Como transformar suas ideias em PROJETOS

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Palestra sobre Gestão de Ideias e Projetos

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Como transformar suas ideias em PROJETOS

  1. 1. Projetando Transformando suas ideias em projetos Business Insight – professor MSc. Daniel Luz
  2. 2. Pense fora da caixa
  3. 3. SEJA DIFERENTE
  4. 4. Ouse ser diferente Hoje em dia existe um excesso de empresas similares, empregando pessoas similares, que tiveram uma educação similar, exercendo funções similares, tendo idéias similares, produzindo coisas similares, com preços similares e qualidade similar.
  5. 5. ARTE: “Capacidade que tem o homem de pôr em prática uma ideia, valendo-se da faculdade de dominar a matéria.” _Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa Projetar Técnica ou Arte?
  6. 6. Definição de Projeto “Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo específico, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade”. _David Cleland professorDavid I. Cleland (born ca 1931) an American Engineer, Educator and Professor Projetar – Conceitos fundamentais
  7. 7. “A habilidade necessária para expressar uma ideia é tão importante quanto a própria ideia”. _Aristóteles Projetar
  8. 8. Qual a resposta correta?
  9. 9. Um OTIMISTA diz... Um PESSIMISTA diz... Um REALISTA diz... O copo está meio cheio O copo está meio vazio Rapazes, o copo é duas vezes o tamanho necessário Qual a resposta correta?
  10. 10. Refém do conteúdo obsoleto “Se a única ferramenta que você tem é um martelo, tudo começa a parecer com um prego.” _ Abraham Maslow
  11. 11. Lute contra a cultura que só existe uma resposta “certa”
  12. 12. Como medir um prédio com um barômetro
  13. 13. Qual é o Valor de X
  14. 14. Qual é o Valor de X
  15. 15. Qual é o Valor de X
  16. 16. O que você VÊ? Percepção
  17. 17. O que você VÊ? Percepção
  18. 18. Memória POSTE URSO SANGUE MACACO MESA BICICLETA DINHEIRO CASA CACHORRO COMPUTADOR GALINHA PROFESSOR BALDE ÓCULOS HOMEM MULHER ÁRVORE BARATA SAPATO ELEFANTE Associação e contextualização
  19. 19. Substituir? modificar? combina r? maximizar? minimizar? “É mais fácil domar uma idéia selvagem Do que ter uma nova.” rearranjar? Alex Osborne reverter? eliminar? Rever uso? adaptar? Inove ou evapore
  20. 20. Que mais é igual a isto? Nós poderíamos combinar outro produto/serviço com isto? O que mais você usaria ao mesmo tempo? Como seria isto híbrido com outras idéias? Combinar Palestra INOVE OU EVAPORE COMPASS INTELIGÊNCIA CORPORATIVA – Daniel de Carvalho Luz
  21. 21. Como ficaria se fosse enorme? E se nós aumentássemos um pouco? E se aumentássemos a quantidade, força, gama, capacidade? Como nós poderíamos aumentar o mercado? Maximizar
  22. 22. Minimizar? O que aconteceria se fosse minúsculo? Nós poderíamos encolher um pouco? Reduzir o custo, esforço, peso? Há um mercado menor?
  23. 23. O que poderia alterar ou poderia redesenhar? Atualizar a tecnologia? Repensar as partes adjacentes? Qual velha suposição que nós poderíamos abandonar? Modificar?
  24. 24. O que poderíamos usar no lugar ? Tente materiais diferentes? Tente mercados diferentes? Tente componentes diferentes? Substituir?
  25. 25. Nós podemos usar algo de outra idéia? Nós poderíamos copiar outros processos? Nós poderíamos superar a tecnologia? Quem mais está fazendo isto? Adaptar?
  26. 26. Adaptar? Como se ajustaria em outro lugar? Pode se tornar parte de outra coisa? Como funcionaria na praia? Em tráfico? Em órbita? Subaquático?
  27. 27. De quantos modos poderíamos reconfigurar isto? Nós podemos reestruturar o processo? Nós podemos reconstruir o mercado? O que não estamos fazendo é melhor continuar não fazendo? Rearranjar?
  28. 28. Rever uso? Esqueça para o qual foi feito, em que mais poderíamos utilizar? Estaria em um incêndio? Em uma inundação? O que faria um habitante de outro planeta com isto?
  29. 29. Eliminar? O que poderíamos abandonar? O que está pesando nesta idéia? O que seria sem este componente? O que faríamos sem isto?
  30. 30. Reverter? E se nós fizéssemos exatamente oposto? Trabalharia ao contrário? Ao avesso, de cabeça para baixo?
  31. 31. Pense em alternativas Qual das seguintes letras é diferente dos outros e por quê? A E I F U
  32. 32. Ferramentas
  33. 33. Transformando sua ideia em algo factível Projeto SMART Descreva de forma específica, em que consiste seu projeto? De que forma seu projeto poderá ser medido? Os stakeholders do projeto estão de acordo com a meta? O projeto está relacionado aos objetivos da empresa? Qual o prazo estimado para a realização?
  34. 34. Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas Descrever Visualizar Avaliar Mudar
  35. 35. PROJECT MODEL CANVAS Como conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação e convergência na organização
  36. 36. Princípios Visual Agrupamentos Simplificações Estabelecer base com stakeholders Sequência
  37. 37. Metodologia Conceber Definição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos Integrar Agrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias Resolver Encomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores Compartilhar Comunicação das informações do projeto (em grupos)
  38. 38. CONCEBER
  39. 39. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto. Project Model Canvas
  40. 40. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS Project Model Canvas CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS
  41. 41. GP PITCH POR QUE? Project Model Canvas O QUE? QUEM? QUANDO e QUANTO? COMO?
  42. 42. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS Project Model Canvas
  43. 43. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos PREMISSAS RISCOS GP PITCH Caçar a baleia cachalote branca conhecida como MD, que matou 17 arpoadores e destruiu 3 barcos . de1851 a 1853 Maior segurança p trabalhadores da ind. pesqueira Moby Dick Eliminada A morte deve-se dar por combate com arpoadores Dono do Navio Pequod Uma Baleia como MB pode ser morta com arpões de 2ª geração O Navio deve ter ao menos 3 botes de arpoadores MD destruir o barco e matar a todos • (1) 500k • (2) 700k • (3) 1.2mi • (4) 900k • (5) 400k Custo base entre 3 e 4 milhões Capitão Ahab Caçar e Eliminar Moby Dick Melhoria da imagem do Capitão Ahab Redução de custo associado a destruição de barcos Deve existir inequívoca identificação que trata-se de Moby Dick O Coração de Moby Dick deve ser extraído como troféu A Baleia Moby Dick O dono do barco concederá o barco para campanha de 1852 do capitão Ahab Os arpoadores selecionados precisam ter ao menos 10 anos de experiência Furacão no pacifico destruir o navio Dono do navio não conceder a embarcação Moby Dick destrói ativos dos pescadores Moby Dick ameaça vida dos trabalhadores Imediatos Gerente de projeto Arpoadores Mari-nheiros Ferreiro 1 Navio 2 Selec. tripulação 3 Produzir Arpões especiais 4 Busca 5 Enfrenta -mento e morte Project Model Canvas 21
  44. 44. PROJECT MODEL CANVAS Como conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação e convergência na organização
  45. 45. Ferramentas Start - Stop and Continue... Começar Parar Continuar Para tomada de ações
  46. 46. Ferramenta de priorização Matriz de Priorização - GUT Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Total Priorização • Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º • Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º • Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º • Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
  47. 47. O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações. GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO P PROBABILIDADE I IMPACTO U URGÊNCIA T TENDÊNCIA Há indícios? Há precedentes? Quanto é provável que aconteça? Quanto isto afeta meu negócio? Qual o impacto nos resultados? Quanto tempo tenho para atuar? De que forma o fator tende a evoluir? Se eu nada fizer a situação melhora ou piora? Analise de risco
  48. 48. Matriz BASICO Benefícios para a organização. Abrangência dos resultados. Satisfação do cliente interno. Investimento requerido. Cliente externo satisfeito. Operacionalidade simples.
  49. 49. Obrigado Não desista!
  50. 50. Lembre-se... Todo estudo, toda pesquisa, todo conhecimento é de pouco uso… se você não aplicar o que você aprender!
  51. 51. Slides disponíveis em www.slideshare.net/daniel.luz/presentations Contato: 15 9 9126 5571 Daniel.luz@grupopanna.com.br Por Daniel de Carvalho Luz – Agosto 2014 Projetando Transformando suas ideias em projetos

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