Engagement e depois da medição

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A medição do nível de engagement possibilita a obtenção de informação de grande valor para qualquer organização. Tipicamente a organização fica a perceber quais são os critérios que mais penalizam de forma transversal o seu nível de engagement, os critérios que têm valores mais elevados, as diferenças entre departamentos / secções, as percentagens de colaboradores na escala de comprometimento, o benchmark do seu nível de engagement, algumas correlações com resultados de negócio, entre outros.

Depois medir é necessário estudar, compreender e aprofundar os resultados obtidos. Através da condução de reuniões / entrevistas / focus groups tenta-se compreender a origem e causa das respostas obtidas.

download disponível: http://www.dalecarnegie.pt/imap/white_papers/engagement_e_depois_da_medio/

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Engagement e depois da medição

  1. 1. Engagement e depois da medição ©Dale Carnegie Training Portugal FOLLOW US
  2. 2. A medição do nível de engagement possibilita a obtenção de informação de grande valor para qualquer organização. Tipicamente a organização fica a perceber quais são os critérios que mais penalizam de forma transversal o seu nível de engagement, os critérios que têm valores mais elevados, as diferenças entre departamentos / secções, as percentagens de colaboradores na escala de comprometimento, o benchmark do seu nível de engagement, algumas correlações com resultados de negócio, entre outros. A organização obtém assim, elementos que possibilitam dispor de uma fotografia do impacto do nível de engagement na performance do negócio e em simultâneo obtém dados sobre a localização dos problemas de engagement. Estes dados que a organização obtém, não podem ser confundidos com a causa do problema. Por trás de um problema no critério “nos últimos seis meses alguém me deu feedback sobre o meu trabalho” há causas; situações, pessoas, cultura, etc. Então, após medir é necessário estudar, compreender e aprofundar os resultados obtidos. Após a medição as organizações conduzem entrevistas individuais ou Estudo e aprofundamento colectivas para compreenderem a origem e causa das respostas obtidas. Também neste período de potenciação dos resultados do assessment para o reforço da qualidade das decisões, algumas organizações tentam estabelecer correlações entre resultados do índice e indicadores de negócio. Salvo em organizações que já dispõem de várias aplicações da medição do engagement, é necessário encontrar indicadores de negócio cujos dados possam ser tratados com a mesma segmentação que os dados do assessment de engagement. Por exemplo, se um dos critérios de segmentação do assessment possibilita obter dados por turno de produção, então se a organização tem elementos de produtividade de turno (por exemplo taxa de cumprimento de metas de produção ou taxa de defeituosos) é possível tentar estabelecer a correlação. Se no ponto das entrevistas a organização está a tentar perceber as causas, com o estabelecimento de relações matemáticas a empresa procura mapear o potencial de resultado de cada acção, no sentido de tomar as medidas que permitam maximizar resultados. Engagement – e depois da medição | 2 Após medir é necessário estudar, compreender e aprofundar os resultados obtidos.
  3. 3. Decisão, planeamento e responsabilização É importante focar estas pessoas na importância e impacto do engagement para os resultados do negócio (“não, não são coisas dos recursos humanos”) e o seu papel na melhoria. Para populações de níveis hierárquicos de primeira linha, a comunicação tem um carácter menos extenso e profundo, no entanto cumpre o mínimo de lhes garantir que os dados são tomados em conta pela empresa. Há dados que comprovam que o simples facto de haver a comunicação dos elementos da medição do engagement, se traduz em melhoria do índice. No processo de tomada de decisão, temos por hábito ajudar as companhias a colocarem as prioridades em três níveis; as decisões de implementação urgente, as decisões de implementação no exercício, e as outras possibilidades sem data de implementação. O road map gerado é habitualmente cascateado, conforme as iniciativas são de implementação central/ transversal ou local /departamental. Importa que seja curto, com responsáveis e milestones identificadas. O acompanhamento deste plano, consoante as organizações é realizado a diferentes níveis. Destaca-se que em grande parte das organizações é um assunto que fica nas mãos do CEO. 3 Com a (i) análise dos resultados, (ii) apuramento das causas e (iii) estabelecimento de correlações matemáticas, a empresa dispõe da informação necessária para decidir. Pode existir um plano central decidido em exclusivo pelos órgãos de gestão competentes. Em algumas organizações, pode ser o caminho certo. Outras há que utilizam o processo de tomada de decisão para o envolvimento, comunicação e responsabilização de todos. Nestes casos são comunicados alguns resultados e conduzidas reuniões de exploração dos dados e de explicação dos mesmos, assegurando o envolvimento de todos os níveis hierárquicos. Mas alguns dados podem colocar em causa algumas práticas da empresa? Não só podem, como em princípio colocam. Habitualmente a comunicação faz-se a grupos originários de diferentes níveis hierárquicos, tendo orientação distinta consoante o grupo a quem se dirige. No caso de Quadros e Chefias Intermédias é normal que sejam analisados os aspectos que se prendem com a sua forma de gerir pessoas, identificando as práticas que são a causa dos níveis de engagement. Os dados podem colocar em causa algumas práticas implementadas nas empresas
  4. 4. Algumas decisões, normalmente de implementação imediata prendem-se com o abandono de práticas. Tipicamente sistemas de recolha de sugestões ineficazes, algumas regras administrativas de marcação de férias, etc. Acções e implementação Um caso Após o estudo do nível de engagement e o apuramento de causas percebeu-se que um dos turnos fabris apresentava problemas de equipa. Em entrevista, apurou-se que a principal situação se prendia com o relacionamento e comportamento de um individuo. A decisão foi ponderada e foi classificada no quadrante de medidas imediatas – a mudança de turno do colaborador problemático. Aquele turno ao fim de 3 semanas voltou a atingir as metas semanais, facto que já não acontecia há cerca de 4 meses. As iniciativas identificadas são de dois tipos, ou melhor, envolvem duas vertentes; uma de processo e outra de pessoas e práticas. Recorrentemente são apontados efeitos negativos aos sistemas de avaliação de desempenho. Na verdade quando se aprofunda a situação a tentação é alterar o processo, contudo é normal que grande parte dos problemas não esteja no formulário, ou nos critérios, mas sim na forma como as práticas são concretizadas; sem preparação, sem evidências, sem seguimento, etc. O engagement não resulta de uma acção isolada ou de um conjunto de iniciativas conduzidas centralmente, de pouco servirá implementar centralmente medidas com impacto no engagement, se no dia-a-dia a chefia directa aproveitar todas as oportunidades para desvalorizar o trabalho do colaborador. O resultado em engagement é obtido através da transformação da atitude das pessoas para com a organização, levando-as a atingir um patamar em que desejam contribuir para o sucesso, pois isso também lhes possibilitará atingirem os seus objectivos. Este sentimento de pertença e responsabilização pelo futuro depende de todos os factores internos que envolvem o individuo. Portanto é possível atribuir responsabilidades pela implementação de medidas, mas é impossível monitorizar objectivamente e sistematicamente todas as acções que contribuem para o engagement. Mesmo em pequenas empresas com estruturas muito centralizadas, o engagement é dos factores em que a equipa de gestão mais depende do desempenho dos níveis hierárquicos abaixo de si. O nível de engagement atingido é resultante em cerca de 2/3 pela acção das chefias directas e restante equipa de gestão. Engagement – e depois da medição | 4
  5. 5. Na realidade em estudo recente levado a cabo pela Dale Carnegie® e um parceiro constatou-se que o nível de engagement atingido é resultante em cerca de 2/3 pela acção das chefias directas e restante equipa de gestão. A Dale Carnegie® promove programas que ajudam as equipas de gestão; Comissões Executivas e membros de Direcção; a perceberem com clareza os efeitos de suas decisões e comportamentos no resto da equipa. O risco de um comportamento seu se transformar em padrão comportamental no departamento é real. O programa ajuda a que os participantes procedam a uma auto reflexão sobre o estilo que adoptam, demonstrando quais os efeitos previsíveis no engagement de diferentes comportamentos, contribuindo dessa forma para que estes elementos sejam capazes de ajudar no reforço do engagement de suas equipas. Os elementos com função de chefia intermédia, têm um papel critico na organização; quer em termos Acções e implementação operacionais quer ao nível do engagement. O dia-a-dia trata muitas vezes de destruir as boas intenções; os problemas, as urgências relegam muitas vezes para segundo plano as pessoas. O programa de treino Dale Carnegie® para chefias intermédias visa ajudar os participantes a adoptarem um postura pro activa e de desafio das pessoas suportada por um ambiente de reforço positivo. A capacidade da chefia perceber as dificuldades de cada trabalhador e ajuda-lo a supera-las é fundamental para a organização, mas também para o reforço do comprometimento do individuo para com a organização. Respeito, feedback honesto e comunicação clara são a base para que no posto de trabalho o colaborador se sinta confiante. Os participantes são desafiados a questionar a sua atitude perante a responsabilidade e percebem o efeito que a forma como comunicam tem no respeito e no engagement de suas equipas. Employees were asked to rate satisfaction with their immediate supervisor. Forty-nine percent of those employees who were very satisfied with their direct manager were engaged, and an astonishing 80% of those who were very dissatisfied with their immediate supervisor were disengaged. 5 Sessenta por cento dos trabalhadores que confiam nas competências dos líderes e acham que os líderes estão a mover a organização na direcção certa estão totalmente comprometidos, em comparação com menos de um terço que discorda.
  6. 6. Acções e implementação Um caso Em organização de serviços foi percepcionado que o nível de engagement dos colaboradores das diferentes unidades apresentava um desvio padrão significativo. A função obriga a longos períodos de ausência, ficando os colaboradores deslocados nas instalações de alguns clientes. O estudo das causas em entrevista possibilitou perceber que a comunicação não fluía convenientemente junto dos indivíduos deslocados. Na verdade isto estava relacionado com o órgão de origem da comunicação, atenção prestada à comunicação escrita e outros factores. Como esta questão entroncava em outras ineficiências consideradas de melhoria prioritária foi estabelecidas algumas acções; as chefias directas das equipas deslocadas passaram a conduzir mensalmente uma reunião de gestão de pessoas em que são analisados elementos da empresa e acima de tudo auscultadas e respondidas ou encaminhadas as questões do colaborador, a gestão de topo passou a comunicar trimestralmente directamente com todos identificando a evolução da organização, e foi ministrado treino às chefias intermédias. Síntese da Metodologia Medição Tratamento e Análise Apuramento de Causas | Correlações de Impacto Envolvimento e Decisão Implementação e Monitorização • Medidas Imediatas • Processos • Pessoas Engagement – e depois da medição | 6
  7. 7. FOLLOW US

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