RH para Tempos de Grandes Desafios

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RH para Tempos de Grandes Desafios

  1. 1. Recursos Humanos PARA TEMPOS DE GRANDES DESAFIOS
  2. 2. RH no Ambiente VUCA Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity
  3. 3. Mundo VUCA muda exponencialmente • Crescimento da População • Aumento do número de Usuários da Internet • Desempenho de Mobile Internet Devices • Mobilidade da força de trabalho • Urbanização • Cloud Computing • Web Services (AWS – advanced wireless services) • Startups / Empreendedores • Impressão 3-D • Economia Compartilhada / Economia Colaborativa • Mídia Social / Ferramentas Compartilhadas • Open Source Software • Economia com proposito • Engenharia Genética / Biologia Sintética
  4. 4. A Transição de ECSC para VICA Velho Modelo Estabilidade Certeza Simplicidade Clareza Conforto Novo Modelo Volatilidade Incerteza Complexidade Ambiguidade Desconforto
  5. 5. Quão VUCA é a sua organização? Não VUCA Escassez de informações; Trabalho rotineiro e previsível; Características valorizadas: Intelecto, diligência e obediência; Trabalho – Horário e local determinados; Primeiro aprenda, então trabalhe; Baias individuais, trabalhadores não conectados na plenitude VUCA Abundancia de Informação; Desafios e trabalho não conhecidos; Características valorizadas: Iniciativa, criatividade e paixão; Trabalho – Qualquer hora qualquer lugar; Trabalho é aprendizado, aprendizado é trabalho. Trabalhadores conectados e compartilhando trabalhos
  6. 6. Mundo VUCA
  7. 7. Novas tecnologias estão transformando os negócios 1. Web 3.0 2. Cloud computing; 3. Redes sociais; 4. Big Data; 5. M – Commerce.
  8. 8. Novas tecnologias estão transformando os negócios “Do estado digital ao autônomo – o mundo corporativo será cada vez mais impactado pela evolução e maturação de conceitos trazidos pela convergência entre mobile, social, cloud e informação”
  9. 9. O antídoto para VUCA é... VECA Visão Entendimento Clareza Agilidade Vision, Understanding, Clarity and Agility
  10. 10. Cinco tendências irão transformar a área de Recursos Humanos: 1) Dados e integração serão soberanos; 2) O digital dará poder e capacidade de gerenciamento às pessoas; 3) Aplicativos para gerenciar perfis encontrarão espaço nas empresas; 4) Digital irá permitir a gestão personalizada de talentos; 5) Cloud computing irá permitir maior flexibilidade e agilidade de gestão. Fonte: Accenture – 2014, Digital Disruptive
  11. 11. práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA Trabalhando no vórtice do VUCA
  12. 12. práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA 6 práticas de liderança para mitigar o efeito VUCA 1. Competências para as posições chaves claramente definidas; 2. Expectativa de performance da liderança conectada à estratégia da organização; 3. Competências de lideranças como base para fundamentar o sistema de gerenciamento de talentos; 4. Planos efetivos e de alta qualidade para desenvolvimento de liderança; 5. Revisão regular dos planos de desenvolvimento com as respectivas gerências; 6. Prática de dar e receber feedback sobre as habilidades chaves para a geração de resultados.
  13. 13. Sustentagilidade Definições Agilidade: aptidão e flexibilidade, capacidade de se mover em alta velocidade em resposta às mudanças. Agilidade Metal: capacidade de pensar rapidamente, desfrutar de situações e formar novas ideias. Sustentagilidade: capacidade de resolver complexos desafios de sustentabilidade de uma forma rentável, rápida e inovadora.
  14. 14. O Paradoxo do Conforto A ironia do Comfort Paradox é que, em nossos esforços para nos tornar mais confortável, estamos na verdade, tornando-nos menos confortável.
  15. 15. 1 2 3 4 Conforto O Paradoxo do Conforto 1. Quando as coisas eram boas - a vida era bastante confortável; 2. O ápice do conforto - o caminho que a partir dele, segue para cima ou para baixo; 3. Perdemos o controle - ficamos sobrecarregados; 4. Mantemos o controle - desenvoltura com os desafios que o VUCA traz.Tempo/Globalização/Mudanças Tecnológicas
  16. 16. O Paradoxo do Conforto
  17. 17. 5 Vs do Big Data Volume Velocidade Variedade Veracidade Valor As tendências que irão transformar o RH
  18. 18. IoT Até 2025 o mercado de dispositivo sem fio com conexão à Internet poderá criar entre US$ 2,7 trilhões até US$ 6,2 trilhões em valor econômico anual
  19. 19. Repensando a área de RH
  20. 20. Repensando a área de RH Conforme Harvard Business Review – Julho 2015 pag. 29 Por que adoramos odiar o RH ...e o que o RH pode fazer a respeito
  21. 21. Repensando a área de RH Os críticos mais duros dizem que que os executivos de RH se concentram demais nas “administrivialidades” e carecem de visão e pensamento estratégico.
  22. 22. É um dos 15 mais influentes pensadores do mundo pelo “Thinkers 50” Ram Charan
  23. 23. O desafio de RH “Esta proposta é apenas um simples esboço. Eu espero ver muita oposição a ela. Mas o problema com o RH é real. De uma forma ou de outra, ele terá que ganhar a visão de negócios necessários para ajudar as organizações a executar no seu melhor.” _ Ram Charan
  24. 24. O desabafo do guru Área de RH está se tornando obsoleta e vai desaparecer se continuar com práticas que infantilizam as pessoas nas organizações. _ Ram Charan
  25. 25. A Primeira Turma do Tribunal Superior do Trabalho negou provimento a um agravo com o qual a Distribuidora de Medicamentos Santa Cruz Ltda. pretendia se isentar da condenação de indenizar em R$ 50 mil um trabalhador que foi obrigado a andar com os pés descalços num corredor de carvão em brasas durante "treinamentos motivacionais". O caso causou espanto entre os ministros na sessão desta quarta-feira. O presidente da Turma, ministro Lelio Bentes Corrêa, se disse "chocado e estarrecido". "Em 12 anos de TST, nunca vi nada parecido", afirmou. http://www.tst.jus.br/noticias/-/asset_publisher/89Dk/content/id/10394719 26/09/2014 Chega de Infantilizar
  26. 26. Repensando a área de RH People Before Strategy: A New Role for the CHRO
  27. 27. Repensando a área de RH O novo contrato do CEO com o CHRO
  28. 28. 3 atividades cruciais do CHRO Previsão – Diagnostico – Prescrição de ações
  29. 29. Os 5 Elementos para o Sucesso dos Negócios 1. Caixa 2. Margem 3. Velocidade 4. Crescimento 5. Clientes
  30. 30. G3 o triunvirato poderoso Formar uma equipe desse tipo é a melhor forma isolada de vincular os números financeiros às pessoas que produzem. O CEO deve criar, no topo da corporação, um triunvirato que inclua o CFO e o CHRO.
  31. 31. Source: McKinsey War for Talent Study Quanto mais um High Performer produz anualmente quando comparado à média? 40% + produtividade em posições operacionais 49% + Lucratividade em posições de gerencia geral 67% + Ganhos em posições de vendas A pessoa certa faz grande diferença
  32. 32. “A habilidade de tomar boas decisões no que se refere às pessoas representa uma das últimas fontes confiáveis de vantagem competitiva, já que poucas organizações são capazes de fazer isso.” _Peter Drucker A pessoa certa faz grande diferença
  33. 33. The ICE Factor Inteligência Competência Experiência
  34. 34. Responda as seguintes questões sobre seu negócio: 1. A Fonte mais importante de receitas é? 2. O Fator mais importante de crescimento é? 3. Os elementos essenciais de nossa estratégia são (listar) 4. Nosso principal concorrente é? 5. A maior ameaça que enfrentamos é? 6. O maior desafio de capital humano que nossa empresa enfrenta é? Teste de conhecimento do negócio
  35. 35. ORIENTAÇÕES FIXAS Quem somos? As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua equipe e a convergência das decisões e ações. A N Á L I S E D E C E N Á R I O Onde estamos? É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas. O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S Para onde vamos? Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organização e as métricas que permitirão monitorá-los. A visão de Porter
  36. 36. FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNI- DADES AMEAÇAS ANÁLISE DE CENÁRIO ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS VISÃO OBJETIVOS E MÉTRICAS PLANOS DE AÇÃO DIRETRIZES E POLÍTICAS STAKEHOLDER Modelo de aplicação
  37. 37. 1. Ativista com credibilidade: construir relações de confiança e, ao mesmo tempo, ter um ponto de vista sobre os negócios; 2. Guardião da cultura e da mudança: estar capacitado para fazer a mudança acontecer e construir novos padrões de comportamento; 3. Gestor de talentos/designer organizacional: estar apto a inovar, alinhar e integrar as práticas de RH em torno das pessoas e da organização; 4. Arquiteto estratégico: estar habilitado a ajudar a tornar uma estratégia clara e transformar práticas de RH e comportamentos de lideranças; 5. Aliado dos negócios: ter conhecimento do negócio e estar familiarizado com o modo como a empresa faz e gasta dinheiro; 6. Executor operacional: estar apto a administrar os processos fundamentais de RH. de acordo com Dave Ulrich Que competências definem hoje um profissional de RH eficaz?
  38. 38. Engajamento O que você precisa saber sobre o engajamento de empregados
  39. 39. 25 M de empregados em 189 diferentes países e 69 idiomas Q 12 desde 1990
  40. 40. Engajamento -80 -60 -40 -20 0 20 40 Desempenho Lucratividade +22% Produtividade +21% Avaliação de Clientes +10% Defeitos de Qualidade -41% Incidentes e Primeiros Socorros -41% Acidentes de Trabalho -48% Roubos e Fraudes -28% Empresa com Baixa Rotatividade -65% Empresa com alta rotatividade -25% Absenteísmo -37%
  41. 41. Nível de engajamento Receitas das operações Lucros líquidos Empresas com alto nível de engajamento Aumento de 19% Aumento de 28% Empresas com baixo nível de engajamento Queda de 32% Queda de 11% Como o engajamento afeta a performance financeira O Gallup estima que Cada trabalhadorinfeliz custa para empresa U$13,000.00 anual Estudos sobre Engajamento
  42. 42. Médio prazo Ruptura Criativa Ruptura com o status quo Ruptura com o modelo de negocio existente Ruptura com a paralisia organizacional Curtíssimo prazo – desafios diários Aumentar receita e lucros Minimizar os riscos e despesas Entregar valor ao cliente através dos produtos e serviços Atender a variável de interesses dos principais stakeholders What Chief Executives Really Want
  43. 43. Capital Humano Tendências Note: The key findings are based on the outcomes of the Global HC trends report. Copyright © 2014 Deloitte Development LLC. All rights reserved Um dos melhores estudos sobre tendências globais do Capital Humano. 2500+ Líderes empresariais e líderes de RH em 90+ países. Abrangendo diversos segmentos de indústrias em uma vasta dimensão geográfica. A pesquisa
  44. 44. A Liderança – continuará sendo o maior desafio das organizações no mundo inteiro. A Força de Trabalho – será diferente, o engajamento e a retenção serão os principais problemas nas mentes de CEOs e CHROs. O RH está ficando para trás em termos de estrutura, competências, análises, tecnologia, recrutamento de classe mundial e L & D. A Tecnologia, análise, e a “sobrecarga de trabalho” serão áreas de foco intenso para RH Déficites de competências, rápida obsolescência de competências, necessidade de aprendizagem da próxima geração, mobilidade de talentos – Lidar com isso vai diferenciar as empresas. Principais conclusões
  45. 45. Contribuições; Perguntas; Considerações. “Há três caminhos para o fracasso: não ensinar o que se sabe; não praticar o que se ensina; não perguntar o que se ignora _Beda, monge anglo-saxão, 675-735 !?!
  46. 46. compartilhando conhecimento Slides disponíveis em www.slideshare.net/daniel.luz Acesse os slides em Café & conteúdoCurso encante sua audiência – Professor Daniel de Carvalho Luz Fone (15) 9126 5571 46 Café & conteúdo Troca de ideias, network e conteúdo

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