passé au
crible plus de 800 cliniques dans 16 spécialités. Alors qu’il n’existe en France
qu’une quinzaine de cliniques MCO de statut associatif, deux d’entre elles, la
Clinique du Diaconat et la Clinique Sainte-Odile, situées l’une et l’autre en Alsace,
figurent dans le « Tableau d’honneur des 50 meilleures cliniques de France ».

13



La clinique du Diaconat est classée six fois. La Clinique Sainte-Odile, mais aussi
l’Institut Arnault Tzanck à St-Laurent-du-Var, l’Infirmerie Protestante de Lyon, la
Clinique Saint-Sauveur de Mulhouse sont classées plus d’une fois.

Pour l’adénome de la prostate, trois des 50 meilleures cliniques sont à but non
lucratif : l’Infirmerie Protestante, l’Institut Arnault Tzanck et la Clinique des Bains
(établissement mutualiste, Grenoble).

14



CHAPITRE II
L E S É TA B L I S S E M E N T S P N L :
DIVERSITÉ DES ORIGINES,
VA R I É T É D E S P R O F I L S

Les établissements privés à but non lucratif ont des origines diverses, ce qui
contribue à une réelle richesse dans leurs activités dont témoignent les encadrés
ci-après. L’Institut mutualiste Montsouris est mutualiste comme son nom l’indique ;
le Groupe hospitalier de Lille est d’origine confessionnelle ; le Centre chirurgical
Marie Lannelongue est le fruit d’un don de la part d’une famille d’industriels,
l’Institut Arnault Tzanck a été créé par un médecin. Tous jouent un rôle de pre-
mier plan dans la vie hospitalière de leur région respective.

Institut mutualiste Montsouris
Notoriété internationale dans le traitement du cancer de la prostate

• La gestion de ce PSPH, réunion du Centre médico-chirurgical de la Porte de
Choisy, créé en 1963, et de l’Hôpital international de l’Université de Paris
(HIUP), est assurée par la Mutualité fonction publique (MFP) depuis 1991
• 400 lits. Emploie l’équivalent de 1 122 personnes à plein temps, dont 926
directement au contact des patients, et 196 représentent les autres métiers
opérationnels
• Son plateau technique est constitué de : 12 salles d’opération au bloc cen-
tral, 3 salles de chirurgie ambulatoire et 2 salles techniques, 16 lits de
réanimation polyvalente, 18 lits de réanimation cardiaque, laboratoires,
scanners, IRM
• Ses premières : lithotrypsies extracorporelles ultrasoniques pour calculs
(1984) ; cancer de la prostate : traitements par ultrasons focalisés (1995) ;
prostatectomies laparoscopiques (1998) ; chirurgie valvulaire cardiaque
robotique par laparoscopie
Source : Guy Vallancien

15



• Expérience pilote d’accréditation menée avec les Canadiens pour déve-
lopper une démarche d’amélioration continue de la qualité
• Gestion : pas de dépassement des honoraires. Mise en œuvre depuis
plusieurs années d’une contractualisation interne pionnière en France
Source : Guy Vallancien

Centre chirurgical Marie Lannelongue (CCML)
Pionnier dans les chirurgies de pointe

• PSPH ; 204 lits (dont 40 en réanimation) accueillant 6 000 patients par an ;
100 médecins et 370 soignants pour un effectif total de 800 salariés
• 3 000 interventions chirurgicales/an (dont près de 20 transplantations) –
1 200 CEC (circulation extra-corporelle) ; 3 salles de cathétérisme réali-
sant 4 200 actes/an
• Premier centre de greffe cœur-poumon (114 greffes pulmonaires et
116 greffes cœur-poumon effectuées depuis le début de l’activité). Le
taux de survie actuariel des greffés « cœur-poumon » est de 51 % à
« Marie-Lannelongue » contre 29 % au plan national
• Premier centre de chirurgie cardiaque infantile de France, réalisant un
tiers des interventions chez des enfants de moins d’un an
• 97 % des endartériectomies de l’artère pulmonaire en France
• 30 % des traitements des cardiopathies congénitales
• Premier centre dans la chirurgie des tumeurs complexes du poumon –
incluant le médiastin – (4e centre français en nombre d’entrées pour le
cancer du poumon).
• Premier modèle en France d’un scanner « 64 coupes simultanées » –
septembre 2004
• L’un des trois premiers centres de chirurgie thoracique de France

16



• Enseignement :
– Coopération public-privé d’enseignement et de recherche en partenariat
avec le secteur public et la faculté de Paris-Sud
– La reconnaissance universitaire permet la nomination (et l’affectation)
de professeurs d’université – praticiens hospitaliers dans le cadre d’une
convention avec le CHU et l’Université, ainsi que l’accueil d’une dizaine
d’internes par an dont six « fellows » français et américains
• Recherche :
– un laboratoire de chirurgie expérimentale ; une unité mixte de
recherche en collaboration avec l’INSERM et le CNRS ;
– trois chirurgiens membres de l’American Association for Thoracic Surgery ;
une douzaine de doctorants et une dizaine de post-doctorants, dans le
cadre de contrats internationaux (Europe et États-Unis)
– Constitution de la première banque européenne de cellules thymiques
Source : Patrick Hontebeyrie

Groupe hospitalier de Lille
Le seul ensemble hospitalo-universitaire privé en France

Avec sa Faculté libre de médecine et son Groupe hospitalier de 800 lits,
l’Université catholique de Lille dispose du seul ensemble hospitalo-univer-
sitaire privé à but non lucratif en France, constitué à la fin du XIXe siècle.
Les hôpitaux de l’Institut catholique, clinique privée associative, assurent la
formation clinique des étudiants en médecine de la Faculté libre.
Composé de l’Hôpital Saint-Vincent-de-Paul et de l’Hôpital Saint-Philibert,
le Groupe hospitalier participe au service public hospitalier. Avec ses 1 800
professionnels (équivalent plein-temps) et son budget de 135 millions
d’euros, il assure annuellement la prise en charge de 44 000 patients hos-
pitalisés, de 120 000 consultations externes et de 65 000 urgences.
Le Groupe hospitalier est partenaire de nombreux réseaux de soins.

17



La Faculté libre de médecine, qui accueille 650 étudiants par an (avec un
numerus clausus de 67 étudiants), propose un troisième cycle de médecine
générale et contribue à la formation des médecins spécialistes.
Intégrés à l’Université catholique de Lille, (6 facultés, 20 écoles et instituts,
16 000 étudiants), le Groupe hospitalier et la Faculté libre de médecine
développent une politique de recherche et d’innovation dans la santé, asso-
ciant des écoles de formation paramédicale, un centre d’éthique médicale
et un centre de recherche en économie de la santé.
Source : François Grateau

Institut Arnault Tzanck (IAT)
Clinique associative de type loi 1901 – St-Laurent-du-Var
Diversité et spécialisation réunies

IAT représente : 394 lits ; 58 places d’anesthésie et de chirurgie ambula-
toire ; 15 places de chimiothérapie ambulatoire ; 30 postes d’hémodialyse
en centre (dont 2 d’entraînement hors centre) ; 37 postes de dialyse
hors centre (autodialyse et dialyse à domicile) ; 100 lits de soins de suite ;
124 lits de maison de retraite ; 30 places d’hospitalisation à domicile ;
520 places de soins infirmiers à domicile2.
Les activités sociales comprennent 6 services de soins à domicile pour
personnes âgées (490 places couvrant 97 communes), un service de
30 places de soins infirmiers à domicile réservées aux patients atteints du
SIDA, au suivi de l’observance des trithérapies, de l’algologie et des soins
palliatifs, un service d’hospitalisation à domicile de 30 places, deux mai-
sons de retraite conventionnées avec l’Aide sociale.

2
Sur le site de Mougins sont implantés la Clinique médicale Plein Ciel, la Clinique chirurgicale l’Espérance, le centre
de convalescence et de soins de suite Saint-Basile, la Résidence retraite des « 3S », une unité d’autodialyse, un
centre de consultations pluridisciplinaire, un centre de radiologie et sénologie, un centre de kinésithérapie et bal-
néothérapie, un centre de cancérologie (radiothérapie-chimiothérapie) et un centre de médecine nucléaire.

18



Coopération interhospitalière sans création de personne morale
• Un accord d’association au Service public hospitalier a été signé avec le
CHU de Nice pour la chirurgie cardiaque, permettant à lAT de recevoir les
malades des Alpes-Maritimes et des départements limitrophes relevant
de cette pathologie et de pérenniser l’enseignement universitaire de cette
discipline dans le département.
• 20 conventions de coopérations moyen séjour (conventions de relais
urgences, psychiatrie, pédiatrie), complémentarités.
• IAT a créé un INTERCLIN et un INTERCLUD regroupant 12 établisse-
ments et dont les présidents sont des chefs de service du CHU de Nice,
attachés à lAT.
Coopération interhospitalière avec création de deux associations loi 1901
• L’Institut azuréen de formation qui, dans le cadre de la décentralisation
de la formation et des fonds européens, assure le financement de la for-
mation d’agents hôteliers, d’IDE et d’aides-soignantes.
• Le réseau de soins pour la prise en charge des cancers de la prostate par
chimiothérapie.
• Quatre GIE qui assurent la gestion et l’exploitation d’équipements avec
des médecins radiologues libéraux (103 médecins) et des partenaires
hospitaliers publics et privés.
Source : Patrick Gaillet

19



CHAPITRE III
L E S H Ô P I TAU X P N L : U N E M I S S I O N
DE SERVICE PUBLIC IDENTIQUE
À C E L L E D E L’ H Ô P I TA L P U B L I C
Si tout hôpital public fait évidemment partie du service public hospitalier, dans le
secteur privé, seuls des établissements à but non lucratif peuvent prétendre obte-
nir le statut de PSPH, « participant au service public hospitalier ». C’est le cas de
538 des 868 établissements privés non lucratifs. Selon le Code de la santé
publique, les établissements PSPH sont astreints à des obligations d’accès aux
soins identiques à celles des hôpitaux publics.
Deux autres formes de participation au service public existent pour les hôpitaux et
cliniques privées : la concession de service public3 et l’association au service
public4.

Mission de service public des PSPH : les obligations

• Garantissent l’égal accès de tous aux soins
• Sont ouverts à toutes les personnes dont l’état le requiert
• Assurent un accueil de jour et de nuit, éventuellement en urgence
• Dispensent des soins préventifs, curatifs ou palliatifs
• Veillent à la continuité des soins, en s’assurant qu’à l’issue de leur séjour
tous les patients disposent des conditions d’existence nécessaires à la
poursuite de leur traitement
• Orientent les patients ne disposant pas de telles conditions d’existence
vers des structures prenant en compte la précarité de leur situation

3
La concession de service public est octroyée pour la réalisation de certaines missions de service public et pour un
temps limité.
4
L’association au service public concerne notamment la coordination de soins, l’utilisation partagée de certains équi-
pements, la formation en commun des personnels.

20



• Ne peuvent organiser des régimes d’hébergement différents selon la
volonté exprimée par les malades que dans les limites et modalités pré-
vues par la loi
• Peuvent comporter une ou des unités de type SAMU
• Mettent en place des permanences d’accès aux soins adaptées aux per-
sonnes en situation de précarité
• Concluent avec l’État des conventions prévoyant la prise en charge des
consultations externes, des actes diagnostiques et thérapeutiques ainsi
que des traitements qui sont délivrés gratuitement aux personnes en
situation de précarité.

21



CHAPITRE IV
L E S H Ô P I TAU X P N L : 1 5 % D E S L I T S ,
S O I T L E P LU S P E T I T D E S T R O I S
S E C T E U R S H O S P I TA L I E R S E N F R A N C E …
S AU F E N A L S A C E
Les trois acteurs du système de soins hospitaliers français ne pèsent pas le même
poids. S’agissant des capacités d’accueil, l’hôpital public concentre 65 % des
places contre respectivement 20 % au secteur lucratif et 15 % au secteur privé
non lucratif, selon les statistiques les plus récentes du Ministère de Santé5.
En nombre d’établissements, l’effectif le plus élevé est celui des 1 136 établisse-
ments privés lucratifs ou « cliniques », ce qui est une exception par rapport aux
autres pays européens et même plus largement à l’échelon international. Viennent
ensuite les 1 008 établissements couramment appelés « hôpitaux publics » et
enfin les 868 hôpitaux privés non lucratifs, dont une petite centaine de cliniques
supportées par une association.

Capacité par secteur hospitalier

Privé non lucratif
15 %

Privé lucratif
20 % Public
65 %

5
Voir annexe 1 « Statistique annuelle des établissements (SAE).

22



L’Alsace, pour des raisons his-
toriques et réglementaires,
« l’hôpital public concentre représente une exception très
65 % des places contre importante par rapport à la
moyenne nationale. L’Alsace
respectivement 20 % au est la seule région de France
secteur lucratif et 15 % où le statut « associatif »
constitue le modèle pour le
au secteur privé non privé. Issue du droit civil alle-
mand pour lequel la société
lucratif » est une forme d’association,
l’association 1908 de droit
local peut poursuivre un objectif économique (lucratif), politique ou culturel. C’est
ainsi que :
• L’importance relative des établissements alsaciens est inversée par rapport à la
moyenne nationale. Figurent en premier les hôpitaux privés à but non lucratif
(69/121). Ils sont suivis du secteur public (43/121) et le secteur privé lucratif
(9/121) apparaît en dernier. En termes de lits, l’ordre reste atypique mais le
public passe en tête avec 65 % des lits, contre 25 % dans les établissements
privés à but non lucratif et 8 % dans le privé lucratif.
• Neuf établissements alsaciens sur dix répondent aux obligations que nous avons
vues plus haut en matière de « participation au service public ».
• Deux cliniques alsaciennes privées à but non lucratif font partie du tableau
d’honneur 2004 du Point6.
L’Alsace apparaît donc comme un modèle à part, fondé à la fois sur la notion de
service public et d’initiative privée, grâce en large partie à la souplesse des statuts
(voir annexe 1 pour un historique plus complet).
Le lecteur connaît désormais un peu mieux le modèle des hôpitaux privés à but
non lucratif. Mais comment s’insèrent-ils dans le dispositif hospitalier ? Quels sont
les bons modèles d’organisation et de statuts ? Quel serait le bon équilibre entre
les trois secteurs – privé, public, privé à but non lucratif ? C’est la question à
47 milliards d’euros, soit le budget de l’hôpital en France...
Le panorama international peut-il nous apporter des éléments de réponse ?

6
La Clinique du Diaconat et la Clinique Sainte-Odile.

23


PARTIE II
PA N O R A M A I N T E R N AT I O N A L
E T T E N DA N C E S

25



CHAPITRE I
LA CONVERGENCE DE LA
P R O B L É M AT I Q U E D E S S Y S T È M E S D E
S O I N S D A N S L E S PAY S D É V E L O P P É S
Quel que soit le sujet, la difficulté d’une analyse internationale comparative est
légendaire. Quelle est la validité de la comparaison ? Quelle est la pertinence d’un
exemple étranger ? On pourrait déclarer, paraphrasant Alphonse Allais, que tout
serait parfait si seulement les exemples étrangers étaient français.
Toujours est-il que le double challenge induit par le vieillissement des populations
et l’émergence permanente de nouvelles technologies médicales coûteuses existe
partout et rend le statu quo organisationnel de moins en moins logique7.
Malheureusement, les responsables des systèmes sont presque partout à la
recherche de la quadrature du cercle : une solution nouvelle qui s’intègre parfai-
tement au contexte social et politique, qui améliore la qualité, et qui fasse des
économies ! Voyons donc comment font les autres.

7
Cette idée maintenant admise est décrite dans Europe des hôpitaux : diversité et convergences, Gérard Vincent et
Pascal Garel, RAE LEA, 2003-2004/2.

26


PANORAMA INTERNATIONAL ET TENDANCES

CHAPITRE II
DES SYSTÈMES EN TRANSITION :
R Ô L E C R O I S S A N T D E L’ I N I T I AT I V E
« PUBLIC-PRIVÉ »
Il existe près de 10 000 hôpitaux de soins aigus dans l’Europe des Quinze. On y dis-
tinguait historiquement deux « camps » se définissant par la nature du système de
Sécurité sociale : les pays « bévéridgiens » et les pays « bismarckiens »8. Mais cette
distinction s’estompe et l’hôpital privé à but non lucratif représente près de la moitié
des établissements européens, bien qu’à des degrés variables d’un pays à l’autre.
Mis à part le Cuba de Castro qui augmente l’espérance de vie à coup de dirigisme
stalinien depuis quarante ans, la tendance actuelle est à l’expérimentation et à l’ou-
verture vers des solutions hybrides et notamment des initiatives « public-privé ».
Le graphique9 ci-après compare les parts respectives des trois catégories d’éta-
blissements dans huit pays10.

Outre la diversité des profils, on note que :
I Si tous les pays ont un secteur public, ils ont aussi tous un secteur privé à but
non lucratif, et les deux semblent complémentaires, puisque les courbes de leurs
effectifs se croisent.
I Seuls cinq des huits pays ont un secteur privé lucratif et la France en est le lea-

der, dépassant les États-Unis !
I Le secteur public est dominant en Grande-Bretagne et le privé non lucratif aux

Pays-Bas.

8
Lord Beveridge (1879-1963), le père du « modern welfare state », a proposé un système financé par l’impôt et carac-
térisé par une prédominance du statut public y compris dans le secteur hospitalier. Les systèmes « bismarckiens »
étaient caractérisés par une assurance financée par des cotisations. Les pays « bévéridgiens » étaient la Grande-
Bretagne, l’Irlande et les pays scandinaves. Les pays bismarckiens étaient la France, le Benelux, et l’Allemagne, où
l’hôpital était notamment privé.
9
D’après les données de Dr Reinhard Busse, European Observatory of Health Care Systems.
10
L’Espagne et l’Italie ayant régionalisé leurs systèmes de soins, il est hasardeux de faire référence à des chiffres
nationaux.

27



Les trois catégories d’établissements de soins en Europe
et aux États-Unis

100

90

80

70

60

50
Privé lucratif
40 HPNL
30 Public

20
10
0
Public
Pays-Bas

HPNL
USA

Luxembourg

Allemagne

Privé lucratif
Belgique

France

Autriche

Gde Bretagne

28



CHAPITRE III
L E S TAT U T D U P E R S O N N E L D E V I E N T
PA R T O U T P R I V É
La « privatisation » du statut du personnel hospitalier fait partie des tendances
lourdes.
• En Italie, 85 % des agents des administrations publiques se trouvent, depuis
plus de dix ans, sous un régime de droit privé.
• En Allemagne, c’est également le cas des agents autres que ceux participant à
« l’exercice de la puissance publique ».
• En Grande-Bretagne, les agents des collectivités locales relèvent du droit com-
mun du travail.
• En France, le personnel des hôpitaux publics relève bien sûr d’un statut de fonc-
tion publique hospitalière, mais le personnel de l’assurance maladie est salarié
de droit privé.
Examinons quelques pays où le dossier « public-privé » peut enrichir notre
réflexion : les Pays-Bas, les États-Unis, l’Allemagne, et le Royaume-Uni.

29



CHAPITRE IV
AU X PAY S - B A S :
Q UA S I - M O N O P O L E D E L’ H Ô P I TA L P R I V É
À B U T N O N LU C R AT I F ( 8 6 % )
E T G R AT U I T É D E S S E R V I C E S PA R T O U T
Aux Pays-Bas, le privé lucratif est interdit depuis plus de trente ans. Pourtant les
services médicaux sont très développés dans le cadre du « privé », mais il s’agit
d’un secteur privé non lucratif. Le secteur privé non lucratif représente 86 % du
total, à l’exclusion de quelques centres hospitalo-universitaires.
Il y a partout gratuité des
soins hospitaliers et un libre
« Aux Pays-Bas, le privé choix complet est accordé aux
patients parmi les hôpitaux et
lucratif est interdit depuis les institutions agréées par le
plus de trente ans. » Ministère de la Santé.
Une double mise en concur-
rence est à l’œuvre : celle des
assureurs (privés ou publics) par les patients, et celle des prestataires de soins par
les assureurs qui deviennent des acheteurs de soins.
Les médecins hospitaliers sont en majorité des médecins libéraux, rémunérés par
des honoraires à l’acte.
Les Pays-Bas, le plus avancé des pays européens au niveau des réformes récentes,
ont donc opté pour le privé non lucratif alliant ainsi gestion privée et service public.

30



CHAPITRE V
AU X É TAT- U N I S :
LE PÔLE DOMINANT (60 %) EST LE
P R I V É N O N LU C R AT I F, E T L E S É T U D E S
VA L I D E N T C E C H O I X
Attardons-nous un peu plus sur les États-Unis pour une seule raison : c’est de
tous les pays à trois secteurs hospitaliers, celui qui bénéficie du plus de données
comparatives à grande échelle.

Notons tout d’abord que huit des dix lauréats du palmarès
annuel américain sont des établissements PNL
Lorsque Bill Clinton a eu à subir un pontage d’urgence, il n’a pas choisi l’hôpital
militaire Walter Reed (équivalent du Val de Grâce), mais un hôpital PNL, dans sa
ville adoptive de New-York11.
Cet établissement new-yorkais est d’ailleurs n° 9 de la liste ci-après où figure le
plus célèbre des établissements américains, la Mayo Clinic, établissement PNL
également.
Les centres hospitalo-universitaires américains de pointe sont très majoritairement
des établissements privés à but non lucratif. Le secteur est numériquement stable
depuis une chute importante du nombre de lits aux États-Unis dans les années
1980-90. Les établissements PNL sont soit des fondations soit des associations
et leur aspect « non lucratif » contribue à la très bonne image de marque dont ils
bénéficient aux États-Unis : car le citoyen américain est tout aussi soucieux de la
relation entre argent et santé que ses cousins européens.

11
Bill Clinton a subi son intervention au New York Presbyterian, pôle de chirurgie thoracique réputé. Voir Annexe 6.

31



Le Top Ten des hôpitaux américains en 2004 (US News & World Report)

Rang Nom Statut
1 Johns Hopkins Hospital, Baltimore, MD Privé à but non lucratif
2 Mayo Clinic, Rochester, MN Privé à but non lucratif
3 Massachusetts General Hospital, Boston, MA Privé à but non lucratif
4 Cleveland Clinic, Cleveland, OH Privé à but non lucratif
5 UCLA Medical Center, Los Angeles, CA Public
6 Duke University Medical Center, Durham, NC Privé à but non lucratif
6 University of California, San Francisco Medical Center Privé à but non lucratif
8 Barnes-Jewish Hospital, St-Louis, MO Privé à but non lucratif
9 New York-Presbyterian Hospital, NY Privé à but non lucratif
9 University of Washington Medical Center, Seattle, WA Public

Le rôle de l’hôpital public français, et notamment des CHU, est donc en quelque sorte
tenu aux États-Unis par les hôpitaux à but non lucratif, qui traitent une proportion
importante des patients graves et assurent la majorité des charges d’enseignement.
Notons que, depuis 2003, aux États-Unis, il y a interdiction de créer des hôpitaux
spécialisés privés (à but lucratif). Cette interdiction procède de la volonté d’inter-
dire la sélection des patients par l’argent. L’interdiction est venue à échéance le
8 juin 2005, et le débat sur la suite à lui donner est féroce.

Les hôpitaux PNL américains : une mission de service
public fiscalement encouragée
Une mission importante des hôpitaux PNL aux États-Unis étant de soigner les
démunis et de faire de l’enseignement, le secteur PNL américain est dispensé
d’impôts sur le revenu et sur la propriété foncière. Ces avantages « financent » des
activités qu’un établissement à but lucratif ne pourrait probablement pas assumer.
• 82 % des centres de traitement du SIDA aux États-Unis font partie des établis-
sements à but non lucratif contre 8 % des établissements à but lucratif.
• 87 % des facultés de médecine américaines sont adossées à des hôpitaux privés
à but non lucratif.
• 6 % seulement des hôpitaux américains font partie du Council of Teaching
Hospitals (COTH) et sont majoritairement des établissements PNL ; ils bénéfi-
cient de ratios d’infirmiers spécialisés plus élevés par lit que les autres hôpitaux.

32



Établissements PNL aux États-Unis : rapport qualité/coût
supérieur à celui des établissements à but lucratif
Trois enquêtes confirment les qualités des hôpitaux PNL tant sur le plan clinique
qu’en termes d’accès aux soins. Une première étude porte sur le traitement de
l’infarctus du myocarde dans 48 États américains pendant dix ans ; l’enquête
conclut à l’augmentation du taux de complications lors de la conversion des
établissements privés non lucratifs en établissement privé à but lucratif. Deux
autres articles, du Canadien Devereaux (2002, 2004), portent sur les taux de
mortalité dans les centres d’hémodialyse (500 000 patients), ainsi que des prix
pratiqués (350 000 patients). L’auteur conclut qu’il y a eu non seulement des prix
plus élevés, mais aussi 2 500 décès prématurés supplémentaires dans les centres
à but lucratif.

Vingt ans de difficultés financières pour les hôpitaux PNL
américains !
Les bons résultats des hôpitaux PNL américains ne leur ont malheureusement pas
épargné les difficultés financières, liées notamment à la standardisation des
durées des séjours et des tarifs.
Tout comme en Europe, les progrès technologiques ont permis une diminution de
la durée et du nombre de séjours hospitaliers aux États-Unis12. Le nombre d’hô-
pitaux américains indépendants a diminué de 14 %, passant de 6 102 établis-
sements en 1980 à 5 258 en 199513. Et la diminution des séjours à l’hôpital s’y
est intensifiée sous l’influence de la tarification à l’activité14 dans les années
1980.
L’État et les sociétés d’assurance prenant désormais en charge les rembourse-
ments de soins sur la base de tarifs identiques, il convenait pour les hôpitaux
d’approcher le même niveau de coût. Or, les cas lourds n’étaient pas suffisam-
ment remboursés par les tarifs. Les établissements PNL devaient donc assumer
la difficile obligation d’assurer un service public et de générer plus de revenus que
de dépenses, puisqu’ils n’ont pas droit au déficit.

12
Le nombre de journées hospitalières a chuté de 35 % entre 1980 et 1995. Le nombre de lits par mille habitants
est passé de 4,5 à son maximum en 1980 à 2,9 en 2000 (Shi, Singh p. 289).
13
La France a deux fois plus d’établissements relativement à sa population, et le nombre de lits est encore de
quatre pour mille habitants.
14
Le principe de la tarification à l’activité a été introduite aux États-Unis en 1983 ; c’est la pratique de tarifs iden-
tiques, définis par pathologie. Ce concept (T2A) vient d’être lancé en France en 2005.

33



5 % d’entre eux se sont donc convertis en établissements à but lucratif15 afin de
réduire les coûts et d’accéder aux marchés de capitaux pour acquérir de nouveaux
équipements.
Cette conversion s’est accompagnée d’un inconvénient majeur en termes de santé
publique : le nombre de personnes accédant aux soins a diminué à chaque fois
qu’un établissement sanitaire est passé du statut non lucratif au statut lucratif16,

Le cercle vicieux de l’absence de soutien du secteur PNL
aux États-Unis

• De nombreux hôpitaux privés à but non lucratif sont situés dans des régions à forte
densité de personnes âgées « assurées » par Medicare, c’est-à-dire mal remboursées.
• Les équipements n’étant pas toujours renouvelés à temps par manque d’in-
vestissements, les coûts de fonctionnement sont plus élevés.
• Ces hôpitaux offrent une grande variété de soins, avec pour effet une dimi-
nution du taux global d’occupation des services.
• Les collectivités locales, ne percevant pas l’apport de ces établissements,
menacent de leur retirer le statut d’exonération fiscale.

Les hôpitaux PNL aux États-Unis : recommandés pour
éviter un système de santé à deux vitesses
Selon les observateurs américains, c’est précisément l’hôpital privé à but non
lucratif qui permet au système hospitalier américain d’éviter de se segmenter en
un système à deux vitesses : des hôpitaux privés pour les riches et les hôpitaux
de l’État pour tous les autres.
Horwitz17 nous éclaire d’un point de vue juridique : « les hôpitaux privés à but non lucra-
tif subviennent systématiquement aux besoins de l’individu privé comme de la collectivité
et d’une manière que seule cette forme d’organisation juridique autorise. »

15
Cutler.
16
Alors qu’il ne diminue pas lorsqu’un hôpital public ou à but lucratif change de statut pour devenir établissement à
but non lucratif (Shen).
17
Horwitz Jill, Why we need the independent sector: the behavior, law, and ethics of not-for profit hospitals,
University of Michigan Research Paper N° 35, Public Law and Legal Theory John M. Olin Center for Law and
Economics Research Paper N° 04-003, 2004.

34



Dans une société où l’abondance et l’exclusion se côtoient, c’est là une particula-
rité précieuse.
Malheureusement, il n’est pas exclu, aux États-Unis, que certains des hôpitaux
privés à but non lucratif perdent leurs avantages fiscaux sous la pression finan-
cière de l’état. Affaire à suivre.

35



CHAPITRE VI
L’ A L L E M A G N E AU X P R I S E S AV E C
L A P R I VAT I S AT I O N D E S H Ô P I TAU X
Le système de santé allemand, l’un des plus chers d’Europe18, recherche une éco-
nomie de 23 milliards d’euros à moyen terme ce qui l’amène, entre autres, à
fermer des établissements et des lits du secteur public au sein d’une réforme
majeure et controversée.
Cette réforme, qui a lieu une
dizaine d’années après celle
« Le secteur privé à but des Pays-Bas, modifie signifi-
non lucratif passe en cativement le paysage hospi-
talier, sans aller toutefois
tête en Allemagne » aussi loin qu’aux Pays-Bas. Le
secteur privé à but non lucratif
passe en tête en Allemagne,
mais le secteur privé lucratif n’est pas exclu et est même renforcé. C’est le secteur
public qui est réduit considérablement et est destiné à passer en troisième
position19.
Les autorités publiques espèrent ainsi diminuer la lourdeur des procédures, ins-
taurer des conventions plus souples que les statuts des fonctionnaires, spécialiser
des hôpitaux et accéder aux capitaux privés. Un grand nombre d’hôpitaux publics
envisagent des alliances stratégiques et l’externalisation de services dans le cadre
de sociétés de type public/privé.

18
10,7 % du PNB en Allemagne pour les dépenses de santé contre 9,5 % en France et 7,7 % en Grande-Bretagne en 2002.
19
En 2003, treize hôpitaux publics allemands (7 100 lits) ont été vendus à des chaînes d’hôpitaux privées. Depuis
janvier 2004, la tarification à l’activité a été rendue obligatoire et, comme en France, en prenant une période de plu-
sieurs années pour arriver à 100 %.

36



CHAPITRE VII
L A G R A N D E - B R E TA G N E O B L I G É E D E
REVOIR SON SYSTÈME
Quel Français ignore la saga des célèbres files d’attente du NHS, le système de
santé britannique ? Les délais d’attente des interventions chirurgicales sont tels
que les patients viennent parfois se faire soigner en France, avec l’agrément de
l’administration anglaise. Pour améliorer la situation, le gouvernement de Tony
Blair a signé fin 2000 un « Concordat » avec l’IHA (Independent Healthcare
Association) afin que les patients du NHS puissent bénéficier localement de soins
dispensés dans le secteur privé. De nouveaux centres de diagnostic et traitement
ont commencé à voir le jour.
Le gouvernement britannique a également décidé de rendre progressivement
au secteur privé certains des hôpitaux nationalisés en 1948, en leur accordant
le statut de fondation. On trouve en fait deux grands groupes d’établissements
PNL en Angleterre, BUPA 20 et Nuffield avec respectivement 34 et 41 hôpitaux,
plus huit établissements d’origine confessionnelle. Ils fonctionnent sur un
mode de gestion privée, avec deux restrictions : l’absence d’actionnaires et un
taux d’imposition allégé, comme dans le modèle américain. Cet ensemble privé
non lucratif pèse environ 40 % du privé en nombre d’interventions. Mais il faut
rappeler que le privé représente seulement 6 % et que les établissements PNL
britanniques n’ont pas un prestige égal à celui des centres américains évoqués
plus haut.
Au fur et à mesure que le NHS réduit les listes d’attente des interventions clés, le
recours au privé diminue. Des observateurs locaux pensent que le secteur privé à
but non lucratif, tout en développant ses capacités, va probablement s’orienter vers
les maisons de soins de long séjour, plus « politiquement correctes » que celles du
privé lucratif dans un pays où la santé est essentiellement affaire publique.
Au lendemain des récentes élections britanniques, le 14 mai 2005, la nouvelle
ministre de la Santé nommée par Tony Blair, Patricia Hewitt, a fait la une de l’en-
semble des journaux en annonçant ce qui a été perçu comme la plus grande série

20
BUPA a récemment annoncé son intention de vendre 10 de ses 34 établissements et de réinvestir les fonds dans l’expan-
sion des 24 sites restants.

37



de nouveautés, depuis la création de la NHS. Le rôle des hôpitaux privés, en par-
ticulier à but non lucratif, s’y trouve renforcé :
• expansion du rôle de la chirurgie générale (et non pas spécialisée),
• achat de 1,7 million (soit 8 %) d’interventions chirurgicales facultatives au secteur
privé,
• conversion de 300 hôpitaux NHS en fondations (privées à but non lucratif),
• droit des patients de choisir leur hôpital,
• paiement transmis directement par le NHS à l’hôpital,
• mise en œuvre du plus gros programme informatique (non militaire) du monde
Cette évolution est d’autant plus spectaculaire que le secteur privé anglais n’a pas
connu les effets bénéfiques de la concurrence et n’a pas une aura de grande qua-
lité. Lorsque les patients font appel au privé en Angleterre, c’est en fait par
manque d’alternative ! Les professionnels de santé du secteur public sont gérés
sous droit privé, mais le secteur privé reste marginal et, de l’avis même des
Britanniques, personne ne sait comment les choses vont évoluer.

*
* *

Ces exemples étrangers nous ont permis de constater :
I Que les Pays-Bas, suite à une réforme précoce, bénéficient d’un système
presque entièrement privé à but non lucratif qui fonctionne en tandem avec un
secteur public universitaire réduit, en l’absence complète de secteur lucratif.
I Qu’aux États-Unis, le pôle privé non lucratif domine par la qualité de ses

centres ; toutefois ces établissements doivent constamment démontrer qu’ils méri-
tent la déduction fiscale dont ils bénéficient, ce qui crée une stimulation perma-
nente vers un service public renforcé.
I Qu’en Allemagne, une réforme majeure et douloureuse fait, entre autres, évoluer

le paysage hospitalier : le secteur privé à but non lucratif passe en tête et le public
réduit considérablement sa capacité et le nombre d’établissements pour laisser la
place à l’initiative privée.
I Qu’au Royaume-Uni, la conversion du NHS se fait également dans la douleur :
ce secteur bénéficiait d’un monopole avec la rigidité que permet toujours le mono-
pole. Le gouvernement britannique semble avoir attendu trop longtemps la mise
en œuvre de réformes importantes, ce qui l’oblige maintenant à entreprendre trop
de chantiers en même temps.

38



Comment lire la situation française à la lumière de ces éléments ?
On peut dire que la France a la chance de bénéficier déjà d’un système à trois
acteurs, public, privé et privé à but non lucratif. D’abord parce que chacun
répond à certaines attentes. Ensuite parce qu’il serait difficile de créer par décret
et ex nihilo l’un des trois secteurs. En revanche, le privé à but non lucratif
demeure peu connu. Sachant qu’il peut jouer un rôle très intéressant dans l’équi-
libre de l’offre des soins, comme le montre nos exemples étrangers, il serait sou-
haitable de le faire émerger en tant que secteur bien individualisé. Sur quelles
bases procéder ?

39


ZOOM SUR LA FRANCE

PARTIE III
ZOOM SUR LA FRANCE

41



Nous l’avons dit, les établissements PNL souffrent en premier lieu, en France,
d’un déficit de notoriété collective. Ils mériteraient pourtant une bonne image au
vu de leurs caractéristiques intrinsèques. On peut en retenir six principales.

CHAPITRE I
LES CARACTÉRISTIQUES
DU SECTEUR PNL

1. Le secteur PNL : des hôpitaux prenant en charge des
cas plus lourds que le secteur privé lucratif et aussi
lourds qu’à l’hôpital public
L’idée est répandue en France, et ailleurs, que les cas les plus lourds ou les plus
complexes sont abandonnés à la seule responsabilité de l’hôpital public. Qu’en
est-il en réalité ? Un indicateur technique constitue une bonne réponse à cette
question : c’est le « poids
moyen du cas traité », ou
« Les hôpitaux PNL ont PMCT, qui permet d’évaluer la
en France une activité tout « lourdeur » des cas pris en
charge par l’établissement.
à fait comparable à celle Selon cet « indicateur de gra-
du secteur public en vité », les hôpitaux PNL ont en
France une activité tout à fait
matière de prise en charge comparable à celle du secteur
public en matière de prise en
de malades lourds. » charge de malades lourds.
Dans les annexes du projet de
loi de financement de la Sécurité sociale pour 2005, il est ainsi indiqué que le
poids moyen du cas traité par l’établissement PNL varie entre 105 et 110, très
proche de celui des CHU (113) et nettement supérieur aux autres hôpitaux
publics (92).

42


ZOOM SUR LA FRANCE

« Poids moyen du cas traité » (PMCT)

Comparaison (base 100) entre hôpitaux publics et hôpitaux privés non lucratifs
(Source : annexes au projet de loi de financement de la Sécurité sociale 2005)

Public 100
Dont CHRU 113,3
Dont CH (Centres hospitaliers) 91,5
Privés non lucratifs
CLCC (Centres de lutte contre le cancer) 110,2
Autres 105,2

2. Établissements PNL : une « productivité » meilleure
que celle du CH public. L’exemple de la chirurgie
Les établissements PNL tirent également très bien leur épingle du jeu sur le
critère de la nature et du nombre des actes chirurgicaux (KC) pratiqués. Ils réali-
sent en effet des interventions plus lourdes que les centres hospitaliers publics et,
à effectif infirmier constant, produisent plus d’actes que le secteur public. Les
hôpitaux PNL font de leurs salles d’opération un meilleur usage que les hôpitaux
publics.

Productivités comparées en chirurgie
(Source : SAE 2000)

CHU CH PNL Clinique
privée
Nb de salles d’intervention 1 635 2 204 574 4 170
KC/intervention 116 86 107 90
KC/capacité 3 803 3 345 4 135 7 906
KC/effectif infirmier bloc 17 197 16 206 22 375 49 157

Le ratio de KC par intervention mesure l’importance relative d’une intervention
chirurgicale. Plus le ratio est élevé, plus le cas est lourd et risqué.
Le ratio KC/capacité représente la productivité des services de chirurgie. Plus l’indi-
cateur « KC » est élevé, plus les capacités sont utilisées.
KC/effectif infirmier bloc représente la productivité de l’effectif infirmier.

43



3. Le secteur PNL : meilleur ratio qualité/prix
L’étude nationale de coûts, réalisée par un organisme public, l’Agence technique
de l’information sur l’hospitalisation, confirme les bons résultats économiques du
privé non lucratif. Cette étude calcule et valorise des « points ISA » ou indice syn-
thétique d’activité, indicateurs représentatifs du coût des hôpitaux.
Dans une note sur le secteur
hospitalier destinée au Haut
« L’étude nationale de conseil pour l’avenir de l’assu-
côuts confirme les bons rance maladie et reprenant des
données publiées par ailleurs21
résultats économiques figurent les éléments réunis
dans le tableau suivant qui
du privé non lucratif. » montrent que la valeur moyenne
du « point ISA » (après redres-
sement du poids des charges sociales) est inférieure dans les hôpitaux PNL à celle
constatée dans les hôpitaux publics, toutes catégories confondues.

Hôpitaux publics et hôpitaux privés non lucratifs
Comparaison des coûts – valeurs du point « ISA » 2002
(Calcul réalisé sur les données de coûts relatives à
578 hôpitaux publics et privés non lucratifs)

Catégorie Valeur du point ISA* 2002
(en euros)
Après redressement22
Hôpitaux publics
Centres hospitaliers 2,079
CHRU 2,2246
Assistance Publique - Hôpitaux de Paris (AP-HP) 2,528
Hôpitaux locaux 2,114
Hôpitaux privés non lucratifs
CLCC 1,87488
EBNL** 2,03019
* Point ISA (indice synthétique d’activité) : unité d’œuvre représentative des consommations de ressources liées aux
différentes activités des établissements de santé.
** ENBL : ensemble des hôpitaux privés non lucratifs autres que les centres de lutte contre le cancer (CLCC).

21
Elles sont publiées dans l’annexe B2 du projet de loi de financement de la Sécurité sociale pour 2004.
22
Le Haut comité n’avait pas tenu compte du différentiel de charges entre secteurs public et privé. Un redressement
doit donc être opéré pour pouvoir étudier les coûts « toutes choses étant égales par ailleurs ».

44


ZOOM SUR LA FRANCE

D’autre part, le patient traité dans un établissement PNL bénéficie d’une méde-
cine de qualité pour laquelle il n’a pas à payer de dépassement d’honoraires, ni
même, le plus souvent, d’honoraires particuliers alors que, paradoxalement, les
patients de l’hôpital public peuvent se voir proposer une consultation « privée ».

4. Les établissements PNL : très impliqués dans
l’hospitalisation à domicile et la prise en charge
de la dialyse
La place occupée par le secteur privé non lucratif dans les soins à domicile et la
prise en charge des maladies chroniques est significative de sa participation au
service public. « L’hôpital hors les murs », s’il dépasse la stricte obligation de ser-
vice public, démontre la capacité du secteur PNL à répondre aux attentes de
patients désireux de conserver un environnement familier.

Secteur Hospitalisation Unités Traitements de dialyse
à domicile d’autodialyse à domicile
Public 24,3 % 6% 19 %
Privé non lucratif 74 % 76 % 78 %
Privé lucratif 1,7 % 18 % 3%

5. Hôpitaux PNL : des accréditations plus flatteuses que
dans le secteur public pour une activité comparable
L’accréditation est une procédure d’évaluation externe à l’hôpital visant à favoriser
la progression de la qualité des soins au sein des établissements publics et privés.
Cette évaluation ne porte pas encore sur le service médical rendu, mais sur les
droits du patient, l’organisation de la prise en charge, la gestion des systèmes, la
sécurité transfusionnelle, la prévention et le contrôle du risque infectieux.

45



Processus d’accréditation
Conduite sous l’égide de l’Agence nationale d’accréditation et d’évaluation en
santé (ANAES) de 1996 à 2004 puis de la Haute autorité de santé depuis jan-
vier 2005, cette procédure donne lieu à des appréciations formulées selon
quatre niveaux allant du moins bon au meilleur :
– « avec réserves majeures » : l’établissement doit mettre en place des améliora-
tions qui seront vérifiées lors d’une visite de contrôle ciblée ;
– « avec réserves » : l’établissement doit produire un rapport de suivi dans un
délai déterminé ;
– « avec recommandations » : l’établissement doit prendre des mesures qui
seront contrôlées lors de la visite d’accréditation suivante (dans un délai théorique de
5 ans) ;
– « sans recommandation » : l’établissement peut poursuivre ses pratiques sans
réserve.

Les meilleurs résultats de ce contrôle de qualité sont obtenus par le secteur dit
privé (dont certaines cliniques associatives, comptabilisées dans le même
ensemble). Plus de 82 % des établissements privés sont accrédités sans réserve
contre seulement 61 % des établissements publics.
Quant à la composante hospitalière « non lucrative » (établissements privés par-
ticipant au service public hospitalier et centres de lutte contre le cancer), elle
occupe une situation intermédiaire : 76 % d’hôpitaux privés non lucratifs sont
accrédités sans réserve contre 61 % des hôpitaux publics23.

6. Le secteur PNL : des hôpitaux favorisant la prise de
responsabilité
Nombre des difficultés de l’hôpital public (à l’échelon international comme en
France) proviennent d’un modèle de gestion rigide, et en particulier de gestion
des personnels. Comment obtenir des progrès quand on ne peut ni récompen-
ser les comportements louables, ni sanctionner ceux qui sont condamnables ?
Comme nous l’a dit un directeur d’hôpital (sous réserve d’anonymat) : « l’im-
mortel paralyse »…

23
Voir l’annexe 3.

46


ZOOM SUR LA FRANCE

La Fédération hospitalière de France (FHF) a écrit en 2001 dans L’avenir de l’hos-
pitalisation publique au service des Français :
« Un train de mesures permet-
tant de gérer plus souplement
« Comment obtenir des l’organisation interne des hôpi-
taux (suppression des services),
progrès quand on ne peut la gestion des personnels
ni récompenser les (recrutements, gestion de car-
rière, mobilité, intéressement)
comportements louables, et la gestion financière (place-
ments, gestion des carrières,
ni sanctionner ceux qui mobilité) est à proposer dès à
sont condamnables ? » présent. »
Dominique Coudreau, rappor-
teur du groupe de réflexion
« Hôpital » pour l’Institut Montaigne, cite la Fédération Hospitalière de France
(FHF), trois ans plus tard dans L’hôpital réinventé :
« L’assouplissement des règles de gestion est une nécessité. Il passe par une réforme
du statut de l’hôpital public donnant plus d’autonomie aux établissements mais aussi
plus de responsabilités. »
Or, ce modèle de gouvernance plus autonome et souple existe dans le cadre des
établissements PNL de type « association loi de 1901 ».
I Le conseil d’administration dispose d’un véritable pouvoir de décision et le
directeur général d’une vraie délégation.
I L’association d’une mission de service public à un mode de gestion privé favo-
rise, dans les établissements privés à but non lucratif, une dynamique de
recherche et d’enseignement, de même la possibilité de créer des coopérations
« privé-public ».

Ecoutons deux directeurs d’établissements privés à but non lucratif :
« La concurrence entre offreurs des soins est bénéfique pour le patient et source
d’émulation pour les gestionnaires, explique le directeur général du CCML, Patrick
Hontebeyrie. Le CCML a été déficitaire et n’a pu renouer avec l’équilibre financier
en 2004 qu’au prix d’une réduction de 20 % de ses effectifs, allant de pair avec une
forte augmentation de sa productivité, + 10 % d’activité, alors que la durée de

47



séjour y était déjà de 15 % inférieure à la moyenne nationale pour des pathologies
comparables. »
Le Professeur Guy Vallancien, de l’Institut Mutualiste Montsouris :
« L’hôpital privé à but non lucratif représente un double intérêt : le droit privé nous
donne de la flexibilité. Nous pouvons recruter et licencier comme une entreprise
efficiente se doit de le faire ; nous ne subissons pas le carcan de la comptabilité du
secteur public dont les procédures ralentissent les acquisitions d’équipement
et engendrent des coûts supplémentaires. D’autre part, nous sommes « à but non
lucratif » ; notre objectif n’est pas de gagner de l’argent pour en gagner, mais pour
faire tourner la structure. Nos chirurgiens sont salariés ; il n’y a pas d’honoraires
libres.
L’avenir est au contrat privé comportant intéressement aux résultats et pour l’individu
et pour l’organisation collectivement. »

*
* *

Examinons maintenant le contexte réglementaire du secteur PNL. A-t-il contribué
aux bons résultats que nous venons d’énumérer ? Ce serait plutôt le contraire…

48


ZOOM SUR LA FRANCE

CHAPITRE II
L E C O N T E X T E R É G L E M E N TA I R E
DU SECTEUR PNL

1. Établissements PNL : des charges sociales plus élevées
que celles de l’hôpital public
Hôpitaux publics et privés (que ces derniers soient d’ailleurs à but lucratif ou non)
ne bénéficient pas d’un traitement identique face aux obligations légales et régle-
mentaires en matière de cotisations sociales.
Selon la Direction de l’hospi-
talisation et de l’organisation
des soins au Ministère de la
« Le poids des charges Santé (DHOS), « 100 euros
sociales est plus élevé de salaire net perçu par un
employé représentent un coût
pour les hôpitaux de salarial total pour l’employeur
de 193,60 euros dans le sec-
statut privé. » teur privé lucratif et non lucra-
tif contre seulement 174,39
euros dans le secteur public. »
Le poids des charges sociales est en effet plus élevé pour les hôpitaux de statut privé,
alors que les règles de la fonction publique aboutissent à des prélèvements sociaux
moindres. Ce différentiel de charges sociales pénalise le secteur privé de près de 11 %
de la masse salariale, à salaire net égal24.
Les dépenses de personnel représentant 70 % environ du budget d’un établisse-
ment de médecine-chirurgie-obstétrique (et une part du budget plus importante
encore pour les établissements de moyen séjour et de psychiatrie), un hôpital
privé est pénalisé à hauteur de 7 % de son budget par rapport à un hôpital public
comparable.

24
Si l’on tient compte du fait que le secteur privé bénéficie à son tour d’un régime d’indemnités journalières plus favorable que
le secteur public, le différentiel doit être ramené à un peu moins de 10 %.

49



Différentiel de charges sociales entre hôpitaux publics et hôpitaux privés
(Source : Direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins (DHOS)
– Ministère de la Santé et de la Protection Sociale)
Secteur privé Secteur public
Salaire brut 126,9 115,71
Salaire net 100 100
Coût salarial total 193,6 174,39
Cette situation n’est pas nouvelle. Dans un courrier rédigé en 1998, le Directeur
des hôpitaux au Ministère de la Santé avait reconnu un différentiel de charges
sociales de 5 % environ… et renvoyé sa prise en considération à une prochaine
réforme. Elle n’a jamais eu lieu.

2. Les médecins des hôpitaux PNL n’ont pas droit à toute la
diversité des rémunérations autorisées dans le secteur public
Les médecins des établissements PNL ont l’obligation d’être salariés et sans acti-
vité libérale, et cela se comprend aisément. Mais ce n’est pas le cas des méde-
cins salariés du public, qui peuvent, eux, exercer sur place des activités libérales.
Le revenu moyen des médecins du PNL est de ce fait plus faible que dans le sec-
teur public, ce qui ne favorise pas le recrutement.

Effectifs médicaux exerçant dans les établissements de santé
(Source : DREES, Statistique annuelle des établissements)

Médecins, biologistes, Établissements Établissements Établissements Ensemble des
odontologistes, publics privés sous privés sous établissements
pharmaciens dotation globale OQN
Salariés 81 844 10 439 3 937 96 220
Libéraux 2 533 1 893 41 066 45 492
Total 84 377 12 332 45 003 141 712

3. Les établissements PNL sont tenus à produire un bilan
non déficitaire
Les établissements privés à but non lucratif ne jouissent pas des mêmes facilités comp-
tables et financières que leurs homologues du public ou du privé lucratif. Ainsi, ils n’ont
pas droit au report de charges, ou déficits payés sur les crédits de l’exercice suivant.

50

Hopital le modele invisible

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Hopital le modele invisible

Semelhante a Hopital le modele invisible (20)

Mais de Denise Silber

Mais de Denise Silber (20)

Hopital le modele invisible