O documento discute como transformar ideias em projetos de forma efetiva. Ele apresenta ferramentas como o Business Model Canvas e o Project Model Canvas para conceber, integrar e resolver projetos de maneira visual e simplificada. Além disso, fornece técnicas como a matriz GUT para priorizar problemas e a matriz de análise de riscos para orientar ações com base na probabilidade, impacto e urgência dos riscos.

1. Projetando
Transformando suas ideias em projetos
Business Insight – professor MSc. Daniel Luz

2. Pense fora da
caixa

3. SEJA DIFERENTE

4. Ouse ser diferente
Hoje em dia existe um excesso de empresas
similares, empregando pessoas
similares, que tiveram uma educação
similar, exercendo funções similares,
tendo idéias similares, produzindo coisas
similares, com preços similares e
qualidade similar.

5. ARTE:
“Capacidade que tem o homem de pôr em
prática uma ideia, valendo-se da faculdade de
dominar a matéria.”
_Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa
Projetar
Técnica ou Arte?

6. Definição de Projeto
“Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo específico,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade”.
_David Cleland
professorDavid I. Cleland (born ca 1931) an
American Engineer, Educator and
Professor
Projetar – Conceitos fundamentais

7. “A habilidade necessária para expressar
uma ideia é tão importante quanto a
própria ideia”.
_Aristóteles
Projetar

8. Qual a resposta correta?

9. Um OTIMISTA diz... Um PESSIMISTA diz... Um REALISTA diz...
O copo está meio cheio O copo está
meio vazio
Rapazes, o
copo é
duas vezes
o
tamanho
necessário
Qual a resposta correta?

10. Refém do conteúdo obsoleto
“Se a única ferramenta
que você tem é um
martelo, tudo começa a
parecer com um prego.”
_ Abraham Maslow

11. Lute contra a cultura que só
existe uma resposta “certa”

12. Como medir um prédio com um barômetro

13. Qual é o Valor de X

14. Qual é o Valor de X

15. Qual é o Valor de X

16. O que
você
VÊ?
Percepção

17. O que
você
VÊ?
Percepção

19. Memória
POSTE
URSO
SANGUE
MACACO
MESA
BICICLETA
DINHEIRO
CASA
CACHORRO
COMPUTADOR
GALINHA
PROFESSOR
BALDE
ÓCULOS
HOMEM
MULHER
ÁRVORE
BARATA
SAPATO
ELEFANTE
Associação e contextualização

20. Substituir?
modificar?
combina
r?
maximizar? minimizar?
“É mais fácil domar
uma idéia selvagem
Do que ter uma nova.”
rearranjar? Alex Osborne
reverter?
eliminar? Rever uso?
adaptar?
Inove ou evapore

21. Que mais é igual a isto?
Nós poderíamos
combinar outro
produto/serviço com isto?
O que mais você usaria ao
mesmo tempo?
Como seria isto híbrido
com outras idéias?
Combinar
Palestra INOVE OU EVAPORE
COMPASS INTELIGÊNCIA CORPORATIVA – Daniel de Carvalho Luz

22. Como ficaria se fosse
enorme?
E se nós
aumentássemos um
pouco? E se
aumentássemos a
quantidade, força,
gama, capacidade?
Como nós
poderíamos
aumentar o mercado?
Maximizar

23. Minimizar?
O que aconteceria
se fosse minúsculo?
Nós poderíamos
encolher um
pouco?
Reduzir o custo,
esforço, peso?
Há um mercado
menor?

24. O que poderia alterar ou poderia redesenhar?
Atualizar a tecnologia?
Repensar as partes adjacentes?
Qual velha suposição que nós poderíamos
abandonar?
Modificar?

25. O que poderíamos
usar no lugar ?
Tente materiais
diferentes?
Tente mercados
diferentes?
Tente componentes
diferentes?
Substituir?

26. Nós podemos usar
algo de outra idéia?
Nós poderíamos copiar
outros processos?
Nós poderíamos
superar a tecnologia?
Quem mais está
fazendo isto?
Adaptar?

27. Adaptar?
Como se ajustaria em outro lugar?
Pode se tornar parte de outra coisa?
Como funcionaria na praia?
Em tráfico? Em órbita? Subaquático?

28. De quantos modos poderíamos reconfigurar isto?
Nós podemos reestruturar o processo?
Nós podemos reconstruir o mercado?
O que não estamos fazendo é melhor continuar
não fazendo?
Rearranjar?

29. Rever uso?
Esqueça para o qual foi
feito, em que mais
poderíamos utilizar?
Estaria em um incêndio?
Em uma inundação?
O que faria um habitante
de outro planeta com isto?

30. Eliminar?
O que poderíamos abandonar?
O que está pesando nesta idéia?
O que seria sem este componente?
O que faríamos sem isto?

31. Reverter?
E se nós fizéssemos
exatamente
oposto?
Trabalharia ao
contrário?
Ao avesso,
de cabeça para
baixo?

32. Pense em alternativas
Qual das seguintes letras é diferente dos outros e por quê?
A E I F U

33. Ferramentas

34. Transformando sua ideia em algo factível
Projeto SMART
Descreva de forma específica, em que consiste
seu projeto?
De que forma seu projeto
poderá ser medido?
Os stakeholders do projeto estão de
acordo com a meta?
O projeto está relacionado aos objetivos
da empresa?
Qual o prazo estimado para a realização?

35. Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas
Descrever
Visualizar
Avaliar
Mudar

36. PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página
e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização

37. Princípios
Visual
Agrupamentos
Simplificações
Estabelecer base
com stakeholders
Sequência

38. Metodologia
Conceber
Definição do projeto por meio
de um fluxo de trabalho de 13 passos
Integrar
Agrupamento dos blocos
para fazer as amarrações
necessárias
Resolver
Encomenda de ações de
balanceamento do projeto para equipe,
clientes e patrocinadores
Compartilhar
Comunicação das
informações do projeto (em
grupos)

39. CONCEBER

40. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
PREMISSAS RISCOS
Pitch é uma frase pequena
e rápida que consegue
sumarizar o projeto.
Project Model Canvas

41. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
Project Model Canvas
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
PREMISSAS RISCOS

42. GP PITCH
POR
QUE?
Project Model Canvas
O QUE?
QUEM?
QUANDO
e
QUANTO?
COMO?

43. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
PREMISSAS RISCOS
Project Model Canvas

44. JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
PREMISSAS RISCOS
GP PITCH
Caçar a baleia
cachalote branca
conhecida como
MD, que matou 17
arpoadores e
destruiu 3 barcos .
de1851 a 1853
Maior segurança p
trabalhadores da
ind. pesqueira
Moby Dick
Eliminada
A morte deve-se
dar por combate
com arpoadores
Dono do Navio
Pequod
Uma Baleia como
MB pode ser morta
com arpões de 2ª
geração
O Navio deve ter
ao menos 3
botes de
arpoadores
MD destruir o
barco e matar a
todos
• (1) 500k
• (2) 700k
• (3) 1.2mi
• (4) 900k
• (5) 400k
Custo base entre 3 e
4 milhões
Capitão Ahab Caçar e Eliminar Moby Dick
Melhoria da
imagem do
Capitão Ahab
Redução de
custo
associado a
destruição de
barcos
Deve existir
inequívoca
identificação
que trata-se de
Moby Dick
O Coração de
Moby Dick deve
ser extraído
como troféu
A Baleia Moby
Dick
O dono do barco
concederá o
barco para
campanha de
1852 do capitão
Ahab
Os arpoadores
selecionados
precisam ter ao
menos 10 anos
de experiência
Furacão no
pacifico destruir o
navio
Dono do navio
não conceder a
embarcação
Moby Dick
destrói ativos
dos pescadores
Moby Dick
ameaça vida dos
trabalhadores
Imediatos
Gerente
de projeto
Arpoadores
Mari-nheiros
Ferreiro
1 Navio
2 Selec.
tripulação
3 Produzir
Arpões
especiais
4 Busca
5
Enfrenta
-mento e
morte
Project Model Canvas 21

45. PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página
e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização

46. Ferramentas
Start - Stop and Continue...
Começar Parar Continuar
Para
tomada
de
ações

47. Ferramenta de priorização
Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora
imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar
Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas
Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º

48. O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das
ações.
GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO
P
PROBABILIDADE
I
IMPACTO
U
URGÊNCIA
T
TENDÊNCIA
Há indícios?
Há precedentes?
Quanto é provável
que aconteça?
Quanto
isto afeta
meu negócio?
Qual o impacto
nos resultados?
Quanto tempo
tenho
para atuar?
De que forma o
fator tende
a evoluir?
Se eu nada fizer
a situação
melhora ou piora?
Analise de risco

49. Matriz BASICO
Benefícios para a organização.
Abrangência dos resultados.
Satisfação do cliente interno.
Investimento requerido.
Cliente externo satisfeito.
Operacionalidade simples.

51. Obrigado
Não desista!

52. Lembre-se...
Todo estudo, toda
pesquisa, todo
conhecimento é de
pouco uso…
se você não
aplicar o que você
aprender!

53. Slides disponíveis em
www.slideshare.net/daniel.luz/presentations
Contato: 15 9 9126 5571
Daniel.luz@grupopanna.com.br
Por Daniel de Carvalho Luz – Agosto 2014
Projetando
Transformando suas ideias em projetos