Engagement and change management

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  • More than 30 years ago, Dick Grote was the manager of training and development for Frito-Lay, one of America’s most sophisticated and best managed companies. Out of the blue, they found themselves ensnared in a PR nightmare. Day after day, mailbags arrived at Frito-Lay’s corporate headquarters filled with angry letters from angry customers, each letter reporting the same bizarre problem: The customer had discovered an obscene message written on a potato chip. All of the chips in question had been produced at the same plant – a plant that in the previous 9 months had fired 58 of its 210 employees for various breaches of discipline. The climate at that particular plant was toxic while supervisors were using a traditional “progressive discipline” system for all violations, serious or trivial. Dick soon realized the issue was not with the disciplinary problems in the plant but the disciplinary system itself…and then DWP was born.A year after implementing this new process, terminations at that plant had dropped from 58 to 19; the following year, they were down to 2.
  • Engagement and change management

    1. 1. Engagement and Change Management<br />
    2. 2.
    3. 3. 2 Então lhes ensinava muitas coisas por parábolas, e lhes dizia no seu ensino:<br />3 Ouvi: Eis que o semeador saiu a semear;<br />4 e aconteceu que, quando semeava, uma parte da semente caiu à beira do caminho, e vieram as aves e a comeram.<br />5 Outra caiu no solo pedregoso, onde não havia muita terra: e logo nasceu, porque não tinha terra profunda;<br />6 mas, saindo o sol, queimou-se; e, porque não tinha raiz, secou-se.<br />7 E outra caiu entre espinhos; e cresceram os espinhos, e a sufocaram; e não deu fruto.<br />8 Mas outras caíram em boa terra e, vingando e crescendo, davam fruto; e um grão produzia trinta, outro sessenta, e outro cem.<br />9 E disse-lhes: Quem tem ouvidos para ouvir, ouça.<br />Parábola de Jesus relatada no Livro de Marcos Cap. 4<br />
    4. 4. Ainda,<br />O fator que mais contribui com o Progresso É<br />O Fator<br />Humano<br />
    5. 5. Importância da Empatia<br />“O futuro não depende das ciências físicas.<br />Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações entre os seres humanos.”<br />Carl Ransom Rogers(8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).<br />
    6. 6. O Caminho a ser Evitado <br />Na busca do Engajamento...Evite o Caminho dos quatro I’s<br />I´s<br />
    7. 7. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento <br />1º<br />Ignorância<br />
    8. 8. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento <br />2º<br />Inflexibilidade<br />
    9. 9. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento <br />3º<br />Inconsistência<br />
    10. 10. O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento <br />4º<br />Indiferença<br />
    11. 11. A linguagem que era resultados<br />A comunicação dos líderes<br />Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis.<br /> DEVER<br />O que fazer<br />Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS necessárias para a empresa.<br /> SER<br />Como fazer<br /> QUERER<br />Obtendo Comprometimento<br />Despertar nas pessoas o desejo de crescer e CONTRIBUIR com os resultados da empresa.<br />11<br />
    12. 12. sem uma linguagem comum<br />
    13. 13. A palavra de Grandes Empresários<br />“Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda”<br />Henry Ford <br />Industrial Americano 1863- 1947<br />
    14. 14. A palavra de Grandes Empresários<br />Há quatro tipos de pessoas:<br /><ul><li>As que fazem as coisas acontecerem,
    15. 15. Aquelas para as quais as coisas acontecem,
    16. 16. As que assistem as coisas acontecerem,
    17. 17. E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...</li></ul>Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM<br />
    18. 18. Áreas Críticas de Tomadas de Decisão<br /> Pessoas <br /> Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu SUCESSO ou FRACASSO.<br />Quem Trabalha para você?<br />Processos <br />Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.<br /> Estratégia<br /> A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.<br /> No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:<br /> Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?<br /> Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?<br />1 Beginner’s mind<br />2 Simplicity<br />3 Visualization j<br />
    19. 19. Pessoas Melhores, Melhores Resultados.<br />“As pessoas das quais você <br />se cerca determinarão a sua prosperidade e o seu sucesso. <br />Quem está na sua equipe?”<br />
    20. 20. Qual o perfil do profissional classe “A”?<br />
    21. 21. Profissional Classe “A” <br />Classe A<br />Pró ativo<br />Classe B-<br />“Babaca” <br />FORTE CONTRIBUIÇÃO<br />Asshole<br />Classe B+<br />Classe C<br />Variável RESULTADOS<br />FRACA CONTRIBUIÇÃO<br />BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO<br />ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO<br />Variável COMPORTAMENTO<br />
    22. 22. The no Asshole Rule<br />O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que precise usar palavrões para se fazer entender. Uma prova disso é o título que escolheu para seu novo livro The no AssholeRule (A Regra de não Aceitar Babacas), lançado no mercado americano em fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton mostra da forma mais direta possível o que devemos fazer para sobreviver num ambiente de trabalho dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas custam caro às empresas. Diminuem a capacidade das equipes de inovar, não sabem manter os talentos e ainda podem levar as organizações a pagar indenizações por processos de assédio moral. Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda distanciamento emocional e o cultivo da indiferença. <br />
    23. 23. O Efeito Gerente<br />(D)<br />“when people leave companies,<br />they tend not to quit the company,<br />they are more<br />likely to have quit the boss.”<br />Ken Blanchard<br />
    24. 24. “O talento pode ser atraído para uma<br />empresa, por causa do carisma de seus<br />líderes, pelos benefícios generosos e<br />pelos programas de treinamentos, mas<br />o tempo que ele permanece produtivo,<br />criativo e comprometido é<br />determinado pela relação que ele tem<br />com seu superior imediato.”<br />Research from thousands of employees<br />Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’<br />
    25. 25. Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak<br />89%<br />of managers believe employees leave for more money.<br />11% of<br />managers believe employees <br />leave<br />for other reasons.<br />88%<br />of employees leave for reasons other than money.<br />12% of<br />employees leave for more money.<br />Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:<br />Unpublished Saratoga Institute research, 2008.<br />
    26. 26. Fazendo Diferença – método sanduíche<br />Elogio<br />Crítica<br />Encorajamento<br />Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado<br />23<br />
    27. 27. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS<br />NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO<br />São as necessidades mais elevadas, pois levam ao desenvolvimento contínuo ao longo da vida. É o impulso em tornar-se mais do que é, e de vir a ser tudo o que se pode ser. <br />NECESSIDADES DE RECONHECIMENTO<br />Estão relacionadas à estima, status, prestígio e consideração. Sua satisfação conduz à autoconfiança, e independência. A falta da satisfação pode gerar sentimentos de desamparo e inferioridade.<br />NECESSIDADES SOCIAIS<br />Estão associadas com a vida associativa do indivíduo: participação, aceitação pelos colegas, amizade, afeto, amor. Quando não satisfeitas, a pessoa resiste e hostiliza o ambiente.<br />NECESSIDADES DE SEGURANÇA<br />Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário. Manifestam-se na busca de proteção contra ameaças e privações, na fuga do perigo e no desejo de estabilidade. <br />NECESSIDADES FISIOLÓGICAS<br />Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Como alimentação, sono, repouso, etc. São consideradas necessidades biológicas e exigem a satisfação cíclica para a sobrevivência.<br />Abraham Maslow<br />
    28. 28. Teorias da motivação<br />realização<br />Fatores motivadores<br />reconhecimento<br />socialização<br />Fatores de manutenção ou higiênicos<br />segurança<br />fisiológica<br />HIERARQUIA DAS NECESSIDADES<br />Abraham Maslow<br />TEORIA DA MOTIVAÇÃO-HIGIENE<br />Frederick Herzberg<br />
    29. 29. Fatores motivacionais e “desmotivacionais”<br />Adaptado de Gustavo Boog: Pesquisa com gerentes<br />
    30. 30. VISÃO<br />V A L O R N O F U T U R O<br />LIDERANÇA<br />INOVAÇÃO<br />PESSOAS<br />PROCESSOS<br />EXECUÇÃO<br />MELHORIA<br />AÇÃO<br />V A L O R N O C O T I D I A N O<br />MENTES INOVADORAS<br />
    31. 31. FINANÇAS<br />AUMENTAR O VALOR PARA OSACIONISTAS<br />MAXIMIZARO CAPITALHUMANO<br />MNIMIZAR OS CUSTOS DE RH<br />CLIENTES<br />PARCEIRO DE <br />NEGÓCIOS<br />CAPACIDADE COMPETITIVA<br />LIDERANÇA CAPACITADA<br />OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS<br />PROCESSOS INTERNOS<br />ALINHAR O PLAN. DE RH À ESTRATÉGIA<br />FORNECER SOLUÇÕES PRÓ-ATIVAS<br />ORIENTAR OSEMPREGADOS PARA A ESTRAT.<br />PROGRAMAS DE CLASSE MUNDIAL<br />OTIMIZAR A PRESTAÇÃO <br />DE SERVIÇOS<br />ESTRATÉGIA<br />TALENTO<br />COMPETÊNCIASESTRATÉGICAS<br />CULTURA E CLIMA ORIENTADOS PARA O DESEMPENHO<br />INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL<br />LIDERANÇA<br />
    32. 32. Assertivo<br />Passivo<br />Agressivo<br />Postura e asserção<br />
    33. 33. Comunicação assertiva<br />Postura e asserção<br />Assertividade é ...<br />expressar seus sentimentos sem negar os direitos dos outros<br />Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos outros.<br />
    34. 34. Fazendo Diferença como Líder <br />Sucesso<br />Ensino<br />Exemplo<br />Cuidado <br />Disciplina<br />Fracasso<br />
    35. 35. It began with a potato chip!<br />Positive Discipline<br />Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association.<br />
    36. 36. Capital Humano<br />“A habilidade de tomar boas decisões no que se refere às pessoas representa uma das últimas fontes confiáveis de vantagem competitiva, já que poucas organizações são capazes de fazer isso.”<br />Peter Drucker<br />
    37. 37. ASPECTOS GERENCIAIS DA<br />GESTÃO DE TALENTOS<br /><ul><li>SELEÇÃO
    38. 38. DESENVOLVIMENTO
    39. 39. AVALIAÇÃO
    40. 40. RECOMPENSA
    41. 41. RETENÇÃO</li></li></ul><li>Multiplicando Conhecimento<br />Uma boa maneira de dominar um assunto é ENSINANDO<br />Aprender<br />Conhecimento tácito e conhecimento explicito <br />Aprender<br />Multiplicar em sala ou no local de trabalho<br />Ensinar<br />Evidencias que o conhecimento contribui com resultados<br />Aplicar<br />Ensinar<br />Aplicar<br />Eu posso lhe dar um diploma,... <br />mas eu não posso lhe dar um cérebro.<br />O mágico de Oz<br />

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