El documento describe los procesos de gestión de riesgos de un proyecto. Estos incluyen la identificación, análisis, planificación de respuestas y control de riesgos para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas que puedan afectar los objetivos del proyecto. La gestión de riesgos es importante porque permite desarrollar planes para hacer frente a eventos inciertos que podrían tener un impacto positivo o negativo en el proyecto.

1. 11-­‐
Ges'ón
de
los
Riesgos
del
Proyecto
PMP

2. 11.
Ges'ón
de
los
Riesgos
Incluye
los
procesos
para
llevar
a
cabo
la
planificación
de
la
ges'ón
de
los
riesgos,
así
como
la
iden'ficación,
análisis,
planificación
de
respuesta
y
control
de
los
riesgos
de
un
proyecto.
Obje'vo:
Aumentar
la
probabilidad
y
el
impacto
de
los
eventos
posi4vos,
y
disminuir
la
probabilidad
y
el
impacto
de
los
eventos
nega4vos
en
el
proyecto
111. Planificar
la
Ges'ón
de
los
Riesgos:
Proceso
de
definir
cómo
realizar
las
ac4vidades
de
ges4ón
de
riesgos
de
un
proyecto.
112. Iden'ficar
los
Riesgos:
Proceso
de
determinar
los
riesgos
que
pueden
afectar
al
proyecto
y
documentar
sus
caracterís4cas.
113. Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos:
Proceso
de
priorizar
riesgos
para
análisis
o
acción
posterior,
evaluando
y
combinando
la
probabilidad
de
ocurrencia
e
impacto
de
dichos
riesgos.
114. Realizar
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Proceso
de
analizar
numéricamente
el
efecto
de
los
riesgos
iden4ficados
sobre
los
obje4vos
generales
del
proyecto.
115. Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Proceso
de
desarrollar
opciones
y
acciones
para
mejorar
las
oportunidades
y
reducir
las
amenazas.
116. Controlar
los
Riesgos:
Proceso
de
implementar
los
planes
de
respuesta
a
los
riesgos,
dar
seguimiento
a
los
riesgos
iden4ficados,
monitorear
los
riesgos
residuales,
iden4ficar
nuevos
riesgos,
evaluar
la
ges4ón
del
riesgo.

3. 11.
Ges'ón
de
los
Riesgos
Riesgo
de
un
Proyecto
ü Evento
o
condición
incierta
que,
de
producirse,
4ene
un
efecto
posi4vo
o
nega4vo
en
uno
o
más
de
los
obje4vos
del
proyecto,
tales
como
el
alcance,
el
cronograma,
el
costo
y
la
calidad.
ü Tienen
su
origen
en
la
incer4dumbre
que
está
presente
en
todos
los
proyectos.
ü Puede
tener
una
o
más
causas
y,
de
materializarse,
uno
o
más
impactos.
ü Una
causa
puede
ser
un
requisito
especificado
o
potencial,
un
supuesto,
una
restricción
o
una
condición
que
crea
la
posibilidad
de
consecuencias
tanto
nega4vas
como
posi4vas.
ü Las
condiciones
del
riesgo
pueden
incluir
aspectos
del
entorno
del
proyecto.
Riesgos
Conocidos:
Aquellos
que
han
sido
iden4ficados
y
analizados,
lo
que
hace
posible
planificar
respuestas.
Los
que
no
se
pueden
ges4onar
de
manera
proac4va
se
les
asigna
una
reserva
de
con4ngencia.
Riesgos
Desconocidos:
No
se
pueden
ges4onar
de
manera
proac4va
y
por
lo
tanto
se
les
asigna
una
porción
de
la
reserva
de
ges4ón.

4. 11.
Ges'ón
de
los
Riesgos
ü Problema:
Cualquier
riesgo
nega4vo
que
se
haya
materializado.
ü Riesgo
Global
del
Proyecto.
Representa
el
efecto
de
la
incer4dumbre
sobre
el
proyecto
en
su
conjunto.
Es
más
que
la
suma
de
los
riesgos
individuales
del
proyecto,
incluye
todas
las
fuentes
de
incer4dumbre.
Representa
la
exposición
de
los
interesados
a
las
implicaciones
de
las
variaciones
en
los
resultados
del
proyecto,
tanto
posi4vas
como
nega4vas.
ü Percepción
del
Riesgo
en
las
Organizaciones:
Efecto
de
la
incer4dumbre
sobre
los
obje4vos
del
proyecto
y
de
la
organización.
Factores
que
influyen
en
la
ac'tud
frente
al
riesgo
en
las
organizaciones:
ü Ape4to
de
riesgo:
grado
de
incer4dumbre
que
una
en4dad
está
dispuesta
a
aceptar,
con
miras
a
una
recompensa.
ü Tolerancia
al
riesgo:
grado,
can4dad
o
volumen
de
riesgo
que
podrá
resis4r
una
organización
o
individuo.
ü Umbral
de
riesgo:
medida
del
nivel
de
incer4dumbre
o
el
nivel
de
impacto
en
el
que
un
interesado
pueda
tener
par4cular
interés.
Por
debajo
de
ese
umbral
de
riesgo,
la
organización
aceptará
el
riesgo,
por
encima
no
se
tolerará.

5. 11.
Ges'ón
de
los
Riesgos
ü Los
riesgos
posi4vos
y
nega4vos
se
conocen
normalmente
como
oportunidades
y
amenazas.
ü El
proyecto
puede
aceptarse
si
los
riesgos
se
encuentran
dentro
de
las
tolerancias
y
están
en
equilibrio
con
el
beneficio
que
puede
obtener
al
asumirlos.
ü Para
cada
proyecto
debe
desarrollarse
un
enfoque
coherente
en
materia
de
riesgos,
y
la
comunicación
sobre
el
riesgo
y
su
ges4ón
debe
ser
abierta
y
honesta.
ü Las
respuestas
a
los
riesgos
reflejan
el
equilibrio
que
percibe
una
organización
entre
asumir
y
evitar
los
riesgos.
ü El
avanzar
en
un
proyecto
sin
un
enfoque
proac4vo
de
la
ges4ón
de
riesgos
es
probable
que
dé
lugar
a
un
mayor
número
de
problemas,
como
consecuencia
de
las
amenazas
no
ges4onadas.

6. 11.1
Planificar
la
Ges'ón
de
los
Riesgos
Definir
cómo
realizar
las
ac'vidades
de
ges'ón
de
riesgos
de
un
proyecto.
El
plan
de
ges4ón
de
los
riesgos
es
vital
para
comunicarse
y
obtener
el
acuerdo
y
el
apoyo
de
todos
los
interesados
a
fin
de
asegurar
que
el
proceso
de
ges4ón
de
riesgos
sea
respaldado
y
llevado
a
cabo
a
lo
largo
del
ciclo
de
vida
del
proyecto.
Establece
una
base
acordada
para
la
evaluación
de
riesgos
Beneficio
Clave:
Asegura
que
el
nivel,
el
4po
y
la
visibilidad
de
la
ges4ón
de
riesgos
sean
acordes
tanto
con
los
riesgos
como
con
la
importancia
del
proyecto
para
la
organización.

8. 11.1
Planificar
la
Ges'ón
de
los
Riesgos:
Entradas
• Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
• Acta
de
Cons'tución
del
Proyecto
Riesgos
de
alto
nivel
• Registro
de
Interesados
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
Ac4tudes
frente
al
riesgo,
umbrales
y
tolerancias
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización
Categorías
de
los
riesgos,
formatos
de
declaración
de
riesgos,
niveles
de
autoridad
para
la
toma
de
decisiones,
roles
y
responsabilidades,
lecciones
aprendidas.

9. 11.1
Planificar
la
Ges'ón
de
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
Analí'cas
Se
u4lizan
para
entender
y
definir
el
contexto
general
de
la
ges4ón
de
riesgos
del
proyecto.
Ej.:
Análisis
del
perfil
de
riesgo
de
los
interesados,
hojas
de
calificación
del
riesgo
estratégico.
Contexto
de
la
Ges4ón
de
Riesgos:
Combinación
entre
las
ac4tudes
de
los
interesados
frente
al
riesgo
y
la
exposición
al
riesgo
estratégico
de
un
determinado
proyecto
sobre
la
base
del
contexto
general
del
proyecto.
• Juicio
de
Expertos
• Reuniones
ü Se
definen
los
planes
de
alto
nivel
para
llevar
a
cabo
las
ac4vidades
de
ges4ón
de
riesgos.
ü Se
desarrollan
los
elementos
de
costo
de
la
ges4ón
de
riesgos
y
las
ac4vidades
del
cronograma
para
incluirlos
en
el
presupuesto
y
cronograma.
ü Se
establecerán
las
metodologías
para
la
aplicación
de
las
reservas
para
con4ngencias.
ü Se
asignan
responsabilidades
de
ges4ón
de
riesgos.

10. 11.1
Planificar
la
Ges'ón
de
los
Riesgos:
Salidas
• Plan
de
Ges'ón
de
los
Riesgos
Describe
el
modo
en
que
se
estructurarán
y
se
llevarán
a
cabo
las
ac4vidades
de
ges4ón
de
riesgos.
Incluye:
o Metodología.
Define
los
enfoques,
las
herramientas
y
las
fuentes
de
datos
que
se
u4lizarán
para
llevar
a
cabo
la
ges4ón
de
riesgos
en
el
proyecto.
o Roles
y
responsabilidades.
Define
el
líder,
el
apoyo
y
los
miembros
del
equipo
de
ges4ón
de
riesgos
para
cada
4po
de
ac4vidad
del
plan
de
ges4ón
de
los
riesgos,
explica
sus
responsabilidades.
o Presupuesto.
Es4ma,
sobre
la
base
de
los
recursos
asignados,
los
fondos
necesarios
para
su
inclusión
en
la
línea
base
de
costos,
y
establece
los
protocolos
para
la
aplicación
de
la
reserva
para
con4ngencias
y
de
ges4ón.
o Calendario.
Define
cuándo
y
con
qué
frecuencia
se
llevarán
a
cabo
los
procesos
de
ges4ón
de
las
reservas
para
con4ngencia
del
cronograma
y
establece
las
ac4vidades
de
ges4ón
de
riesgos
a
incluir
en
el
cronograma
del
proyecto.
o Categorías
de
riesgo.
Proporciona
un
medio
para
agrupar
las
causas
potenciales
de
riesgo.
Ej.:
Una
estructura
basada
en
los
obje4vos
del
proyecto
por
categoría.
Estructura
de
Desglose
del
Riesgo
(RBS):
representación
jerárquica
de
los
riesgos
según
sus
categorías,
ayuda
al
equipo
a
tener
en
cuenta
las
numerosas
fuentes
que
pueden
dar
lugar
a
riesgos
del
proyecto
en
un
ejercicio
de
iden4ficación
de
riesgos.

12. 11.1
Planificar
la
Ges'ón
de
los
Riesgos:
Salidas
• Definiciones
de
la
probabilidad
e
impacto
de
los
Riesgos
La
calidad
y
la
credibilidad
del
análisis
de
riesgos
requieren
que
se
definan
dis4ntos
niveles
de
probabilidad
e
impacto
de
los
riesgos
específicos
para
el
contexto
del
proyecto.

13. 11.1
Planificar
la
Ges'ón
de
los
Riesgos:
Salidas
• Matriz
de
probabilidad
e
impacto
Es
una
cuadrícula
para
vincular
la
probabilidad
de
ocurrencia
de
cada
riesgo
con
su
impacto
sobre
los
obje4vos
del
proyecto
en
caso
de
que
ocurra
dicho
riesgo.
ü Los
riesgos
se
priorizan
de
acuerdo
con
sus
implicaciones
potenciales
de
tener
un
efecto
sobre
los
obje4vos
del
proyecto.
ü El
enfoque
Vpico
para
priorizar
los
riesgos
consiste
en
u4lizar
una
tabla
de
búsqueda
o
una
matriz
de
probabilidad
e
impacto.
• Revisión
de
tolerancias
de
los
interesados.
Se
revisan
en
el
marco
del
proceso
Planificar
la
Ges4ón
de
los
Riesgos.
• Formatos
de
los
informes.
Definen
cómo
se
documentarán,
analizarán
y
comunicarán
los
resultados
del
proceso
de
ges4ón
de
riesgos.
Describen
el
contenido
y
el
formato
del
registro
de
riesgos
y
de
cualquier
otro
informe
de
riesgos
requerido.
• Seguimiento.
Documenta
cómo
se
registrarán
las
ac4vidades
de
ges4ón
de
riesgos
para
beneficio
del
proyecto
en
curso
y
cómo
se
auditarán
los
procesos
de
ges4ón
de
riesgos.

14. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos
Determina
los
riesgos
que
puedan
afectar
al
proyecto
y
documenta
sus
caracterís'cas.
ü Es
un
proceso
itera4vo
debido
a
que
pueden
evolucionar
o
se
pueden
descubrir
nuevos
riesgos
conforme
avanza
el
proyecto.
ü Formato
de
declaraciones
de
Riesgo.
Debe
ser
consistente
para
asegurar
que
cada
riesgo
se
comprenda
claramente
y
así
reforzar
la
capacidad
de
comparar
el
efecto
rela4vo
de
un
riesgo
con
respecto
a
otros.
ü Par4cipantes:
Director
del
proyecto,
miembros
del
equipo
del
proyecto,
el
equipo
de
ges4ón
de
riesgos,
clientes,
expertos
externos
en
ges4ón
de
riesgos,
usuarios
finales.
El
obje4vo
de
involucrarlos
es
desarrollar
y
mantener
un
sen4do
de
propiedad
y
responsabilidad
por
los
riesgos
y
las
acciones
de
respuesta
asociadas.
Beneficio
Clave:
Documentación
de
los
riesgos
existentes
y
el
conocimiento
y
la
capacidad
que
confiere
al
equipo
del
proyecto
para
an4cipar
eventos.

15. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos

17. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
de
Riesgos.
Asignaciones
de
roles
y
responsabilidades,
la
provisión
para
las
ac4vidades
de
ges4ón
de
riesgos
en
el
presupuesto
y
en
el
cronograma,
categorías
de
riesgo
(RBS).
• Plan
de
Ges'ón
de
Costos
• Plan
de
Ges'ón
de
Cronograma.
Obje4vos
y
expecta4vas
rela4vas
al
4empo
y
cronograma
que
pueden
ser
afectados
por
riesgos
(conocidos
y
desconocidos)
• Plan
de
Ges'ón
de
Calidad.
Línea
base
de
medidas
y
métricas
de
calidad
aplicables
a
la
iden4ficación
de
riesgos.
• Plan
de
Ges'ón
de
Recursos
Humanos
• Línea
Base
del
Alcance.
Supuestos
del
proyecto
(enunciado
del
alcance).
La
WBS
es
una
entrada
crí4ca
para
la
iden4ficación
de
riesgos,
facilita
la
comprensión
de
riesgos
potenciales
tanto
a
nivel
micro
como
macro.
Los
riesgos
pueden
iden4ficarse
y
luego
rastrearse
a
nivel
de
resumen,
de
cuenta
de
control
y/o
de
paquete
de
trabajo.

18. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos:
Entradas
• Es'mación
de
Costos
de
las
Ac'vidades.
Proporcionan
una
evaluación
cuan4ta4va
del
costo
probable
para
completar
las
ac4vidades,
se
expresan
como
un
rango
cuya
amplitud
indica
el
grado
de
riesgo.
• Es'mación
de
la
Duración
de
las
Ac'vidades.
Iden4fica
los
riesgos
relacionados
con
los
4empos
asignados
para
la
realización
de
las
ac4vidades,
la
amplitud
de
rango
de
dichas
es4maciones
indica
el
grado
rela4vo
al
riesgo.
• Registro
de
Interesados.
Asegurar
que
los
interesados
clave
sean
entrevistados
o
par4cipen
durante
el
proceso
de
iden4ficar
los
riesgos.
• Documentos
del
Proyecto.
Acta
de
cons4tución
del
proyecto,
cronograma
del
proyecto,
diagramas
de
red
del
cronograma,
registro
de
incidentes,
listas
de
verificación
de
calidad.
• Documentos
de
la
Adquisición
(12.1).
La
complejidad
y
el
nivel
de
detalle
de
los
documentos
de
las
adquisiciones
deben
ser
coherentes
con
el
valor
de
la
adquisición
planificada
y
con
los
riesgos
asociados
a
la
misma.
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa.
Ac4tudes
frente
al
riesgo.
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización.
Formatos
o
planillas
de
declaración
de
riesgos,
lecciones
aprendidas,
archivos
del
proyecto,
controles
de
procesos.

19. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Revisiones
a
los
Documentos.
La
calidad
de
los
planes,
así
como
la
consistencia
entre
dichos
planes
y
los
requisitos
y
supuestos
del
proyecto,
pueden
ser
indicadores
de
riesgo
en
el
proyecto.
• Técnicas
de
Recopilación
de
Información.
ü Tormenta
de
Ideas.
El
obje4vo
es
obtener
una
lista
completa
de
los
riesgos
del
proyecto.
Realizada
con
un
grupo
de
expertos
externos
al
proyecto.
Se
u4liza
la
RBS,
se
iden4fican,
definen
y
categorizan
los
riesgos
según
su
4po.
• Técnica
Delphi.
Para
lograr
un
consenso
entre
los
expertos
en
riesgos
del
proyecto
de
forma
anónima.
Un
facilitador
u4liza
un
cues4onario
para
solicitar
ideas
acerca
de
los
riesgos
importantes
del
proyecto.
Las
respuestas
son
resumidas
y
posteriormente
enviadas
nuevamente
a
los
expertos
para
recabar
comentarios
adicionales.
La
técnica
ayuda
a
reducir
sesgos
en
los
datos
y
evita
que
cualquier
persona
ejerza
influencias
indebidas
en
el
resultado.
• Entrevistas.
• Análisis
de
Causa
Raíz.
Técnica
para
iden4ficar
un
problema,
determinar
las
causas
subyacentes
que
lo
ocasionan
y
desarrollar
acciones
preven4vas.

20. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
de
Diagramación.
• Diagramas
de
causa
y
efecto.
(Ishikawa.
Diagramas
de
espina
de
pescado)
• Diagramas
de
flujo
de
procesos
o
de
sistemas.
• Diagramas
de
influencias.
Representaciones
gráficas
de
situaciones
que
muestran
las
influencias
causales,
la
cronología
de
eventos
y
otras
relaciones
entre
las
variables
y
los
resultados.

21. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Análisis
con
Lista
de
Verificación.
Se
desarrollan
sobre
la
base
de
la
información
histórica
y
del
conocimiento
acumulado
a
par4r
de
proyectos
anteriores
similares.
El
nivel
más
bajo
de
la
RBS
suele
ser
una
lista
de
verificación
de
riesgos.
El
quipo
igual
debe
explorar
elementos
que
no
aparezcan
en
la
lista
de
verificación.
• Análisis
de
Supuestos.
Explora
la
validez
de
lo
supuestos
según
se
aplican
al
proyecto.
Iden4fica
los
riesgos
del
proyecto
relacionados
con
el
carácter
inexacto,
inestable,
inconsistente
o
incompleto
de
los
supuestos.
• Análisis
FODA.
Examina
el
proyecto
desde
cada
uno
de
los
aspectos
FODA
para
amentar
el
espectro
de
riesgos
iden4ficados,
incluidos
los
riesgos
generados
internamente.
• Juicio
de
Expertos.

22. 11.2
Iden'ficar
los
Riesgos:
Salidas
• Registro
de
Riesgos
Documento
en
el
cual
se
registran
los
resultados
del
análisis
de
riesgos
y
de
la
planificación
de
la
respuesta
a
los
riesgos.
Con4ene
los
resultados
de
los
demás
procesos
de
ges4ón
de
riesgos
a
medida
que
se
llevan
a
cabo.
ü Lista
de
riesgos
idenDficados.
Describe
con
un
nivel
de
detalle
los
riesgos.
Iden4fica
futuros
riesgos,
tanto
para
el
proyecto
actual
como
para
otros.
ü Lista
de
respuestas
potenciales.
Borrador
que
sirve
como
entrada
para
el
proceso
Planificar
la
Respuesta
al
Riesgo.

23. 11.3
Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos
Priorizar
los
riesgos
para
su
análisis
o
acción
posterior,
evaluando
y
combinando
la
probabilidad
de
ocurrencia
e
impacto
de
dichos
riesgos.
ü Establece
prioridades
para
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos
y
sienta
las
bases
para
Realizar
el
Análisis
Cuan4ta4vo
de
Riesgos.
ü Evalúa
la
prioridad
de
los
riesgos
iden4ficados
a
través
de
la
probabilidad
rela4va
de
ocurrencia,
del
impacto
correspondiente
sobre
los
obje4vos
del
proyecto
si
los
riesgos
llegaran
a
presentarse,
así
como
de
otros
factores
como
el
plazo
de
respuesta
y
la
tolerancia
al
riesgo
de
la
organización.
ü La
definición
de
niveles
de
probabilidad
e
impacto
reduce
la
influencia
de
sesgos.
Beneficio
Clave:
Permite
a
los
directores
de
proyecto
reducir
el
nivel
de
incer4dumbre
y
concentrarse
en
los
riesgos
de
alta
prioridad.

25. 11.3
Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
de
los
Riesgos.
Roles
y
responsabilidades
de
ges4ón
de
riesgos,
presupuestos,
ac4vidades
del
cronograma
de
ges4ón
de
riesgos,
categorías
de
riesgos,
definiciones
de
probabilidad
e
impacto,
matriz
de
probabilidad
e
impacto,
tolerancias
al
riesgo
de
los
interesados
revisadas.
• Línea
Base
del
Alcance.
Análisis
de
línea
base
del
alcance.
• Registro
de
Riesgos.
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa.
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización.

26. 11.3
Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Evaluación
de
Probabilidad
e
Impacto
de
los
Riesgos.
Por
medio
de
reuniones
y
entrevistas
se
realizan
las
siguientes
evaluaciones:
ü De
Probabilidad:
Se
estudia
la
probabilidad
de
ocurrencia
de
cada
riesgo
específico.
ü De
Impacto:
Se
Estudia
el
efecto
potencial
de
los
riesgos
sobre
un
obje4vo
del
proyecto,
tal
como
el
cronograma,
costo,
la
calidad
o
el
desempeño,
incluidos
los
efectos
nega4vos
(amenazas),
como
los
posi4vos
(oportunidades).
ü Se
registran
los
detalles
explica4vos
y
supuestos
que
jus4fican
los
niveles
asignados.
ü Los
riesgos
con
una
baja
calificación
en
cuanto
a
probabilidad
e
impacto
se
incluirán
en
una
lista
de
observación
dentro
del
registro
de
riesgos
para
su
futuro
monitoreo.

27. 11.3
Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Matriz
de
Probabilidad
e
Impacto
(Tabla
de
búsqueda).
Especifica
las
combinaciones
de
probabilidad
e
impacto
que
llevan
a
calificar
los
riesgos
con
una
prioridad
baja,
moderada
o
alta.
(se
pueden
u4lizar
otros
términos
descrip4vos
o
valores
numéricos)
ü Las
calificaciones
se
asignan
a
los
riesgos
en
base
a
la
probabilidad
y
al
impacto
previamente
evaluados.
ü Cada
riesgo
se
califica
de
acuerdo
con
su
probabilidad
de
ocurrencia
y
con
el
impacto
sobre
un
obje4vo
en
caso
de
que
se
materialice.
ü La
organización
debe
determinar
qué
combinaciones
de
probabilidad
e
impacto
dan
lugar
a
una
clasificación
de
riesgo
alto,
moderado
y
bajo.
ü La
organización
define
las
reglas
de
calificación
de
los
riesgos
antes
del
inicio
del
proyecto
y
se
incluyen
entre
los
ac4vos
de
los
procesos
de
la
organización
ü La
calificación
de
los
riesgos
ayuda
a
definir
las
respuestas
a
los
mismos.

29. 11.3
Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Evaluación
de
la
Calidad
de
los
Datos
sobre
Riesgos.
Técnica
para
evaluar
el
grado
de
u4lidad
de
los
datos
sobre
riesgos
para
llevar
a
cabo
la
ges4ón
de
los
mismos.
ü Implica
examinar
el
grado
de
entendimiento
del
riesgo
y
la
exac4tud,
calidad,
fiabilidad
e
integridad
de
los
datos
relacionados
con
el
riesgo.
ü El
uso
de
datos
de
riesgos
de
baja
calidad
puede
llevar
a
un
análisis
cualita4vo
de
riesgos
que
tenga
escasa
u4lidad
para
el
proyecto.
ü Si
la
calidad
de
los
datos
es
inaceptable,
es
necesario
recopilar
datos
mejores
• Categorización
de
Riesgos.
Con
el
fin
de
determinar
qué
áreas
del
proyecto
están
más
expuestas
a
los
efectos
de
incer4dumbre.
Se
pueden
categorizar
por:
• Fuentes
de
riesgo
(RBS)
• Área
del
proyecto
afectada
(WBS)
• Fases
del
proyecto
• Causas
raíces
comunes.

30. 11.3
Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Evaluación
de
la
Urgencia
de
los
Riesgos.
Riesgos
de
atención
urgente:
Los
que
requieren
respuestas
a
corto
plazo.
ü Se
combina
con
la
calificación
del
riesgo
obtenida
a
través
de
la
matriz
de
probabilidad
e
impacto
para
obtener
una
calificación
final
de
la
severidad
del
riesgo.
ü Indicadores
de
Prioridad:
probabilidad
de
detectar
el
riesgo,
4empo
de
respuesta,
síntomas
y
señales
de
advertencia,
calificación
de
riesgo.
• Juicio
de
Expertos.

31. 11.3
Realizar
el
Análisis
Cualita'vo
de
Riesgos:
Salidas
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto.
Registro
de
riesgos,
registro
supuestos.

32. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos
Analizar
numéricamente
el
efecto
de
los
riesgos
iden'ficados
sobre
los
obje'vos
generales
del
proyecto.
ü Se
aplica
a
los
riesgos
priorizados
mediante
el
proceso
Realizar
el
Análisis
Cualita4vo
de
Riesgos.
ü Evalúa
el
efecto
acumula4vo
de
todos
los
riesgos
que
afectan
el
proyecto.
ü Asigna
a
cada
riesgo
una
prioridad
numérica
individual.
ü Deben
exis4r
los
suficientes
datos
para
desarrollar
los
modelos
adecuados.
ü El
proceso
debe
repe4rse
como
parte
del
proceso
Controlar
los
Riesgos,
para
determinar
si
se
ha
reducido
sa4sfactoriamente
el
riesgo
global
del
proyecto.
Beneficio
Clave:
Genera
información
cuan4ta4va
sobre
los
riesgos
para
apoyar
la
toma
de
decisiones
a
fin
de
reducir
la
incer4dumbre
del
proyecto.

34. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
de
los
Riesgos
• Plan
de
Ges'ón
de
los
Costos
Guías
para
el
establecimiento
y
la
ges4ón
de
las
reservas
de
riesgo
• Plan
de
Ges'ón
del
Cronograma
Guías
para
el
establecimiento
y
la
ges4ón
de
las
reservas
de
riesgo
• Registro
de
Riesgos
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización

35. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
de
Recopilación
y
Representación
de
Datos
ü Entrevistas.
Se
basan
en
la
experiencia
y
en
datos
históricos
para
cuan4ficar
la
probabilidad
y
el
impacto
de
los
riesgos
sobre
los
obje4vos
del
proyecto.
La
información
necesaria
depende
del
4po
de
distribuciones
de
probabilidad
que
se
vayan
a
u4lizar.
La
documentación
de
la
lógica
de
los
rangos
de
riesgo
y
de
los
supuestos
subyacentes
son
componentes
importantes
ya
que
proporcionan
conocimiento
sobre
la
fiabilidad
y
la
credibilidad
del
análisis.

36. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
de
Recopilación
y
Representación
de
Datos
ü Distribución
de
Probabilidad.
Describen
formas
que
son
compa4bles
con
los
datos
que
se
generan
habitualmente
durante
el
análisis
cuan4ta4vo
de
riesgos.
ConDnuas.
Representan
la
incer4dumbre
en
valores
tales
como
las
duraciones
de
las
ac4vidades
del
cronograma
y
los
costos
de
los
componentes
del
proyecto.
Discretas.
Representan
eventos
inciertos,
como
los
resultados
de
una
prueba
o
un
posible
escenario
en
un
árbol
de
decisiones.
Uniformes.
Se
emplean
cuando
no
hay
un
valor
obvio
que
sea
más
probable
que
cualquier
otro
entre
los
límites
superior
e
inferior
especificados.

38. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
de
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos
y
de
Modelado
Análisis
de
Sensibilidad.
ü Ayuda
a
determinar
qué
riesgos
4enen
el
mayor
impacto
potencial
en
el
proyecto.
ü Ayuda
a
comprender
la
correlación
que
existe
entre
las
variaciones
en
los
obje4vos
del
proyecto
y
las
variaciones
en
las
diferentes
incer4dumbres.
ü Evalúa
el
grado
en
que
la
incer4dumbre
de
cada
elemento
del
proyecto
afecta
al
obje4vo
que
se
está
estudiando
cuando
todos
los
demás
elementos
inciertos
son
mantenidos
en
sus
valores
de
línea
base.
ü Diagrama
de
Forma
de
Tornado
(diagrama
de
barras).
Compara
la
importancia
y
el
impacto
rela4vos
de
las
variables
que
4enen
un
alto
grado
de
incer4dumbre
con
respecto
a
las
que
son
más
estables.
Analiza
escenarios
de
asunción
de
riesgos
basados
en
riesgos
específicos
cuyo
análisis
cuan4ta4vo
pone
de
relieve
posibles
beneficios
superiores
a
los
impactos
nega4vos
correspondientes.

40. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Análisis
de
valor
monetario
esperado
(EMV)
Concepto
estadís4co
que
calcula
el
resultado
promedio
cuando
el
futuro
incluye
escenarios
que
pueden
ocurrir
o
no
(análisis
bajo
incer4dumbre).
ü Requiere
un
supuesto
de
neutralidad
del
riesgo,
ni
de
aversión
al
riesgo
ni
de
atracción
por
éste.
ü Se
calcula
mul4plicando
el
valor
de
cada
posible
resultado
por
su
probabilidad
de
ocurrencia
y
sumando
luego
los
resultados.
ü EMV
de
Oportunidades.
Se
expresa
con
valores
posi4vos.
ü EMV
de
Amenazas.
Se
expresa
con
valores
nega4vos.

42. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Juicio
de
Expertos
• Modelado
y
Simulación.
U4liza
un
modelo
que
traduce
las
incer4dumbres
detalladas
especificadas
para
el
proyecto
en
su
impacto
potencial
sobre
los
obje4vos
del
mismo.
ü Se
realizan
mediante
la
técnica
Monte
Carlo.
ü Se
calcula
muchas
veces
(mediante
iteración)
u4lizando
valores
de
entrada
(es4maciones
de
costos
o
duraciones
de
las
ac4vidades)
seleccionados
al
azar
para
cada
iteración
a
par4r
de
las
distribuciones
de
probabilidad
para
estas
variables.
ü A
par4r
de
las
variables
se
calcula
un
histograma
(costo
total
o
fecha
de
finalización)

44. 11.4
Realizar
el
Análisis
Cuan'ta'vo
de
Riesgos:
Salidas
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto.
ü Análisis
probabilís4co
del
proyecto.
Se
realizan
es4maciones
de
los
resultados
potenciales
del
cronograma
y
costos
del
proyecto,
enumerando
las
fechas
de
conclusión
y
los
costos
posibles
con
sus
niveles
de
confianza
asociados.
(distribución
de
frecuencia
acumula4va,
se
u4liza
con
las
tolerancias
de
al
riesgo
de
los
interesados
para
permi4r
la
cuan4ficación
de
las
reservas
para
con4ngencias
de
costo
y
4empo.)
ü Probabilidad
de
alcanzar
los
obje4vos
de
costo
y
4empo.
U4lizando
los
resultados
del
análisis
cuan4ta4vo
de
riesgos.
ü Lista
priorizada
de
riesgos
cuan4ficados.
Incluye
los
riesgos
que
representan
la
mayor
amenaza
o
suponen
la
mayor
oportunidad
para
el
proyecto
(aquellos
con
mayor
efecto
en
las
con4nencias
de
costos
y
ruta
crí4ca),
análisis
de
diagrama
de
tornado.
ü Tendencias
en
los
resultados
del
análisis
cuan4ta4vo
de
riesgos.
Conforme
se
repite
el
análisis,
puede
hacerse
evidente
una
tendencia
que
lleve
a
conclusiones
que
afecten
las
respuestas
a
los
riesgos.

45. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos
Desarrollar
opciones
y
acciones
para
mejorar
las
oportunidades
y
reducir
las
amenazas
a
los
obje'vos
del
proyecto.
ü Se
realiza
después
del
Análisis
Cuan4ta4vo
de
Riesgos.
ü Cada
respuesta
a
un
riesgo
requiere
una
comprensión
del
mecanismo
por
el
cual
se
abordará
el
riesgo.
ü Deben
adecuarse
a
la
importancia
del
riesgo,
ser
rentables
con
relación
al
desa`o
a
cumplir,
realistas
dentro
del
contexto
del
proyecto,
acordadas
por
todas
las
partes
involucradas
y
deben
estar
a
cargo
de
una
persona
responsable.
Beneficio
Clave:
Aborda
los
riesgos
en
función
de
su
prioridad,
introduciendo
recursos
y
ac4vidades
en
el
presupuesto,
el
cronograma
y
el
plan
para
la
dirección
del
proyecto,
según
las
necesidades.

47. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
de
los
Riesgos.
Roles
y
responsabilidades,
definiciones
del
análisis
de
riesgos,
periodicidad
de
las
revisiones,
umbrales
de
riesgo
(bajos,
moderados
o
altos)
• Registro
de
Riesgos.
Riesgos
iden4ficados,
causas
raíz,
lista
de
respuestas
potenciales,
propietarios
de
los
riesgos,
síntomas
y
señales
de
advertencia,
calificación
de
prioridad,
riesgos
de
respuesta
a
corto
plazo,
riesgos
que
requieren
análisis
adicional,
lista
de
observación
(riesgos
de
baja
prioridad).

48. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
ü Para
cada
riesgo
se
debe
seleccionar
la
estrategia
con
mayor
probabilidad
de
eficacia.
ü Se
u4lizan
herramientas
de
análisis
tales
como
el
árbol
de
decisiones,
para
seleccionar
las
respuestas
más
adecuadas.
ü Se
desarrollar
estrategias
principales
y
de
refuerzo.
ü Se
desarrolla
un
plan
de
reserva
para
estrategias
fallidas
o
riesgos
aceptados
ü Riesgos
secundarios.
Surgen
como
resultado
directo
de
la
implementación
de
una
respuesta
a
los
riesgos
• Estrategias
para
Riesgos
Nega'vos
o
Amenazas.
Evitar,
transferir
y
mi4gar.
(aceptar
aplicar
tanto
para
riesgos
nega4vos
como
posi4vos).
ü Estas
estrategias
deben
seleccionarse
en
función
de
la
probabilidad
y
el
impacto
del
riesgo
sobre
los
obje4vos
generales
del
proyecto.

49. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Estrategias
para
Riesgos
Nega'vos
o
Amenazas.
ü Evitar.
El
equipo
actúa
para
eliminar
la
amenaza
o
para
proteger
al
proyecto
de
su
impacto.
Implica
cambiar
el
plan
a
fin
de
eliminar
por
completo
la
amenaza.
Se
puede
cambiar
cambiar
el
obje4vo
que
se
encuentra
amenazado.
(ampliación
del
cronograma,
reducción
del
alcance).
La
estrategia
de
evasión
más
drás4ca
consiste
en
anular
por
completo
el
proyecto.
ü Transferir.
El
equipo
traslada
el
impacto
de
una
amenaza
a
un
tercero,
junto
con
la
responsabilidad
de
la
respuesta.
Transfiere
a
un
tercero
la
responsabilidad
de
su
ges4ón,
no
se
elimina.
No
implica
que
se
deje
de
ser
el
propietario
del
riesgo.
Implica
el
pago
de
una
prima
de
riesgo
a
la
parte
que
asume
el
riesgo.
Es
eficaz
en
riesgos
financieros.
(seguros,
garanVas,
fianzas,
cer4ficados
de
garanVa,
etc.).
Se
realiza
mediante
contratos
o
acuerdos.
Contrato
de
margen
sobre
el
costo.
Riesgo
para
el
comprador.
Contrato
de
precio
fijo.
Riesgo
para
el
vendedor.

50. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Estrategias
para
Riesgos
Nega'vos
o
Amenazas.
ü Mi4gar.
El
equipo
actúa
para
reducir
la
probabilidad
de
ocurrencia
o
impacto
de
un
riesgo.
Implica
reducir
a
un
umbral
aceptable
la
probabilidad
y/o
el
impacto
de
un
riesgo
adverso.
(adoptar
procesos
menos
complejos,
realizar
más
pruebas,
seleccionar
un
proveedor
más
estable).
ü Aceptar.
El
equipo
decide
reconocer
el
riesgo
y
no
tomar
ninguna
medida
a
menos
que
el
riesgo
se
materialice.
Se
adopta
cuando
no
es
posible
ni
rentable
abordar
un
riesgo
específico
de
otra
manera.
Aceptación
pasiva.
No
requiere
ninguna
acción,
sólo
documentar
la
estrategia
dejando
que
el
equipo
aborde
los
riesgos
conforme
se
presentan.
Aceptación
ac4va.
Establece
una
reserva
para
con4ngencias,
que
incluye
4empo,
dinero
o
recursos
necesarios
para
manejar
los
riesgos.

51. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Estrategias
para
Riesgos
Posi'vos
u
Oportunidades.
ü Explotar.
Busca
eliminar
la
incer4dumbre
asociada
con
un
riesgo
a
la
alza
en
par4cular,
asegurando
que
la
oportunidad
se
concrete.
(asignación
del
mejor
talento
al
proyecto
o
el
uso
de
nuevas
tecnologías
o
mejoras
tecnológicas
para
reducir
el
costo
y
la
duración
requeridos
para
alcanzar
los
obje4vos)
ü Mejorar.
Aumenta
la
probabilidad
y/o
los
impactos
posi4vos
de
una
oportunidad
por
medio
de
la
iden4ficación
y
maximización
de
las
fuerzas
impulsoras
clave
de
estos
riesgos.
(adición
de
más
recursos
a
una
ac4vidad
para
terminar
más
pronto).
ü Compar4r.
Asigna
toda
o
parte
de
la
propiedad
de
la
oportunidad
a
un
tercero
mejor
capacitado
para
capturar
la
oportunidad
en
beneficio
del
proyecto.
(asociaciones
de
riesgo
conjunto,
equipos,
empresas
con
finalidades
especiales
o
uniones
temporales).
ü Aceptar.
Estar
dispuesto
a
aprovechar
la
oportunidad
si
se
presenta,
sin
buscarla
de
manera
ac4va.

52. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Herramientas
y
Técnicas
• Estrategias
de
Respuesta
a
Con'ngencias.
Plan
de
respuesta
que
sólo
se
ejecutará
bajo
determinados
condiciones
predefinidas,
cuando
hay
señales
de
advertencia
suficientes.
(ej.
señales
de
advertencia:
cuando
no
se
cumple
con
hitos
intermedios)
• Juicio
de
Expertos.

53. 11.5
Planificar
la
Respuesta
a
los
Riesgos:
Salidas
• Actualizaciones
al
Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
Plan
de
ges4ón
del
cronograma,
plan
de
ges4ón
de
costos,
plan
de
ges4ón
de
la
calidad,
plan
de
ges4ón
de
las
adquisiciones,
plan
de
ges4ón
de
los
recursos
humanos,
línea
base
del
alcance,
cronograma,
costos.
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto.
Registro
de
riesgos
(riesgos
altos
y
modelados
descritos
en
detalle
y
riesgos
bajos
en
lista
de
observación),
registro
de
supuestos,
documentación
técnica,
solicitudes
de
cambio

54. 11.6
Controlar
los
Riesgos
Implementar
los
planes
de
respuesta
a
los
riesgos,
dar
seguimiento
a
los
riesgos
iden'ficados,
monitorear
los
riesgos
residuales,
iden'ficar
nuevos
riesgos
y
evaluar
la
efec'va
del
proceso
de
ges'ón
de
los
riesgos.
ü El
trabajo
del
proyecto
debe
monitorearse
con4nuamente
para
detectar
riesgos
nuevos,
riesgos
que
combinan
o
que
se
tornan
obsoletos.
ü Aplica
técnicas
tales
como
el
análisis
de
variación
y
de
tendencias,
las
cuales
requieren
el
uso
de
información
de
desempeño
generada
durante
la
ejecución.
ü Asegura
que
los
supuestos
del
proyecto
sigan
siendo
validos
ü Evalúa
si
los
riesgos
han
cambiado
o
pueden
descartarse
(se
4enen
en
cuenta
los
cambios
para
las
modificaciones
per4nentes
a
las
reservas
de
con4ngencia.
ü Implica
la
selección
de
estrategias
alterna4vas,
la
ejecución
de
un
plan
de
con4ngencia
o
de
reserva,
la
implementación
de
acciones
correc4vas
y
la
modificación
del
plan
para
la
dirección
del
proyecto.
Beneficio
Clave:
Mejora
la
eficiencia
del
enfoque
de
la
ges4ón
de
riesgos
a
lo
largo
del
ciclo
de
vida
del
proyecto
para
op4mizar
de
manera
con4nua
las
respuestas
a
los
riesgos.

56. 11.6
Controlar
los
Riesgos:
Entradas
• Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
• Registro
de
Riesgos
• Datos
de
Desempeño
del
Trabajo
Estado
de
los
entregables,
avance
del
cronograma,
costos
incurridos
• Informes
de
Desempeño
del
Trabajo
análisis
de
variación,
datos
de
valor
ganado,
datos
para
proyecciones

57. 11.6
Controlar
los
Riesgos:
HyT
• Revaluación
de
los
Riesgos
Como
producto
del
control
periódico
de
los
riesgos,
se
pueden
reevaluar
o
cerrar
los
riesgos.
• Auditorías
de
los
Riesgos
Examinan
y
documentan
la
eficacia
de
las
respuestas
a
los
riesgos
iden4ficados
y
sus
causas,
así
como
la
eficacia
del
proceso
de
ges4ón
de
riesgos.
• Análisis
de
Variación
y
Tendencias
Compara
los
resultados
planificados
con
los
reales.
Se
revisan
las
tendencias
en
la
ejecución
del
proyecto
u4lizando
la
información
rela4va
al
desempeño.
Mediante
el
análisis
de
valor
ganado
y
otros
métodos
de
análisis
de
variación
y
de
tendencias.
La
desviación
con
respecto
al
plan
de
la
línea
base
puede
indicar
el
impacto
potencial
de
amenazas
u
oportunidades.

58. 11.6
Controlar
los
Riesgos:
HyT
• Medición
del
Desempeño
Técnico
Compara
los
logros
técnicos
durante
la
ejecución
del
proyecto
con
el
cronograma
de
logros
técnicos.
Requiere
la
definición
de
medidas
obje4vas
y
cuan4ficables
que
se
puedan
u4lizar
para
comparar
los
resultados
reales
con
los
planificados.
(pesos,
4empos
de
transacción,
número
de
piezas
defectuosas,
capacidad
de
almacenamiento,
etc.).
Una
desviación,
como
por
ejemplo
ofrecer
una
mayor
o
menor
funcionalidad
con
respecto
a
la
planificada
para
un
hito,
puede
ayudar
a
predecir
el
grado
de
éxito
que
se
obtendrá
en
el
cumplimiento
del
alcance.
• Análisis
de
Reservas
Compara
la
can4dad
de
reservas
para
con4ngencias
restantes
con
la
can4dad
de
riesgo
remanente
en
un
momento
dado
del
proyecto,
para
determinar
si
la
reserva
restante
es
suficiente.
• Reuniones

59. 11.6
Controlar
los
Riesgos:
Salidas
• Información
de
Desempeño
del
Trabajo
• Solicitudes
de
Cambio
ü Acciones
correc4vas
recomendadas.
Son
ac4vidades
que
permiten
realinear
el
desempeño
del
trabajo
del
proyecto
con
el
plan
para
la
dirección
del
proyecto.
Incluye
planes
de
con4ngencia
y
soluciones
alterna4vas.
ü Acciones
preven4vas
recomendadas.
Son
ac4vidades
que
aseguran
que
el
desempeño
futuro
del
trabajo
del
proyecto
esté
alineado
con
el
plan
para
la
dirección
del
proyecto.
• Actualizaciones
al
Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto
ü Resultados
de
las
revaluaciones,
auditorías
y
revisiones
periódicas
de
los
riesgos.
ü Resultados
reales
de
los
riesgos
del
proyecto
y
de
las
respuestas
a
los
riesgos.
• Actualizaciones
a
los
Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización.