Lean Manufacturing 5

Sistemas de Produção Enxuta

Modulo 5
Lean – Realeanhando o
Fluxo Produtivo

Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Stop at first defect

Manufatura Celular
Sistema Puxado
Jidoka & Andon

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS

KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA


SUAVIZAÇÃO DA DEMANDA

Manufatura Celular
Jidoka & Andon

Sistema Puxado

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED
KAISEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA

Entendendo a Variabilidade de Demanda

2
a
ic
m
Só existem duas empresas no mercado que vendem Produtos A,
â
in

B e C. Como tem demanda para todos essas duas empresas
D

fizeram um acordo em fixar os preços dos produtos, segue a
tabela de preços e custos por produto:

Produto A Produto B Produto C
Preço R$ 5,00 R$ 11,00 R$ 50,00
Custo R$ 0,50 R$ 5,00 R$ 25,00
O Produto A tem uma média de vendas de 32 un/dia, o B de 6 un/dia e o C
de 2 un/dia. A matéria prima tem validade de 1 dia, logo comprou e não
vendeu perdeu dinheiro.

Vocês acabam de comprar essas duas empresas, e hoje começa mais um
dia de trabalho, vocês tem que se virar com um caixa inicial de $ 1000.
Boa sorte e boas vendas...


Demanda dos Clientes

Demanda Máx.
Ton

Demanda Máx - Demanda min.

Variabilidade
Suavização da Demanda

Média
Sigma -> Desvio Padrão
Min.
Smoothing ou suavizar é reduzir os Deltas
Tempo
SISTEMA EMPURRADO
FA%
- PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO (MRP)
BASEADO NA PREVISÃO DA DEMANDA
E NÍVEIS DE ESTOQUE EXISTENTES;

Variabilidade da demanda e capacidade real
da produção do mix de produtos não é
considerada;
MRP deve ser usado para planejamento; não
para controle da produção Horizonte de Tempo


Suavizando da Demanda dos Clientes

Objetivo: Suavizar carga de trabalho da produção
(evitar partidas & paradas). É necessário sempre
avaliar o custo vs benefício entre (parar e partir) ou
(reduzir a taxa de produção).

Habitualmente usamos um estoque pulmão para
suavizar a variabilidade da demanda e manter a
produção nivelada: Este estoque possibilita rodar a
produção a taxas constantes.
Suavizar a demanda permite então a redução do
pulmão de estoque relativo a variabilidade da
demanda .


Produzir para Estoque ou Sob Encomenda?

MTO MTS MTF

- Alta variedade de produtos sim não +/-
- Baixo tempo de vida dos produtos sim não +/-
- Alto custo do produto sim não +/-

- Produtos de grande tamanho sim não +/-
- Alta variabilidade da demanda sim não +/-
- Alto Leadtime manufatura não sim +/-
- Processo não confiável não sim +/-
- Equipamentos compartilhados não sim +/-
- Clientes exigem pronta entrega não sim +/-

MTO – Make to Order
MTS – Make to Stock
MTF – Make to Forecast



Exemplo da “Padoca”

Que estratégia
você adotaria

para cada
Esfirra produto?

Pãozinho

Bolo de
Aniversário



MTS (Exemplo do Pãozinho Quente)
- Alta variedade de produtos não
- Alto custo do produto não
- Alta variabilidade da demanda não

- Equipamentos compartilhados sim
- Clientes exigem pronta entrega sim
Pãozinho

Característica do processo MTS:
- Produzido para estoque.
- Planejado normalmente por MRP’s e Ponto de Reposição.
- Pode ser puxado ou empurrado.
- Excelente estratégia para comoditties e produtos com venda sob
oportunidades.



MTO (Exemplo do Bolo de Aniversário)
- Alta variedade de produtos sim
- Alto custo do produto sim
- Baixo tempo de vida dos produtos sim
Bolo de

- Alto Leadtime manufatura sim
Aniversário
- Clientes exigem pronta entrega não

Característica do processo MTO:
- Produzido somente sob encomenda.
- Planejado normalmente por entrada de pedidos e Kambans.
- Normalmente é um sistema puxado.
- Excelente estratégia para especialidades, produtos feitos sob
medida, baixo tempo de validade.



MTF (Exemplo da Esfirra)
- Alta variedade de produtos sim
- Alto custo do produto +/-
- Baixo tempo de vida dos produtos sim

- Alto Leadtime manufatura +/- Esfirra
- Clientes exigem pronta entrega +/-

Característica do processo MTF:
- Produzido somente sob previsão.
- Planejado normalmente por MRP.
- Normalmente é um sistema empurrado.
- Excelente estratégia para produtos com sazonalidade, picos de
venda concentrado, etc.


Fontes da Variabilidade

Amplificação da variabilidade da demanda devido a inércia do
fluxo de informação: variabilidade é menor no cliente. É uma
tendência de qualquer processo com múltiplas etapas, onde a
amplificação tende a aumentar de etapa para etapa. Conhecido
também como efeito Forrester, ou Chicote.

40% Amplificação

Pedido
Real
0%
Fabricação da Pedido da Fabricação dos Pedido dos Pedido dos
Materia Prima Materia Prima Produtos Distribuidores supermercados

Ação Preventiva: Estabelecer circuito de informação direto entre a planta e cliente
em tempo real da informação (consumo, inventário, previsão, embarques).
Tempo real : Vendor Managed Inventory (VMI): conexão SAP…
Quando não é possível, a períodos fixos (diário, semanal ..): fax ou e-mail.
Repor o inventário consumido por nossos clientes.


Fontes da Variabilidade

Variabilidade devido rigidez dos processos.
Ação Preventiva: Reduzir lote de produção ou embarques: lotes menores e mais
freqüentes; Atenção para o custo do transporte vs benefício. Mistura de embarques:
“caminhão com muitos produtos” ao invés de “caminhão com mono produto”.

Introdução de variabilidade pelos clientes devido a rigidez de

seus processos.
Ação Preventiva: Indentificar qual é o perfil de consumo dos nossos clientes, plano
de ação em conjunto com clientes para nivelar sua produção.

Variabilidade criada por decisões, exemplo: paradas anuais,
conflito entre metas de departamentos.
Ação Preventiva: Indentificar pontos de conflito e criar cultura comum entra as
áreas.

Variabilidade intrínseca da demanda do cliente, exemplo:
Sazonalidade de demanda, Propostas de ofertas comerciais em
baixo período de demanda.
Ação Preventiva: Identificar a estratégia correta de produção: MTS, MTF e MTO.


Como absorver a variabilidade da demanda?

RESPOSTA: Estoques (Inventário)

Porém para não sub ou sobre dimensionar o sistema
sugerimos que sejam seguidos alguns passos:

1. Identifique o tipo de estoque.
2. Cálculo do inventário necessário.
3. Faça um plano de ação para reduzir os estoques.

Incidência de Chuvas Estoque na Represa Consumo de água


1. Identifique o tipo de estoque

Máteria Prima Estoque em Processo Produto Acabado

e Revenda

Estoque de Segurança Pulmão Expedição


Sistemas para Ajuda no Cálculo do Estoque


3. Plano de ação para reduzir os estoques
Reduzindo o Inventário -> Foco na Rigidez

Estado Atual Estado Futuro
Células
MAXI SMED de Manufatura
Average MAXI
Demand
AVERAGE

PROCESS AVERAGE
RIGIDITY PROCESS
MINI RIGIDITY MINI
Absorption
of demand
CUSTOMER CUSTOMER
CUSTOMER
peaks
VARIABILITY
VARIABILITY
VARIABILITY

Protection PROCESS
against PROCESS
PROCESS
RELIABILITY
OEE LOSSES RELIABILITY
RELIABILITY

CYCLE
(time between two camaign
of the same product)
XXX Ações Lean


Reduzindo o Inventário -> Foco na Confiabilidade


MAXI
MAXI

AVERAGE
AVERAGE
PROCESS
RIGIDITY MINI PROCESS
RIGIDITY MINI
CUSTOMER
CUSTOMER
VARIABILITY
VARIABILITY CUSTOMER
VARIABILITY

PROCESS
PROCESS Quality
RELIABILITY
RELIABILITY PROCESS
OEE RELIABILITY

TPM


Reduzindo o Estoque -> Foco na Variabilidade


MAXI

MAXI
AVERAGE
PROCESS
RIGIDITY AVERAGE
MINI
PROCESS
RIGIDITY MINI
CUSTOMER
VARIABILITY CUSTOMER
VARIABILITY
Demand
PROCESS Smoothing PROCESS
RELIABILITY RELIABILITY


Case DELL

Quais os benefícios e desvantagens do
sistema de estoque Just in Time da
Dell?
A Dell apresenta alguma vantagem
competitiva devido ao baixo nível de
estoque?


Nivelamento da Produção

Objetivos: Suavizar a produção: Toda fonte de
variabildade adiciona custos e deve ser reduzido;
Reduzir os níveis dos inventários (rigidez dos
processos)

Definição: Nivelamento da produção (Heijunka em
Japonês) consiste na distribuição da disponibilidade
do trabalho através do tempo disponível enquanto
reduz-se o tamanho da campanha. Nivelar o mix
significa distribuir a produção dos diferentes
produtos através do tempo disponível para trabalhar.
Nivelar o volume: Consiste em reduzir o tamanho das
campanhas .


Nivelamento da Produção

Ciclo do produto = tempo entre 2 campanhas do mesmo
produto = intervalo EPE = Every Product Every Interval
Tamanho do lote = 20t
A A B B C C Tamanho da campanha = 2*20 = 40 t
EPE Interval = ciclo do produto = 2 dias
Nível o mix Média do inventário = 3*(40/2) = 60 t

A B C A B C Tamanho da campanha = Lot Size = 20 t
EPE Interval = ciclo do produto = 1 dia
Nível o volume Média do inventário = 3*(20/2) = 30 t

Tamanho da campanha = Lot Size = 10 t
A B C A B C A B C A B C EPE Interval = ciclo do produto = 0,5 dia
Média do inventário = 3*(10/2) = 15 t
1 dia 1 dia

Nivelar desenvolve a habilidade de “Every Product Every”
mês, semana, dia, turno…
Nivelar a produção requer mais trocas.
=> Melhorar o tempo de troca com a metodologia SMED


Uso do SMED para Nivelamento da Produção

Depois de um workshop rápido de Set-Up(SMED)

Tempo de troca = 5h Tempo de troca = 2,5h

A B C A B C A B C A B C A B C A B C

Tamanho da campanha = 2 dias Tamanho da campanha = 1 dia

Neste exemplo as perdas do OEE, por tempo de troca mantém
constante porque foi gasto o tempo ganho na redução do tempo de
troca com mais trocas; ao invés de aumentar o volume de produção.


Entendendo a Variabilidade de Demanda

3
a
ic
mâ
in
D

Através dos conhecimentos
adquiridos, reúnam a equipe de
vocês e montem um plano de
suavização de demanda baseado
nos conceitos passados em classe.


SMED

Manufatura Celular
Jidoka & Andon

Sistema Puxado

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

Definição de SMED

S SINGLE
TROCA
M MINUTE
RÁPIDA
SMED

E EXCHANGE OF DE

FERRAMENTAS
D DIE


Existe uma grande diferença entre fases

Tempo FOCO: Reduzir ao Máximo o Tempo da Operação Tempo
Inicial Final

FASE I – Nosso Processo
SMED

FASE II – Atividades Externas / Internas 15%

FASE III – Otimização dos Recursos 30%

FASE IV – Processo Ideal 60%


Fase I – Processo Atual de um Pit Stop
SMED

Transporta o Pneu Transporta a Chave
até o Carro até o Carro

Desparafusa o
Pneu e Parafusa o
outro no Carro


Fase II – Atividades Internas/Externas

Tempo Tempo: 4 minutos Tempo
Inicial Final

FASE I – Pit Stop da Formula 1
Trazer o Pneu até o carro M1
SMED

Trazer a chave até o carro M1
Trazer a chave até o carro Atividades M2
Trazer a chave até o carro Externas M3
Tirar e por os pneus
M5
M6
M7
M8


Elinine as Atividades Externas do Ciclo

Tempo Tempo: 1,5 minutos Tempo
Inicial Final

FASE II – Pit Stop da Formula 1

SMED

Pergunta
O Tempo já é suficiente?
Você ganhariaM 1
Trazer a chave até o carro
a corrida
Trazer a chave até o carro Atividades esse tempo?
com M2
Trazer a chave até o carro Externas M3
M5
M6
M7
M8


Fase III – Otimização dos Recursos

Inicial Final


SMED

Trazer a chave até o carro M1 PRESENTE
M5
M6
M7
Tirar e por os pneus PASSADO M8


Entenda as Atividades e os Recursos

Inicial Final

Desparafusa e Retira o Pneu M5
SMED

Posiciona e Segura com a mão M5
Posiciona e Segura com a mão Pergunta6
M
Posiciona e Segura com a mão
Onde estão os
M7
Posiciona e Segura com a mão
Mecanicos 1, 2, 3 e 4?
Eles poderiam ajudar 4 algo?
M em
Parafusar com a outra mão
M5
M6
M7
M4


Otimize as Atividades e os Recursos

Tempo Tempo: 40 segundos Tempo
Inicial Final

FASE III – Pit Stop da Formula 1
SMED

Desparafusa e Retira o Pneu
Pergunta4
M
Posiciona e Segura com as 2 mãos Melhorou, né? M5
Posiciona e Segura com as 2 Há algo a mais para ser feito? M 6
mãos
Posiciona e Segura com as 2 mãos M7
Posiciona e Segura com as 2 mãos
M8
Parafusar com as 2 mãos M1


O paradigma é provado cientificamente
SMED


O que somos? Macacos ou homens?
SMED

Temos algum paradigma no nosso processo?


O que é Melhor?

OU
SMED

TO = 25 s

TO = 2 s

Fase IV – Processo Ideal
Tempo: 8 segundos
Tempo Tempo
Inicial Final

FASE IV – Pit Stop da Formula 1

SMED

Posiciona e Segura com as 2 mãos
M8


Diferença entre Fases

• Processo Atual
FASE I • Sem Melhorias
Nosso Processo • Sem mudarmos o que fazemos hoje

• Não é necessário nenhum investimento
SMED

FASE II • Simples de ser feito
Atividades E/I – Tempos Mortos • Bom impacto na redução e otimização

• Pode ou não ter investimento
FASE III • Exige muito rigor das pessoas
Otimização dos Recursos • Bom impacto na redução e otimização

• Necessita de investimento
FASE IV • Simples de ser feito quando há recursos
Processo Ideal • Altíssimo impacto


Contabilizando os Ganhos

FASE I 4 minutos
Nosso Processo
SMED

FASE II 1,5 minutos
Atividades E/I – Tempos Mortos

FASE III 40 segundos
Otimização dos Recursos

FASE IV 8 segundos
Processo Ideal


JIDOKA & ANDON

Manufatura Celular
Jidoka & Andon

Sistema Puxado

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

Definição: Jidoka & Andon

Definição: Fornecer as máquinas e operadores a habilidade de
detectar quando condições anormais ocorrem e imediatamente
parar o trabalho. Maquinas devem partir somente quando
problemas forem solucionados.

Histórico: Surgiu no inicio do século XX, quando Sakichi
Jidoka & Andon

Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou um tear com
parada automática em caso de rompimento do fio. A invenção
eliminou a necessidade do monitoramento contínuo.

Jidoka, palavra inventada por
Toyoda, tem uma conotação
de automação com um
sentido um pouco
humanístico e de agregação
de valor.


Princípio de Funcionamento
Jidoka & Andon

O Jidoka também é conhecido como
autonomação, ou seja automação
com a inteligência humana


Conceitos do Jidoka

É um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.
Possibilita que as operações construam a qualidade do
produto em cada etapa do processo.
Separa os homens das máquinas para um trabalho mais

eficiente.
Jidoka & Andon

Dá a possibilidade aos equipamentos de distinguir as peças
boas das ruins autonomamente, sem precisar da presença de um
operador.
Elimina a necessidade de inspeção na linha de produção, o que
aumenta a produtividade e confiabilidade do processo.
Chama atenção para a causa-raiz do problema, já que o
processo é interrompido no primeiro sinal de não qualidade.
Conduz a um processo contínuo de melhorias nas causas-raiz
dos problemas detectados.


Objetivos do Jidoka

“Mais Alta Qualidade” é
resultado da “Qualidade no Processo”

1. Inspeção na fonte: controle aplicado na origem (erro) da
Jidoka & Andon

anormalidade e não sobre o resultado.

2. Dispositivos “Poka-Yoke” : em regime de inspeção 100%
acoplados à execução.

3. Controle Visual (Andon) do Sistema.

4. Feedback e Ação Imediatos.


Poka-Yoke

Poka-Yoke
Mecanismo de detecção de anormalidades.
Em regime de inspeção 100%, dispensa a
atenção do operador.
Jidoka & Andon

Aplicado na origem dos defeitos, bloqueia
as principais interferências na execução
da operação.


Exemplo de Poka-Yoke

Poka-Yoke: Exemplo 01
Descrição do Processo: Uma prensa é usada para furar em certa posição.
Problema: Peças posicionadas do lado errado.

ANTES DEPOIS
Jidoka & Andon

Prensa

Pino de interferência

Não pode ser montado
Certo Errado de cabeça para baixo


Exemplo de Poka-Yoke

Poka-Yoke: Exemplo 02
Descrição do Processo: Na próxima operação, as peças são usinadas na
mesma posição em que chegam.
Problema: Peças fornecidas de cabeça para baixo para uma máquina
automática.

ANTES DEPOIS
Jidoka & Andon

Entalhe

Lado certo
Cabeça para cima
para baixo Cabeça para baixo
Lado certo
para cima


Andon

Produção NOK
Andon
Atenção
É o termo japonês para
Produção OK
lâmpada.
Ferramenta de gerenciamento
Jidoka & Andon

visual que mostra o estado das
operações em uma área e avisa
quando há algo anormal.
Pode ser usado para diversas finalidades:
acompanhamento de produção, desclassificação de
produtos, parada de máquinas e etc.
Normalmente é acionado automaticamente, mas nada
impede que o Andon seja acionado por um operador
quando detectar alguma anormalidade.

Andon na Linha de Produção

ANDON DA
ESTAÇÃO

META ANDON DA LINHA
REAL
Jidoka & Andon

ESTAÇÃO

Objetivo do Jidoka & Andon: Identificar a causa raiz tão
cedo possível, onde ocorrem, eliminando a transferência de
problemas para os processos seguintes.


TAKT TIME

Manufatura Celular
Jidoka & Andon

Sistema Puxado

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

Definição de Takt Time

Definição: Velocidade, Compasso e Ritmo. Se somos capaz
para cada produto no processo puxador, de produzir na
mesma taxa de consumo, então estamos produzindo no “takt
time”.
Objetivo: Evitar super-produção através do sincronismo
Takt Time

do ritmo de produção com o ritmo das vendas.
Se produzimos mais rápido do que o takt time, então
iremos construir inventário (isto requer pessoas extra,
espaço, containeres, equipamento para mover e estocar o
inventário), e com isto criar longos leadtime para os
clientes.
Se produzirmos abaixo do “takt time”, não conseguiremos
atender a demanda do cliente.


Cálculo do Takt Time

Cálculo: Tempo de trabalho disponível
dividido pela demanda do cliente. Ritmo de
retirada do cliente

Tempo de trabalho disponível por turno [h/h]
Takt Time

takt time [h/unids] =
Demanda do cliente por turno [unids/h]

Exemplo: Produção em 24h, demanda do cliente 80t/dia
Takt time = 24*60 / 80 = 18 minutos
Produção deve entregar 1 ton de produto a cada 18 minutos,
nem mais nem menos.


Cálculo do Pitch Time

Produção conforme o takt time é o ideal, mas nos entregamos
em plallets, caminhões, navios…devido o balanço do custo vs
benefício do custo do transporte .

Objetivo: Evitar super-produção através do sincronismo da
taxa de produção com a taxa dos embarques.
Takt Time

Definição: pitch time é o tempo necessário para uma unidade
de embarque do produto: por exemplo 1 caminhão.
pitch time[h/unid.embarque]= takt time[h/unid] * quantidadeunid.embarque[unid/unid embarque]
.

Exemplo: produção em 24h, demanda de 4 caminhões/dia
Pitch time: 6 h por caminhão (20t/caminhão)
Produção deve entregar 1 caminhão a cada 6h, nem mais nem
menos.


ONE PIECE FLOW

Manufatura Celular
Sistema Puxado
Jidoka & Andon

One Piece Flow
da Demanda
Suavização

Takt Time

Kanban
SMED

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