Devenir un leader plus "intelligent" !

Devenir un leader plus efficace !
ANECS

David BERNARD
I/O Psychologist - Managing Partner - AssessFirst

David BERNARD

M.D. Psychologue du travail
Univ Paris 5 - René Descartes

Dirigeant d’entreprise
AssessFirst

Auteur
(Focus RH - Jobetic - JDN.net...)

Conférencier
HEC / EM Strasbourg / IESEG / Groupe ESG...

0 0 0 0 0 9
9 langues disponibles : Français, Anglais, Allemand, Espagnol,
Portugais, Italien, Néerlandais, Polonais et Russe.

0 0 2 5 0 0
2500 personnes utilisent quotidiennement les outils d’évaluation
AssessFIrst.

0 0 0 5 0 0
40% PME et Grands Comptes / 40% Cabinets / 10% Indépendants / 10% Ecoles

5 0 0 0 0 0
500 000 évaluations PSV20 lancées. 500 000 talents révélés.
Et ça continue...

Agenda
1/ Les facteurs psychologiques clés du succès
Quʼest ce qui fait que certains réussissent mieux que dʼautres au travail... et dans
leur vie en général !
La pyramide psychologique du succès au travail.
Pourquoi les recruteurs y attachent tant dʼimportance...

2/ L’intelligence émotionnelle : le nouvel étalon !
Les travaux de Daniel Goleman
Définition et caractéristiques de lʼintelligence émotionnelle
Impact sur la performance au travail

3/ Votre profil ERC20
Grands principes de lecture.
Analyse croisée de votre profil et de vos styles de leadership

4/ Devenir plus «émotionnellement intelligent» !
Les actions à mettre en oeuvre dès aujourdʼhui pour progresser.

Les études de validité
prédictive

Les meilleurs !

...tous les autres

100

75

50

25

0
T T+12 T+18 T+24

EUSSITE PR 20% de compétences techniques
- Savoirs
- Savoir faire
80% de dispositions personnelles
- Savoir être
- Aptitudes

80/20

Qui vous êtes !
Vos dispositions personnelles

Ce que je fais
Personnalité

Ce que je veux
Motivations

Ce que je peux
Aptitudes

Pourquoi évaluer les
aptitudes ?

100

75

Les bons collaborateurs
50
doivent être capables de
progresser !
25

0
2007 2008 2009 2010

Les aptitudes
sont corrélées
positivement à...

1
La réussite
professionnelle

1
L’évolution
professionnelle

Evolution des aptitudes au cours de la vie...

150,0

112,5

75,0

37,5

5
15
25
35
45
0
55
65
75
85

Les différents
types
d’aptitudes

Facteur
général
d’intelligence

Pourquoi évaluer les
motivations ?

Elles sont les
déclencheurs
des
comportements

Elles disent ce
que la personne
VEUT !

Les motivations
permettent
d’anticiper...

Les situations
recherchées par
le collaborateur

Les situations
qu’il évitera

Levier
d’intégration et
de management

Pourquoi évaluer la
personnalité ?

Colonne
vertébrale
psychologique

Elle détermine
les
comportements !

Comportements
naturels

Comportements
attendus

Il est
compliqué de
la faire
bouger !

Plasticité de la personnalité au cours de la vie...

30 ans 100,0

75,0

50,0

25,0
0 5 1
0 15
20 25
30 35
40 45 0
50 55
60 65
70 75
80 85

CONSCIENCE REGULATION

Conscience Régulation
SOI
de soi de soi

Conscience Régulation
AUTRES
des autres des relations

Conscience de soi

Est à l'écoute de ses émotions

Cherche à progresser

A conﬁance en ses ressources personnelles

Régulation de soi

Contrôle ses impulsions

Fait preuve d’intégrité

Fait preuve de conscience professionnelle

Accueille favorablement le changement

Vise l’excellence

Prend des initiatives

Conscience des autres

Ecoute attentivement les autres

Possède le sens du service

Décrypte les enjeux stratégiques

Régulation des relations
Aide les autres à progresser

Influence les autres

Communique efficacement

Anticipe et gère les conflits

Inspire et guide les autres

Provoque le changement

Entretient un réseau de qualité

Contribue au travail en équipe

50%
50% des collaborateurs en poste manquent de
motivation pour continuer à se former et à se
développer.

Développement de soi A conﬁance en ses ressources personnelles

Le déterminé
Le conﬁant
Possède un sentiment de
Est satisfait de lui et de certitude quand à la
ses accomplissements. qualité de ses dispositions

Cherche à progresser
Cherche avant tout à personnelles qui l’incite à
Cherche à stabiliser

stabiliser sa situation. se dépasser sans cesse...
Quête d’évolution ?

Le paralysé L’anxieux
N’est pas forcément à Avance avant tout au
l’aise dans son activité, stress, a besoin de faire
peut ressentir le besoin de ses preuves, de se prouver
se poser, de consolider qu’il peut sans cesse faire
son positionnement. mieux...

Se remet régulièrement en question

Développement de soi

50 %

37,5 %

38 % 25 %
50 %

12,5 %
10 %
Déterminés
Anxieux 2 % 0 %
Paralysés
Conﬁants

Développement de soi

60 %

48 %

36 %

42 %
31 % 54 % 24 %

44 %

12 %
19 %
Déterminés 6 %
4 %
Anxieux
0 %
Paralysés
Conﬁants

1/5
1 collaborateur sur 5 déclare avoir déjà agi avec
l’intention de nuire à l’entreprise qui l’emploie.

Impact social Fait preuve d’intégrité

Leader
Sage responsable
Ne cherche pas à inﬂuencer les autres
Est le garant de la Incite les autres à
déontologie et de appliquer les standards

Inﬂuence les autres
l’intégrité. d’intrégrité au sein de
l’équipe

Mercenaire Manipulateur
Utilise les autres pour
Trace sa route sans se
servir ses intérêts
préoccuper des autres...
personnels.

Prend des libertés avec les règles

Impact social

70 %

52,5 %

35 %
69 %

17,5 %
12 %
Leaders resp. 7 %
12 %
Manipulateurs
0 %
Mercenaires
Sages

Impact social

80 %

64 %

48 %

73 % 32 %
62 %
26 %
16 %
4 % 6 % 8 %
Leaders resp
Manipulateurs 6 % 15 %
0 %
Mercenaires
Sages

1/4
1 employé sur 4 est incapable de coopérer
efﬁcacement avec les autres.

Capacités d’écoute Est à l’écoute de ses émotions

Egocentré Empathique
Se centre uniquement sur

Est conscient de l’impact
ses ressentis et ses
de ses ressentis sur les
Ecoute peu les autres

préoccupations
autres.
personnelles.

Aveugle Dévoué
N’est attentif ni à lui-
Se centre exclusivement
même, ni aux autres. Peut
sur les autres, oubli de
être mal à l’aise avec les
soi...
émotions.

Ne s’attarde pas sur lui/elle-même

Capacités d’écoute

40 %

30 %

40 %
20 %
36 %

14 %
10 %

Empathiques
Dévoués 10 %
0 %
Aveugles
Egocentrés

Capacités d’écoute

50 %

40 %

30 %

38 % 42 % 44 %
20 %

19 % 31 %
6 % 10 %

Empathiques
Dévoués 13 %
8 % 0 %
Aveugles
Egocentrés

4/5
4 employés sur 5 vivent le changement comme
une menace

Gestion du changement Anticipe et gère les conﬂits

Guardien Bâtisseur
Assure la préservation de Implémente les
l’existant pour ne pas changements en prenant
Avance dans la continuité

impacter négativement en compte les
l’ambiance au sein de répercussions probables
l’équipe. sur l’équipe.

Indifférent Buldozer
Provoque les évolutions
S’attache à l’existant sans
sans se préoccuper de
se soucier de l’ambiance
l’impact sur le climat de
au sein du groupe.
l’équipe.

Se préoccupe peu des risques de conﬂits

Gestion du changement

50 %

37,5 %

25 %
48 %

24 %
14 % 12,5 %

Bâtisseurs
Buldozers 14 %
0 %
Indifférents
Guardiens

Gestion du changement

50 %

40 %

30 %

50 %
44 %
20 %
19 % 27 %
12 % 19 %
10 %

Bâtisseurs 19 %
Buldozers 12 % 0 %
Indifférents
Guardiens

1/3
1 collaborateur sur 3 pense que parmi ses
collaborateurs proches ﬁgurent des personnes
qui ont une mauvaise inﬂuence sur les autres.

Exemplarité Vise l’excellence

Le compétiteur Le modèle
Se préoccupe peu des autres Cherche à se dépasser et Donne envie aux autres de
à dépasser les autres sans l’imiter en fixant des

forcément chercher à les standards élevés pour lui-
entraîner... même et pour les autres.

Le satisfait L’influenceur
S’en tient à ce qu’il sait
Fait passer aux autres
faire sans chercher
l’idée que ce qui compte,
spécialement à se
c’est avant tout d’être
dépasser ni à influencer
dans la norme.
les autres.

Vise la norme

Exemplarité

40 %

30 %

40 %
20 %
36 %

14 %
10 %

Modèles
Inﬂuenceurs 10 %
0 %
Satisfaits
Competiteurs

Exemplarité

50 %

40 %

30 %

44 %
33 % 36 % 42 % 20 %

12 % 14 %
10 %

Modèles
Inﬂuenceurs 11 %
8 % 0 %
Satisfaits
Compétiteurs

19%
19% des jeunes diplômés ont sufﬁsamment de
discipline personnelle pour faire pleinement face
aux exigences de leur travail.

Discipline personnelle Prend des initiatives

L’excité Le focusé
S’attache à être force de
Ne cherche pas à se maîtriser Prend des initiatives tout
proposition tout en
azimuts, en visant avant

canalisant son énergie sur
tout la satisfaction de son
les projets les plus
besoin de réalisation.
importants.

Le
Le dilettant consciencieux
Fait (à peu près) ce qu’il a Se consacre à la
à faire tout en laissant libre réalisation calme et
cours à ses impulsions. raisonnée des tâches qui
lui ont été conﬁées.

S’en tient aux tâches prescrites

Discipline personnelle

50 %

37,5 %

48 %
25 %

29 %
10 % 12,5 %

Focusés
Consciencieux 13 %
0 %
Dilettants
Excités

Discipline personnelle

50 %

40 %

30 %
50 %
46 %
20 %
34 %
12 %
8 % 19 % 10 %
Focués 19 %
Consciencieux 12 % 0 %
Dilettants
Excités

Commanding

Visionnary

Afﬁliative

Democratic

Pacesetting

Coaching

Chaque style a
un impact sur...

La performance,
les résultats

Le climat au sein
de l’équipe

Combinaison de
3 traits d’IE

Vise l’excellence



Donne la direction à suivre lorsque les problèmes
surviennent et ramène le calme en temps de crise.

Objectif poursuivi :

Obéissance immédiate !

Effet sur le climat d’équipe...

Approprié dans les situations suivantes :

Gestion de crise.

Impulsion d’un changement brutal.

Gestion (radicale) de problèmes avec des employés.

Commanding Leadership

80 %

60 %

73,8 % 40 %

21,4 % 20 %

Absence
Potentiel 0 %
4,8 %
Talent

Commanding Leadership

90 %

72 %

54 %

80,8 %
62,5 % 36 %

25,0 %
19,2 % 18 %

Absence
Potentiel 12,5 % 20,0 % 0 %

Talent

A conﬁance en ses ressources personnelles



Met les gens en mouvement autour de rêves
partagés, fournit une direction claire, encourage le
changement.


Mobilisation de l’équipe à suivre une vision.


Lorsque le changement requiert une nouvelle vision.

Lorsqu’une direction claire est nécessaire.

Visionnary Leadership

90 %

67,5 %

45 %
81,0 %

22,5 %
11,9 %
Absence
Potentiel 0 %
7,1 %
Talent

Visionnary Leadership

90 %

72 %

54 %
87,5 %
76,9 %
36 %

12,5 % 18 %
11,5 %
Absence
Potentiel 0 %
11,5 %
Talent

Entretient un réseau de qualité


Anticipe et gère les conﬂits

Construits les relations et les équipes, aide à
résoudre les situations problématiques entre les
équipes.


Création d’une harmonie.


Pour prévenir les problèmes relationnels.

Pour motiver pendant les périodes stressantes.

Afﬁliative Leadership

80 %

60 %

40 %
71,4 %

26,2 %
20 %

Absence
Potentiel 0 %
2,4 %
Talent

Afﬁliative Leadership

80 %

64 %

48 %

75,0 %
69,2 %
32 %

30,8 %
18,8 %
16 %

Absence
Potentiel 6,3 % 0 %

Talent

Communique efﬁcacement


Contribue au travail en équipe

Aide à créer l’adhésion ou le consensus par
l’implication des gens et la valorisation de leur
participation.


Création de l’engagement au travers de la
participation.


Obtention de l’adhésion.

Obtention d’un consensus.

Obtention d’inputs de qualité de la part des meilleurs
collaborateurs.

Democratic Leadership

80 %

60 %

76,2 % 40 %

20 %
9,5 %
Absence
Potentiel 14,3 % 0 %

Talent

Democratic Leadership

80 %

64 %

48 %

75,0 % 76,9 %
32 %

12,5 % 16 %
7,7 %
Absence
12,5 % 15,4 %
Potentiel 0 %

Talent

Vise l’excellence


Fait preuve de conscience professionnelle

Fixe des challenges que les high performers peuvent
atteindre... mais qui sont hors de la portée des
autres (et qui les laissent insatisfaits).


Réalisation de tâches selon des standards élevés.


Obtenir rapidement des résultats de la part
d’équipes motivées et compétentes.

Pacesetting Leadership

80 %

60 %

76,2 % 40 %

19,0 % 20 %

Absence

Talent

Pacesetting Leadership

90 %

72 %

54 %

84,6 %
62,5 % 36 %

25,0 %
15,4 % 18 %

Absence

Talent

Est à l’écoute de ses émotions


Aide les autres à progresser

Permet aux individus d’améliorer leurs performances
et aide les personnes à aligner leurs objectifs avec
ceux de l’entreprise.


Développement des talents utiles dans un futur plus
ou moins proche.


Aider les employés à améliorer leurs performances
et à développer leurs talents sur le long terme.

Coaching Leadership

80 %

60 %

73,8 % 40 %

23,8 % 20 %

Absence
Potentiel 0 %
2,4 %
Talent

Coaching Leadership

80 %

64 %

48 %

68,8 % 76,9 %
32 %
31,2 %
19,2 % 16 %

Absence
Potentiel 0 %
3,8 %
Talent

Devenir
émotionnellement plus
«intelligent»

Contrairement à l’intelligence qui est
stable dans le temps...

...l’intelligence émotionnelle peut être

TRES LARGEMENT
développée !

Soyez attentif aux émotions que vous
ressentez

Attachez-vous à faire le lien entre ces
émotions et l’impact qu’elles ont sur
votre comportement

Dans vos relations aux autres, prenez
toujours en compte le fait que les
émotions comptent

Apprennez à les utiliser de façon
productive avec les personnes qui vous
entourent (PNL) !

L’intelligence émotionnelle 1 & 2

-

Daniel GOLEMAN

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