Estratégia de produção e operações

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Estratégia de produção e operações

  1. 1. Aula 2: Gestão de Operações IEstratégia de Produção e Operações Prof. Ricardo Pessoa de Queiroz ricardo.queiroz1@mackenzie.br
  2. 2. ConteúdoEstratégia de Produção e OperaçõesIntroduçãoGestão de OperaçõesEstratégia de OperaçõesOperações: Gestão x EstratégiaGestão estratégica de operações
  3. 3. Próxima aulaEstratégia de Produção e Operações As múltiplas formas de competir no mercado Conflito (trade-off) entre aspectos em operações Análise de foco operacional Operação focalizada Quadro geral de referência Importância estratégica dos critérios Oportunidades Desempenho comparado à concorrência Prioridades competitivas Áreas de decisão Quando repensar a estratégia
  4. 4. Introdução Os primeiros conceitos de estratégia de produção eoperações surgiram com: O artigo Manufatura: o elo que falta na estratégia corporativa do Prof. Wickam Skinner, de 1969 Os argumentos originais de Skinner centram a área de operações industriais, contudo, são também aplicáveis a operações de serviço.
  5. 5. Introdução Skinner afirma que uma função que tenha as característicaslistadas abaixo necessita de gestão estratégica: Recepção, numa grande quantidade de situações, da maior parte dos investimentos em capital das organizações (Exemplo: empresa aérea); Decisões que incluem recursos físicos, que representam inércia decisória (Exemplo: aumentos de capacidade); Decisões difíceis de reverter (Exemplo: aquisições de máquinas e equipamentos ); Decisões que impactam diretamente em nas formas com que a empresa competirá no futuro (Exemplo: empresa aérea).
  6. 6. Operações: Gestão x EstratégiaGestão de operações consiste em: Gerenciar recursos e processos que produzem o pacote de valor(bens e serviços) entregue ao cliente. Que recursos? - Insumos: cliente, materiais, informações, energia... - Recursos de transformação: máquinas equipamentos, terrenos, pessoas, sistemas de informação.Na prática, se ocupa de: Escolher e projetar os processos, determinar as rotinas detrabalho das pessoas, planejar e controlar as atividades, filas, fluxos,estoques, garantir a qualidade de saída e do uso de recursos.
  7. 7. Operações: Gestão x EstratégiaEstratégia de operações: Gerencia o processo global da função de produção donegócio. Visa efetuar a interface da área de operações com: - outras partes da corporação (unidades de negócio); - outras partes do negócio (marketing, finanças, rh); - ambiente (concorrentes, governo, cliente, fornecedores)Na prática, se ocupa de: Estabelecer e manter um padrão global de decisões que visaaumentar a competitividade sustentada da organização por meioda gestão dos recursos, criando ou mantendo competênciasnecessárias ao desempenho adequado ao longo do futuro.
  8. 8. Operações: Gestão x EstratégiaCaracterística Gestão de Operações Estratégia de Operações Conformação e manutenção Tomada de decisõesNatureza do padrão de tomada de individuais de recursos decisão Escala de um a dez anos, Decisões diárias, com escalaEscala de tempo dependendo da inércia das de até um ano decisões do negócioGrau de agregação Decisões detalhadas sobre Decisões sobre o sistema edas decisões recursos e processos nível geral de competências Interna. Interface entre Relação de operações com oÊnfase operações e outras áreas ambiente interno e externoNível hierárquico Grande número de pessoas de Âmbito decisório da altadecisório escalão gerencial menor direçãoNível de abstração Questões concretas, dia-a-dia Conceitos e idéias abstratos Limite estabelecido pela Subordinado à direção,Subordinação estratégia de operações estabelece os limites
  9. 9. Atividade1. Considerando uma empresa aérea, que possui algumas categorias de decisão a serem tomadas – listadas abaixo – atribua responsabilidade à gestão operacional ou à estratégia de operações para cada uma delas, justificando sua escolha com o impacto da decisão. Lembre-se que muitas decisões podem envolver os dois âmbitos. Categorias de decisão: compra de aeronaves; tamanho de estoque de peças sobressalentes para manutenção; quantidade de: tripulação de solo, tripulação aérea e pessoal de back-office.
  10. 10. Múltiplas formas de competir“Não há uma melhor forma de gerenciar operações” Cada tipo de operação tem seus vários aspectospotenciamente importantes: Múltiplos; Inter-relacionados; Conflitantes. Por isso é importante: saber exatamente que objetivo perseguir... Objetivos ou critérios de desempenho: custo, qualidade,confiabilidade, velocidade e flexibilidade
  11. 11. Múltiplas formas de competirObjetivo Subojetivo Descrição Custo de produzir Custo de produção do produtoPreço/custo Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente Acesso Tempo e facilidade para ter acesso à operação Atendimento Tempo para iniciar o atendimentoVelocidade Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação Entrega Tempo para entregar o produto Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos Mix Habilidade de modificar o mix de produtos Entregas Habilidade de mudar datas de entregaFlexibilidade Volume Habilidade de altera volumes agregados Horários Amplitude de horários de atendimento Área Amplitude de área geográfica para atendimento Cumprimento de prazos acordados Pontualidade Cumprimento de promessas feitas IntegridadeConfiabilidade Segurança pessoal ou de bens do cliente Segurança Manutenção do atendimento mesmo que algo Robustez dê errado
  12. 12. Múltiplas formas de competirObjetivo Subojetivo Descrição Desempenho Características primárias Conformidade Produto conforme as especificações Consistência Manutenção dos padrões Recursos Características secundárias Durabilidade Tempo de vida útil Confiabilidade Probabilidade de falha com o passar do tempoQualidade Limpeza Asseio das instalações Conforto Conforto físico oferecido pelas instalações Estética Características que afetam os sentido Comunicação Clareza, precisão e freqüência da informação Competência Grau de capacitação técnica Simpatia Educação e cortesia no atendimento Atenção Atendimento atento
  13. 13. Múltiplas formas de competir Nem todos os critérios são igualmente importantes paratodos os tipos de negócios ou para todos os clientes Mas é preciso ter uma visão precisa do que realmente importa ao cliente: As subdimensões de cada critério contribuem para identificar aspectos que interesse do cliente em cada critério. É possível atender à todos os critérios de desempenho?
  14. 14. Conflito (trade-off) entre aspectos de desempenho em operações As relações entre os critérios de desempenho em operaçõessão complexas: cada setor pode apresentar relações de dependências diferenciadas em função de: patamares tecnológicos padrões gerenciais Os trade-offs podem mudar com o tempo: devido à mudança de tecnologia aplicada; quantidade de clientes que a empresa atende; mudanças no comportamento do mercado.
  15. 15. Análise de foco operacionalComo não é possível agradar à gregos e troianos… A gestão estratégica precisa : Identificar “padrões” de exigências do mercado; Estabelecer foco operacional; Segmentar suas operações, se necessário. Vejamos uma aplicação prática para uma empresa aérea queatende à grupos distintos de clientes: Público 1 (classe econômica): sensível a preço, viagem turística, não são passageiros freqüentes, são relativamente tolerantes; Público 2 (classe executiva): empresa paga, viagem a trabalho, hábitos sofisticados, passageiros freqüentes, são exigentes; Público 3 (primeira classe): pouco sensíveis a preço, intolerantes à falhas, de hábitos sofisticados, viajantes freqüentes (lazer ou trabalho)
  16. 16. Análise de foco operacional
  17. 17. Decisão estratégica em operações Abordagem genéricapara “gestão estratégicade operações”:
  18. 18. Importância estratégica doscritérios de desempenhoConceitos de importância criados por Hill (1985): Critérios qualificadores: determinam um nível mínimo dedesempenho que qualifica a empresa a competir em umdeterminado mercado; Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles com base nosquais o cliente decide de quem vai comprar, dentre osfornecedores qualificados; Critérios menos importantes: são os que não influenciam deforma substancial a decisão de compra do cliente.Na prática o que isso quer dizer?
  19. 19. Importância estratégica doscritérios de desempenho
  20. 20. Importância estratégica dos critérios de desempenho Representação gráfica dos nove pontos de classificação doscritérios competitivos
  21. 21. Importância estratégica doscritérios de desempenhoE a excelência defendida por muitos autores? Pode envolver desperdício de recursos, a curto prazo; Como a gestão estratégica de operações visa aumentar acompetitividade das empresas, a meta inicial é superar aconcorrência; O aprimoramento contínuo, gerado pela concorrência, deveconduzir as operações à excelência ou níveis mais elevados. Os critérios de desempenho que o segmento de mercadopriorizado são o alvo principal de melhorias. Mas o que fazer com competências existentes e não exploradas(que não tem importância direta para o cliente)?
  22. 22. OportunidadesCom relação às competências, são oportunidades: Características que representam competências não requisitadaspelos desejos dos clientes. Podem ser exploradas no futuro: Apresentadas como nova necessidade para os clientes; Ser utilizada em caso de mudança das necessidades dos cliente; Ser diferencial frente aos concorrentes; Ser aplicada em novos segmentos, nos quais podem ser um critério importante (diversificação).
  23. 23. Desempenho comparado à concorrência Além de avaliar os critérios competitivos requeridos pelocliente, é preciso: Ter conhecimento do nível de desempenho atingido pelos concorrentes. A informação sobre o desempenho dos concorrentes não é fácil de ser obtida. Slack (1993), de forma similar a escala de nove pontos sobre a importância estabelecida pelo cliente, criou escala para avaliação do desempenho dos concorrentes.
  24. 24. Desempenho comparado à concorrência A associação da escala dos cliente com a dos concorrentespermite: Saber o que critérios são importantes para os clientes. Identificar o nível em que é preciso melhorar cada critério com base no desempenho dos concorrentes. Criar um “mapa” das operações, através da: Matriz importância x desempenho
  25. 25. Áreas de decisão Reconhecendo a necessidade de alterar seus níveis decompetência, o gestor: Precisa determinar que ações são necessárias; Sobre quais recursos as ações incidirão; Qual a prioridade de ação nos recursos identificados; Mas como, se as decisões sobre recursos são múltiplas e muitas? Determinou-se as áreas de decisão com intuito de: Ser ponto de partida para avaliação das decisões a serem tomadas sobre os recursos. Servir de checklist para o gestor estratégico.
  26. 26. Áreas/categoria de decisãoCategorias DescriçãoProjeto de Métodos; freqüência de novos produtos; grau de customização;produtos e projeto para produção, uso, manutenção e reciclagem.serviçosProcesso e Equipamentos, formas de interação com o cliente, método detecnologia trabalho, nível de automação, integração e escala da tecnologia. Quantidade e localização das unidades, layout, decoração, políticasInstalações de manutenção e limpeza.Capacidade/ Estudo e gestão da demanda, projeto para ajustes e acréscimos dedemanda capacidade.Força e Nível de qualificação, autonomia, polivalência, recrutamento,projeto de seleção e treinamento; remuneração e recompensa; motivação.trabalho Políticas de prevenção e recuperação de falhas, garantias doQualidade serviço, padrões de serviço. Amplitude do controle gerencial, estilos de liderança para cadaOrganização setor, formato da estrutura organizacional.
  27. 27. Áreas/categoria de decisãoCategorias Descrição Política de priorização de filas e gestão psicológica doFilas e fluxos cliente na fila, estabelecimento de fluxos produtivos (puxados ou empurrados).Sistemas de planejamento, Tipo do sistema, grau de automatização e controle, grauprogramação e controle de integração, tipo de sistemas de previsão.de produção Nível de acesso, integração, troca de informação comSistemas de informação fornecedores e clientes, política de gestão de informações e inteligência de mercado. Políticas de estoque e ressuprimentos; relacionamentoRedes de suprimentos com fornecedores, decisões de comprar ou fabricar; políticas de gestão de rede.Gestão de relacionamento Políticas de fidelização, retenção, relacionamento,com o cliente participação, comunicação, treinamento do cliente. Métricas, sistemas e freqüência de mensuração,Medidas de desempenho aplicação dos indicadores (funcionário e cliente). Políticas de aprendizado, gestão do conhecimento,Sistemas de melhoria melhoria contínua e reengenharia.
  28. 28. Quando repensar a estratégia?Sempre que identificado: Mudança ou previsão de mudança de algum aspecto relevantepara as operações da empresa – impacto no desempenho doscritérios competitivos (condições de ambiente, mercado...); Estabelecimento de períodos para avaliação – pesquisa comclientes, oferta e desempenho dos concorrentes.As avaliações devem ter como base: A intenção estratégica vigente da empresa ou unidade denegócio. A possibilidade de tomar decisões coerentes com a estratégiado grupo – curto, médio ou longo prazo.
  29. 29. Próxima aulaPacotes de valor gerados e entregues pelasoperações: compostos Bens-serviços Os pacotes de valor incluem bens e serviços Evolução do pensamento sobre os pacotes de valor A dicotomia Bens-Serviços Simultaneidade de produção-consumo e suas implicações Participação do cliente Intangibilidade Front office e Back office Uma classificação mais útil à gestão de operações Implicação para operações OBRIGADO!

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