SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 16
Intelligence Review
                 Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.
Marketing

                                                                                 Estrategia de Canales
                                                                                 Claves para Gestionar con Éxito la Era de la Multicanalidad: pág. 4




                                                                                                       Sumario
                                                                                                        > Caso Sol Meliá: la cadena   > Informe: la ropa se
                                                                                                          hotelera triunfa en el        impone en las ventas
                 Nº 12




                                                                                                          canal “online”: pág. 10.      por Internet: pág. 13.


                                                                                                        > Las tiendas de Apple,       > Libros: cómo gestionar
    The




                                                                                                          un modelo a seguir:           clientes como
                                                                                                          pág. 12.                      inversiones: pág. 14.
2
                      Opinión

Intelligence Review
Marketing

                                No hay Estrategia sin Marketing,
                                ni Marketing sin Estrategia
    The




                                                                          L
                                                                                   a Estrategia tiene que ver con los números, pero es un error pensar que
                                                                                   son sólo números". El profesor del prestigioso INSEAD, W. Chan Kim, co-
                                                                                   autor junto a Renée Mauborgne de uno de los máximos "best-sellers" de
                                                                          negocios de los últimos tiempos "La Estrategia de los Océanos Azules", sabe lo
                                                                          que es Estrategia y sabe, también, lo que es Marketing, porque considera que
                                                                          uno y otra están estrechamente ligados.
                                                                                 Para crear su mundialmente famosa teoría de los "océanos azules", W.
                                                                          Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron la Estrategia de cerca de 150
                                                                          compañías de éxito, de más de 30 sectores diferentes, a lo largo de más de un
                                                                          siglo de Historia. No se centraron en la actualidad, pues no querían estar
                                                                          condicionados por el corto plazo, sabedores de que una buena Estrategia es
                                  W. Chan Kim, profesor del INSEAD        aquella que se revela exitosa con el paso del tiempo.
                                 y co-autor de “Blue Ocean's Strategy”,          Durante su reciente visita a Madrid, donde expuso sus teorías en un
                                     junto a José Luís Lomas, Director    workshop exclusivo de Daemon Quest, tuve ocasión de departir con el profesor
                                 de DAEMON QUEST, en el workshop          W. Chan Kim y de aprender de primera mano "qué no es estrategia". En opinión
                                                 exclusivo de la firma.   del profesor, demasiadas compañías cometen el error de confundir Estrategia con
                                                                          planificación o presupuestación financiera. Su única guía son unos objetivos
                                                                          presupuestarios de ingresos y gastos, que cada división y unidad de negocio
                                                                          persigue con ahínco, so pena de verse castigada al cierre del ejercicio.
                                                                                 La responsabilidad de este frecuente error recae en manos de las cúpulas
                                                                          directivas, que no han hecho un correcto ejercicio de definir la visión y la misión
                                                                          de la empresa, presionadas por los resultados económicos, el "cortoplacismo" y
3




                                                                                                        The
                                                                                             Intelligence Review
                                                                                             Marketing
los mercados financieros. Es un círculo vicioso. Menos sabe una compañía hacia
dónde se dirige, más desaciertos comete en su gestión diaria -pues desconoce sus
objetivos reales de posicionamiento-, menos resultados obtiene y más presión añade
para cumplirlos.
       Estrategia es el arma con el que se rompe este círculo. Lo primero que una
compañía debe hacer es tener una imagen acertada, completa y objetiva de sí misma
y de su entorno. Quién es, qué valor está ofreciendo, qué persigue, dónde quiere
estar, cómo es el mercado, cómo son sus competidores, qué está haciendo que no
debería hacer, qué no está haciendo que debería hacer… son algunas de las
preguntas que todo estratega debe realizarse y responder con calma y, a ser posible,
con la participación de actores que representen a todos los focos de interés de la
empresa, para evitar visiones sesgadas de la misma.
       Crecer siempre es posible. Crear "océanos azules" y mantenerlos siempre es
posible. Ésta es la teoría de W. Chan Kim. Pero para lograr este complejo desafío, se
requiere, sin embargo, una Estrategia clara, definida, meditada y aplicada por cada
miembro de la empresa. Ahí es donde entra el juego el Marketing. Muchas empresas
han fracasado en la conservación de su "océano azul" por carecer de un Marketing
Estratégico. Dar con un nuevo mercado no es tan difícil como mantenerlo y extraer el
máximo partido de él. "Cuando se conquista un océano azul, debemos saturarlo con
nuestra marca, apostar por un Marketing y un Branding estratégicos", asegura el
profesor del INSEAD.
       No puedo estar más de acuerdo. La marca, el posicionamiento, la captación
selectiva de clientes, la fidelización y retención… son factores absolutamente vitales
no sólo en la creación de nuevos mercados, sino en su conservación, en el liderazgo
en el tiempo de esos "océanos azules". Los grandes e históricos creadores de nuevos
mercados lo saben: no hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia.         l


José Luís Lomas. DAEMON QUEST.
4
                      En portada

Intelligence Review
Marketing

                                            Estrategia de Canales
                                            Claves para gestionar con éxito la era de la multicanalidad
    The




                                                                                                         L
                                                                                   Miguel Gramuntell              a irrupción de Internet y de otras vías de
                                                                                   y Gabriel Carrasco,            comunicación con el cliente ha traído consigo una
                                                                                     DAEMON QUEST                 revolución de los canales de distribución y
                                                                                                         planteado a las empresas serios desafíos para aprovechar al
                                                                                                         máximo el potencial de cada canal de venta. El reto de la
                                                                                                         Estrategia de Canales no es, sin embargo, nuevo.

                      Abstract                                   > El auge de nuevos canales como
                                                                   Internet o el móvil han cambiado
                                                                                                                Las nuevas tecnologías han marcado, sin duda, un
                                                                                                         antes y un después, pero muchas de las historias de éxitos y
                      > Una correcta Estrategia de Canales         las reglas del juego en muchos        fracasos de compañías han estado asociadas al acierto con
                        pasa por una correcta Estrategia de        sectores. Sin embargo, no todas las
                                                                                                         el que han gestionado sus canales de venta. Los cambios
                        Segmentación. A cada segmento de           compañías deben ser “multicanal”.
                                                                                                         en los hábitos de consumo, las constantes modificaciones
                        clientes debe asignarse el canal           Sólo aquellas para quienes sea
                        adecuado.                                  claramente rentable.                  en las estructuras de distribución, las transformaciones de
                                                                                                         industrias y sectores enteros, o el poder creciente de
                      > El desafío de las empresas que           > Un nuevo canal debe responder a
                        apuestan por la “multicanalidad”           un nuevo segmento de clientes y       determinados gigantes de la distribución son algunos de los
                        es saber orientar a cada cliente           debe contar con una propuesta de      factores que contribuyen, junto al auge de Internet, a que la
                        hacia el canal que mejor se ajusta a       valor claramente diferenciada del     Estrategia de Canales de cualquier empresa sea un factor
                        su perfil.                                 resto de canales.                     clave de crecimiento.
                      > Es igual de importante analizar el       > La entrada en un nuevo canal debe            Los clientes finales que recurren a más de un canal
                        coste y rentabilidad de cada canal,        ser minuciosamente estudiada, para    de venta -tiendas, e-commerce, marketing directo,
                        que el coste y la rentabilidad de cada     evitar solapamientos y conflictos,
                                                                                                         teléfono…- suelen gastar más que los clientes “monocanal”.
                        cliente en cada canal.                     tanto internos como externos.
                                                                                                         Sin embargo, el hecho de que a un cliente le merezca la
5




                                                                                                                                                                                 The
                                                                                                                                                                      Intelligence Review
                                                                                                                                                                      Marketing
pena operar por varios canales, no implica por fuerza que
suceda lo mismo para la empresa. La mayoría de las
compañías tiene medida la estructura de costes y la
eficiencia de cada canal de venta, pero son muy pocas las
que tienen una idea clara de cuánto les cuesta servir a un
cliente en uno u otro canal. He aquí el auténtico desafío de
la Estrategia de Canales.


Segmentación por Canales
Saber a ciencia cierta qué clientes deben ser atendidos por
qué canales, en función de su valor para la empresa, de su
potencial de recorrido en la misma, de los costes que
genera por una u otra vía y de otros factores que sólo puede
desvelar un elemento absolutamente crítico en la gestión de
canales de distribución: las Estrategias de Segmentación.
       La compañía que aspire a optimizar todos sus                                               Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels”

canales de venta, minimizando costes y maximizando
ingresos, debe contar previamente con una Estrategia de        como respuesta a una creciente demanda del cliente para
Segmentación adecuada, que le revele el valor real de cada     operar en varios canales, sin estudiar antes detenidamente,
segmento de clientes actuales y potenciales, su “Lifetime      qué clientes deben migrar a qué canal y qué esfuerzos
Value”, el esfuerzo comercial que está siendo asignado a       comerciales deben asignar a cada uno.
cada segmento, el canal adjudicado y obrar en                         Es obvio que una operadora de telecomunicaciones
consecuencia. El auténtico desafío de una correcta             tenderá a asignar visitas presenciales constantes a las
Estrategia de Canales no es lanzarse sin más a “cuantas        grandes cuentas, visitas puntuales a las cuentas medianas,
más vías de venta, mejor”, sino orientar al cliente adecuado   comerciales vía telefónica a las cuentas pequeñas y
hacia el canal adecuado, ajustando los recursos comerciales    atención por “contact center” a los clientes del segmento
a esta Estrategia. Son muchas las empresas que se han          SOHO (pymes y autónomos) y residenciales. Pero esto no es
lanzado a la “multicanalidad” como Estrategia de moda o        más que una “foto fija” en el tiempo. Los clientes               >>
6




Intelligence Review
Marketing
                                                                                                                   contratación. Este patrón se reproduce cada vez que el
                                                                                                                   perfil financiero del cliente varía, es decir, en función de su
                                                                                                                   ciclo de vida dentro de la firma. El foco en el cliente por el
                                                                                                                   que Charles Schwab apuesta desde hace años ha permitido
                                                                                                                   a la firma dar servicio a 6,8 millones de clientes inversores
    The




                                                                                                                   en renta fija y variable; 1,1 millones de clientes, en fondos
                                                                                                                   de pensiones y más de 150.000, en cuentas corrientes. En
                                                                                                                   total, la firma gestiona 1,3 billones de dólares en activos.
                                                                                                                          Charles Schawb no nació como firma exclusivamente
                                                                                                                   “online”, como muchos creen. El “broker” existía desde más
                                                                                                                   de 20 años antes del “boom” de Internet. Simplemente, supo
                                                                                                                   cómo explotar el máximo rendimiento de un nuevo canal,
                                                                                                                   planteándose, como debe plantearse en cualquier Estrategia
                      Fuente: Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels”                    de Canales, si un nuevo canal va a ser sustitutivo o
                                                                                                                   complementario a los existentes.
                                                    >> evolucionan, algunos ofrecen mayor potencial que otros
                                                    y encasillarlos en un canal de venta es desaconsejable.        Internet no es válido para todos
                                                                                                                   El sector de las compañías aéreas y el turismo se ha visto,
                                                    Guiar al cliente hacia el canal adecuado                       por ejemplo, fuertemente beneficiado por el auge de
                                                    ¿Cómo orientar al cliente adecuado hacia el canal de venta     Internet, pero no todas las compañías han hecho la misma
                                                    adecuado? El gigante financiero y “broker online” Charles      apuesta por este canal. Es lógico. Todos los estudios
                                                    Schwab, pionero indiscutible en el uso de Internet como        demuestran que el cliente de ocio, motivado por el precio,
                                                    canal transaccional de éxito, ha aprendido a “educar” a sus    aun a costa de restricciones de fecha y hora, es mucho más

                          1 Nirmalya
                                                    clientes para que utilicen los canales más adecuados. En       propicio a la compra “online” que el cliente de negocio. Es
                                     Kumar.
                       Marketing as Strategy.       sus primeros contactos con la empresa y en función de su       natural, por tanto, que las compañías “low cost” estén
                         Understanding the          perfil, el cliente es orientado por expertos que le conducen   jugándoselo todo prácticamente a un canal, mientras que las
                          CEO's Agenda for
                        Driving Growth and
                                                    hacia los productos y servicios más ajustados a sus            aerolíneas de bandera, diversifiquen y complementen, pero
                                Innovation.         necesidades y hacia el uso de determinadas vías de             no sustituyan.1 Michael O'Leary, CEO de Ryanair, lo tuvo muy
7




                                                                                                                                                                                The
                                                                                                                                                                     Intelligence Review
                                                                                                                                                                     Marketing
claro en su día: “Hace pocos años, facturábamos el 60% a         han reducido a la mitad en unos pocos años. Sin embargo, y
través de agencias de viajes, que nos cobraban comisiones        pese las ventajas del bajísimo coste transaccional del medio,
de ticketaje del 9%. La gestión de reservas, además, nos         Internet no se ha revelado un canal adecuado para todos los
suponía gastos adicionales del 6%. Es decir, el 15% del          modelos de negocio, como prueban miles de fracasos de “e-
precio de un billete no era nuestro. Hoy, el 96% de las          commerce” B2B y B2C en todo el mundo.
ventas se hacen a través de Internet con un coste de un
centavo por billete”.                                            Time to Market
       British Airways, como la mayoría de las grandes           El “time to market” es vital en una Estrategia de Canales. No
aerolíneas, apuesta fuertemente por Internet, por las            sólo es fundamental no precipitarse a lanzarse a nuevos        >>
incuestionables ventajas en términos de desintermediación,
luego de ahorro en costes y mejora de márgenes, que tiene
                                                                              Desafíos planteados por la apertura
el medio, pero no juega sólo a una carta. Lo mismo sucede
                                                                                      de nuevos canales
con las compañías hoteleras más especializadas en el
                                                                     Clientes                                   > ¿Qué nuevos incentivos puede aportar
segmento urbano, que en el segmento vacacional. Las
                                                                     > ¿Qué nuevas fortalezas de servicios        la competencia a los miembros del
reservas de una noche de hotel se hacen fácilmente en la               aportará el nuevo canal?                   canal?
Red, pero no sucede lo mismo a la hora de reservar todo un           > ¿A qué segmentos se dirigirá?            > ¿Cómo van a variar las cuotas de
                                                                     > ¿En qué mercados operará?                  mercado?
paquete vacacional. Es lógico que aquellas que están                 > ¿Qué volumen adicional de negocio        > ¿Qué implicaciones tiene ser el líder,
posicionadas en ambos segmentos deban orientar con                     generará en el sector?                     el seguidor o el perdedor del nuevo
                                                                                                                  canal?
acierto a sus clientes hacia un canal u otro, en función de su
                                                                     Canales
perfil, su valor y sus necesidades. Es algo que está                 > ¿Cómo va a cambiar la relación de        Compañía
                                                                       fuerzas entre los distintos canales?     > ¿Qué productos y servicios se van a
haciendo con extraordinario acierto, por ejemplo, el Grupo
                                                                     > ¿Cómo van a reaccionar los canales         distribuir por el nuevo canal?
Sol Meliá (ver pág. 10), cuya facturación a través de la Red           existentes frente al nuevo?              > ¿Qué coste tendrá distribuir por el
representa ya el 13% del total de las ventas, con un                 > ¿Qué conflictos pueden esperarse entre     nuevo canal?
                                                                       canales?                                 > ¿Qué habilidades nuevas se
crecimiento anual próximo al 50%.                                                                                 requieren para entrar en el nuevo
       El “boom” de los viajes contratados por Internet es el        Competencia                                  canal?
                                                                     > ¿Qué competidores entrarán en el         > ¿Cómo se van a manejar los conflictos
claro ejemplo de la “revolución” de un canal tradicional. En
                                                                       nuevo canal?                               entre canales de venta?
Estados Unidos, unas 300 agencias de viajes están cerrando
cada mes y las reservas y ventas de billetes por agencia se                                                                     Fuente: DQ Decision Models Library
8




Intelligence Review
Marketing
                               >> canales, cuya rentabilidad por cliente no ha sido             celuloide. Las propuestas de valor eran diferentes. El cine
                               minuciosamente analizada, sino tampoco… llegar demasiado         ofrece el componente “salir fuera de casa” y diferencia
                               tarde. Es lo que le ha sucedido, por ejemplo, a la industria     claramente su propuesta de valor frente a la del vídeo o del
                               discográfica con el auge de las descargas de música P2P. El      DVD. La música descargada de Internet tiene una propuesta
                               sector no ha sabido reaccionar a tiempo para frenar un           de valor claramente superior a la adquirida en un CD.
    The




                               fenómeno que parece ya incontenible y que está erosionando              Una de las principales ventajas de la migración de
                                                    gravemente los márgenes de toda una         una compañía hacia nuevos canales y de la creación de un
                                                    industria. Apple, con su servicio iTunes,   auténtico grupo “multicanal” es, sin duda, la afloración de
                         “Una buena                 ha actuado con mayor acierto que las        nuevos segmentos de clientes, cuando no de todo un
                         Estrategia                 propias compañías del gremio, ancladas      mercado. Cuando la mítica Avon, famosa por ese peculiar

                      de Canales exige              en modelos de distribución, cuyos           canal de distribución formado por medio millón de miembros
                                                    costes pesan seriamente sobre el precio     de una poderosísima Fuerza de Ventas, decidió lanzarse a
                         una buena                  final de los CDs.                           vender en pequeños kioscos en los “malls” norteamericanos,
                        Estrategia de                       Éste es un claro ejemplo de         su sorpresa fue mayúscula. El 90% de los clientes que

                       Segmentación,                cómo un sector debe enfrentarse no ya       adquirieron productos en sus nuevos espacios físicos jamás
                                                    a la aparición de un nuevo canal, ante el   habían comprado cosmética de Avon por venta a domicilio.
                       para adjudicar               que debe plantearse estrategias de          Prueba de que nuevos canales hacen aflorar nuevos
                      el canal adecuado             complementariedad con los actuales o        segmentos, cuando no auténticos “océanos azules”, como

                          al cliente                de sustitución, sino directamente, de       demuestra el éxito planetario de eBay y sus subastas
                                                    reinvención de todo un modelo. Sin          “online” o del éxito en venta telefónica de la aseguradora
                         adecuado”                  embargo, un nuevo canal no debe             Direct Line, en el Reino Unido.
                                                    suponer, por fuerza, una amenaza, sino
                               también una oportunidad. La clave está en la propuesta de        ¿Cómo abrir un nuevo canal?
                               valor que el nuevo canal aporte. Si es diferente, varios         La entrada de una compañía en un nuevo canal no sólo es
                               canales podrán convivir. Si es claramente superior, el reto      la promesa de mayores ventas. Implica un desafío
                               será más complicado. Primero la televisión y, más tarde, el      tremendamente complejo y puede ser una fuente de
                               vídeo se vieron como una clara amenaza al cine. El tiempo        conflictos, cuando no un auténtico quebradero de cabeza.
                               ha revelado que, al contrario, beneficiaron a la industria del   Surgirán resistencias al cambio dentro y fuera de la
9
                                                                                                                                En portada




                                                                                                                                                        The
                                                                                                                                             Intelligence Review
                                                                                                                                             Marketing
compañía, podrán surgir rivalidades erosivas entre canales                      Un ejemplo paradigmático de buena reestructuración
o conflictos con “partners”, “resellers” o “dealers”.                  del canal lo constituye la lujosa marca danesa de cadenas
       Es, por ello, básico que, antes de migrar hacia un              de música Bang&Olufsen. Su extensa red de “retailers”
nuevo canal, cualquier empresa haya previsto cómo realizar             tendía a primar la venta de otras marcas, por el factor precio
la transformación. Deberá auditar las fortalezas y                     y los márgenes, arrinconando y desposicionando a
debilidades de sus canales existentes, evitar solapamientos,           Bang&Olufsen. Cerca de la bancarrota, la empresa decidió,
estudiar la estructura de costes de cada uno, el coste de              a finales de los años 90, reducir en un tercio el número de
cada segmento de clientes en cada uno, formar a los                    distribuidores en Europa y rebajar los de Estados Unidos, de
miembros del nuevo canal de ventas adecuadamente y, por                200 a una treintena. Puso el foco en una red de franquicias
encima de todo, preguntarse                                                                          posicionadas en el segmento
cómo están sirviendo los                                                                             lujo y el resultado fue un éxito
canales de venta existentes al                                                                       rotundo.
cliente y qué propuesta de                                                                                  Resulta fundamental,
valor aportará el nuevo canal                                                                        además, no confundir
para qué clientes.                                                                                   “multicanalidad”, es decir, la
       Este análisis evitará                                                                         capacidad de atender a
conflictos. No estará de más              Bang&Olufsen reestructuró con éxito su canal de venta.     diferentes segmentos de
recompensar e incentivar a los                                                                       clientes por diferentes canales,
profesionales y clientes del nuevo canal para que apuesten             adecuando costes y valor de los unos a los otros, con
por él, al menos en sus inicios. Puesto que, aunque la                 “sobredistribución”. Tan malo es tratar a todos los clientes
competencia entre canales de una misma compañía es                     por igual ofreciéndoles un único canal de venta, como crear
sana, lo es hasta cierto punto. La cadena de tiendas de ropa           muchos canales para pocos clientes.
GAP, por ejemplo, dejó de comercializar los pantalones                          La “multicanalidad” no es la respuesta para todas las
Levi's cuando se sintió traicionada por la apuesta de venta            empresas, pero sí para aquellas que tengan claro que la
directa que hizo la marca de moda. Algunos grandes                     apertura a nuevos canales será rentable, hará aflorar y
almacenes han reducido el espacio físico atribuido a                   fidelizar nuevos segmentos y contará con una propuesta de
cadenas de cosmética por la apuesta que éstas han hecho                valor claramente diferenciada. Estos requisitos son claves en
por la venta directa u “online”.                                       cualquier Estrategia de Canales con vocación de éxito.           l
10
                      Best Practices

Intelligence Review
Marketing

                               Sol Meliá optimiza el contacto con
                               el cliente gracias al canal “online”
    The




                               La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros
                               a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior




                                       Ficha técnica                                 E    l sector del turismo está siendo testigo, casi más que
                                                                                          ningún otro, de la consolidación del comercio
                                                                                     electrónico como un fenómeno en crecimiento constante,
                                       Empresa: Sol Meliá.
                                       Objetivos: Potenciar el contacto y la         que está modificando profundamente las estructuras de
                                       satisfacción del cliente optimizando el       distribución de las empresas que forman parte de él. Un
                                       canal “online”.                               ejemplo paradigmático de cómo acertar con la estrategia de
                                       Solución: Apostar fuertemente por la web      diversificación de venta a través del canal “online” es, sin
                                       solmelia.com y la vinculación del cliente     duda alguna, el de la cadena hotelera Sol Meliá.
                                       mediante este canal.                                 Pionera en la potenciación del canal Internet como
                                       Resultado: Cerca de 103 millones de           una apuesta de futuro, Sol Meliá ha registrado crecimientos
                                       euros en ventas netas a través de la web en   fuertes y constantes de las ventas a través de su web
                                       2006, un 48% más que en 2005. El 13%
                                                                                     solmelia.com, año tras año. El compromiso con los clientes
                                       de la facturación total procede de
                                                                                     que confían en la cadena a través de la Red está asumido
                                       solmeliá.com.
                                                                                     desde la propia dirección del grupo, que destaca en sus
                                                                                     informes anuales, ejercicio tras ejercicio, el auge de su canal
                                                                                     “online” como uno de sus puntos fuertes.
                                                                                            En el ejercicio 2006, el propio vicepresidente y CEO
                                                                                     de Sol Meliá, Sebastián Escarrer, explicaba, en su carta a los
11
                                                                                                                         Best Practices




                                                                                                                                                        The
                                                                                                                                             Intelligence Review
                                                                                                                                             Marketing
accionistas, los                                                                                              satisfacción del cliente
logros de la                                                                                                  su objetivo prioritario.
compañía en lo que                                                                                                    El acceso de un
al canal “online” se                                                                                          número creciente de
refiere. Hay motivos                                                                                          clientes a la web de
para el orgullo. Sol                                                                                          Sol Meliá, que
Meliá bordeó los                                                                                              depositan su confianza
103 millones de                                                                                               en este nuevo canal,
euros en ventas netas, a través de                                                                            sabedores de su
solmelia.com, el año pasado, lo que                                                        elevado nivel de respuesta y
supone un fuerte incremento del 48%,                                                       cumplimiento de las expectativas, está
respecto al año anterior.                                                                  permitiendo a la cadena hotelera
       En 2006, las ventas realizadas a                                                    obtener más y mejor información del
través de la web de Sol Meliá
                                                    Sol Meliá, en breve                    perfil de sus clientes; de sus demandas
representaron el 13% del total de la           > Número uno de España en hoteles           y necesidades; de la oferta que solicitan
                                               urbanos y vacacionales, tercero de
facturación de la cadena hotelera. A           Europa y decimosegundo del mundo.           y que esperan ver satisfecha. El canal
finales del año pasado, 1,7 millones de        > Cerca de 350 hoteles y de 85.000          “online” está reforzando el compromiso
                                               habitaciones.
personas se suscribieron a solmelia.com,                                                   de orientación total hacia el cliente
                                               > Presencia en 30 países de 4
especialmente al boletín de ofertas            continentes y 32.600 empleados.             contraído por Sol Meliá.
especiales de la compañía, que está            > Los ingresos en 2006 fueron de 1.275             No es de extrañar, que entre los
                                               millones de euros.
creciendo en 1.500 veces al día.                                                           objetivos estratégicos prioritarios que se
                                               > Las marcas de la compañía abarcan:
       La estrategia de Sol Meliá de           Meliá Hotels & Resorts, ME by Meliá,        marca la compañía para el medio plazo,
impulsar las ventas por Internet no sólo       Tryp Hoteles, Sol Hoteles, Paradisus        el contacto con el cliente sea clave. Para
                                               resorts, Sol Meliá Vacation Club y Luxury
responde a la voluntad de la compañía          Lifestyle.                                  ello, Sol Meliá sabe que su web, una de
hotelera de potenciar un nuevo canal de                                                    las más punteras del mundo en su
distribución en clara expansión, para crear una auténtica             especialidad, es mucho más que una herramienta
fuerza vendedora multicanal, sino que obedece a la apuesta            imprescindible. Es un nuevo canal, al que prevé seguir
de una compañía empeñada en hacer del contacto y la                   dotando de todos los recursos necesarios.                          l
12
                      Noticias

Intelligence Review
Marketing

                        Las lecciones de las tiendas Apple, un modelo para el sector
                            uando, en 2001, el “mago”      enfriaba su aventura de               Nueva York y Londres, son un             Sony no logra, mientras, hacer
                      C     Steve Jobs anunció que
                      abriría las primeras tiendas de
                                                           establecimientos”offline”, Dell
                                                           arrasaba con su modelo de venta
                                                                                                 homenaje a los clientes, a los que
                                                                                                 se les debe agradecimiento.
                                                                                                                                      despegar sus cerca de 40
                                                                                                                                      establecimientos “Sony Stile”.
    The




                      Apple, observadores y analistas se   directa “online” y nadie                   Con sus famosos “Genius         Situadas en los más prestigiosos
                      le echaron encima. Era la época      vaticinaba lo que sería un nuevo      Bar” -esos rincones donde            rincones de “malls” en EEUU, las
                      en que el fabricante Gateway         acierto de Jobs. Él afirmaba, por     talentosos expertos ofrecen          tiendas Sony no han conseguido
                                                           entonces, que cuando llega con un     asesoramiento a los clientes de      lo que los expertos llaman “la
                                                           regalo a casa para sus hijos, desea   forma gratuita-, las 180 tiendas     conexión emocional” de Apple,
                                                           una sonrisa como agradecimiento.      de Apple han visto desfilar a más    pese a disponer de una gama de
                                                           “No me imagino devolverle una         de 21 millones de personas sólo en   productos más extensa. No es de
                                                           sonrisa al mensajero de UPS”,         el primer trimestre de este año,     extrañar que Sony se niegue a
                                                           ironizaba. Con este ejemplo,          totalizando unas ventas de 855       facilitar cifras oficiales sobre el
                                                           defendía su teoría de que las         millones de dólares, lo que supone   negocio que está generando su
                                                           sencillas y geniales tiendas de       un incremento del 34%, respecto      aventura “retail”.
                                                           Apple, como las que destacan en       al mismo período del año pasado.     Fuente: The New York Times l


                                            Dell comienza a vender                     establecimientos Wal-Mart en Estados           El propio Michael Dell, creador de
                                            ordenadores en                             Unidos , Canadá y Puerto Rico.             un modelo indudablemente exitoso en
                                            establecimientos Wal-Mart                      Este giro estratégico responde a la    su momento, ha anunciado que el
                                            Punto final al modelo creado por           pérdida de liderazgo de Dell frente a      acuerdo con Wal-Mart es sólo un
                                            Michael Dell, que apostaba                 HP, y a la fuerte desaceleración de        primer paso para comercializar
                                            exclusivamente por la venta directa a      sus ventas. Todos los analistas            ordenadores en todo el mundo, a
                                            través de Internet. El fabricante de       coinciden en que uno de los grandes        través de distribuidores. Dell no piensa
                                            ordenadores acaba de anunciar que          problemas de Dell, superado el éxito       aún en tiendas propias, como Steve
                                            inicia la comercialización de dos          de la venta “online” y telefónica, es su   Jobs…
                                            modelos de sus PCs en más de 3.000         Estrategia de Canales de Distribución.     Fuente: Bloomberg / Cinco Días        l
13
                                                                                                             Facts & Figures




                                                                                                                                                 The
                                                                                                                                      Intelligence Review
                                                                                                                                      Marketing
La ropa desplaza a la informática
en las compras online por primera vez
Los americanos gastan 18.300
millones de dólares en webs de
“retailers” de moda



P    or primera vez en la Historia, la ropa ha desplazado a la
     informática en las compras “online” en Estados Unidos,
según el informe “State of Retailing Online Study 2007”,                                                           Fuente: Shop.org

elaborado, por la prestigiosa organización “Shop.org”, que
reúne a las empresas más destacadas de comercio                         Mayor confianza en este canal, webs fiables y
electrónico B2C de EEUU. Estos datos excluyen el sector de       excelentemente diseñadas para el usuario, así como
turismo y viajes, de lejos el de mayor volumen de negocio        facilidades a la hora de enviar y devolver productos explican,
“online”.                                                        según el informe, el auge de la venta de ropa en Internet. A
        Los norteamericanos gastaron, el año pasado,             la moda y la informática, siguieron los automóviles y
18.300 millones de dólares en ropa, accesorios y calzado en      componentes (16.700 millones de dólares), y los muebles y
Internet, frente a los 17.200 millones de dólares que            accesorios para el hogar (10.000 millones de dólares).
invirtieron en la compra de hardware y software. Esta                   El “retailing” en Internet goza de excelente salud. De
tendencia, según el estudio, parece imparable. Para este         las 170 empresas encuestadas para el estudio, un 83%
año, se prevé que el gasto en ropa adquirida en Internet         afirmó estar en “números negros” y tener mayores
aumente hasta los 22.100 millones de dólares y represente        beneficios que en 2005. El informe prevé que las ventas
el 10% del total de la facturación del sector en Estados         “online” crezcan en 2007 un 18% (incuyendo turismo y
Unidos.                                                          viajes) y totalicen este año 259.100 millones de dólares.       l
14
                      Negro sobre blanco

Intelligence Review
Marketing

                              Gestionar al cliente como una
                              inversión
    The




                                                                                                     La rentabilidad de las Estrategias de Marketing es la
                                          Título: Managing Customers as                       base sobre la que se apoya el libro, que cuestiona muchas
                                          Investments: The Strategic Value of                 de las prácticas desarrolladas actualmente por las
                                          Customers in the Long Run                           empresas, en sus acciones orientadas al cliente.
                                          Autor: Sunil Gupta / Donald Lehman
                                          Editorial: Wharton School Publishing
                                                                                              Marketing Estratégico y Rentable
                                                                                              El objetivo que persiguen los autores es apoyar a las
                                                                                              compañías en el diseño de Estrategias Comerciales y de


                                          ¿  Ha pensado alguna vez en gestionar su
                                             cartera de clientes de la misma forma que su
                                          portfolio de inversiones? ¿Sabe con total certeza
                                                                                              Marketing que se centren en el cliente, no como "filosofía de
                                                                                              moda", sino como un auténtico activo corporativo, capaz de
                                                                                              ofrecer un retorno sobre la inversión hecha en él, que
                                          cuáles son los clientes que, realmente, merece      muchas empresas están desperdiciando.
                                          la pena retener por su potencial de recorrido en           Si las corrientes actuales de management defienden
                                          la compañía? ¿Quiere saber cuáles son esos          unánimemente que el cliente debe estar en el centro de la
                             clientes sin tener que recurrir a complejos y sofisticados       estrategia empresarial y, al tiempo, aumentar el crecimiento
                             procesos de modelización? Éstas son algunas de las               y la rentabilidad de la empresa, los profesores Gupta y
                             preguntas que formulan y responden los profesores de la          Lehman se centran en el "cómo", más allá de la mera
                             Columbia Business School, Sunil Gupta y Donald Lehman.           teoría. Desarrollar Estrategias de Marketing y Ventas
                                    Además de en la Columbia Business School, Gupta           centradas en el ciclo de vida del cliente, teniendo
                             ha sido profesor en Harvard y UCLA, mientras que David           permanentemente en cuenta su valor, es la premisa que
                             Lehman ha dirigido el Marketing Science Institute y ha sido      guía esta obra, editada por la prestigiosa Wharton School
                             presidente de la Association for Consumer Research.              Publishing.                                                 l
15
                                                                                                                            Agenda




                                                                                                                                                The
                                                                                                                                     Intelligence Review
                                                                                                                                     Marketing
  Con Clayton Christensen, profesor de Harvard             Daemon Quest CEO's Dinners recibe
  Workshop exclusivo de Daemon                                  a la Presidenta del Circo del Sol
  Quest en México
  Al igual que hiciera en Madrid, el pasado mes de
  mayo, Daemon Quest juega un destacado papel
                                                           D     aemon Quest CEO's Dinners,
                                                                 que reúne periódicamente a
                                                           líderes de compañías nacionales e
  en la edición de Expomanagement México DF (13
                                                           internacionales en torno a
  y el 14 de junio). Clayton Christensen, experto
                                                           destacados personajes del mundo
  mundial en Innovación y Estrategia, será el
                                                           de los negocios y la innovación,
  protagonista del Workshop exclusivo organizado
                                                           recibió, el pasado 24 de mayo, a
  por Daemon Quest. Clayton Christensen es
                                                           Lyn Heward, una de las máximas
  doctorado en Harvard e imparte clases de
                                                           creadoras e inspiradoras del Cirque
  Administración en la misma Universidad. Además,
                                                           du Soleil.
  es autor de "best-sellers", como el galardonado
                                                               Heward, Presidente y Chief Operations Officer de la
  "The Innovator’s Dilemma".                         l
                                                           División de Contenidos del Cirque du Soleil durante varios
                                                           años, deleitó a los asistentes con sus experiencias al frente
                                                           del Circo del Sol. Demostró a los participantes en la cena
ANNUAL MARKETING RESEARCH CONFERENCE
                                                           cómo llevar “la chispa de la creatividad” a todos los aspectos
Organiza: AMA (American Marketing Association)
                                                           de la vida profesional, tal y como refleja su libro éxito de
Fecha: del 23 al 26 de septiembre de 2007
                                                           ventas “The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives
Lugar: Wynn Las Vegas Hotel. Las Vegas.
                                                           Within Us All”.
Nevada, USA.
                                                               Daemon Quest CEO's Dinners, que ya ha reunido a
Información: www.marketingpower.com
                                                           expertos del mundo de la empresa como Philip Kotler, Don
La poderosa American Marketing Association (AMA)
                                                           Peppers, Paco Underhill o Martha Rogers, entre otros, se
convoca, en la presente edición del evento "Annual
                                                           afianza este año con la ampliación del perfil de sus
Marketing Research Conference", a máximos directivos
                                                           invitados a personalidades de muy distintos ámbitos, como
de empresas como Intel, BMW, Harrah's, AOL o
                                                           al astronauta Pedro Duque o la propia Lyn Heward.         l
Procter&Gamble, que expondrán sus casos de éxito.      l
www.daemonquest.com




           Para más información contactar:


      Ángel Bonet                     Miguel Gallo
abonet@daemonquest.com         mgallo@daemonquest.com


     Torre Picasso                Avda. Diagonal, 611
 Pza. Pablo Ruiz Picasso           Edificio el DAU
     Madrid, 28020                Barcelona, 08028
    Tel.: 91 271 03 00            Tel.: 93 445 61 00
    Fax: 91 271 03 01             Fax: 93 445 61 01

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Matriz rmg y plan de marketing del BGC
Matriz rmg y plan de marketing del BGCMatriz rmg y plan de marketing del BGC
Matriz rmg y plan de marketing del BGCRosa Piña
 
¿Cómo vender más en la situación actual?
¿Cómo vender más en la situación actual?¿Cómo vender más en la situación actual?
¿Cómo vender más en la situación actual?David Gandia
 
Evaluación de promociones
Evaluación de  promocionesEvaluación de  promociones
Evaluación de promocionesRamiro Mazzeo
 
Presentaciones direccion comercial
Presentaciones direccion comercialPresentaciones direccion comercial
Presentaciones direccion comercialferam2105
 
Analisis critico 1 completo
Analisis critico 1 completoAnalisis critico 1 completo
Analisis critico 1 completoMaira Lara Silva
 
Jeremy malindine
Jeremy malindineJeremy malindine
Jeremy malindinerodolfoscl
 
Marketing ante el covid 19
Marketing ante el covid 19Marketing ante el covid 19
Marketing ante el covid 19Rafael Huerta
 
La Venta consultiva como ventaja competitiva
La Venta consultiva como ventaja competitivaLa Venta consultiva como ventaja competitiva
La Venta consultiva como ventaja competitivaSDS training
 
Nuevas acciones de marketing blog
Nuevas acciones de marketing  blogNuevas acciones de marketing  blog
Nuevas acciones de marketing blogDaniel
 
Tarea individual estrategias de crm
Tarea individual estrategias de crmTarea individual estrategias de crm
Tarea individual estrategias de crmWilson Diaz
 
Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?
Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?
Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?Christian Portocarrero
 
Acciones de Comunicación
Acciones de ComunicaciónAcciones de Comunicación
Acciones de Comunicacióndchiappetta
 
Fundamentos de marketing
Fundamentos de marketingFundamentos de marketing
Fundamentos de marketingdezel
 

Mais procurados (20)

Matriz rmg y plan de marketing del BGC
Matriz rmg y plan de marketing del BGCMatriz rmg y plan de marketing del BGC
Matriz rmg y plan de marketing del BGC
 
Matriz RMG.
Matriz RMG. Matriz RMG.
Matriz RMG.
 
¿Cómo vender más en la situación actual?
¿Cómo vender más en la situación actual?¿Cómo vender más en la situación actual?
¿Cómo vender más en la situación actual?
 
Marketing estratégico unidad 1
Marketing estratégico unidad 1Marketing estratégico unidad 1
Marketing estratégico unidad 1
 
M7 72 mk_gan
M7 72 mk_ganM7 72 mk_gan
M7 72 mk_gan
 
Evaluación de promociones
Evaluación de  promocionesEvaluación de  promociones
Evaluación de promociones
 
Presentaciones direccion comercial
Presentaciones direccion comercialPresentaciones direccion comercial
Presentaciones direccion comercial
 
Analisis critico 1 completo
Analisis critico 1 completoAnalisis critico 1 completo
Analisis critico 1 completo
 
Jeremy malindine
Jeremy malindineJeremy malindine
Jeremy malindine
 
Marketing ante el covid 19
Marketing ante el covid 19Marketing ante el covid 19
Marketing ante el covid 19
 
La Venta consultiva como ventaja competitiva
La Venta consultiva como ventaja competitivaLa Venta consultiva como ventaja competitiva
La Venta consultiva como ventaja competitiva
 
COMO LAS EMPRESAS USAN LAS ESTRATEGIAS
COMO LAS EMPRESAS USAN LAS ESTRATEGIASCOMO LAS EMPRESAS USAN LAS ESTRATEGIAS
COMO LAS EMPRESAS USAN LAS ESTRATEGIAS
 
Nuevas acciones de marketing blog
Nuevas acciones de marketing  blogNuevas acciones de marketing  blog
Nuevas acciones de marketing blog
 
Gerencia Estrategica de Marketing y ventas
Gerencia Estrategica de Marketing y ventasGerencia Estrategica de Marketing y ventas
Gerencia Estrategica de Marketing y ventas
 
El Plan de Marketing de hoy
El Plan de Marketing de hoyEl Plan de Marketing de hoy
El Plan de Marketing de hoy
 
Tarea individual estrategias de crm
Tarea individual estrategias de crmTarea individual estrategias de crm
Tarea individual estrategias de crm
 
Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?
Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?
Matriz RGM ¿Es competitiva la empresa ?
 
Acciones de Comunicación
Acciones de ComunicaciónAcciones de Comunicación
Acciones de Comunicación
 
Fundamentos de marketing
Fundamentos de marketingFundamentos de marketing
Fundamentos de marketing
 
Guía para elaborar un Plan de Marketing
Guía para elaborar un Plan de MarketingGuía para elaborar un Plan de Marketing
Guía para elaborar un Plan de Marketing
 

Semelhante a Estrategia de Canales

Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes
Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de ClientesRecetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes
Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de ClientesDaemon Quest Deloitte
 
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientesDaemon Quest Deloitte
 
Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar
Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar
Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar lilibethtovar56
 
Artículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas 2009. Autora Mar Heras
Artículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas  2009. Autora Mar HerasArtículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas  2009. Autora Mar Heras
Artículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas 2009. Autora Mar HerasRevista Esencia de Marketing
 
Artículo Economía3: ¿Tus vendedores están blo
Artículo Economía3: ¿Tus vendedores están bloArtículo Economía3: ¿Tus vendedores están blo
Artículo Economía3: ¿Tus vendedores están bloAlfonso Gadea
 
Claves para navegar como pez en el agua 2.0
Claves para navegar como pez en el agua 2.0Claves para navegar como pez en el agua 2.0
Claves para navegar como pez en el agua 2.0adrianabombin
 
Definicion De Marketing
Definicion De MarketingDefinicion De Marketing
Definicion De MarketingJohn Toledo
 
Definicion De Marketing
Definicion De MarketingDefinicion De Marketing
Definicion De MarketingJohn Toledo
 
Crisis en una empresa
Crisis en una empresaCrisis en una empresa
Crisis en una empresaRichardJAB
 
Estudio Gestion Crisis Improven
Estudio Gestion Crisis ImprovenEstudio Gestion Crisis Improven
Estudio Gestion Crisis ImprovenImproven
 
My Strategic Speech 2017
My Strategic Speech  2017My Strategic Speech  2017
My Strategic Speech 2017Andrés Becerra
 
10 pecados capitales del mkt
10 pecados capitales del mkt10 pecados capitales del mkt
10 pecados capitales del mktsabbyval
 
Oceano azul
Oceano azulOceano azul
Oceano azulMjcl1703
 

Semelhante a Estrategia de Canales (20)

Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes
Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de ClientesRecetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes
Recetas de Éxito para un Nuevo Marketing de Clientes
 
Innovation Strategies
Innovation StrategiesInnovation Strategies
Innovation Strategies
 
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes
‘Churn’: Cómo reducir el abandono de clientes
 
Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar
Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar
Gerenciar en tiempos de crisis MIrian Alvarado y Lilibeth Tovar
 
Artículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas 2009. Autora Mar Heras
Artículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas  2009. Autora Mar HerasArtículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas  2009. Autora Mar Heras
Artículo sobre el Fórum Mundial Marketing Y Ventas 2009. Autora Mar Heras
 
Optimizar lafuerzadeventas
Optimizar lafuerzadeventasOptimizar lafuerzadeventas
Optimizar lafuerzadeventas
 
Artículo Economía3: ¿Tus vendedores están blo
Artículo Economía3: ¿Tus vendedores están bloArtículo Economía3: ¿Tus vendedores están blo
Artículo Economía3: ¿Tus vendedores están blo
 
Posicionamiento
PosicionamientoPosicionamiento
Posicionamiento
 
Sales Force Effectiveness
Sales Force EffectivenessSales Force Effectiveness
Sales Force Effectiveness
 
Claves para navegar como pez en el agua 2.0
Claves para navegar como pez en el agua 2.0Claves para navegar como pez en el agua 2.0
Claves para navegar como pez en el agua 2.0
 
EL DECÁLOGO DEL MANAGEMENT
EL DECÁLOGO DEL MANAGEMENTEL DECÁLOGO DEL MANAGEMENT
EL DECÁLOGO DEL MANAGEMENT
 
Definicion De Marketing
Definicion De MarketingDefinicion De Marketing
Definicion De Marketing
 
Definicion De Marketing
Definicion De MarketingDefinicion De Marketing
Definicion De Marketing
 
Crisis en una empresa
Crisis en una empresaCrisis en una empresa
Crisis en una empresa
 
Estudio Gestion Crisis Improven
Estudio Gestion Crisis ImprovenEstudio Gestion Crisis Improven
Estudio Gestion Crisis Improven
 
My Strategic Speech 2017
My Strategic Speech  2017My Strategic Speech  2017
My Strategic Speech 2017
 
10 pecados capitales del mkt
10 pecados capitales del mkt10 pecados capitales del mkt
10 pecados capitales del mkt
 
Oceano azul
Oceano azulOceano azul
Oceano azul
 
El posicionamiento
El posicionamientoEl posicionamiento
El posicionamiento
 
¿Vendemos bien?
¿Vendemos bien?¿Vendemos bien?
¿Vendemos bien?
 

Mais de Daemon Quest Deloitte

Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015
Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015
Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015Daemon Quest Deloitte
 
David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015
David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015
David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015Daemon Quest Deloitte
 
Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015
Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015
Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015Daemon Quest Deloitte
 
Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...
Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...
Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...Daemon Quest Deloitte
 
Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015
Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015
Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015Daemon Quest Deloitte
 
Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9
Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9
Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9Daemon Quest Deloitte
 
Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9
Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9
Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9Daemon Quest Deloitte
 
Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9
Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9
Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9Daemon Quest Deloitte
 
Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9
Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9
Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9Daemon Quest Deloitte
 
Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9
Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9
Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9Daemon Quest Deloitte
 
Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9
Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9
Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9Daemon Quest Deloitte
 
Nuevos modelos de relación con el cliente
Nuevos modelos de relación con el clienteNuevos modelos de relación con el cliente
Nuevos modelos de relación con el clienteDaemon Quest Deloitte
 
Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.
Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.
Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.Daemon Quest Deloitte
 
Customer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategias
Customer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategiasCustomer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategias
Customer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategiasDaemon Quest Deloitte
 
Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...
Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...
Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...Daemon Quest Deloitte
 
Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...
Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...
Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...Daemon Quest Deloitte
 
Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...
Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...
Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...Daemon Quest Deloitte
 
Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...
Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...
Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...Daemon Quest Deloitte
 

Mais de Daemon Quest Deloitte (20)

MSF10 Ser distinto...y brillar.
MSF10 Ser distinto...y brillar.MSF10 Ser distinto...y brillar.
MSF10 Ser distinto...y brillar.
 
Msf10 FNAC
Msf10 FNACMsf10 FNAC
Msf10 FNAC
 
Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015
Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015
Enda Breslin | Caso ebay | #MSFBCN2015
 
David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015
David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015
David Manchón |Caso Schibsted Classified Media Spain | #MSFBCN2015
 
Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015
Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015
Flor de Esteban | Marketing Lab | #MSFBCN2015
 
Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...
Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...
Juan José Peso- Viñals y Antonio Zaforteza | Diferenciación Estratégica y el ...
 
Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015
Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015
Antonio Ibáñez | Dynamic Pricing | #MSFBCN2015
 
Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9
Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9
Javier Gándara | Caso EasyJet | #MSF9
 
Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9
Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9
Javier Martínez | El fenómeno "Atlético" y su estrategia de negocio | #MSF9
 
Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9
Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9
Flor de Esteban | Marketing Lab Daemon Quest Deloitte | #MSF9
 
Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9
Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9
Diego Segre | Marketing y tecnología en un solo clic | #MSF9
 
Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9
Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9
Antonio Zaforteza | Caso Port Adriano | #MSF9
 
Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9
Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9
Juan José Peso-Viñals | Diferenciación estratégica | #MSF9
 
Nuevos modelos de relación con el cliente
Nuevos modelos de relación con el clienteNuevos modelos de relación con el cliente
Nuevos modelos de relación con el cliente
 
Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.
Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.
Tres estrategias que marcarán el Marketing del futuro.
 
Customer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategias
Customer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategiasCustomer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategias
Customer Analytics: la inteligencia de clientes como motor de estrategias
 
Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...
Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...
Breaking the social ground. Ponencia de Irene Cano, Directora General de Face...
 
Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...
Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...
Smart pricing: estrategias para rentabilizar al nuevo consumidor. Ponencia de...
 
Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...
Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...
Cómo enamorar a tus clientes. Ponencia de Kike Sarasola, Presidente y Fundado...
 
Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...
Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...
Cómo convertir una tienda familiar en una marca de joyería y complementos de ...
 

Último

3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.pptConsultorSinergia
 
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfCLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfAnglicaArauzoF
 
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
Técnicas de  Planeación y control 2.pptxTécnicas de  Planeación y control 2.pptx
Técnicas de Planeación y control 2.pptxkarlapatriciagaona
 
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNAnálisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNlacosaensi982
 
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgoPractica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgooscramcon
 
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfEspejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfaespejos
 
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfMentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfOxford Group
 
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMSSeguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMSJorgeContreras580838
 
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxTEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxCristianCambranis
 

Último (9)

3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
3-5-usac-manuales-administrativos-2017.ppt
 
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdfCLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
CLASE UTP 2023 S10.s1 - Material de clases .pdf
 
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
Técnicas de  Planeación y control 2.pptxTécnicas de  Planeación y control 2.pptx
Técnicas de Planeación y control 2.pptx
 
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓNAnálisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
Análisis y evaluación de proyectos / ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
 
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgoPractica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
 
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdfEspejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
Espejo Salamanca Cuadro Sinoptico Decreto 2649 1993.pdf
 
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdfMentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
Mentoría para Empresarios Oxford Group L.pdf
 
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMSSeguridad vial OSC TELECOMS  Seguridad vial OSC TELECOMS
Seguridad vial OSC TELECOMS Seguridad vial OSC TELECOMS
 
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptxTEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN.pptx
 

Estrategia de Canales

  • 1. Intelligence Review Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence. Marketing Estrategia de Canales Claves para Gestionar con Éxito la Era de la Multicanalidad: pág. 4 Sumario > Caso Sol Meliá: la cadena > Informe: la ropa se hotelera triunfa en el impone en las ventas Nº 12 canal “online”: pág. 10. por Internet: pág. 13. > Las tiendas de Apple, > Libros: cómo gestionar The un modelo a seguir: clientes como pág. 12. inversiones: pág. 14.
  • 2. 2 Opinión Intelligence Review Marketing No hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia The L a Estrategia tiene que ver con los números, pero es un error pensar que son sólo números". El profesor del prestigioso INSEAD, W. Chan Kim, co- autor junto a Renée Mauborgne de uno de los máximos "best-sellers" de negocios de los últimos tiempos "La Estrategia de los Océanos Azules", sabe lo que es Estrategia y sabe, también, lo que es Marketing, porque considera que uno y otra están estrechamente ligados. Para crear su mundialmente famosa teoría de los "océanos azules", W. Chan Kim y Renée Mauborgne analizaron la Estrategia de cerca de 150 compañías de éxito, de más de 30 sectores diferentes, a lo largo de más de un siglo de Historia. No se centraron en la actualidad, pues no querían estar condicionados por el corto plazo, sabedores de que una buena Estrategia es W. Chan Kim, profesor del INSEAD aquella que se revela exitosa con el paso del tiempo. y co-autor de “Blue Ocean's Strategy”, Durante su reciente visita a Madrid, donde expuso sus teorías en un junto a José Luís Lomas, Director workshop exclusivo de Daemon Quest, tuve ocasión de departir con el profesor de DAEMON QUEST, en el workshop W. Chan Kim y de aprender de primera mano "qué no es estrategia". En opinión exclusivo de la firma. del profesor, demasiadas compañías cometen el error de confundir Estrategia con planificación o presupuestación financiera. Su única guía son unos objetivos presupuestarios de ingresos y gastos, que cada división y unidad de negocio persigue con ahínco, so pena de verse castigada al cierre del ejercicio. La responsabilidad de este frecuente error recae en manos de las cúpulas directivas, que no han hecho un correcto ejercicio de definir la visión y la misión de la empresa, presionadas por los resultados económicos, el "cortoplacismo" y
  • 3. 3 The Intelligence Review Marketing los mercados financieros. Es un círculo vicioso. Menos sabe una compañía hacia dónde se dirige, más desaciertos comete en su gestión diaria -pues desconoce sus objetivos reales de posicionamiento-, menos resultados obtiene y más presión añade para cumplirlos. Estrategia es el arma con el que se rompe este círculo. Lo primero que una compañía debe hacer es tener una imagen acertada, completa y objetiva de sí misma y de su entorno. Quién es, qué valor está ofreciendo, qué persigue, dónde quiere estar, cómo es el mercado, cómo son sus competidores, qué está haciendo que no debería hacer, qué no está haciendo que debería hacer… son algunas de las preguntas que todo estratega debe realizarse y responder con calma y, a ser posible, con la participación de actores que representen a todos los focos de interés de la empresa, para evitar visiones sesgadas de la misma. Crecer siempre es posible. Crear "océanos azules" y mantenerlos siempre es posible. Ésta es la teoría de W. Chan Kim. Pero para lograr este complejo desafío, se requiere, sin embargo, una Estrategia clara, definida, meditada y aplicada por cada miembro de la empresa. Ahí es donde entra el juego el Marketing. Muchas empresas han fracasado en la conservación de su "océano azul" por carecer de un Marketing Estratégico. Dar con un nuevo mercado no es tan difícil como mantenerlo y extraer el máximo partido de él. "Cuando se conquista un océano azul, debemos saturarlo con nuestra marca, apostar por un Marketing y un Branding estratégicos", asegura el profesor del INSEAD. No puedo estar más de acuerdo. La marca, el posicionamiento, la captación selectiva de clientes, la fidelización y retención… son factores absolutamente vitales no sólo en la creación de nuevos mercados, sino en su conservación, en el liderazgo en el tiempo de esos "océanos azules". Los grandes e históricos creadores de nuevos mercados lo saben: no hay Estrategia sin Marketing, ni Marketing sin Estrategia. l José Luís Lomas. DAEMON QUEST.
  • 4. 4 En portada Intelligence Review Marketing Estrategia de Canales Claves para gestionar con éxito la era de la multicanalidad The L Miguel Gramuntell a irrupción de Internet y de otras vías de y Gabriel Carrasco, comunicación con el cliente ha traído consigo una DAEMON QUEST revolución de los canales de distribución y planteado a las empresas serios desafíos para aprovechar al máximo el potencial de cada canal de venta. El reto de la Estrategia de Canales no es, sin embargo, nuevo. Abstract > El auge de nuevos canales como Internet o el móvil han cambiado Las nuevas tecnologías han marcado, sin duda, un antes y un después, pero muchas de las historias de éxitos y > Una correcta Estrategia de Canales las reglas del juego en muchos fracasos de compañías han estado asociadas al acierto con pasa por una correcta Estrategia de sectores. Sin embargo, no todas las el que han gestionado sus canales de venta. Los cambios Segmentación. A cada segmento de compañías deben ser “multicanal”. en los hábitos de consumo, las constantes modificaciones clientes debe asignarse el canal Sólo aquellas para quienes sea adecuado. claramente rentable. en las estructuras de distribución, las transformaciones de industrias y sectores enteros, o el poder creciente de > El desafío de las empresas que > Un nuevo canal debe responder a apuestan por la “multicanalidad” un nuevo segmento de clientes y determinados gigantes de la distribución son algunos de los es saber orientar a cada cliente debe contar con una propuesta de factores que contribuyen, junto al auge de Internet, a que la hacia el canal que mejor se ajusta a valor claramente diferenciada del Estrategia de Canales de cualquier empresa sea un factor su perfil. resto de canales. clave de crecimiento. > Es igual de importante analizar el > La entrada en un nuevo canal debe Los clientes finales que recurren a más de un canal coste y rentabilidad de cada canal, ser minuciosamente estudiada, para de venta -tiendas, e-commerce, marketing directo, que el coste y la rentabilidad de cada evitar solapamientos y conflictos, teléfono…- suelen gastar más que los clientes “monocanal”. cliente en cada canal. tanto internos como externos. Sin embargo, el hecho de que a un cliente le merezca la
  • 5. 5 The Intelligence Review Marketing pena operar por varios canales, no implica por fuerza que suceda lo mismo para la empresa. La mayoría de las compañías tiene medida la estructura de costes y la eficiencia de cada canal de venta, pero son muy pocas las que tienen una idea clara de cuánto les cuesta servir a un cliente en uno u otro canal. He aquí el auténtico desafío de la Estrategia de Canales. Segmentación por Canales Saber a ciencia cierta qué clientes deben ser atendidos por qué canales, en función de su valor para la empresa, de su potencial de recorrido en la misma, de los costes que genera por una u otra vía y de otros factores que sólo puede desvelar un elemento absolutamente crítico en la gestión de canales de distribución: las Estrategias de Segmentación. La compañía que aspire a optimizar todos sus Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels” canales de venta, minimizando costes y maximizando ingresos, debe contar previamente con una Estrategia de como respuesta a una creciente demanda del cliente para Segmentación adecuada, que le revele el valor real de cada operar en varios canales, sin estudiar antes detenidamente, segmento de clientes actuales y potenciales, su “Lifetime qué clientes deben migrar a qué canal y qué esfuerzos Value”, el esfuerzo comercial que está siendo asignado a comerciales deben asignar a cada uno. cada segmento, el canal adjudicado y obrar en Es obvio que una operadora de telecomunicaciones consecuencia. El auténtico desafío de una correcta tenderá a asignar visitas presenciales constantes a las Estrategia de Canales no es lanzarse sin más a “cuantas grandes cuentas, visitas puntuales a las cuentas medianas, más vías de venta, mejor”, sino orientar al cliente adecuado comerciales vía telefónica a las cuentas pequeñas y hacia el canal adecuado, ajustando los recursos comerciales atención por “contact center” a los clientes del segmento a esta Estrategia. Son muchas las empresas que se han SOHO (pymes y autónomos) y residenciales. Pero esto no es lanzado a la “multicanalidad” como Estrategia de moda o más que una “foto fija” en el tiempo. Los clientes >>
  • 6. 6 Intelligence Review Marketing contratación. Este patrón se reproduce cada vez que el perfil financiero del cliente varía, es decir, en función de su ciclo de vida dentro de la firma. El foco en el cliente por el que Charles Schwab apuesta desde hace años ha permitido a la firma dar servicio a 6,8 millones de clientes inversores The en renta fija y variable; 1,1 millones de clientes, en fondos de pensiones y más de 150.000, en cuentas corrientes. En total, la firma gestiona 1,3 billones de dólares en activos. Charles Schawb no nació como firma exclusivamente “online”, como muchos creen. El “broker” existía desde más de 20 años antes del “boom” de Internet. Simplemente, supo cómo explotar el máximo rendimiento de un nuevo canal, planteándose, como debe plantearse en cualquier Estrategia Fuente: Nirmalya Kumar. “From Declining to Growing Distribution Channels” de Canales, si un nuevo canal va a ser sustitutivo o complementario a los existentes. >> evolucionan, algunos ofrecen mayor potencial que otros y encasillarlos en un canal de venta es desaconsejable. Internet no es válido para todos El sector de las compañías aéreas y el turismo se ha visto, Guiar al cliente hacia el canal adecuado por ejemplo, fuertemente beneficiado por el auge de ¿Cómo orientar al cliente adecuado hacia el canal de venta Internet, pero no todas las compañías han hecho la misma adecuado? El gigante financiero y “broker online” Charles apuesta por este canal. Es lógico. Todos los estudios Schwab, pionero indiscutible en el uso de Internet como demuestran que el cliente de ocio, motivado por el precio, canal transaccional de éxito, ha aprendido a “educar” a sus aun a costa de restricciones de fecha y hora, es mucho más 1 Nirmalya clientes para que utilicen los canales más adecuados. En propicio a la compra “online” que el cliente de negocio. Es Kumar. Marketing as Strategy. sus primeros contactos con la empresa y en función de su natural, por tanto, que las compañías “low cost” estén Understanding the perfil, el cliente es orientado por expertos que le conducen jugándoselo todo prácticamente a un canal, mientras que las CEO's Agenda for Driving Growth and hacia los productos y servicios más ajustados a sus aerolíneas de bandera, diversifiquen y complementen, pero Innovation. necesidades y hacia el uso de determinadas vías de no sustituyan.1 Michael O'Leary, CEO de Ryanair, lo tuvo muy
  • 7. 7 The Intelligence Review Marketing claro en su día: “Hace pocos años, facturábamos el 60% a han reducido a la mitad en unos pocos años. Sin embargo, y través de agencias de viajes, que nos cobraban comisiones pese las ventajas del bajísimo coste transaccional del medio, de ticketaje del 9%. La gestión de reservas, además, nos Internet no se ha revelado un canal adecuado para todos los suponía gastos adicionales del 6%. Es decir, el 15% del modelos de negocio, como prueban miles de fracasos de “e- precio de un billete no era nuestro. Hoy, el 96% de las commerce” B2B y B2C en todo el mundo. ventas se hacen a través de Internet con un coste de un centavo por billete”. Time to Market British Airways, como la mayoría de las grandes El “time to market” es vital en una Estrategia de Canales. No aerolíneas, apuesta fuertemente por Internet, por las sólo es fundamental no precipitarse a lanzarse a nuevos >> incuestionables ventajas en términos de desintermediación, luego de ahorro en costes y mejora de márgenes, que tiene Desafíos planteados por la apertura el medio, pero no juega sólo a una carta. Lo mismo sucede de nuevos canales con las compañías hoteleras más especializadas en el Clientes > ¿Qué nuevos incentivos puede aportar segmento urbano, que en el segmento vacacional. Las > ¿Qué nuevas fortalezas de servicios la competencia a los miembros del reservas de una noche de hotel se hacen fácilmente en la aportará el nuevo canal? canal? Red, pero no sucede lo mismo a la hora de reservar todo un > ¿A qué segmentos se dirigirá? > ¿Cómo van a variar las cuotas de > ¿En qué mercados operará? mercado? paquete vacacional. Es lógico que aquellas que están > ¿Qué volumen adicional de negocio > ¿Qué implicaciones tiene ser el líder, posicionadas en ambos segmentos deban orientar con generará en el sector? el seguidor o el perdedor del nuevo canal? acierto a sus clientes hacia un canal u otro, en función de su Canales perfil, su valor y sus necesidades. Es algo que está > ¿Cómo va a cambiar la relación de Compañía fuerzas entre los distintos canales? > ¿Qué productos y servicios se van a haciendo con extraordinario acierto, por ejemplo, el Grupo > ¿Cómo van a reaccionar los canales distribuir por el nuevo canal? Sol Meliá (ver pág. 10), cuya facturación a través de la Red existentes frente al nuevo? > ¿Qué coste tendrá distribuir por el representa ya el 13% del total de las ventas, con un > ¿Qué conflictos pueden esperarse entre nuevo canal? canales? > ¿Qué habilidades nuevas se crecimiento anual próximo al 50%. requieren para entrar en el nuevo El “boom” de los viajes contratados por Internet es el Competencia canal? > ¿Qué competidores entrarán en el > ¿Cómo se van a manejar los conflictos claro ejemplo de la “revolución” de un canal tradicional. En nuevo canal? entre canales de venta? Estados Unidos, unas 300 agencias de viajes están cerrando cada mes y las reservas y ventas de billetes por agencia se Fuente: DQ Decision Models Library
  • 8. 8 Intelligence Review Marketing >> canales, cuya rentabilidad por cliente no ha sido celuloide. Las propuestas de valor eran diferentes. El cine minuciosamente analizada, sino tampoco… llegar demasiado ofrece el componente “salir fuera de casa” y diferencia tarde. Es lo que le ha sucedido, por ejemplo, a la industria claramente su propuesta de valor frente a la del vídeo o del discográfica con el auge de las descargas de música P2P. El DVD. La música descargada de Internet tiene una propuesta sector no ha sabido reaccionar a tiempo para frenar un de valor claramente superior a la adquirida en un CD. The fenómeno que parece ya incontenible y que está erosionando Una de las principales ventajas de la migración de gravemente los márgenes de toda una una compañía hacia nuevos canales y de la creación de un industria. Apple, con su servicio iTunes, auténtico grupo “multicanal” es, sin duda, la afloración de “Una buena ha actuado con mayor acierto que las nuevos segmentos de clientes, cuando no de todo un Estrategia propias compañías del gremio, ancladas mercado. Cuando la mítica Avon, famosa por ese peculiar de Canales exige en modelos de distribución, cuyos canal de distribución formado por medio millón de miembros costes pesan seriamente sobre el precio de una poderosísima Fuerza de Ventas, decidió lanzarse a una buena final de los CDs. vender en pequeños kioscos en los “malls” norteamericanos, Estrategia de Éste es un claro ejemplo de su sorpresa fue mayúscula. El 90% de los clientes que Segmentación, cómo un sector debe enfrentarse no ya adquirieron productos en sus nuevos espacios físicos jamás a la aparición de un nuevo canal, ante el habían comprado cosmética de Avon por venta a domicilio. para adjudicar que debe plantearse estrategias de Prueba de que nuevos canales hacen aflorar nuevos el canal adecuado complementariedad con los actuales o segmentos, cuando no auténticos “océanos azules”, como al cliente de sustitución, sino directamente, de demuestra el éxito planetario de eBay y sus subastas reinvención de todo un modelo. Sin “online” o del éxito en venta telefónica de la aseguradora adecuado” embargo, un nuevo canal no debe Direct Line, en el Reino Unido. suponer, por fuerza, una amenaza, sino también una oportunidad. La clave está en la propuesta de ¿Cómo abrir un nuevo canal? valor que el nuevo canal aporte. Si es diferente, varios La entrada de una compañía en un nuevo canal no sólo es canales podrán convivir. Si es claramente superior, el reto la promesa de mayores ventas. Implica un desafío será más complicado. Primero la televisión y, más tarde, el tremendamente complejo y puede ser una fuente de vídeo se vieron como una clara amenaza al cine. El tiempo conflictos, cuando no un auténtico quebradero de cabeza. ha revelado que, al contrario, beneficiaron a la industria del Surgirán resistencias al cambio dentro y fuera de la
  • 9. 9 En portada The Intelligence Review Marketing compañía, podrán surgir rivalidades erosivas entre canales Un ejemplo paradigmático de buena reestructuración o conflictos con “partners”, “resellers” o “dealers”. del canal lo constituye la lujosa marca danesa de cadenas Es, por ello, básico que, antes de migrar hacia un de música Bang&Olufsen. Su extensa red de “retailers” nuevo canal, cualquier empresa haya previsto cómo realizar tendía a primar la venta de otras marcas, por el factor precio la transformación. Deberá auditar las fortalezas y y los márgenes, arrinconando y desposicionando a debilidades de sus canales existentes, evitar solapamientos, Bang&Olufsen. Cerca de la bancarrota, la empresa decidió, estudiar la estructura de costes de cada uno, el coste de a finales de los años 90, reducir en un tercio el número de cada segmento de clientes en cada uno, formar a los distribuidores en Europa y rebajar los de Estados Unidos, de miembros del nuevo canal de ventas adecuadamente y, por 200 a una treintena. Puso el foco en una red de franquicias encima de todo, preguntarse posicionadas en el segmento cómo están sirviendo los lujo y el resultado fue un éxito canales de venta existentes al rotundo. cliente y qué propuesta de Resulta fundamental, valor aportará el nuevo canal además, no confundir para qué clientes. “multicanalidad”, es decir, la Este análisis evitará capacidad de atender a conflictos. No estará de más Bang&Olufsen reestructuró con éxito su canal de venta. diferentes segmentos de recompensar e incentivar a los clientes por diferentes canales, profesionales y clientes del nuevo canal para que apuesten adecuando costes y valor de los unos a los otros, con por él, al menos en sus inicios. Puesto que, aunque la “sobredistribución”. Tan malo es tratar a todos los clientes competencia entre canales de una misma compañía es por igual ofreciéndoles un único canal de venta, como crear sana, lo es hasta cierto punto. La cadena de tiendas de ropa muchos canales para pocos clientes. GAP, por ejemplo, dejó de comercializar los pantalones La “multicanalidad” no es la respuesta para todas las Levi's cuando se sintió traicionada por la apuesta de venta empresas, pero sí para aquellas que tengan claro que la directa que hizo la marca de moda. Algunos grandes apertura a nuevos canales será rentable, hará aflorar y almacenes han reducido el espacio físico atribuido a fidelizar nuevos segmentos y contará con una propuesta de cadenas de cosmética por la apuesta que éstas han hecho valor claramente diferenciada. Estos requisitos son claves en por la venta directa u “online”. cualquier Estrategia de Canales con vocación de éxito. l
  • 10. 10 Best Practices Intelligence Review Marketing Sol Meliá optimiza el contacto con el cliente gracias al canal “online” The La cadena hotelera realizó en 2006 unas ventas netas de 103 millones de euros a través de solmelia.com, el 48% más que el año anterior Ficha técnica E l sector del turismo está siendo testigo, casi más que ningún otro, de la consolidación del comercio electrónico como un fenómeno en crecimiento constante, Empresa: Sol Meliá. Objetivos: Potenciar el contacto y la que está modificando profundamente las estructuras de satisfacción del cliente optimizando el distribución de las empresas que forman parte de él. Un canal “online”. ejemplo paradigmático de cómo acertar con la estrategia de Solución: Apostar fuertemente por la web diversificación de venta a través del canal “online” es, sin solmelia.com y la vinculación del cliente duda alguna, el de la cadena hotelera Sol Meliá. mediante este canal. Pionera en la potenciación del canal Internet como Resultado: Cerca de 103 millones de una apuesta de futuro, Sol Meliá ha registrado crecimientos euros en ventas netas a través de la web en fuertes y constantes de las ventas a través de su web 2006, un 48% más que en 2005. El 13% solmelia.com, año tras año. El compromiso con los clientes de la facturación total procede de que confían en la cadena a través de la Red está asumido solmeliá.com. desde la propia dirección del grupo, que destaca en sus informes anuales, ejercicio tras ejercicio, el auge de su canal “online” como uno de sus puntos fuertes. En el ejercicio 2006, el propio vicepresidente y CEO de Sol Meliá, Sebastián Escarrer, explicaba, en su carta a los
  • 11. 11 Best Practices The Intelligence Review Marketing accionistas, los satisfacción del cliente logros de la su objetivo prioritario. compañía en lo que El acceso de un al canal “online” se número creciente de refiere. Hay motivos clientes a la web de para el orgullo. Sol Sol Meliá, que Meliá bordeó los depositan su confianza 103 millones de en este nuevo canal, euros en ventas netas, a través de sabedores de su solmelia.com, el año pasado, lo que elevado nivel de respuesta y supone un fuerte incremento del 48%, cumplimiento de las expectativas, está respecto al año anterior. permitiendo a la cadena hotelera En 2006, las ventas realizadas a obtener más y mejor información del través de la web de Sol Meliá Sol Meliá, en breve perfil de sus clientes; de sus demandas representaron el 13% del total de la > Número uno de España en hoteles y necesidades; de la oferta que solicitan urbanos y vacacionales, tercero de facturación de la cadena hotelera. A Europa y decimosegundo del mundo. y que esperan ver satisfecha. El canal finales del año pasado, 1,7 millones de > Cerca de 350 hoteles y de 85.000 “online” está reforzando el compromiso habitaciones. personas se suscribieron a solmelia.com, de orientación total hacia el cliente > Presencia en 30 países de 4 especialmente al boletín de ofertas continentes y 32.600 empleados. contraído por Sol Meliá. especiales de la compañía, que está > Los ingresos en 2006 fueron de 1.275 No es de extrañar, que entre los millones de euros. creciendo en 1.500 veces al día. objetivos estratégicos prioritarios que se > Las marcas de la compañía abarcan: La estrategia de Sol Meliá de Meliá Hotels & Resorts, ME by Meliá, marca la compañía para el medio plazo, impulsar las ventas por Internet no sólo Tryp Hoteles, Sol Hoteles, Paradisus el contacto con el cliente sea clave. Para resorts, Sol Meliá Vacation Club y Luxury responde a la voluntad de la compañía Lifestyle. ello, Sol Meliá sabe que su web, una de hotelera de potenciar un nuevo canal de las más punteras del mundo en su distribución en clara expansión, para crear una auténtica especialidad, es mucho más que una herramienta fuerza vendedora multicanal, sino que obedece a la apuesta imprescindible. Es un nuevo canal, al que prevé seguir de una compañía empeñada en hacer del contacto y la dotando de todos los recursos necesarios. l
  • 12. 12 Noticias Intelligence Review Marketing Las lecciones de las tiendas Apple, un modelo para el sector uando, en 2001, el “mago” enfriaba su aventura de Nueva York y Londres, son un Sony no logra, mientras, hacer C Steve Jobs anunció que abriría las primeras tiendas de establecimientos”offline”, Dell arrasaba con su modelo de venta homenaje a los clientes, a los que se les debe agradecimiento. despegar sus cerca de 40 establecimientos “Sony Stile”. The Apple, observadores y analistas se directa “online” y nadie Con sus famosos “Genius Situadas en los más prestigiosos le echaron encima. Era la época vaticinaba lo que sería un nuevo Bar” -esos rincones donde rincones de “malls” en EEUU, las en que el fabricante Gateway acierto de Jobs. Él afirmaba, por talentosos expertos ofrecen tiendas Sony no han conseguido entonces, que cuando llega con un asesoramiento a los clientes de lo que los expertos llaman “la regalo a casa para sus hijos, desea forma gratuita-, las 180 tiendas conexión emocional” de Apple, una sonrisa como agradecimiento. de Apple han visto desfilar a más pese a disponer de una gama de “No me imagino devolverle una de 21 millones de personas sólo en productos más extensa. No es de sonrisa al mensajero de UPS”, el primer trimestre de este año, extrañar que Sony se niegue a ironizaba. Con este ejemplo, totalizando unas ventas de 855 facilitar cifras oficiales sobre el defendía su teoría de que las millones de dólares, lo que supone negocio que está generando su sencillas y geniales tiendas de un incremento del 34%, respecto aventura “retail”. Apple, como las que destacan en al mismo período del año pasado. Fuente: The New York Times l Dell comienza a vender establecimientos Wal-Mart en Estados El propio Michael Dell, creador de ordenadores en Unidos , Canadá y Puerto Rico. un modelo indudablemente exitoso en establecimientos Wal-Mart Este giro estratégico responde a la su momento, ha anunciado que el Punto final al modelo creado por pérdida de liderazgo de Dell frente a acuerdo con Wal-Mart es sólo un Michael Dell, que apostaba HP, y a la fuerte desaceleración de primer paso para comercializar exclusivamente por la venta directa a sus ventas. Todos los analistas ordenadores en todo el mundo, a través de Internet. El fabricante de coinciden en que uno de los grandes través de distribuidores. Dell no piensa ordenadores acaba de anunciar que problemas de Dell, superado el éxito aún en tiendas propias, como Steve inicia la comercialización de dos de la venta “online” y telefónica, es su Jobs… modelos de sus PCs en más de 3.000 Estrategia de Canales de Distribución. Fuente: Bloomberg / Cinco Días l
  • 13. 13 Facts & Figures The Intelligence Review Marketing La ropa desplaza a la informática en las compras online por primera vez Los americanos gastan 18.300 millones de dólares en webs de “retailers” de moda P or primera vez en la Historia, la ropa ha desplazado a la informática en las compras “online” en Estados Unidos, según el informe “State of Retailing Online Study 2007”, Fuente: Shop.org elaborado, por la prestigiosa organización “Shop.org”, que reúne a las empresas más destacadas de comercio Mayor confianza en este canal, webs fiables y electrónico B2C de EEUU. Estos datos excluyen el sector de excelentemente diseñadas para el usuario, así como turismo y viajes, de lejos el de mayor volumen de negocio facilidades a la hora de enviar y devolver productos explican, “online”. según el informe, el auge de la venta de ropa en Internet. A Los norteamericanos gastaron, el año pasado, la moda y la informática, siguieron los automóviles y 18.300 millones de dólares en ropa, accesorios y calzado en componentes (16.700 millones de dólares), y los muebles y Internet, frente a los 17.200 millones de dólares que accesorios para el hogar (10.000 millones de dólares). invirtieron en la compra de hardware y software. Esta El “retailing” en Internet goza de excelente salud. De tendencia, según el estudio, parece imparable. Para este las 170 empresas encuestadas para el estudio, un 83% año, se prevé que el gasto en ropa adquirida en Internet afirmó estar en “números negros” y tener mayores aumente hasta los 22.100 millones de dólares y represente beneficios que en 2005. El informe prevé que las ventas el 10% del total de la facturación del sector en Estados “online” crezcan en 2007 un 18% (incuyendo turismo y Unidos. viajes) y totalicen este año 259.100 millones de dólares. l
  • 14. 14 Negro sobre blanco Intelligence Review Marketing Gestionar al cliente como una inversión The La rentabilidad de las Estrategias de Marketing es la Título: Managing Customers as base sobre la que se apoya el libro, que cuestiona muchas Investments: The Strategic Value of de las prácticas desarrolladas actualmente por las Customers in the Long Run empresas, en sus acciones orientadas al cliente. Autor: Sunil Gupta / Donald Lehman Editorial: Wharton School Publishing Marketing Estratégico y Rentable El objetivo que persiguen los autores es apoyar a las compañías en el diseño de Estrategias Comerciales y de ¿ Ha pensado alguna vez en gestionar su cartera de clientes de la misma forma que su portfolio de inversiones? ¿Sabe con total certeza Marketing que se centren en el cliente, no como "filosofía de moda", sino como un auténtico activo corporativo, capaz de ofrecer un retorno sobre la inversión hecha en él, que cuáles son los clientes que, realmente, merece muchas empresas están desperdiciando. la pena retener por su potencial de recorrido en Si las corrientes actuales de management defienden la compañía? ¿Quiere saber cuáles son esos unánimemente que el cliente debe estar en el centro de la clientes sin tener que recurrir a complejos y sofisticados estrategia empresarial y, al tiempo, aumentar el crecimiento procesos de modelización? Éstas son algunas de las y la rentabilidad de la empresa, los profesores Gupta y preguntas que formulan y responden los profesores de la Lehman se centran en el "cómo", más allá de la mera Columbia Business School, Sunil Gupta y Donald Lehman. teoría. Desarrollar Estrategias de Marketing y Ventas Además de en la Columbia Business School, Gupta centradas en el ciclo de vida del cliente, teniendo ha sido profesor en Harvard y UCLA, mientras que David permanentemente en cuenta su valor, es la premisa que Lehman ha dirigido el Marketing Science Institute y ha sido guía esta obra, editada por la prestigiosa Wharton School presidente de la Association for Consumer Research. Publishing. l
  • 15. 15 Agenda The Intelligence Review Marketing Con Clayton Christensen, profesor de Harvard Daemon Quest CEO's Dinners recibe Workshop exclusivo de Daemon a la Presidenta del Circo del Sol Quest en México Al igual que hiciera en Madrid, el pasado mes de mayo, Daemon Quest juega un destacado papel D aemon Quest CEO's Dinners, que reúne periódicamente a líderes de compañías nacionales e en la edición de Expomanagement México DF (13 internacionales en torno a y el 14 de junio). Clayton Christensen, experto destacados personajes del mundo mundial en Innovación y Estrategia, será el de los negocios y la innovación, protagonista del Workshop exclusivo organizado recibió, el pasado 24 de mayo, a por Daemon Quest. Clayton Christensen es Lyn Heward, una de las máximas doctorado en Harvard e imparte clases de creadoras e inspiradoras del Cirque Administración en la misma Universidad. Además, du Soleil. es autor de "best-sellers", como el galardonado Heward, Presidente y Chief Operations Officer de la "The Innovator’s Dilemma". l División de Contenidos del Cirque du Soleil durante varios años, deleitó a los asistentes con sus experiencias al frente del Circo del Sol. Demostró a los participantes en la cena ANNUAL MARKETING RESEARCH CONFERENCE cómo llevar “la chispa de la creatividad” a todos los aspectos Organiza: AMA (American Marketing Association) de la vida profesional, tal y como refleja su libro éxito de Fecha: del 23 al 26 de septiembre de 2007 ventas “The Spark: Igniting the Creative Fire That Lives Lugar: Wynn Las Vegas Hotel. Las Vegas. Within Us All”. Nevada, USA. Daemon Quest CEO's Dinners, que ya ha reunido a Información: www.marketingpower.com expertos del mundo de la empresa como Philip Kotler, Don La poderosa American Marketing Association (AMA) Peppers, Paco Underhill o Martha Rogers, entre otros, se convoca, en la presente edición del evento "Annual afianza este año con la ampliación del perfil de sus Marketing Research Conference", a máximos directivos invitados a personalidades de muy distintos ámbitos, como de empresas como Intel, BMW, Harrah's, AOL o al astronauta Pedro Duque o la propia Lyn Heward. l Procter&Gamble, que expondrán sus casos de éxito. l
  • 16. www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Gallo abonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: 91 271 03 00 Tel.: 93 445 61 00 Fax: 91 271 03 01 Fax: 93 445 61 01