Vencendo Com As Pessoas Faap

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Vencendo Com As Pessoas Faap

  1. 1. VENCENDO COM AS PESSOAS liderança e gestão de talentos
  2. 2. Vencendo com as PESSOAS
  3. 3. Vamos nos Conhecer Daniel de Carvalho Luz É sócio diretor da D.C.LUZ Consultoria & Coaching e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP, IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA. Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor do best-seller Insight, com mais de 250.000 cópias vendidas e Fênix. Colunista de diversas publicações e do Transnoticias Radio programa na TRANSAMÉRICA.
  4. 4. O Mundo dos Negócios escolha, “Você não tem não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única inteligente opção é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno, mundo dos negócios. grandioso O mundo real.” David Cohen – Antigo editor da revista Exame
  5. 5. O Mundo dos Negócios 10% da população tem o que se “Somente chama “vontade de aprender”. 90% não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item “aprendizado” não fizer parte da descrição do seu cargo.” Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.
  6. 6. Principais Direcionadores das Mudanças GLOBALIZAÇÃO Fenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman – O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADE O tripé Ambiente, Social e Econômico. Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem futuras Gerações diminuir as oportunidades das de suprirem as suas. BRIC 3 bilhões Emergentes – de novos capitalistas. REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA L3= Lifelong Learner. O conhecimento se renova a cada dia – CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO Envelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social. World Economic and Social Survey 2007
  7. 7. 4 Situações que Você não Pode Errar 4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão: 1.Pessoas 1.Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO. Quem Trabalha para você? 2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO. 3.Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia. No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões: Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê? Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha? 4.Caixa – Desempenho financeiro “o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.
  8. 8. It's profits AND Best People at work Profits Best People
  9. 9. As duas Principais Metas da Gerência O Desafio da Sustentabilidade Proteger Fazer a os ativos Empresa da Crescer empresa
  10. 10. Modelo de Aplicação “Estratégia” INTENÇÃO ESTRATÉGICA STAKEHOLDER NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS ANÁLISE DE CENÁRIO FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNI- AMEAÇAS DADES PLANOS DIRETRIZES OBJETIVOS E VISÃO DE AÇÃO E POLÍTICAS MÉTRICAS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
  11. 11. Estrutura do Plano de Sustentabilidade e Continuidade dos Negócios Para assegurar a eficácia do plano S&CN é fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas. Mensagem externa Tranqüilidade para os investidores, Stakeholders consumidores, fornecedores e D comunidade Mitigar Riscos e Lidar com o Inesperado C Mensagem interna Legitimidade, motivação, guia, racionalidade e padrões para as pessoas Objetivos B Execução Planos de A Responsividade da equipe Ação na forma de planos de ação
  12. 12. Entrementes Nesta Altura 18% estão realmente atentos ao apresentador dos 25% estão tendo pensamentos eróticos Acontecimentos 57% estão pensando outras coisas
  13. 13. Inove ou Evapore Empresa Gerar Resultados I9 Tirar as pessoas da Pessoas Zona de Conforto Visibilidade Mercado
  14. 14. “O talento pode ser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo, criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem com seu superior imediato.” Research from thousands of employees Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
  15. 15. “when people leave companies, they tend not to quit the company, they are more likely to have quit the boss.” Ken Blanchard
  16. 16. feedbacké importante? Por que Para melhorar desempenho; Para elogiar, alavancar e encorajar.
  17. 17. Então, por que as pessoas não dão mais Feedback?
  18. 18. Medo! Este é o motivo.
  19. 19. A Técnica do Sanduíche RAPPORT ELOGIOS (+) + CRÍTICAS (-) - ENCORAJAMENTO (+) + PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
  20. 20. “Super Dica”: Comece light; “Endureça” apenas se (e quando) necessário; Nunca deixe de ser elegante e politicamente correto.
  21. 21. Dica 2 Procure falar dos positivos usando o verbo ser (“Você é muito sensível e empática”); Procure falar dos negativos usando o verbo estar (“Nesta situação em que discutimos você estava muito impaciente e irritada com os erros encontrados”).
  22. 22. Não se esqueça: Retrate o melhor possível a atuação do avaliado, de maneira que ele possa perceber distorções facilmente e sem o que está (EXEMPLOS!). sendo transmitido
  23. 23. PLANOS DE DESENVOLVIMENTO 70% “ on the job” 20% cursos e treinamentos 10% outras ações
  24. 24. the benefits of an ‘engaged’ workforce
  25. 25. Only 17% are actively ‘engaged’ 63% aren’t engaged 20% are actively ‘disengaged’ 88% want to work hard and do their best 50% worked just hard enough to avoid being fired! 75% believe they could be significantly more productive Source: Gallup
  26. 26. more likely to have lower staff turnover source: gallup
  27. 27. more likely to have higher than average customer loyalty source: gallup
  28. 28. more likely to have above average productivity source: gallup
  29. 29. more likely to report higher profitability source: gallup
  30. 30. take action, not notes
  31. 31. Tudo ao Mesmo Tempo O NOVO PARADIGMA DA LIDERANÇA Como saber se um paradigma está mudando? Quando velhas contradições começam a se resolver. GLOBALIZAM E “LOCALIZAM” ao mesmo tempo, obtendo benefícios das interseções. PADRONIZAM E INOVAM ao mesmo tempo, impedindo que a uniformidade se torne uma conformidade engessadora. Cultivam uma CULTURA UNIVERSAL, comum, mas respeitam DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, buscando a inclusão e a diversidade. Dão AUTONOMIA PARA MANTER O CONTROLE, na crença de que quem conhece os valores da empresa agirá do modo correto. Possuem IDENTIDADE FORTE, mas dependem bastante de parceiros, com quem colaboram – mas sem CONTROLÁ-LOS. Geram valor tanto para a EMPRESA como para a SOCIEDADE. Não abandonam seus valores durante CRISES; aliás, a crise reforça o COMPROMISSO com esses valores, colocados à prova pelos liderados.
  32. 32. Liderar Onde? Empresa Gerar Resultados Vida Pessoal Vida Profissional Pessoas VOCÊ Vida Familiar “Algumas pessoas entram e saem de nossa vida Visibilidade Mercado silenciosamente; silenciosamente; outras ficam um pouco e deixam corações; marcas em nossos corações; daí em diante, jamais mesmos. seremos os mesmos.” _Insight o livro das atitudes vitoriosas, 1999 Daniel de carvalho Luz
  33. 33. O caráter Protege o Talento PESSOA e não uma POSIÇÃO Desafio para ser uma resultados 95 % das promoções dos líderes são baseadas em desempenho e 10% Resultados compõem apenas das razões pelas quais os empregados seguem um determinado líder respeitar A razão mais comum para se um líder é o CARÁTER.
  34. 34. O caráter Protege o Talento Escândalo Liderança no Longo Sustentável Prazo Sustainable Leadership According to Andy Hargreaves Lealdade Sem Indescente Resultados BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO CARÁTER
  35. 35. The no Asshole Rule O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
  36. 36. Shift Happens “When the rate of change outside is faster than the rate of change inside the organization, then the end is near.” —Jack Welch
  37. 37. Shift Happens Como vencer a Microsoft em software, a Apple em MP3, a Cisco em networking, a HP em impressoras e a Intel em processadores? Sony deveria estar a frente da revolução do MP3, IBM deveria estar a frente do software, 3Com deveria estar a frente da área de networking, e a Xerox deveria dominar o mundo das impressoras.
  38. 38. Shift Happens “Se a taxa de crescimento das vendas da sua empresa for sempre maior que a taxa de crescimento dos seus profissionais, profissionais, você simplesmente não conseguirá executar, e conseqüentemente construir uma grande empresa.” David Packard, Fundador da HP
  39. 39. Nada é Sagrado! produtora de papel, Fundada em 1865, como passando para fabricante de botas de borracha e capas de chuva, depois para rifles de caça, depois para produtos e agora... eletrônicos,
  40. 40. 1 Milhão de Aparelhos... 3 bilhões de Pessoas no mundo têm celulares. 900 Destes, Milhões são Nokia A Nokia fechou o ano de 2007 com mais de 360 milhões de aparelhos comercializados Revista Época Negócios – Entrevista com o Olli-Pekka Kallasvuo , vulgo OPK
  41. 41. Execução A principal Razão que Levam os Líderes Falharem? 70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança..... Raramente é por falta de inteligência ou visão. Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
  42. 42. Execução Follow-up, Follow-up, Follow-up…. não só um mantra para os tempos ruins; é melhor incorporada no DNA organizacional em tempos bons!... não relaxe nunca!
  43. 43. ONE - PAGE STRATEGIC PLAN Employee Individual Goals Presented by Copyright © Daniel de Carvalho Luz
  44. 44. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS Eles devem ser SMART: • eSpecíficos; • Mensuráveis ($, t, Q e #); • Atingíveis; • Relevantes; • Tempo Limite;
  45. 45. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA PÁGINA Seu Departamento Seu Nome Data “dia/mês/ano” Expectativa de Futuro Objetivos 3 a 5 anos Metas 1 ano O Grande Desafio para Prioridades de 2008 a 2010 2008 1 2 Iniciativas Chaves 3 1 4 5 2 3 Indicador mais ousado 4 5 Copyright © Daniel de Carvalho Luz
  46. 46. Você Sabia
  47. 47. A Idade da Força de Trabalho Baby boomers: boomers: individualismo / carreira Nascidos entre 1946 e 1964 (44 a 62 anos) Geração X: flexibilidade Nascidos entre 1968 e 1979 (29 a 40 anos) Geração Y: echo- echo-boomers Nascidos após 1982 (26-) Gitman & McDaniel “The future of business”

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