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VENCENDO COM AS

PESSOAS
  liderança e gestão de talentos
Vencendo com as PESSOAS
Vamos nos Conhecer
Daniel de Carvalho Luz                É sócio
diretor da D.C.LUZ Consultoria & Coaching
e professor dos cursos de pós-graduação em
diversas instituições de ensino, entre elas o
CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP,
IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA.
Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH
Endomarketing promovidos pela ADVB e do
prêmio Destaque RH promovido pela editora
Gestão & RH, entre outros. Tem como
experiência a condução do planejamento
estratégico de empresas situadas no Brasil e
no exterior. Autor do best-seller Insight, com
mais de 250.000 cópias vendidas e Fênix.
Colunista de diversas publicações e do
              Transnoticias             Radio
programa                          na
TRANSAMÉRICA.
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Vencendo Com As Pessoas   Faap
O Mundo dos Negócios

                        escolha,
“Você não tem                não tem para onde fugir. O
mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única
          inteligente
opção                     é se preparar para ele. Estamos
falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno,
              mundo dos negócios.
grandioso                                      O mundo real.”
David Cohen – Antigo editor da revista Exame
O Mundo dos Negócios

        10% da população tem o que se
“Somente

chama “vontade de aprender”. 90% não
fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item
“aprendizado”                não fizer parte da descrição do seu
cargo.”
          Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Principais Direcionadores das Mudanças

     GLOBALIZAÇÃO
     Fenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman –
     O Mundo É Plano.
     SUSTENTABILIDADE
     O tripé Ambiente, Social e Econômico.
     Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu
     sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem
                                           futuras Gerações
     diminuir as oportunidades das                               de suprirem as suas.
     BRIC
                       3 bilhões
     Emergentes –                       de novos capitalistas.
     REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
                                                     L3= Lifelong Learner.
     O conhecimento se renova a cada dia –
     CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO
     Envelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade
     de inclusão social.

World Economic and Social Survey 2007
4 Situações que Você não Pode Errar
           4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:

                            1.Pessoas
                            1.Pessoas
  Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu
                                   SUCESSO ou FRACASSO.
                                  Quem Trabalha para você?
                                      2.Processos
                Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.

                                     3.Estratégia
     A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
         No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:
               Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?
               Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

         4.Caixa – Desempenho financeiro
 “o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de
                    olhar o fluxo de caixa”
– Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo
com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.
It's profits AND
          Best People at work



Profits




              Best People
As duas Principais Metas da
                    Gerência

              O Desafio
                  da
           Sustentabilidade




                              Proteger
 Fazer a
                              os ativos
Empresa
                                 da
 Crescer
                              empresa
Modelo de Aplicação “Estratégia”
             INTENÇÃO ESTRATÉGICA

           STAKEHOLDER
 NEGÓCIO                    MISSÃO      PRINCÍPIOS




             ANÁLISE DE CENÁRIO

            FORÇAS       FRAQUEZAS


           OPORTUNI-
                         AMEAÇAS
             DADES



                                         PLANOS
           DIRETRIZES     OBJETIVOS E
  VISÃO                                  DE AÇÃO
           E POLÍTICAS     MÉTRICAS


           ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Estrutura do Plano de Sustentabilidade e
                                                 Continuidade dos Negócios


Para assegurar a eficácia do plano S&CN é fundamental zelar pelo alinhamento das
definições estratégicas.
                                                    Mensagem externa
                                                    Tranqüilidade para os investidores,
          Stakeholders                              consumidores, fornecedores e
                                       D            comunidade


   Mitigar Riscos e Lidar
    com o Inesperado
                                       C                  Mensagem interna
                                                          Legitimidade, motivação, guia,
                                                          racionalidade e padrões para as
                                                          pessoas
        Objetivos
                                      B
                                                                   Execução
    Planos de
                                      A                            Responsividade da equipe
       Ação
                                                                   na forma de
                                                                   planos de ação
Entrementes

    Nesta Altura
18% estão realmente atentos ao apresentador

        dos
25%   estão tendo pensamentos eróticos



 Acontecimentos
57%   estão pensando outras coisas
Inove ou Evapore

                   Empresa
Gerar Resultados




                               I9               Tirar as pessoas da
                                      Pessoas     Zona de Conforto




   Visibilidade
                   Mercado
“O talento pode ser atraído para uma
empresa, por causa do carisma de seus
 líderes, pelos benefícios generosos e
pelos programas de treinamentos, mas
o tempo que ele permanece produtivo,
      criativo e comprometido é
determinado pela relação que ele tem
     com seu superior imediato.”

Research from thousands of employees
Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
“when people leave companies,
they tend not to quit the company,
            they are more
    likely to have quit the boss.”
                       Ken Blanchard
feedbacké importante?
Por que

   Para melhorar desempenho;

   Para elogiar, alavancar e encorajar.
Então, por que
as pessoas não
dão mais
Feedback?
Medo!
Este é o motivo.
A Técnica do Sanduíche


RAPPORT
ELOGIOS (+)
                      +
CRÍTICAS (-)
                       -
ENCORAJAMENTO (+)
                      +
PLANOS DE
DESENVOLVIMENTO
“Super Dica”:

Comece light;


“Endureça” apenas se (e quando)
   necessário;


Nunca deixe de ser elegante e
  politicamente correto.
Dica 2
Procure   falar   dos   positivos   usando   o
verbo ser           (“Você é muito sensível e
empática”);


Procure   falar   dos   negativos   usando   o
verbo estar           (“Nesta situação em que
discutimos você estava muito impaciente e
irritada com os erros encontrados”).
Não se esqueça:



Retrate     o melhor possível a atuação do
avaliado, de maneira que ele possa perceber
                    distorções
facilmente e sem                 o que está
                    (EXEMPLOS!).
sendo transmitido
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO




70% “ on the job”
20% cursos e treinamentos
10% outras ações
the benefits of
 an ‘engaged’
  workforce
Only 17% are actively ‘engaged’
63% aren’t engaged
20% are actively ‘disengaged’
88% want to work hard and do
their best
50% worked just hard enough
to avoid being fired!
75% believe they could be
significantly more productive
                                  Source: Gallup
more likely to have lower staff turnover
                                source: gallup
more likely to have higher
than average customer loyalty
                         source: gallup
more likely to have above
  average productivity
                        source: gallup
more likely to report
higher profitability
                        source: gallup
take
 action,
not notes
Tudo ao Mesmo Tempo
         O NOVO PARADIGMA DA LIDERANÇA
         Como saber se um paradigma está mudando?
       Quando velhas contradições começam a se resolver.
GLOBALIZAM E “LOCALIZAM” ao mesmo tempo, obtendo benefícios das interseções.
 PADRONIZAM E INOVAM ao mesmo tempo, impedindo que a uniformidade se torne uma
conformidade engessadora.
 Cultivam uma CULTURA UNIVERSAL, comum, mas respeitam DIFERENÇAS INDIVIDUAIS,
buscando a inclusão e a diversidade.
 Dão AUTONOMIA PARA MANTER O CONTROLE, na crença de que quem conhece os valores
da empresa agirá do modo correto.
 Possuem IDENTIDADE FORTE, mas dependem bastante de parceiros, com quem colaboram –
mas sem CONTROLÁ-LOS.
Geram valor tanto para a EMPRESA como para a SOCIEDADE.
 Não abandonam seus valores durante CRISES; aliás, a crise reforça o COMPROMISSO com
esses valores, colocados à prova pelos liderados.
Liderar Onde?

                   Empresa
Gerar Resultados




                                                                                  Vida Pessoal
                                                                                  Vida Profissional
                                                               Pessoas
                             VOCÊ                                                 Vida Familiar




                             “Algumas pessoas entram e saem de nossa vida
   Visibilidade
                   Mercado   silenciosamente;
                             silenciosamente; outras ficam um pouco e deixam
                                                corações;
                             marcas em nossos corações; daí em diante, jamais
                                        mesmos.
                             seremos os mesmos.”
                             _Insight o livro das atitudes vitoriosas, 1999 Daniel de carvalho Luz
O caráter Protege o Talento


                           PESSOA e não uma POSIÇÃO
    Desafio para ser uma


                                                 resultados
95 % das promoções dos líderes são baseadas em
    desempenho
e


                               10%
Resultados compõem apenas            das razões pelas quais os
empregados seguem um determinado líder

                                  respeitar
A razão mais comum para se                       um líder é o
CARÁTER.
O caráter Protege o Talento

Escândalo                   Liderança
no Longo                   Sustentável
  Prazo                    Sustainable Leadership
                           According to Andy Hargreaves




            Lealdade
              Sem
Indescente
           Resultados
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO     ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO

                                         CARÁTER
The no Asshole Rule
O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA
Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem
pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que
precise usar palavrões para se fazer entender. Uma
prova disso é o título que escolheu para seu novo
livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar
Babacas), lançado no mercado americano em
fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton
mostra da forma mais direta possível o que devemos
fazer para sobreviver num ambiente de trabalho
dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas
custam caro às empresas. Diminuem a capacidade
das equipes de inovar, não sabem manter os
talentos e ainda podem levar as organizações a
pagar indenizações por processos de assédio moral.
Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda
distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
Vencendo Com As Pessoas   Faap
Shift Happens

“When the rate of change
        outside is
  faster than the rate of
      change inside
the organization, then the
       end is near.”
                    —Jack Welch
Shift Happens

 Como vencer a Microsoft em software, a Apple
    em MP3, a Cisco em networking, a HP em
     impressoras e a Intel em processadores?




Sony deveria estar a frente da revolução do MP3, IBM deveria
estar a frente do software, 3Com deveria estar a frente da área
    de networking, e a Xerox deveria dominar o mundo das
                         impressoras.
Shift Happens
  “Se a taxa de crescimento
 das vendas da sua empresa
for sempre maior que a taxa
   de crescimento dos seus
      profissionais,
      profissionais, você
       simplesmente não
    conseguirá executar, e
      conseqüentemente
     construir uma grande
          empresa.”
David Packard,
Fundador da HP
Nada é Sagrado!
                    produtora de papel,
Fundada em 1865, como
passando para fabricante de botas   de
borracha e capas de chuva, depois para
rifles de caça, depois para produtos

               e agora...
eletrônicos,
1 Milhão de Aparelhos...



              3 bilhões de Pessoas no
                     mundo têm celulares.

                                                    900
                Destes,       Milhões
                      são Nokia
              A Nokia fechou o ano de 2007 com mais de 360 milhões
                          de aparelhos comercializados
Revista Época Negócios – Entrevista com o Olli-Pekka Kallasvuo , vulgo OPK
Execução

A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?

   70% dos fracassos estratégicos são devidos
   à pobre execução da liderança.....

                          Raramente é
                          por falta de
                          inteligência
                          ou visão.

                          Fonte: Charan, R. and
                          Colvin, G. “Why CEOs
                          Fail”, Fortune, June 21,
                          1999.
Execução
Follow-up, Follow-up, Follow-up….


   não só um mantra para os tempos
   ruins; é melhor incorporada no DNA
   organizacional em tempos bons!... não
   relaxe nunca!
ONE - PAGE
STRATEGIC PLAN
Employee Individual Goals




         Presented by




                        Copyright © Daniel de Carvalho Luz
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

Eles devem ser SMART:

• eSpecíficos;
• Mensuráveis ($, t, Q e #);
• Atingíveis;
• Relevantes;
• Tempo Limite;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
                                       DE UMA PÁGINA
Seu Departamento
Seu Nome
Data “dia/mês/ano”
 Expectativa de Futuro    Objetivos   3 a 5 anos            Metas 1 ano

O Grande Desafio para
                         Prioridades de 2008 a 2010
        2008

                          1
                          2
                                                          Iniciativas Chaves
                          3
                                                      1
                          4
                          5                           2
                                                      3
                          Indicador mais ousado
                                                      4
                                                      5

                                                            Copyright © Daniel de Carvalho Luz
Você
Sabia
A Idade da Força de Trabalho


                                             Baby boomers:
                                                  boomers:
                                             individualismo / carreira
                                             Nascidos entre 1946 e 1964
                                             (44 a 62 anos)



                                             Geração X:
                                             flexibilidade
                                             Nascidos entre 1968 e 1979
                                             (29 a 40 anos)



                                             Geração Y:
                                             echo-
                                             echo-boomers
                                             Nascidos após 1982
                                             (26-)

Gitman & McDaniel “The future of business”

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Vencendo Com As Pessoas Faap

  • 1. VENCENDO COM AS PESSOAS liderança e gestão de talentos
  • 3. Vamos nos Conhecer Daniel de Carvalho Luz É sócio diretor da D.C.LUZ Consultoria & Coaching e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP, IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA. Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor do best-seller Insight, com mais de 250.000 cópias vendidas e Fênix. Colunista de diversas publicações e do Transnoticias Radio programa na TRANSAMÉRICA.
  • 11. O Mundo dos Negócios escolha, “Você não tem não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única inteligente opção é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno, mundo dos negócios. grandioso O mundo real.” David Cohen – Antigo editor da revista Exame
  • 12. O Mundo dos Negócios 10% da população tem o que se “Somente chama “vontade de aprender”. 90% não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item “aprendizado” não fizer parte da descrição do seu cargo.” Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.
  • 14. Principais Direcionadores das Mudanças GLOBALIZAÇÃO Fenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman – O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADE O tripé Ambiente, Social e Econômico. Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem futuras Gerações diminuir as oportunidades das de suprirem as suas. BRIC 3 bilhões Emergentes – de novos capitalistas. REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA L3= Lifelong Learner. O conhecimento se renova a cada dia – CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO Envelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social. World Economic and Social Survey 2007
  • 15. 4 Situações que Você não Pode Errar 4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão: 1.Pessoas 1.Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO. Quem Trabalha para você? 2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO. 3.Estratégia A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia. No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões: Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê? Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha? 4.Caixa – Desempenho financeiro “o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejo com 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.
  • 16. It's profits AND Best People at work Profits Best People
  • 17. As duas Principais Metas da Gerência O Desafio da Sustentabilidade Proteger Fazer a os ativos Empresa da Crescer empresa
  • 18. Modelo de Aplicação “Estratégia” INTENÇÃO ESTRATÉGICA STAKEHOLDER NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS ANÁLISE DE CENÁRIO FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNI- AMEAÇAS DADES PLANOS DIRETRIZES OBJETIVOS E VISÃO DE AÇÃO E POLÍTICAS MÉTRICAS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
  • 19. Estrutura do Plano de Sustentabilidade e Continuidade dos Negócios Para assegurar a eficácia do plano S&CN é fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas. Mensagem externa Tranqüilidade para os investidores, Stakeholders consumidores, fornecedores e D comunidade Mitigar Riscos e Lidar com o Inesperado C Mensagem interna Legitimidade, motivação, guia, racionalidade e padrões para as pessoas Objetivos B Execução Planos de A Responsividade da equipe Ação na forma de planos de ação
  • 20. Entrementes Nesta Altura 18% estão realmente atentos ao apresentador dos 25% estão tendo pensamentos eróticos Acontecimentos 57% estão pensando outras coisas
  • 21. Inove ou Evapore Empresa Gerar Resultados I9 Tirar as pessoas da Pessoas Zona de Conforto Visibilidade Mercado
  • 22. “O talento pode ser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo, criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem com seu superior imediato.” Research from thousands of employees Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
  • 23. “when people leave companies, they tend not to quit the company, they are more likely to have quit the boss.” Ken Blanchard
  • 24. feedbacké importante? Por que Para melhorar desempenho; Para elogiar, alavancar e encorajar.
  • 25. Então, por que as pessoas não dão mais Feedback?
  • 26. Medo! Este é o motivo.
  • 27. A Técnica do Sanduíche RAPPORT ELOGIOS (+) + CRÍTICAS (-) - ENCORAJAMENTO (+) + PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
  • 28. “Super Dica”: Comece light; “Endureça” apenas se (e quando) necessário; Nunca deixe de ser elegante e politicamente correto.
  • 29. Dica 2 Procure falar dos positivos usando o verbo ser (“Você é muito sensível e empática”); Procure falar dos negativos usando o verbo estar (“Nesta situação em que discutimos você estava muito impaciente e irritada com os erros encontrados”).
  • 30. Não se esqueça: Retrate o melhor possível a atuação do avaliado, de maneira que ele possa perceber distorções facilmente e sem o que está (EXEMPLOS!). sendo transmitido
  • 31. PLANOS DE DESENVOLVIMENTO 70% “ on the job” 20% cursos e treinamentos 10% outras ações
  • 32. the benefits of an ‘engaged’ workforce
  • 33. Only 17% are actively ‘engaged’ 63% aren’t engaged 20% are actively ‘disengaged’ 88% want to work hard and do their best 50% worked just hard enough to avoid being fired! 75% believe they could be significantly more productive Source: Gallup
  • 34. more likely to have lower staff turnover source: gallup
  • 35. more likely to have higher than average customer loyalty source: gallup
  • 36. more likely to have above average productivity source: gallup
  • 37. more likely to report higher profitability source: gallup
  • 39. Tudo ao Mesmo Tempo O NOVO PARADIGMA DA LIDERANÇA Como saber se um paradigma está mudando? Quando velhas contradições começam a se resolver. GLOBALIZAM E “LOCALIZAM” ao mesmo tempo, obtendo benefícios das interseções. PADRONIZAM E INOVAM ao mesmo tempo, impedindo que a uniformidade se torne uma conformidade engessadora. Cultivam uma CULTURA UNIVERSAL, comum, mas respeitam DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, buscando a inclusão e a diversidade. Dão AUTONOMIA PARA MANTER O CONTROLE, na crença de que quem conhece os valores da empresa agirá do modo correto. Possuem IDENTIDADE FORTE, mas dependem bastante de parceiros, com quem colaboram – mas sem CONTROLÁ-LOS. Geram valor tanto para a EMPRESA como para a SOCIEDADE. Não abandonam seus valores durante CRISES; aliás, a crise reforça o COMPROMISSO com esses valores, colocados à prova pelos liderados.
  • 40. Liderar Onde? Empresa Gerar Resultados Vida Pessoal Vida Profissional Pessoas VOCÊ Vida Familiar “Algumas pessoas entram e saem de nossa vida Visibilidade Mercado silenciosamente; silenciosamente; outras ficam um pouco e deixam corações; marcas em nossos corações; daí em diante, jamais mesmos. seremos os mesmos.” _Insight o livro das atitudes vitoriosas, 1999 Daniel de carvalho Luz
  • 41. O caráter Protege o Talento PESSOA e não uma POSIÇÃO Desafio para ser uma resultados 95 % das promoções dos líderes são baseadas em desempenho e 10% Resultados compõem apenas das razões pelas quais os empregados seguem um determinado líder respeitar A razão mais comum para se um líder é o CARÁTER.
  • 42. O caráter Protege o Talento Escândalo Liderança no Longo Sustentável Prazo Sustainable Leadership According to Andy Hargreaves Lealdade Sem Indescente Resultados BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO CARÁTER
  • 43. The no Asshole Rule O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
  • 45. Shift Happens “When the rate of change outside is faster than the rate of change inside the organization, then the end is near.” —Jack Welch
  • 46. Shift Happens Como vencer a Microsoft em software, a Apple em MP3, a Cisco em networking, a HP em impressoras e a Intel em processadores? Sony deveria estar a frente da revolução do MP3, IBM deveria estar a frente do software, 3Com deveria estar a frente da área de networking, e a Xerox deveria dominar o mundo das impressoras.
  • 47. Shift Happens “Se a taxa de crescimento das vendas da sua empresa for sempre maior que a taxa de crescimento dos seus profissionais, profissionais, você simplesmente não conseguirá executar, e conseqüentemente construir uma grande empresa.” David Packard, Fundador da HP
  • 48. Nada é Sagrado! produtora de papel, Fundada em 1865, como passando para fabricante de botas de borracha e capas de chuva, depois para rifles de caça, depois para produtos e agora... eletrônicos,
  • 49. 1 Milhão de Aparelhos... 3 bilhões de Pessoas no mundo têm celulares. 900 Destes, Milhões são Nokia A Nokia fechou o ano de 2007 com mais de 360 milhões de aparelhos comercializados Revista Época Negócios – Entrevista com o Olli-Pekka Kallasvuo , vulgo OPK
  • 50. Execução A principal Razão que Levam os Líderes Falharem? 70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança..... Raramente é por falta de inteligência ou visão. Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
  • 51. Execução Follow-up, Follow-up, Follow-up…. não só um mantra para os tempos ruins; é melhor incorporada no DNA organizacional em tempos bons!... não relaxe nunca!
  • 52. ONE - PAGE STRATEGIC PLAN Employee Individual Goals Presented by Copyright © Daniel de Carvalho Luz
  • 53. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS Eles devem ser SMART: • eSpecíficos; • Mensuráveis ($, t, Q e #); • Atingíveis; • Relevantes; • Tempo Limite;
  • 54. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA PÁGINA Seu Departamento Seu Nome Data “dia/mês/ano” Expectativa de Futuro Objetivos 3 a 5 anos Metas 1 ano O Grande Desafio para Prioridades de 2008 a 2010 2008 1 2 Iniciativas Chaves 3 1 4 5 2 3 Indicador mais ousado 4 5 Copyright © Daniel de Carvalho Luz
  • 56. A Idade da Força de Trabalho Baby boomers: boomers: individualismo / carreira Nascidos entre 1946 e 1964 (44 a 62 anos) Geração X: flexibilidade Nascidos entre 1968 e 1979 (29 a 40 anos) Geração Y: echo- echo-boomers Nascidos após 1982 (26-) Gitman & McDaniel “The future of business”