Barreiras do Scrum

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Barreiras do Scrum - Lições Aprendidas implementando Agile

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Barreiras do Scrum

  1. 1. BARREIRAS DO SCRUM …OU LIÇÕES APRENDIDAS IMPLANTANDO AGILE
  2. 2. 2 PROPOSTA Scrum is simple, doing Scrum is hard. Jim York, CST. BARREIRAS DO SCRUM tem como objetivo mostrar o que aprendi tentando implementar Scrum/Agile em diferentes empresas, entre 2009 e 2015, em São Paulo, Brasil. Essa apresentação não tenta de nenhuma maneira ser a verdade sobre o tema ou a única visão sobre esse tópico. Bem como, o objetivo aqui não é ser um muro das lamentações. É simplesmente uma visão pessoal e crítica sobre o assunto. IMPORTANTE: todas as estatísticas aqui são com base nas minhas experiências. Minha população de projetos, minhas amostras.
  3. 3. 3 autor danilomf@gmail.comlinkedin.com/daniloferreira danilo ferreira scrum master 15+ anos trabalhando com internet. Bel. Ciências da Computação, MBA e Scrum Master certificado. Experiência técnica como desenvolvedor e líder técnico Java. Hoje focado em gerenciar projetos usando metodologias ágeis
  4. 4. 4 agenda regionais Explora barreiras culturais da Terra Brasilis para adotar Scrum. corporativas Padrões de comportamento corporativo que são contra a cultura Agile. grupo Reações padrão do grupo quando os problemas são expostos. pessoais Como as pessoas não estão prontas para trabalhar com críticas e falhas. barreiras
  5. 5. 5 grupo pessoais regionais corporativas 5% 15% 20% 60% barreiras
  6. 6. 6 regionais barreiras
  7. 7. 7 No Brasil há uma grande resistência em confiar nas pessoas e no trabalho delas. Por mais qualificadas que elas sejam, gerentes e diretores preferem ser envolvidos em processos de decisão. Não por terem a visão macro, mas por acharem que podem ser passados para trás. Autoridade é um problema recorrente. Existem dois tipos de pessoas, as que executam e as que pensam. Questionar uma decisão do seu chefe é visto como uma afronta. É um comportamento que deve ser punido com respostas ríspidas. O jeitinho brasileiro é horrível para qualquer metodologia séria. Tentamos a todo o tempo contornar e dobrar o sistema para as nossas necessidades. Normalmente, não conseguimos ver benefício real de seguir um procedimento. autonomia vs desconfiança entender o motivo vs autoridade enxergar valor vs dobrar as regras regionais
  8. 8. 8 corporativas barreiras
  9. 9. 9 tradicional (Henri Fayol) mindset metodologias ágeis time auto gerenciável administradores ultrapassados corporativas
  10. 10. 10 diretor ou C“X”O Herança do estilo de gestão comando e controle, que acredita na cultura do medo. Acredita que quem está hierarquicamente abaixo, deveriam ter medo dele também. Acredita que treinamento são custos associados ao risco do professional ir embora. Pensa: e se darmos o treinamento e ele sair? Acredita que conflitos são negativos e devem ser suprimidos com todos os esforços. Com seus pares, prefere não discordar para evitar problemas. Se envolvem em questões técnicas (responsabilidade de outros) e deixam a estratégia (responsabilidade dele) de lado. Trocam frequentemente a visão longo prazo por curto prazo. Muitas vezes perdendo o foco do que é relevante para atender "necessidades superiores“. corporativas
  11. 11. 1111 CULTURA DO MEDO por quê é um problema grave?
  12. 12. 12 pior e mais frequente problema A cultura do medo faz com que se assumam premissas e riscos para evitar perguntas ou incomodar pessoas. Pessoas não são acessíveis. Querem ver resultado, principalmente centralizar decisões mas não querem se envolver no processo no dia-a-dia e não tem disponibilidade ou não são acessíveis. prioridades não seguem a estratégia As prioridades da equipe (ou empresa) são ditadas pelo humor e pelas prioridades do dia, da semana ou do mês da pessoa que mais é temida na organização. Todas as decisões de prioridade com drive estratégico são deixadas de lado para apagar incêndios criados por pessoas que deveriam ser as primeiras a pegar o extintor. Está enraizado na cultura corporativa. É normal copiar os superiores nas mensagens mesmo sem ação deles. Só para deixar claro: “ohh, mamãe tá vendo, viu?” cultura do medo
  13. 13. 13 culture eats strategy for breakfast
  14. 14. 14 Levam para o pessoal. Não poupa esforços em cobrar. Recebe uma crítica e o autor é perseguido. Seu trabalho não pode ser questionado. gostam de criticar não sabem receber críticas Julgam membros da equipe pela obediência e não pelos seus resultados. obediência e resultado Para justificar atrasos e desorganização da empresa inteira. Pedem para os membros de sua equipe abdicarem de seu tempo pessoal para o projeto não atrasar. questionam comprometimento corporativas
  15. 15. 1515 Apesar de ter origem na cultura nacional, essa barreira esbarra no corporativo. A maioria dos gerentes e diretores acham que estão constantemente sendo enganados. Barganham pontos na estimativa e questionam “se cabe mais histórias no sprint” no planning. confiança cada um por si Departamentos agem como irmãos querendo chamar atenção dos pais. É aceitável pisar na cabeça do seu irmão. Os pais não parecem se importar com isso. Analogias à parte, os próprios diretores não entram em um acordo e não conseguem escalar seus problemas para os superiores. Preferem fingir que os problemas de colaboração não existem. corporativas
  16. 16. 16 deixam a empresa por não acreditarem no seu superior. salário oportunidade cargo O resto (salário, cargo, oportunidade, etc.) é só bla bla bla para justificar a sua saída sem “se queimar”. corporativas
  17. 17. 1717 FALHAS If you’re not failing You’re not learning intimamente ligado à “cultura do medo”
  18. 18. 18 É para isso que a retrospectiva é feita. Usar Scrum é trocar uma falha gigantesca de um projeto de dois anos que só será percebida no final por pequenas falhas que serão identificadas e corrigidas de X em X semanas. Só é um problema quando não se aprende com ele. Algum tipo de falha sempre ocorre antes do sucesso. falhar é muito importante para o processo Se preocupar excessivamente com falhas pode custar tanto quanto ou mais do que tentar e falhar. A maioria das falhas, apesar de – depois de descobertas – soarem obvias, só seriam descobertas com muito planejamento e análise. Tentar, testar e aprender é mais rápido e mais inspirador. medo é mais caro que tentar e falhar corporativas
  19. 19. 19 É importante entender que falhar prova que você está tentando. E é preciso haver uma cultura corporativa que troque entregas pequenas e constantes por preciosismos. Principalmente em internet e mobile, onde o time to market é muito importante. A empresa deve incentivar a identificação de falhas em todos os campos. Entregas, atitudes do time, atitudes individuais, etc. É assim que o processo funciona: Incrementar o produto aos poucos, identificar erros, corrigir, coletar feedback do usuário e trabalhar nas próximas entregas. Com erros diferentes. real feedback comes from real usage version ONE is better than version NONE corporativas
  20. 20. 20 organização responsabilidade comunicação conflito Apesar de haver diferenças em estilo pessoal e profissional, o grupo precisa representar uma unidade para a empresa. Um grupo dividido é facilmente corrompível. É necessário uma constante busca por excelência nas entregas. Independente do legado. O projeto que o grupo está é o quão valioso o grupo é para empresa naquele momento. Se o projeto tem entregas ruins o grupo é facilmente descartável. A retrospectiva deve ser o canal oficial da manifestação da equipe contra os problemas que tiram a velocidade da entrega. Tudo que aconteceu no sprint e no review deve ser abordado. Ou do lado bom ou do que precise ser melhorado. Quando direcionado de maneira correta, o conflito produz resultados expressivos para a empresa, projeto e para o grupo. O grupo fica mais maduro quando entre si discutem visões diferentes ou opostas. grupo
  21. 21. 21 Do ponto de vista pessoal, essa é a principal barreira para a implantação do Scrum ou metodologias ágeis. Só sabem trabalhar com pessoas que pensam semelhantes a elas. Ficam chateadas consideravelmente e não superam críticas no seu trabalho. Sendo assim, dificilmente conseguem absorver diferentes cenários e crescer profissionalmente. levam as coisas demais para o pessoal pessoais
  22. 22. 22 Achar que o autogerenciamento significa “sem lei”. Isso é ruim principalmente porque passam para o time a ideia de que não são parte do esforço coletivo. confundir scrum com bagunça pessoais
  23. 23. 23 Por ter mais conhecimento técnico ou por estar em uma posição mais sênior, essa pessoa está acima das leis do grupo. Horários, comprometimento e humildade são para os outros. Ele é importante demais para lidar com isso. rock star todo grupo tem um pessoais
  24. 24. 24 % % 20 % 15 % 5 Consequência das barreiras Tudo isso gera um grande problema: a adoção parcial – scrumBUT. A adoção parcial não gera resultados para ninguém. Ao contrário, só gasta-se tempo com reuniões. A principal vantagem do Scrum é evidenciar problemas. Se isso não está sendo usado – não use Scrum. barreiras
  25. 25. 25 Muitas empresas adotam agile Porém, pelos motivos errados. Perto de um gerenciamento de projetos pelos guias do PMI ou Prince, gerenciar projetos é bem menos complexo adotando metodologias ágeis. Mas não evidenciam problemas Para você dono, CEO, diretor o feedback das retrospectivas é de suma importância. Nela o time está falando: “eu faria mais e gastaria menos se X, Y ou Z fosse diferente”. Não utilizar esse insumo é perder energia. adoção
  26. 26. 26 agile não é silver bullet agile não deixa sua bagunça mais organizada doing agile ≠ being agile practice ≠ mindset agile isn’t an overnight process considerações
  27. 27. time e indivíduos gerentes 27 cada vez mais o gerenciamento fica claro que muitos membros da equipe têm mais conhecimento que seus superiores em diversos campos específicos. Portanto, não há mais espaço para o micro gerenciamento deve focar seus esforço em ajudar o time e recompensar as conquistas. Dizem que “motivação não dura. Bem, nem banhos – é por isso que recomendamos diariamente”. considerações
  28. 28. 28 Fim ? O que esperar? Com a popularização das metodologias ágeis, espera-se que cada vez mais novos estilos de gerenciamento e administração sobreponham o estilo arcaico e retrógrado. A maturidade da organização, processos de produção e autogerenciamento devem ganhar relevância nas discussões administrativas. considerações

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