Resultados Tese Daniel Estima de Carvalho

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Resultados Tese Daniel Estima de Carvalho

  1. 1. Daniel Estima de Carvalho (dcarvalho@usp.br) Orientador: Prof. Dr. James T. C. Wright 2014 Resultados da Tese
  2. 2.  O desafio da administração estratégica e o problema da organização dos objetivos estratégicos corporativos  Objetivos estratégicos fazem a ligação entre administração e implementação Tipologia com alternativas de organização de Objetivos Estratégicos ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - Missão, Visão - Análises (externa e interna) - Formulação da Estratégia IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA - Execução do planejado - Acompanhamento e Controle Baseado em Almeida (2010) e Kaplan e Norton (2008).
  3. 3. Quais são as principais alternativas de organização de objetivos estratégicos e suas possíveis contribuições para a implementação e administração da estratégia empresarial? Objetivo geral: proposição de uma tipologia de organização de objetivos estratégicos e a análise de seu uso na implementação estratégica. Delimitar uma tipologia de técnicas para organização de objetivos estratégicos. Identificar diferenças no uso de técnicas de organização de objetivos estratégicos, entre organizações, quanto ao volume de faturamento, da origem de seu capital e do esforço despendido no processo estratégico. Caracterizar o nível de satisfação de executivos em relação aos objetivos estratégicos de suas organizações, à implementação e à comunicação da estratégia.
  4. 4. Estratégia como preparação para o futuro Do planejamento à administração estratégica As escolas de pensamento estratégico Grandes etapas da administração estratégica Formulação e Implementação estratégica Aspectos críticos para o sucesso da implementação Definição de objetivos estratégicos As visões sobre organização de objetivos estratégicos
  5. 5. Técnica Principais autores Características principais Como estrutura objetivos Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1997, 2000,2004 e 2008), Bourne e Bourne (2011), Niven (2005) e Papalexandris et al (2005) Objetivos e indicadores distribuídos em perspectivas organizacionais que não enfatizam somente a parte financeira Definição do Mapa Estratégico com relação bem definida de causa-e-efeito entre objetivos estratégicos e organizados em perspectivas que contemplam os elementos mais críticos da organização Administração por Objetivos Drucker (1981), Akao (1991), Alogan e Yetis (2006), Ansoff(1965, 1991), Chatterjee (2005), Clark (2008) e Lodi (1977) Definição de poucos objetivos essenciais, indicadores "smart" e metas em comum para todos os níveis da organização Cascata de objetivos de cima pra baixo (estratégicos, táticos e operacionais) como sugestão de alocação para diferentes áreas da empresa Objetivos Financeiros Gitmann (1997), Matarazzo (2003), Morante (2007) e Silva (2009) Objetivos e indicadores financeiros são o ponto central de atenção da organização Existe categorização de objetivos/indicadores (liquidez, endividamento etc) e definições claras em como medi-los. Mas não há preocupação explícita em estruturar objetivos Participativa Mintzberg et al. (2006), Hamel (2006), Bower (1970), Williams (2013) Lista de objetivos baseada na discussão entre toda a organização. Objetivos definidos em conjunto. Há pouca formalidade para apresentar e discutir objetivos no processo estratégico Intutiva/Criativa Albuquerque (2004), Andrews (2006), Mintzberg (2004, 2006), Quinn e Vayer (2006), Pontes (2009) Lista de objetivos baseada nas prioridades definidas pelo proprietário e/ou diretoria da organização Objetivos são definidos por poucas pessoas sem formalidade ou organização explícita. Usualmente não há preocupação em divulgar formalmente para o restante da organização Proposição baseada no referencial teórico a ser testada na pesquisa de campo
  6. 6. Estruturação e formalização da técnica menos estruturada mais estruturada Impositiva/"top-down" Participativa/democrática Forma de definição dos objetivos estratégicos Intutiva/ Criativa Balanced Scorecard Administração por Objetivos Objetivos Financeiros Participativa
  7. 7. Pesquisa exploratória e descritiva Ferramenta: Levantamento Universo: executivos de empresas (envolvidos com a estratégia empresarial da organização em que atuam) Amostra: não-probabilística Forma de aplicação: Questionário pela internet Questões sobre: Perfil do respondente, perfil da organização, aspectos do processo estratégico e objetivos estratégicos
  8. 8. Formação 89,2% dos participantes possuem pós-graduação:  A maior parte possui MBA (56,7% das respostas válidas)  17,3% com pós-graduação, cursos lato-sensu  23,5% dos respondentes com Mestrado, Doutorado ou Pós-doutorado. Nível de Decisão  37,7% dos participantes estão no nível gerencial.  Diretores correspondem a 29,4% dos respondentes.  Sócios, Proprietários, Presidentes e Membros de Conselho são 14,8% do total de respondentes. A pesquisa também contou a participação de Vice-Presidentes, Superintendentes, Coordenadores, Consultores e Analistas.
  9. 9.  Grande diversidade de setores de atuação  Todos os setores da “Exame 500 Maiores” estão representados  60,9% de empresas de origem brasileiras  Maior concentração em empresas com faturamento acima de 1 R$ Bilhão Total Brasileiras Estrangeiras Até R$ 16 milhões 18,8% 28,0% 4,5% R$ 16 milhões a R$ 300 milhões 16,7% 18,3% 14,3% R$ 300 milhões a R$ 1 bilhão 16,4% 16,6% 16,1% Maior que R$ 1 bilhão 48,1% 37,1% 65,2% Total 100% 100% 100% 53% são empresas estrangeiras 74% são empresas brasileiras
  10. 10. Técnicas usadas para organizar objetivos estratégicos corporativos: Frequência BSC - Balanced Scorecard 92 São definidos objetivos de desempenho Financeiro 75 Processo Intuitivo/Criativo desenvolvido a partir da alta direção 57 APO - Administração por objetivos 44 Processo Participativo por meio da discussão em grupos de baixo pra cima (bottom-up) 21 Total 289 Apenas 6 respondentes indicaram usar outras técnicas. Seus dados foram retirados da análise da pesquisa. Frequência % Balanced Scorecard 92 31,8 objetivos de desempenho Financeiro 75 26,0 Intuitivo/Criativo desenvolvido a partir da alta direção 57 19,7 Administração por objetivos 44 15,2 Participativo por meio da discussão em grupos de baixo bottom-up) 21 7,3 289 100
  11. 11. Faturamento Divulgação Participação Número de objetivos estabelecidos Números de objetivos implementados com sucesso Concordância na contribuição da técnica para a comunicação da estratégia  Uso de fatores de objetivos
  12. 12. Técnica (valores em %) BSC Objetivos Financeiros Intuitiva/ Criativa APO Participativa Porte da empresa Até R$ 16 milhões 14,4 12,0 31,6 22,7 19,0 R$ 16 - 300 milhões 7,8 21,3 22,8 15,9 23,8 R$ 300M - R$ 1Bi 16,7 14,7 21,1 18,2 4,8 Acima de R$ 1 Bi 61,1 52,0 24,6 43,2 52,4 Total 100 100 100 100 100 Origem Brasileira 54,3 58,7 73,7 59,1 66,7 Estrangeira 45,7 41,3 26,3 40,9 33,3 Total 100 100 100 100 100 Divulgação Empresa como um todo 62,8 45,1 41,8 51,2 63,2 Determinados níveis organizacionais 37,2 54,9 58,2 48,8 36,8 Total 100 100 100 100 100 Satisfação com a contribuição do objetivo para a comunicação (concorda totalmente + concorda parcialmente) 66,0 43,0 46,0 66,0 62,0 processo estratégico com 6 etapas processo estratégico com 7 etapas Análise de Diretrizes vindas da Matriz (se for o caso) Análise do Ambiente Externo Análise de Aspectos Internos Concepção da Estratégia Definição de Objetivos Estratégicos Definição de Metas e indicadores Organização da implementação
  13. 13. Predomínio em empresas com faturamento acima de R$1Bi Divulgação da estratégia para toda a organização Participação em partes do processo estratégico Maior número de objetivos estabelecidos Segundo maior número de objetivos implementados com sucesso Maior concordância quanto a contribuição da técnica para a comunicação da estratégia para a organização Maior uso dos objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa” Pontos Fortes: Clareza no detalhamento, Multisciplinariedade Pontos Fracos: Lentidão na implementação, Dificuldade no entendimento da técnica
  14. 14. Maior uso de objetivos estratégicos implementados com sucesso Pontos fortes: Envolvimento dos diversos níveis, Clareza na comunicação Pontos fracos: Dificuldade no alinhamento, Implementação
  15. 15. Segunda técnica mais usada por empresas com faturamento acima de 1R$ Bi Participação em partes do processo estratégico Maior uso dos objetivos de “Geração de Valor” Menor concordância quanto a contribuição para a comunicação Menor uso dos objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa” Pontos fortes: Objetividade da técnica, comunicação Pontos fracos: Natureza impositiva da técnica, Construção e operação
  16. 16. Divulgação da estratégia para toda a organização Participação em todo o processo estratégico Terceiro maior número de objetivos estratégicos implementados com sucesso Pontos fortes: Envolvimento de todos os níveis, Objetividade Pontos fracos: Falta da foco, dificuldade para reunir toda a empresa
  17. 17. Predomínio em empresas com faturamento abaixo de R$1Bi Divulgação da estratégia para determinados níveis organizacionais Menor número de objetivos estabelecidos Menor número de objetivos implementados com sucesso Menor uso de objetivos de “Geração de valor” Menor uso de objetivos de “Responsabilidade Social Corporativa” Pontos fortes: participação ativa da diretoria, agilidade e flexibilidade Pontos fracos: Centralização, Processo não é claro
  18. 18. A tese mostrou que o conceito de objetivos estratégicos é, de fato, usado pelas empresas como componente relevante em seu processo estratégico. Os objetivos estratégicos auxiliam a empresa na implementação estratégica, na participação de colaboradores e na comunicação da estratégia, todos estes aspectos com alto grau de satisfação. A tipologia e as cinco técnicas elencadas mostram-se adequadas
  19. 19. O BSC se mostrou ser a técnica mais abrangente A APO mostrou-se eficaz, com o maior número de objetivos implementados com sucesso, em média.  A técnica de Objetivos Financeiros é a que mais possui objetivos agrupados nos fatores de Geração de Valor. A técnica Intuitiva se caracterizou pelo maior uso em empresas de menor porte, com uma liderança forte e centralizada. A técnica Participativa é mais voltada para a disseminação da estratégia e a participação dos colaboradores da empresa que a usam.
  20. 20. Contatos: dcarvalho@usp.br linkedin.com/in/destima /daniel.estimacarvalho http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-03062014-153559/ Acesse a versão completa desta Tese em:

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