1. INTRODUCCIÓN
La Toyota Motor Co. Ltd (Toyota) fue establecida por primera vez en 1937 por
KiichiroToyoda como un spin-offde ToyodaAutomaticLoom Works, uno de los principales
fabricantes del mundo de maquinas de tejer
Los ToyodaAutomaticLoom Works fue establecido por el "rey de
Inventores de Japón ", SakichiToyoda, quien era el padre de Kiichiro. La semilla de dinero
para el desarrolloy la creación de pruebas de primeros automóviles de Toyota se obtuvo
mediante la venta a los Hermanos Platt (Reino Unido) de los derechos de patente a una
de las máquinas de SakichiToyoda
En 1950, la compañía experimentó su primera y unica huelga, de la que tanto los
trabajadores comola gerencia surgieron firmemente comprometidos con los principios de
la confianza mutua y la dependencia. Estafilosofía corporativa sigue guiando el
crecimiento de la empresa, por lo que aunque los empleados de Toyota
sonsindicalizados, las dos partes mantienen una buena relación. De hecho, Toyota Motor
Sales (TMS), EE.UU.utiliza el término "asociados" en lugar de "empleados", para enfatizar
el respeto a las personas que tiene la compañía triunfadora.
A finales de 1950 los sistemas de producción de Toyota se han mejorado,lo que culminó
en el establecimientodel "Sistema de Producción de Toyota (TPS) por TaichiOhno, un
sistema que se ha convertido en la base paraaltamente eficiente "Lean" de fabricación en
las industrias en todo el mundo. Sobre la base de los principios de Jidoka
(Automatización con un sistema de parada cuando la máquina encuentra defectos), Just-
in-Time (a través de la herramientade Kanban) y Kaizen (mejora continua), el sistema es
un factor importante en la reducción
de los inventarios y defectos en las plantas de Toyota y sus proveedores, y es la base de
todas lasoperaciones de la empresa en todo el mundo
.
Toyota lanzó su primer coche pequeño (Modelo SA) en 1947. La producción de vehículos
fuera de Japóncomenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una
creciente red deplantas de ultramar. Toyota cree en la localización de sus operaciones
para ofrecer a los clientes los productos quenecesitan, dondequiera que los necesite. Esta
filosofía edifica mutuamente beneficiosas relaciones a largo plazocon los proveedores
locales y ayuda a la empresa a cumplir con sus compromisos de trabajo local.
En marzo de 2002, además de sus propias 12 plantas y 11 filiales de fabricación y filiales
enJapón, Toyota cuenta con 45 empresas de fabricación en 26 países y regiones, que
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2. producen las marcasLexus y Toyota- -vehículos y componentes (Anexo 1), emplea a
264.100 personas en todo el mundo (en términos consolidados), y los vehículos de los
mercados en más de 160 países yregiones. Además de la fabricación, Toyota también
cuenta con una red global de diseño, investigación einstalaciones de desarrollo, que
abarca los tres principales mercados de automóviles de Japón, América del Norte y
Europa.
En 2004, Toyota fue el segundo mayor fabricante mundial de automóviles, combinado con
Las ventas de 6,78 millones de unidades en el año calendario 2003 (Anexo 2), y, con
mucho, el más grandefabricante japonésdel automóvil (Anexo 3). Su objetivo es alcanzar
el 15 por ciento del mercado mundialpor la década de 2010, con un nivel de ventas anual
de 9 millones de vehículos. Junto con sus filiales,Toyota produce una gama completa de
ofertas de modelo! Desde mini-vehículos para grandes camiones.Negocio Automotive,
incluyendo la financiación de ventas, representa más del 90 por ciento de lalas ventas
totales de la empresa, que llegaron a un consolidado ¥ 15,500,000,000,000 en el año
fiscal a marzo2003 (Anexo 4). Toyota también tiene una creciente cartera de operaciones
diversificadas, con inversiones en lostelecomunicaciones, vivienda prefabricada y barcos
de ocio. En Ultramar, Toyota vendió másvehículos que nunca en América del Norte,
llegando a 2,07 millones de unidades en 2003. Las ventas en Europa alcanzó834.700
unidades, también un récord (ver Anexo 5).
DISTRIBUCIÓN INTERNA
Toyota es el líder del mercado de Japón con el 42,6 por ciento del mercado (con exclusión
de mini-vehículos) en2003. Se enfrenta a dos archirrivales! Nissan (cuota de mercado del
19,4 por ciento) y Honda (11,9 por ciento) (verAnexo 6-7). Toyota es una empresa
independiente que no forma parte de un grupo empresarial (o keiretsu). Esta
ha llevado a una misión diferente de la empresa, así como un enfoque diferente para la
estrategia de canal,en comparación con los otros fabricantes de automóviles. Por ejemplo,
Toyota en Japón, escucha con atención a laopiniones de sus distribuidores y ofrece una
línea más amplia de productos en Japón, en su mayoría sobre la base de órdenesde los
distribuidores.
Canales de Distribución
En Japón, (a partir de mayo de 2004) las ventas de Toyota y el trabajo de marketing se
divide en cuatro canales de distribución(1): Toyota (en su mayoría de alta gama, coches
grandes), Toyopet (tamaño mediano), Toyota CorollaCompacto), y Netz Toyota
(compacto). En general, Toyota ofrece cerca de 60 modelos de automóviles, con cada
canal con sólo 15-25 modelos. De esta manera, cada distribuidor puede desarrollar un
profundo conocimiento de todos losmodelos que tiene para la venta, y pueden hacer un
esfuerzo para vender todos los modelos de automóviles que se le asignen, en lugar de
sólo los pocos más rentables. Alrededor del 50 por ciento de los modelos de coches se
venden como modelos exclusivospara un solo canal. Los canales y los modelos de
coches se introdujeron en el tiempo, como Toyotaamplió el mercado en más
segmentación granular. Los concesionarios de Toyota en suconjunto tienen
aproximadamente 5.000 puntos de venta y 120.000 empleados. En total, Toyota tiene 295
concesionarios,cada uno con un promedio de 16 a 17 puntos de venta.
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3. 1 Un canal en Toyota significa una red de distribuidor que vende un cierto conjunto de
modelos de coches. En ese sentido, es similar a lamarca (como Cadillac, Oldsmobile, etc)
de General Motors, pero las diferencias son que todas las cadenas comparten la
mismamarca Toyota, y que algunas ofrendas modelo se solapan en varios canales.
Toyota planea vender la marca Lexus en Japón en el verano de 2005
.
Además de loscuatro canales de distribuciónprincipales, Toyotatiene dospequeños
canales: Volkswageny el alquiler.El canal deVolkswagenfue creado porToyotacomoparte
de los esfuerzosde los japonesesgobiernopara demostrar que elmercadojaponés de
distribuciónno está cerradoa los cochesextranjeros.Toyotase encarga de ladistribución
física yla gestión de pedidosdeVolkswagenasus concesionarios, comoun distribuidor.
Toyotaaplica el "Toyota Way" para gestionar los concesionarios, con base en tres
principiosbásicos:
1. Independencia de losdistribuidores comolos inversores externos: Los distribuidores son
libres de tomardecisiones independienteyToyota sólopuede ayudarles ainvertir enlas
cosas correctaspara mejorar.talestrategiamotiva alos distribuidores aser más proactivos.
2. Ganarconjuntamente:Tantolos concesionarios yToyotadebenprosperarconjuntamente.
3. Fomentarla competencia entrelos canales:La competencia esun medio paramejorar.
Toyotamide el rendimiento delos distribuidoresperiódicamente, usandotantoun sistema de
clasificaciónyunsistema de reconocimiento. Las dimensiones deevaluación son:
1.-ventas de carros usados y nuevos (Unidades y cuota de mercado)
2.Servicio post venta (Unidades y cuota de mercado)
3. Satisfaccion del cliente
4.Número desalas de exposiciones, tiendas de servicios y personal
5. Rentabilidad
Los criterios 1 y2 anteriores,constituyenalrededor del 50por ciento del pesoen la
evaluación.Los términos normales del contratocon los distribuidoreses de tresaños.Los
minoristas que tienen un mal desempeñoenla evaluación anteriorse les daun plazo de
contratode un año.Después de esteaño,si el distribuidorsigue actuandomal,
entonces el distribuidorpuede pedir quereducirel área de marketingprimariaes responsable
de, ootro distribuidorse podría añadiraestaárea de marketingprimariomismo.
Estosdistribuidores tienen quepresentar planesde mejoraque deben ser evaluadospor
Toyota.Hasta ahora, nohan sidolos distribuidores terminado debidoa un mal
desempeñocontinuo.ElToyotaDealersConsejo ConsultivoNacional
formado porlos concesionarios de Toyotaen todo el país, existe como un grupo
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4. asesorpara interactuar conTMCyfomentar la amistad entre distribuidores. A los
distribuidoresse les anima ainvertiren la mejora desus salas de exposicióny las
instalaciones.Los distribuidores tieneninvertido un totalde ¥80 mil millones
anualesparatales mejoras, con exclusión de los presupuestos de publicidad.
La publicidad esplaneado porlos concesionariosy Toyota.Toyota esel principal
responsable deProductLevelpublicidadpara crear ypromover la imagen demarca,mientras
que los distribuidoresson responsables delascampañas de ventas locales
La principal competenciaentre los distribuidoresconsiste enel servicio de posventay
atención al cliente
Hacer un pedidode vehículo nacionaly el sistema degestión de inventario
En Japón,, el proceso de pedido de clientese ejecutacomo unprocesode extracción,con
los clienteshaciendo pedidos alos concesionarios, que luego transfierenlas
órdenesaToyota. No esun procesode tracciónpura, como los distribuidores!más grandes,
en particular, también consigue! títulos en funciónde las previsiones que, para que
pudieranservir a suclientes mejorconun tiempo de respuestamás corto.En este último
casolos coches entregadosse almacenanenunpunto en que losdistribuidores
puedeninspeccionare instalaropciones a la horade que lospedidos de los clientesreales
lleguen.En general, los concesionarios de Toyota tienenaproximadamente equivalente a
un mes de inventario en sus lotes, el cual,debido al alto costo de bienes raíces,
generalmentese encuentra separado de las salas de exposición en las
áreas suburbanas. Al final del año, el inventario sobrante en los concesionarios se vende
generalmentea través del canal de autos usados, o a través de las promociones de ventas
especiales. La magnitud de tales ventases mucho menor que en los EE.UU., debido al
modelo de pedidos de clientes principalmente basadas en extracción.
Del mismo modo, mientras que Toyota pretende basar toda la producción nacional de
pedidos de los distribuidores o clientes en un proceso, build-to-order, en realidad, algunos
coches se construyen en el stock (BTS). Las Organización de Marketing y ventas de
Toyota preparan planes de orden sobre la base de las previsiones y las transmite a
Toyotaproducción. Toyota gestiona este proceso muy bien, y cada mes se ajusta el plan
para asegurarque al final del año hay un mínimo de inventario de productos terminados
(FGI). En efecto, el registromuestra que ellos han hecho muy bien. Al final de un mes, por
lo generaltienen aproximadamente 5.000coches de inventario, lo que representa el 3 por
ciento de su volumen de ventasmensual. Esto es equivalentea justo por debajo de un día
de suministro, que es bastante notable
Toyota a menudo pide a sus distribuidoreshacer un inventario extra para reducir la
posición de Toyota inventario. No hay ningún incentivo explícitodado a los vendedores y
compradores de ese favor, pero se entiende como parte de la cultura y la sociedadentre
las dos partes.
En tiempos de escasez, como fue el caso con el nuevo modelo Prius, Toyota podría hacer
un poco deasignación de coches a los distribuidores, a partir de los tamañosde pedidos
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5. por parte de los concesionarios. Esto, por supuesto, podríapotencialmente conducir a
conductas de juego, donde los distribuidores exageran sus órdenes con el fin de obtener
mejor asignación. En la práctica, sin embargo, esto rara vez sucede, como Toyota deja en
claro que sisaben que un concesionario ha exagerado, dicho distribuidor tendría cero
asignación. La relación de confianzaentre los concesionarios de Toyota y también
parecen mitigar o eliminar el fenomenolátigo( 2)
2 Elfenómenolátigoes aquella en laque los distribuidoresexagerasus pedidosy
distorsionael patrón de demandaque realmenteha experimentado en susventas.Hay
muchas causasde estefenómeno,y los juegospara obtener lamejor
asignacióndel proveedor es uno de ellos.
El proceso de pedido opera en tres ciclos de planificación! Mensual, semanal y diaria.
(A) La planificación mensual
La planificación mensual comienza con un mes de antelación a la producción, cuando la
división de ventaslleva a cabo análisis de mercado y el orden / planificación de ventas
para determinar el volumen total de producción del próximo mes. Con base en esta
informaciónlas divisiones de ventas y de producción elaboran un plan preliminar
de producción para los próximos tres meses por serie, motor, tipo de cuerpo, y funciones
principales. Elplan cubre los mercados globales y la capacidad global, y sirve como una
estimación de la producciónrequisitos para asegurar la capacidad. Este plan preliminar es
posteriormente actualizada en base a planes mensualesde producción ,pedidos
presentados por los concesionarios, y un estudio de capacidad realizado en cada una de
lasplantas de ensamblaje.
Una semana más tarde, las divisiones de ventas y las de producción determinan la
distribución entreventas nacionales y en el extranjero, y llevar a cabo una reunión de
producción para ajustar losplanes de producción más detalladapara los próximos tres
meses. Estos planes son utilizados por el departamento de Ventas para fijar los
volúmenes mensualesy la previsión de especificaciones,y para determinarla cuota por
distribuidor. Al final de esa semana, laDivisión de ventas provee a los concesionarios con
orden "guías" para sus pedidossemanales.
A principios de la semana siguiente, los distribuidores empiecen a hacer los pedidos a
granel para el tipo de producto. Enparalelo, la Dirección de Producción en cada sitio
determina el plan de producción
mensual y trabaja con
sus proveedores para preparar las piezas necesarias para los próximos tres meses
(órdenes reales se basan en una
Kanban sistema).
(B) Ciclo Semanal
Todos los martes, los comerciantes hacen sus pedidos semanales con Toyota en las
especificaciones para coche profesional, durante la primera semana del mes que se
colocan siete días hábiles antes del inicio delmes. Una vez que se reciben los pedidos, la
división de ventas hace los ajustes entre el plan del mespreparan un estimado de
entregay las órdenes reales semanales. Dependiendo de la disponibilidad de la
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6. capacidad, seprograman y notifican a los concesionarios en consecuencia.la División de
Producción recibe un semanario temporalde producción previsto.
(C) Ciclo diario
Hasta tres días antes de la producción real, los distribuidores pueden cambiar la
especificación del orden como parte de lasistema en línea. No se pueden realizar cambios
en el número de coches solicitados para cada tipo de motor, perodentro del tipo de motor,
los colores y las opciones se pueden cambiar hasta un 20 por ciento. Sin embargo,
Toyotano garantiza que todos los cambios se cumplen.
Se tarda una media de 20 días para un cliente final para conseguir el coche desde el
momento de realizar el pedido.
El pedido Plazo producción de Toyota a los concesionarios es de 15 días. A sólo 10 días
fuera de este plazo de tiempo sondebido a la producción y entrega. Los otros 10 días se
han atribuido a la documentaciónlegal(Registro). Tiempo adicional (unos 10 días
adicionales) es necesaria en el comienzo delproceso, antes de la realización del pedido,
para el análisis del préstamo.Pronóstico mensual se comunica a los proveedores de
antemano, para que sea más fácil para ellospreparar a sus órdenes. Si hay grandes
desviaciones con respecto al plan original, que se ajustará segúnparte del ciclo de
planificación mensual. Estas fluctuaciones son más propensosa ocurrir, por ejemplo,
inmediatamente después de la puesta en marcha de un nuevo modelo. Los niveles de
pedidos se distribuyen más o menosuniformemente por todo el mes, y no hay aumento en
la demanda hacia el final del mes.
DISTRIBUCIÓN EN EL EXTRANJERO
Organizacióndistribución en el extranjeroy Mercados
Toyotatrabaja conundistribuidoren cada país.En los EstadosUnidos, exceptoHawaii,
TMSsirvecomo distribuidor.Elmercado de los EE.UU.tiene cerca de 1.200concesionariosy
está dividido en12 regiones,con cada regiónsubdividida envarios"Distritos" para que cada
distritotiene entre 10 y15 distribuidores.
Por razones históricas, dos regionesestadounidensesde Toyota sonde propiedadprivada e
independienteporSoutheastToyotaDistributors, LLC (que abarcaFlorida,AlabamayCarolina,
etc) y el GolfoEstadosToyota(que abarcaTexas,Louisiana, etc.) Entre elToyotade
propiedad/ privadoyregionesToyotaMotor Sales,los precios de transferenciase establecen,
así como comisiones de comercialización, costos de repuestos yentregahonorarios,
etcUna regiónabarca70 a 130distribuidores envarios estadosexceptoCalifornia, que
escubiertopor dos oficinasregionales.Enparticular, la regiónsudeste deToyotaes la más
grande, la venta de20.000 vehículospor mesa través de166distribuidores.Cada
oficinaregionales responsable decoordinacióny seguimientoconlos distribuidores
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7. .
Toyota decide qué modelos de venta y sus precios respectivos en cada país, basado en la
investigación demercado de los distribuidores y empresas de investigación, los impuestos
y el tipo de cambio. Coches que se ofrecen endiferentes países tienen diferentes
especificaciones, por ejemplo, si el ABS es un estándar o no). EnCorea no introduce
ningún coches de Toyota debido a la dura competencia de las marcas coreanas
ofreciendo productos más baratos y servicios. Sin embargo, Lexus se comercializa con
éxito en Corea para llenarla brecha en el extremo superior del mercado de automóviles
Automóviles Toyota comercializa en alrededor de 170 países a través de su red
internacional formada por más de160 importadores / distribuidores y comerciantes
numerosos. En general, China es el mercado de mayor crecimiento.
Este año, el tamaño total de las ventas es casi equitativamente divididos entre las tres
regiones! Japón, NorteEstados Unidos, y el resto de regiones.
Producción local
Toyota estrategia básica es producir los vehículos en los queesta la demanda . Por
ejemplo, Toyotaproduce Corolla / Matrix para el mercado de América del Norteen una
planta en Canadá. Sin embargo, algunas unidadestodavía puede venir de Japón, según el
volumen requerido. La producción local ofrecevarios beneficios a Toyota. Por ejemplo, se
ofrece una cierta estabilidad frente a las fluctuaciones de la monedatipos de cambio, y un
mayor grado de rapidez y flexibilidad en la distribución. A medida que aumenta de
volumen,
Toyota también prefiere tener sus productos más estrechamente armonizado con los
clientes. Toyotave ventajas en ser reconocida como una organización local en cada
región. Sin embargo, dicha estrategiano siempre es factible. Toyota primero debe verificar
la disponibilidad de proveedores que puedan proporcionar lacalidad requerida, volumen,
tiempo de entrega, y el costo. Las cuestiones políticas también tienen que tener
enconsideración. En general, aunque algunas partes se entregan a los trasplantes de
proveedores locales,otras partes! sobre todo los más importantes, tales como motores,
son importados de Japón. .
A finales de 2002, Toyota tuvo un total de 45 empresas manufactureras en el extranjero
en 26países / regiones.Plantas Norteamericanas incluyen:
"Indiana, que reúne a Sienna, Tundra pickups, Sequoia (SUV)
"Ontario Canadá, que ahora reúne RX330, Corolla, Matrix y
"New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), en California, que reúne Corolla
y Tacoma (camionetas pequeñas)
"West Virginia, que produce motores y transmisiones
"Georgetown Kentucky, que reúne Camry, Avalon y Solara.
Plantas europeas se encuentran en el Reino Unido (Avensis, Corolla), Francia (Yaris) y
Turquía (Corolla).
Vehículos más grandes se envían de Japón, ya que su volumen relativamente pequeño
no justifica fabricación locales. En China, Toyota tiene un jointventure con una empresa
local para un montajeplanta, por un modelo. Una empresa conjunta era necesaria debido
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8. a las restricciones del gobierno chino. .
Otras plantas de ensamblaje de Asia se encuentran en Tailandia, Indonesia, Filipinas,
Malasia, Taiwán,Vietnam, India, así como Pakistán.
Para la distribución de EE.UU., cada modelo se suele producir en un solo lugar (ya
sea Japón o de producción local), a excepción de Camry, Corolla, RX, y el Yaris
que se fabrican en Japón y EE.UU.y / o Europa. Para estos modelos, la decisión
mensualsobre las cantidades de construir en cada lugarse realiza durante la
reunión de producción, que se celebra 12 días hábiles antes del iniciode cada
mes. Estas decisiones se hace con flexibilidad, teniendo en cuenta elplan anual,
que determina en general el número de unidades que se producen en cada
ubicación.
Plantas japonesas son más flexibles que las plantas de Estados Unidos, ya que la
mayoría de las plantas de montaje se encuentran enToyota City, lo que significa
que los empleados pueden moverse de una planta a otra, si la demandacambia
de un modelo a otro. Esta situación en los EE.UU. no es factible, y la construcción
de unalínea flexible que permite ensamblar los diferentes modelos de coches es
más caro. Cuadro 8 muestra lacuota de mercado y los niveles de producción en
las diferentes regiones principales.
Ciclos de Planificación de Ultramar
Toyota cuenta con dos ciclos de planificación anual y mensual -. Esto es además
su estratégia de planificación que se extiende por 3 a 10 años en el futuro, lo que
supone una inversión en capacidad, piezas yutillaje.
Plan Anual
El proceso de planificación anual comienza en octubre, cuando cada país presenta
planes trienales de ventasy pide a la producción de TMC. El plan da las
cantidades de cada serie a alto nivel especificaciones(Motores y tipos de cuerpo),
así como los coches complejas. En diciembre, un plan de producción se crea
sobre la base de solicitudes de producción, junto con el apoyo a los planes
secundarios (tales como materiales y requisitos logísticos). Este plan es revisado
en junio del año siguiente, para ver si los ajustes son necesarios.
Ciclo Mensual
Las ventas reales son a menudo sujetos a eventos internos y externos, tales como
la introducción de un nuevocoche por un competidor, o el éxito mayor de lo
esperado de un producto en el mercado, por ejemplo,el modelo Sienna hecho en
Indiana- En consecuencia, el plan anual se revisa una vez al mes.
Con base en la reunión de producción, domésticos (Japón) los pedidos se
determinó en dospasos! División de Ventas Nacionales sólo corrige volumen
mensual (según el modelo) y previsión de especificaciones, y
distribuidores determinan la especificación exacta más adelante en el orden
semanal. Para el mercado de ultramar, el Plan totalde volumen y espectro
completo para el mes siguiente se congela en la Reunión de Producción. Una vez
que los distribuidores dan tres meses de los pronósticos basados en sus propias
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9. estimaciones y distribuidor de entrada, tienenpoca flexibilidadpara cambiar sus
órdenes. En las actualizaciones semanales, los distribuidores sólo podránhacer
entre 10-20 porcentajes de cambio en las especificaciones. No se pueden realizar
cambios en lacantidad. No hay cambios diarios no están permitidos. A pesar de
que puede cambiar la cantidad en un mesbase, Toyota a veces puede pedir que
tome más de lo que han solicitado
Los detalles del proceso de planificación mensual en TMS son las siguientes. Considere
la posibilidad de un mes en el quela producción ha de tener lugar. Un mes antes de este
mes, el Departamento de Operación de Distribución(DOD) agregainsumos regionales
para(elaborar solicitudes finales orden. DOD envía el-tres mesespor delante solicitudes de
producción, llamados PPR (pre-producción petición) para OPD (Overseas Gerencia de
Urbanismo) # PPR1, PPR2 y PPR3. PPR1 se define en la especificación completa serie #,
modelosy color. Entonces, OPD construye un plan de producción (volumen por línea) y lo
envía a la DOD EE.UU.
También dirige la asignación de zona, con base en las ventas históricas, el equilibrio de
canal actual y el futuro, y las órdenesdel distribuidor. La regla de asignación,
especialmente en casos de escasez, tiene como objetivo maximizar la equidad entre
regiones. En particular, el rendimiento verificado convierte en la base principal de la
norma. Dadalaasignación, cada región adquiere distribuidor de entrada a través de
reuniones mensuales.
Vehículos terminados se envían desde Japón a los EE.UU. a través de cuatro puertos de
dos líneas. La línea del oesteva a Portland (que abarca el medio oeste hasta Ohio en tren)
y Long Beach (que abarca California,Oklahoma, Nevada, y al oeste del Mississippi). La
línea de Oriente pasa por el Canal de Panamá y se detieneen Jacksonville, Florida (SET
para Lexus y Sur) y Nueva York (que abarca el NE). Elplazo de entrega de envío es
11Para 14 días para Occidente, y de un mes para el Este. Heijunka (suavizado
oequilibrio) se aplica continuamente a enviar, así que el equipo de transporte será
utilizado en unnivel eficiente durante todo el año. Teniendo en cuenta su horario
confirmado construirinformación delbuque y la carga, las regiones ejecutan la asignación
de distribuidor, con base en el desempeño y distribuidor de entrada (a través de
reuniones mensuales). Los distribuidores pueden expresar de nivel de elemento de
preferencias, pero no hay ninguna garantía de queiban a conseguir lo que quieran.
Los concesionarios pueden rastrear sus pedidos asignados a través del sistema en línea
llamado DealerDaily. Puedenver el VIN (VehicleIdentificationNumber), número de la
semana, el producto ha sido desarrollado, nave ETA(Hora estimada de llegada), y el peor
de los casos y tiempo de entrega al cliente. Los concesionarios pueden negociar su
acciones con otros a través de DealerDaily, que se introdujo en 2002, pero mejorado con
el tiempo, ysirve como el instrumento clave para comunicar y coordinar las actividades
entre las regiones y losconcesionarios. DealerDaily es una red privada virtual (VPN), y
también es un mediopara que los concesionarios tenganacceso a la información como
inventarios, ventas, garantías y estados financieros; también partes del proceso
ordenar y usar operaciones de automóviles.
Demanda a juego y Abastecimiento
Coincidencia de la oferta y la demanda no es fácil, sobre todo en el mercado extranjero
donde el reabastecimientoplomo-tiempo es más largo. Además, la proliferación de la
variedad del producto se añade a la complejidad de esteproblema. TMS lleva 27 series de
[Escriba texto]

10. coches, con cada serie tiene varios modelos. Modelocambios y la introducción de nuevos
productoscrean incertidumbres adicionales demanda. El mismomodelo
con una revisión de repente puede crear mucha demanda! como lo hizo con el Siena.
Toyotaintroduce nuevos productos en ritmo rápido. Alentados por el interés de los
consumidores en el SUV (en comparación con elmini-van, hace cinco años), Toyota
introdujo la 4Runner, RX / GX y Sequoia. La oferta y lademanda coincidente para nuevos
productos es mucho más difícil, dada la falta de historial de la demanda para servir como
una guía.
La asignación a los distribuidores se realiza por regiones cada dos meses por los envíos
de buques que incorporany confirman la producción nacional. Al igual que con la
distribución de la superficie, la asignación al distribuidor intentamaximizar la equidad entre
distribuidores de una misma región. Teniendo ajustes hacia arriba o hacia abajo en forma
limitada. Toyota utiliza diversos medios para temporalmenteajustar su capacidad de
producción cuenta que los niveles reales de producción pueden ser
, por ejemplo, los turnos de trabajo, más vacaciones, cambiando el número de procesos
para cada trabajador, aumentando el número de trabajadores, y una mayor velocidad de
la línea.
Toyota también reconoce que los cambios frecuentes de la capacidad de producción
puede tener un efecto adverso sobre la del calidad del producto
Además, los distribuidores pueden intercambiar o negociar sus acciones con un mercado
secundario que se ejecuta en DealerDaily. Un comerciante en busca de un coche
específico para la venta tiene varias opciones:
1. Revise la tubería en el próximo mes de inventario asignado por DealerDaily.
2. Si no, revise la tubería en el próximo mes para otros anunciantes a través de
DealerDaily.
Inventarios de los distribuidores de tuberías son transparentes en DealerDaily, a menos
que la informaciónha sido bloqueado por los distribuidores específicos para productos
especiales. Los concesionarios pueden intercambiar los vehículos,
por ejemplo, un highlander rojo frente a un Camry blanco, y resolver la diferencia. Ellos
pueden negociartierra acciones o futuro.
3. Si no hay, el distribuidor puede "preferencia" en la asignación de distribuidor próximo, lo
que haríaaumentar la probabilidad de obtener el producto de la asignación de la región
siguiente comerciante.
4. Si no hay ninguno para la región, el distribuidor puede esperar y presentar una solicitud
por PPR2,que dura 60 a 90 días. Estos casos son muy poco frecuentes, constituyendo
menos del 1 por ciento de todos losórdenes.
En general, los concesionarios Toyota mantener un inventario mucho más bajo que otros
concesionarios de automóviles. Para Camry es de 35días de ventas, mientras que para
Sienna es un magro 7 días de alimentación (DOS).
El Proceso de la Cadena de Suministro
En América del Norte, las plantas locales podrían ajustar sus niveles de producción sólo
después de consultar conTMC, ya que TMC controla la asignación de partes de
producción (motores, transmisiones, etc),algunos de los cuales provienen de Japón, y la
coordinación de la asignación de las exportaciones de vehículos fabricados.
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11. Al final de la línea de producción después de la inspección final, el coche cambia de
manos de la Asambleaal Departamento de Logística. En el mercado, interior (Japón) la
entrega al cliente secoloca en el mismo mes de producción. El pago es de 60 días
después del parto, pero loscomerciantes incurren los intereses a pagar a Toyota durante
este tiempo. En el caso de producción domésticapara la exportación, los coches se
entregan a los distribuidores en el extranjero sólo en el mes siguiente aproducción, las
ventas y real para poner fin a los clientes suelen tener lugar dos meses después de la
producción.
Toyota envía los coches a los distribuidores, quienes asignan los coches a los
concesionarios. ToyofujiTransporte marítimo, que es propiedad conjunta de Toyota Motor
Corporation, FujitransCorporation, yToyota Transport Co., es el encargado de enviar los
coches de Japón. Otras compañías navierasTambién ofrecen servicios de transporte
marítimo de Japón o en otros países de producción. Toyofuji también transporta
automóviles ensamblados en el exterior las plantas locales a Japón por los buques de
retorno. Se tarda unos 40 díasun barco para llegar a un puerto europeo de Japón, cerca
de dos semanas para llegar a los EE.UU. ( Costa Oeste),y tres semanas para llegar al
puerto en la costa este de EE.UU.. Volumen es mucho mayor en los EE.UU.en
comparación con Europa, por lo que los envíos a los EE.UU. son más frecuentes.
Toyotaofrecefinanciación de automóvilesa través deToyotaFinancialServices
.Los concesionarios puedenira otras institucionestambién.Pero de acuerdo aSouth
BayToyota (un concesionario de Toyota),concesionarios de Toyotaen general
prefieren utilizarToyota, ya que, si utilizanotras instituciones comoBank of America,que
tienen que compartirla titularidadde las relacionescon los clientes
conellos.ToyotaFinancialServicespermite que eldistribuidor mantener la propiedad
delarelación con el cliente
LA EXPERIENCIAPRIUS
Hemos descritola gestión dela cadenade Toyotademandade sus principales
productoscomo elCamry,Corolla ySienna.Toyotatambién tiene treslíneas especiales
deproductos!Lexus, Scionyproductos de especialidadcomo elPrius! cuya
demandacadenas tienenalgunas delas característicasdistintivas depropias.(3)
3 ParaLexus, consulte "Toyota Desafíodelmercado de cochesde lujoEE.UU.(2002)," por el
profesorEmiOsonoenUniversidadHitotsubashi
Enladécada de 1990el gobiernoy las agencias civilescada vez máscomenzó aexpresar
sus preocupacionesacerca deimpactos ambientales de lagasolinaa base devehículos.Por
ejemplo, elCaliforniaAir ResourcesJunta habíacomenzado a desarrollarlos
mandatossobreaire limpiode emisionesde los automóviles, ypresionado
agresivamenteparael desarrollo de vehículoselectrónicos (EVs). Fue
bajotalesmandatosque Toyotabuscabandesarrollarsuvehículos eléctricosen California.
En un principio,los vehículos eléctricosse vendieronexclusivamentea las flotas, como las
empresas de servicios públicos (PG & E, SouthernCaliforniaEdison), yagencias
gubernamentales.Se consideróque la venta deflotasa las agencias
quetienenpreocupaciones del medio ambiente,sería laforma más fácil desatisfacerlas
exigencias del gobiernoestatal.Toyotase convirtió en laprimera empresa quecumplió con
el requisitoestablecidopor laJunta de Transportede California
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12. El desarrollo delPrius(un modelohíbridode gasolina y electricidad), en realidad se originó
enToyotasí, es decir, que no era unarespuesta alos mandatos gubernamentales. La alta
direcciónde Toyotaquería desarrollar unnuevo cochepequeño que teníacombustible
superiordentro del espacioperotambiénmuy eficienteeconomía, para el mercado
japonés.Sr.Uchiyamada, el ingeniero jefe, fue acusado de desarrollar
un coche conun tren de potenciatotalmente nuevo. Tal motortambiéndaría lugar
asignificativa limpiezabeneficiosdel aire.Priusfue concebido yporprimera vez endiciembre
de 1997 enJapón.Prius, como el EV,tiene muy poco encomún con loshabitualesmodelos
de Toyota.El EVy el Priusnocompartenla configuración del cuerpomismo, sino en el
desarrollodel producto,algunos conocimientosintercambiose encendióentrelos dos
gruposde automóviles.PorPrius, una bateríatotalmentenuevatenía que serdesarrollada.
Para ello, Toyota formadonuevas asociaciones conMatsushita.Una asociación
conAisinSeiki(fabricantede motores, frenos y sistemasde conducción)
se formó paradesarrollarlapotencia híbridocomponentede tren, asícomoel motor eléctrico.
En cuantoa losotros componentesclave,Toyotautilizabases de
aprovisionamientoexistentestanto como sea posible, debido a la fiabilidad de lacalidady
conocimientode lasrelaciones de trabajo conestos proveedores.
Priusen Japón
En diciembre de 1997, el Priusse introdujoen Japón.Eraun producto muy exitoso,
yenelprimer año de1998, sevendieron1.500 unidadespor mes.Pero entonceslas ventas
comenzarona declinar enlos siguientesaños. MientrasPrius fueun gran producto
queapelóa la concienciade la gentedel medio ambiente,las características del
productooperativostenía un número delimitaciones. EncuestasTMCmostró que, 25por
cientodelos clientes que compraronPriusen 1998, se habían consideradootros modelos
quetambién eranambientalmente racional(un buen kilometraje ybajas emisiones). Este
porcentaje se elevaal 33por ciento en2000, y47por cientoen2002. Civic híbridode
Hondase convirtió en elnúmero unodela competenciaPrius, seguido propios modelosde
Toyota,CorollayAllion. (Anexo9 muestrasudescensoventas.)
La base de clientesdelPriussólo hacambiado ligeramenteen los últimos años. En1998,
75por cientodelalos clienteseran hombres,mientras que en2002el porcentajese había
reducidoligeramentea 71por ciento.en1998, el 35 por cientode los clienteseranentre el 30y
40 deedad, y el 35 por cientotenían 50 años oanteriormente.En2002, el 14por cientotenían
entre 30y 40 años,mientras queel 57por cientotenían 50o superior.en1998, 43por ciento
de losclientes teníaningresos anuales demás de ¥10 millones,y en 2002 el,porcentajefue
del 44por ciento
Estaba claro para Toyota Prius que había perdido algo de su brillo desde su introducción,
la pérdida de cuota deHonda y otros modelos propios. El coche no era lo suficientemente
atractiva para los 30 - a 40-años de edad,el grupo objetivo principal de clientes. Los
clientes estabanexigiendo, además del medio ambientesolidez, un coche con un mejor
rendimiento, tamaño, espacio y manejo. Encuestas a clientesofrecen observaciones
alarmantes que los clientes eran cada vez más crítica de las prestaciones del motor
y habitabilidad del Prius (Anexo 10).
Fue con estos antecedentes que Toyota lanzó el nuevo Prius en septiembre de 2003.
Este cochecontinuado para satisfacer las necesidades de los ecologistas, pero también
[Escriba texto]

13. tenía mucho tecnologías avanzadas paramayor rendimiento. En el pasado, el Prius
sólo estaba disponible en el canal de Toyota. Pero el Toyotacanal, con su corona
producto estrella, se ha considerado un canal atractivo para los mayores yestablecido
más clientes. Como resultado, Toyota amplió los puntos de venta para el nuevo Prius por
añadiendo el canal Toyopet.
El lanzamiento del producto se basa en dirigir clientes a la sala de exposición para probar
el producto,ya que Toyota cree que, una vez que los clientes habían basado en pruebas
el coche, ellos se enamoran desu rendimiento superior. Se fueron sin cuartel para atraer a
los clientes a lasala de exposición. Por ejemplo,se asoció con un minorista de muebles
importados y bienes de Interior de casa que era popularentre las mujeres en sus treinta
años, para llegar a estos clientes a visitar la sala de exposición. Tazas originales y
bolsas-bolsas fueron entregadas a quienes visitaron ellanzamiento de un producto estaba
ligado también a la proyección de algunas películas nuevas, que fueron considerados
como lossala de exposición y tomó una prueba de manejo. Lapuntos calientes de los 30 -
a 40-años de edad. Con el fin de dar a conocer ampliamentela capacidad de conducción
de altoel nuevo Prius, el vehículo apareció en el juego de carreras populares Playstation
2 "Gran Turismo".Patrocinio de Toyota de que el producto fue anunciado en eventos
especiales en lugares populares, tales comoRoppongiHills, y los presentes se les ofreció
a los clientes que condujeron ensayosen los puntos de distribución
El objetivo de ventas para el canal de Toyota del nuevo Prius fue en 8000 a partir de
septiembre hasta el finaldel año en 2003. El objetivo de ventas para el canal Toyopet fue
similar. En efecto, el nuevo PriusFue un gran éxito. En el canal de Toyota, los pedidos de
Prius en 2003 fue de 18.500,significativamente mayor que su objetivo interno.
Esto dio lugar a una enorme acumulación. El nivel de la ordenpara el canal de Toyopet
era comparable.
La mayor parte de las ventas del Prius nuevo vino de robos a clientes de otros
propietarios de automóviles en lugarque canibalizar actuales propietarios de automóviles
Toyota
(Anexo 11 muestra algunas estadísticas de las ventas de vehículos nuevos Prius en los
últimos años. Anexo 12 muestra algunas estadísticas sobre los propietarios de
automóviles nuevosPrius.)
El nuevo Prius se suponía que debía penetrar en los 30 - a 40-años de edad, de mercado,
donde la anterior Priusdejado de hacer. En realidad, a pesar de que las estadísticas
reales observados aún no está disponible, Toyota indicóque su éxito en alcanzar a los 30-
40 años de edad, fue sólo moderada. Por otra parte,las ventas en el segmento de 50 o
más se mantuvo más fuerte. Por lo tanto, la línea Prius continuó siendomejor recibida por
el grupo de edad de 50 +.
Prius en los U.S
Prius fue introducido por primera vez al mercado de EE.UU. en junio de 2000. La primera
versión de EE.UU. de Prius fuesólo una pequeña mejora del modelo japonés, pero con un
tren de potenciamás potente. Este fueunde alto riesgo, de riesgo, ya que no estaba claro
cómo los consumidores podrían adoptar esta solución de limpieza de aire.
Dadas las incertidumbres en el mercado de los EE.UU., Toyota ha decidido adaptar su
cumplimiento de la ordenestrategia. El primer modelo Prius tenía muy poco
personalización disponible. Había básicamente cuatroopciones de color. Para hacer frente
a la incertidumbre y la flexibilidad seguroToyota utiliza la Web para tomar
,
órdenes, mientras que el centro almacenando el Prius. Un total de 873 comerciantes
[Escriba texto]

14. fueron reclutados para garantizar el ordencumplimiento mediante la Web para recibir
órdenes. Si el canal distribuidor tradicional se utilizó, a continuación, generalmente
una tubería de 90 días había que llenar para obtener los coches a los consumidores. Esto
sería extremadamentecaro para Prius, dada la incertidumbre gran demanda del producto.
La tubería enormeinventario, junto con el posibledesequilibrio entre la oferta y la
demanda, podría dar lugar a una fuertedescuentos para deshacerse de los excedentes, lo
que podría estropear el producto. Esta "adaptación" ordencumplimiento estrategia
funcionó muy bien, y el lanzamiento Prius fue un éxito. Además, el Prius no experimentó
un rápido descenso en las ventas, como en Japón
El mismo canal fue utilizado para introducir el EV (Vehículo Eléctrico) en California, que
fueotra vez una empresa muy arriesgada. Este nuevo canal permite la red minorista con
20 concesionarios quecreada en 4 meses. Toyota tuvo que invertir en los cargadores en
los concesionarios, ofrecer incentivos especialesa los arrendamientos, y dar mayores
márgenes para los distribuidores para vender vehículos eléctricos. Así que en ese sentido,
Toyota fuedando todas las ventajas posibles para el EV para que sea un éxito. Pero, al
final, a pesar de que elEV tenía conciencia mucho mayor que Prius, el resultado de ventas
fue muy a favor del Prius.
La mayoría de los clientes que acabaron con la EV arrendó el producto, mientras que los
clientes de Prius compradoel producto. El mercado minorista se indique claramente su
preferencia por encima de Prius vehículos eléctricos. De los 795Vehículos eléctricos
vendidos en California de 1998 a 2001, sólo 200 fueron vendidos a través de minoristas.
Por otra parte,el público minorista amado Prius. De febrero a julio de 2002, Toyota tenía
213 órdenes de la EVmientras que hubo 3.262 órdenes de Prius procedentes de
California. Porlo tanto, el mercado minorista favorecidoPrius sobre EVs por una relación
de 15 a 1,. Tenga en cuenta que los concesionarios se les dio márgenes mucho mejor por
venderVehículos eléctricos, pero a pesar de eso, el Prius llegó lejos.
El canal de Internet ha mitigado el riesgo de demanda que enfrenta Prius. Además, los
datosrecogen a través del canal de Internet en las ventas y los consumidores
se utilizaron para convencer al Estado deCalifornia que los híbridos eran mejores
soluciones de aire limpio de los vehículos eléctricos. El éxito del modelo Prius
en el comercio minorista ha estimulado el interés de la Junta de Recursos de Aire de
California.Pero a la larga, esta configuración se consideraba no competitivo. En primer
lugar, puesto que los Toyotas regularesse venden a través del canal de distribuidores
tradicionales, manteniendo los canalesduales no es fácil. Hayduplicaciones de trabajo. En
segundo lugar, Toyota estaba empezando a sentir el calor de la competencia de la
Honda Civic, el cual fue considerado como el más cercano a la competencia Prius. El
superfuelefficientHonda Civic fue vendido a través del canal tradicional, y me gustó un
montón de clientes quedebido a que no tiene que esperar a la entrega de sus coches. A
medida que el mercado de Prius crecieron ycomo demandas estabilizado (proporcionando
un mejor conocimiento de dónde venían las demandas),
Toyota decidió a finales de 2001 para volver al canal tradicional para Prius.
Sin embargo, el canal web fue utilizado en ocasiones especiales. Fuera de la inicial
20.000clientes del Prius, el 70 por ciento había expresado su interés en recibir material de
marketingencuestas. De este 70 por ciento, Toyota se enteró de que el 80 por ciento de
los anteriores propietarios de Prius fueronindicando que comprarían otro Prius para su
próxima compra. Por lo tanto, para el modelo 2004,Toyota utiliza el canal Web y ofreció
existentes propietarios de Prius una ventana de tiempo de un mes
[Escriba texto]

15. (Junio de 2003) para realizar pedidos para el nuevo modelo. éxito, por lo que era probable
que la demanda supera a la oferta El modelo 2004 se espera que sea muy. Toyota dio
prioridad alos propietarios existentes con la posibilidad de obtener el nuevo Prius 2004 a
través del canal Web, antes dellanzamiento oficial del producto para el público en general.
De los 18.000 propietarios existentes, 1.200 colocado unPara que el nuevo Prius. Esto fue
considerado como un gran éxito, sobre todo porque no habíacomercialización casi sin
costos involucrados para obtener estos 1.200 pedidos. Además, estos clientesfueron los
líderes de opinión y podría probablemente ser campeones para el nuevo modelo entre el
público.general
El nuevo modelo 2004, presentado en octubre de 2003, tiene un poder muy superior,
menos emisionescontaminación (30 por ciento menos), y más la economía de
combustible (20 por ciento más) que los modelos anteriores. El Modelo 2004 también
recibió una gran acogida por los clientes. Esto permite personalizar mucho más:
color-elección ha aumentado a seis, y hay otras opciones como airbags laterales, control
de crucero,
Reproductor de CD y sistemas de navegación. La base de clientes del Prius ha cambiado
mucho desde su
lanzamiento original. La primera generación de los clientes consistía de personas que
"cruzan el abismo"
(Cf. Geoffrey Moore "CrossingtheChasm" terminología). El grupo estaba formado por un
80 por cientohombres que tenían mucha educación. En el primer lanzamiento, el 40 por
ciento provino de California, con 25por ciento provino del norte de California (frente a 5.6
por ciento para los coches de Toyota convencionales) 6por ciento provino del sudeste de
EE.UU. (frente al 20 por ciento para los coches de Toyota convencionales). Por2004,
California ocupa alrededor del 33 por ciento de las ventas totales del Prius. Inicialmente,
la mayoría de los clientesestaban comprando Prius como coches de segunda o tercera
vez, mientras que muchos están comprando Prius como su primer coche. Delos clientes
del Prius, el 60 por ciento no eran propietarios de Toyota antes, por lo que el Prius ha
contribuidoaampliar la base de clientes de Toyota. A principios de 2004, hay un tiempo de
espera de seis meses para obtener lanuevo Prius. En 2003, 20.000 unidades de Prius
fueron vendidos, a pesar de que el plan era 12.000 (véasePrueba documental 13). La
cartera de pedidos, tanto en el mercado nacional y los mercados de EE.UU. ha dado lugar
tanto en ventasorganizaciones se involucren en un tira y afloja para obtener mas
productos en el mercado.
En la actualidad,los propietarios de Priussonclientes cautivosdeservicio post-venta, ya que
no tienenmuchasotras opciones alternativas. Pero elmercado de los híbridosestá
creciendo.Nissanha decididolicenciaelsistemahíbrido de Toyotapara desarrollar supropia
versiónde los coches híbridosy Fordestá trabajando conAisinpara suministraralgunos
componentesparasu propia versión. A medida que elmercado de los híbridoscrece,el
volumenparaalgunos de los componentes(piezas de repuesto) puede aumentar hasta tal
puntoquemayemergepartes genéricas. Cuando eso sucede, el Priuspuedeenfrentar la
competencia deotros proveedoresde algunos de lospiezas de servicio. Todos los
distribuidoresde Toyota hansido entrenados paraservicioPrius.Hoy en día,
los propietarios de Priustieneacuerdosanticipadosde mantenimientocuando compranlos
coches, por lo que todoiría aToyotaparaservicio.Una vez más,ya que el mercadocrece, la
competencia puede surgir
La demandareciente de la Juntade Recursos del Aire(ARB), presentado por GM, Daimler-
Chrysler y uncomerciante, había sido un golpe a laARB.La demandasostiene que
[Escriba texto]

16. laARBhabía excedido sujurisdicciónen el establecimiento delos requisitos de
emisionespara automóviles.La Cortedel Quinto Circuitotenidoestuvo de acuerdo conla
acusación,y quehabía dado lugar aun cambiode la posición deARB.El éxito de
Priusha permitido a laARBpara modificar susrequisitos!Fabricantes de automóvilespueden
ahora utilizarya seahíbridoso pilas de combustibleen el caminopara cumplir los
requisitosde emisiones.Este cambioderequisito,paramuchos, es unapena de muerte
alaEV.En loscoches del futuro, híbridos, que utilizan internade combustiónparala
generación de energía, yde células de combustiblebasadas encoches, queutilizan el
hidrógenopara la combustión,tener un futuromucho más brillante quelos vehículos
eléctricos
ToyotaPriusestá detrás. Los primeros 3años o37.000millasde mantenimientoes
proporcionado porToyotacomo partedel precio de compra. Toyota tambiénofreceuna
garantíade 8años de vidao80.000millasenelbatería. Priustienegran valor de reventa. El
modelo 2001tiene ahora un valorcomercial-in de $ 13.000,mientras que unprecio
similarCamrytiene un valorcomercial-in de $ 11.000.
LA EXPERIENCIASCION(EE.UU.)
Con los años,Toyota hatenido mucho éxito enel EE.UU.Sin embargo, no ha logrado atraer
alos consumidores jóvenes.En1997, la edad creciente mercadode los babyboomers'en
lamedia delaLos clientesde Toyotafuea mediados de losaños 40, y en 2004 ha llegado
a47.Generación Y(nacidosentre 1980y 1994)representauna explosión demográficaque el
país nose havistoen el 40-50años. Mientras queen la actualidadrepresentansólo el 5por
ciento del mercadoautomotriz, se esperapara convertirse enel 25 por cientodel mercadoen
siete años.Yse espera queser tan
influyentegrupo de consumidoresque sus padresfueron, a pesar de que están
haciendomuydiferenteopciones.
Primer intentode Toyota paraorientarlos consumidores más jóvenesfue a través dela
creación delgrupoGenesisen 1999, quefue en gran parteuna función de marketingpara
lanzar elCelica 2000, Echo, yMR2Spyder, tres nuevos modelos de automóvilesque se
cree quetiene una buena oportunidadde atraer amás jóvenesclientes. Elobjetivo del
equipoera poner unsaborde la juventuden estos cochesya existentesa través de
ejecuciónconsolidados de comercialización. Los cochesse vendieron bien,perono tuvieron
éxitoen la atracción de#compradores jóvenesen el año 2000, la edad promedio parael
Celica, Echo, y los modelos MR2Spyderfueron 37,41, y36, respectivamente. La lecciónfue
quesóloel marketing noera suficiente,y que unendto-iniciativafinal, incluyendola
diferenciación de productosy la experienciaconcesionariodiferente,seríanecesaria para
atraerel grupo de consumidoresmás jóvenes.Esta conclusiónfue apoyadapor el
clientedatos de satisfacción, lo que demuestra que en cadacategoría, el "menor de 35",
grupodeclientes sesignificativamentemenos satisfechoscon Toyotaen comparacióncon los
"mayores de35" clientes.
El grupoGenesisluego se ampliósu alcance acomprendermejorlos compradoresjóvenes y
susexpectativas,y sobre esa base, elaborar estrategias para atraerlos. Como un primer
paso, explorarontoda la gama de productos ofrecidos por Toyota, y finalmente seleccionó
el bB modelo del mercado de Japón (que más tarde se convirtió ScionxB modelo).
Llevaron a caboestudios de mercado con unprototipo del BB, así como una variedad de
otros estudios tales como los valores y estilo de vida para Estudio
aprender lo que es importante para la gente emocionalmente y cómo viven sus vidas. A
[Escriba texto]

17. finales de 2000,el grupo también identificó el segundo modelo que se lanzará el # xA. Un
nuevo negocio con unamarca separada llamada Scion iba a ser lanzada
El negocio de Scion tendría algunos elementos distintivos clave:
"El producto: Es un producto personalizado que se destaca, con aire europeo y las
características únicas
que también ofrecen lujo. El objetivo es construir un coche pequeño premium que ofrece
una gran cantidad de
valor por su precio relativamente bajo.
"Marketing: Los clientes no están influenciados por el marketing de masas, sino que
deseanexperimentar el producto personalmente y aprender de ello a sus amigos y
familiares.Toyota tiene que permitir a los consumidores a descubrir el producto en sus
propios términos, y difundir el mensaje a través de la palabra-de-boca y las interacciones
auténticas
"La experiencia de la concesionaria: Los clientes tienen muy poco tiempo, y por lo
general llegan a laconcesionario de una buena educación con la información que hemos
recopilado deInternet y desus amigos. Ellos quieren que la experiencia de compra en el
concesionarioa ser mucho más simple ymás corto que el típico 4 a 5 horas el proceso de
compra. Ellos también quieren sentirse máscómodo y estar a cargo del proceso, en lugar
de sentirse empujado a hacerdecisiones. Por último, quieren ver la coherencia entre la
información disponible en línea(Precio, opciones) y la oferta de productos en el
concesionarioOfrecen al consumidor final
.
En junio de 2003, Toyota lanzó la marca Scion, con dos modelos: xA y xB, en California.
Cada modelo cuenta con cerca de 40 diferentes tipos de accesorios que los clientes
pueden elegir, frente aalrededor del 15 ofreció un típico sedán Toyota. Los clientes
pueden usar la información detalladadisponible en línea o en el concesionario para
configurar el coche (color, transmisión, exterior, interior,ruedas, y sonido). Una vez que se
realiza un pedido con el distribuidor, el auto # construida exactamente a su#
especificaciones estarán listas para su recogida(en cualquier lugar en California durante el
lanzamiento inicial;en todo el país a partir de junio de 2004) en 5 a 7 días hábiles. Los que
quieren el coche más rápido y sondispuestos a transigir, puede elegir un coche de
inventario local de la banca y se han preparadodurante la noche. El precio no negociado
(garantiza que sea idéntico al precio de Internet) se traduce entiempo significativamente
más corto que el cliente debe pasar en el concesionario al comprar un coche.
Actualmente, alrededor del 50 por ciento y 60 por ciento de la xA y xB clientes,
respectivamente, completala configuración antes de tiempo en línea, y ya sea en caminar
a un concesionario con el fin de impresióno enviarlo por correo electrónico a un
distribuidor por adelantadoScion ofrece un número mucho mayor de opciones con plazos
de entrega cortos que otros. Otro cochelos fabricantes ofrecen un alto nivel de
personalización sólo para los coches de lujo, y luego el tiempo de entregaes
generalmente mucho más largo, especialmente cuando los automóviles se fabrican en el
extranjero. Por ejemplo, se necesitan tresmeses para conseguir un BMW a medida de
Alemania
..
En 2003, 800 de los 1.200 concesionarios de Toyota se han inscrito para representar
[Escriba texto]

18. Scion.Laimportante inversión inicial de unos 120.000 dólares se necesita para iniciar el
negocio Scion (incluyendo por lo menos 400 pies cuadrados de espacio dedicado a Scion,
y diseñado para Toyotaespecificaciones).
Producción de apoyo y Red de Distribución
La producción se lleva a cabo en Japón. Todas las funciones a nivel de fábrica, a
excepción de color ytransmisión (automática / manual), están estandarizados (con
excepción de las bolsas de aire laterales para el xA). QueAsí, a pesar de que cada coche
tiene una especificación extensiva, el proceso de montaje se mantiene simple.
Inicialmenteel grupo Scion ha negociado un mayor grado de flexibilidad en la fábrica. Por
lo general, después de laplan inicial se fija en tres meses de anticipación de la producción,
hay muy pocaflexibilidad encambiando el número total de automóviles en los meses
posteriores (5 por ciento,). La flexibilidad es sóloen colores, que se puede determinar muy
cerca de la producción realCon Scion, que eraninicialmente permitido cambiar la cantidad
ordenada en un 20 a 30 por ciento.. Para obtener más flexibilidad,
tuvo que caballo de comercio para la capacidad con otros modelos, como los
componentes del motor que las acciones oestán en la misma línea de montaje.
De la fábrica de los vehículos se entregan a una agrupación de puerto en Japón (con un
tiempo de entrega de tresdías), y luego se envían a un puerto de EE.UU. en Long Beach,
California. Enviando tiempo real entrelos dos puertos es de 10 a 12 días, es total y tiempo
de entrega desde la fábrica hasta el puerto de Long Beachunas tres semanas.
Normalmente los coches se asignan a los distribuidores cuando llegan al puerto de los
EE.UU..
Cada concesionario se le asigna suministro 20 a 30 días, de los cuales la mitad se
mantiene en el concesionario, mientras que elresto permanece en el puerto (cuando el
producto fue lanzado por primera vez, alrededor de dos tercios de los concesionarios "
inventario se mantiene en el puerto). La personalización de los coches se lleva a cabo ya
sea en el puerto de los EE.UU. o enla concesionaria, en base a los pedidos de clientes
reales. Es decir, no se lleva a cabo la personalización altiempo que los coches salen de la
fábrica en Japón hastaque los pedidos en firme de los clienteshan sido colocados.
Cuando hay unpedido, el comerciante comprobará primero si tiene en existencia un coche
con el color ytransmisión. Si el coche está disponible en su inventario local,
se instalarán los accesorios ordenadosy tenerlo listo para el cliente. Si el coche está
disponible en stock del concesionario en el puerto, elCentro de Personalización en el
puerto se instalarán los accesorios ordenados con base en las especificaciones
recibido por vía electrónica desde la banca. El coche accessorized entonces se entrega al
distribuidor.Si la banca no tiene el coche deseado en stock, puede intercambiar
electrónicamente con inventariootros distribuidores, que suelen basarse en un inventario
disponible en el puerto. Dado que todos los coches tienen mono-spec loEs fácil encontrar
un partido y hacer el comercio. En ese caso, de nuevo, la instalación de los accesorios se
tendrá lugar en el puerto. No importa de donde se toma el inventario coche, se
complementóy está disponible para el cliente en 5 a 7 días hábiles.Si el coche se
complementó en elconcesionario, el procesoes mucho más rápidoy por lo general se
puede completar toda la noche
. La mayoría de losaccesorios están diseñados y fabricados en los EE.UU. Para
garantizar la entrega magra, Toyota modificadosus procesos de negocio para los
vehículos Scion, incluyendo la tala de los plazos de entrega de las piezas para la
[Escriba texto]

19. Personalización Center dos hasta un día, y de procesamiento de prioridades vehículos
Scion en el puerto.
En situaciones de desabastecimiento, como fue el caso con el xB, entonces los coches se
mueven a través del sistemalo más rápido posible, con el envío de prioridad y el
procesamiento en los puertos. Además, el xB cochesse asignaron a los distribuidores en
el puerto en el muelle en Japón, para brindar a los distribuidores con la mayor cantidad
visibilidad a "su" stock disponible por producto. Por otro lado, la demanda temprana para
Xa fuesobreestimado por 50 por ciento. En consecuencia, la producción fue cerrada
durante cuatro meses.inventario en exceso se almacena en Long Beach, con sólo
cantidades limitadas asignados a los distribuidores para mantener la20 a 30 días de
suministro
El sistema de distribución se asemeja a un inventario de red multi-escalón para hacer
frente a la demandaincertidumbres: una planta muy flexible, una piscina puerto en Japón,
una piscina puerto de Long Beach, y 10por ciento discrecional de la piscina que puede
desplazarse entre las regiones según la demanda.
Por primera vez para cualquier fabricante japonés, Toyota trabajó muy de cerca con el
mercado secundariofabricantes de accesorios a través de SEMA (Specialty Equipment
Marketing Association), una organización de comerciocon miles de miembros en todo en
la producción o distribución de accesorios
.A través de su experiencia con el modelo BB en Japón, Toyota había aprendido que la
demanda del mercado de accesoriossería alto. Decidieron colaborar con los fabricantes
de accesoriosy compartir con ellos a través de información SEMA técnica para asegurar
quelas dimensiones de los accesorios ajuste mejor a los coches
Sales Experience
A principios de 2004, Toyota vendió cerca de 1.000 vehículos Scion un mes en California.
El plan espoco a poco ampliar geográficamente a otras regiones de los EE.UU., y tienen
Scion disponibleen todo el país en junio de 2004. Durante ese mes Toyota también
presentará un tercermodelo, el SciontCcoupé deportivo. La cantidad vendida se espera
que aumente a 5.000 al mes enFebrero de 2004, y para llegar a 10.000 al mes de junio de
2004. La red de distribución también seráampliado para incluir tres puertos adicionales
Newark, Jacksonville, y un puerto interior enHouston. Para los concesionarios que se
encuentran lejos de los puertos de soporte,la porción de suinventario almacenado en el
puerto podría tener queser ajustada hacia abajo. El Medio Oeste representa elmayor
desafío debido a la larga distancia y el tiempo de tránsito entre el puerto de entrada en
Portlandel destino final. Por lo tanto, Toyota considera la alternativa de tenery una piscina
inventario local
(Similar al puerto, pero más cerca de los concesionarios) que ayudará a reducir el tiempo
de entrega. Este localinstalaciones incluirán un centro de personalización.
Para mejorar la personalización local, Toyota puede diseñar los coches del futuro Scion
para ser pre-cableado y tienensnap-on-off y accesorios. Esto simplificará la instalación de
accesorios tales como DVDs yhará personalización local más eficiente, con mayor calidad
y menor costo paraclientes.
Toyota ha puesto en marcha un sistema de radar a principios de satisfacción del cliente,
que ha demostrado ser demucho valor para Scion. Se trata de la primera compañía
automotriz en ofrecer chat en línea. Mientras que en el Toyota 97por ciento de los
contactos con los clientes son por teléfono con el resto a través de cartas, el 75 por ciento
[Escriba texto]

20. de los clientesScion es la interacción a través de e-mail o chat. Esto hace que sea más
fácil para los clientes de Scion parainteractuar con Toyota, en vez de ir a través de los
distribuidores. Cada vez que un cliente los contactos,que abrir un caso, que no se cierra
hasta que el cliente dice que está satisfecho. También vigilananuncios en sitios externos,
para conocer experiencias de los clientes y negativos para tratar de resolverlas cuestiones
planteadas por los clientes que se quejan. Si bien esta estrategia mejora
significativamentesatisfacción del cliente, se requiere de una alta inversión en recursos
humanos
.
Hasta ahoraScionhatenido mucho éxito enatraer a los consumidoresjóvenes.La edad
media de los compradores de Sciones de 35(34porxBy el 37porxA). Dado quela
Generación Yen la actualidadsólo representa el 5por cientodel mercado, Toyota no
esperabaser el grupoScionúnico cliente.Las ventas totaleslos niveles hansido
tambiénmuyprometedora: 2003 fin de añolasventasascendieron a10.898vehículosScion,
con
aproximadamente35por cientoxAy65por ciento dexB. AunqueScionsólo se habíaofrecido
enCalifornia,cerca de 500cochesya habían sido registradasfuera de Californiaa finales
de2004.
EPÍLOGO -ALINEACIÓNDE LA DEMANDADE LA CADENA
Fundadaen 1937 comounaspin-offdeToyodaLoomWorks,Toyota, literalmente, ha
"cambiadoelmundo"a través deuna serie de innovacionesen la plantade producción.Al
mismo tiempo, Toyotatieneimplementado unaserie deinnovaciones en lacadena degestión
de la demandacomo las ventasy la producciónintegración, diseño de productos, el uso
delos mercados secundarios,soporte post-ventade servicios, el cumplimiento
conambientes más verdes, y la telemática.
Toyotatambién invierteagresivamenteenla próxima generación detecnologías para
desarrollarautomóvilesque sonMás verde", más seguro y másdivertido de
conducir.Toyotaestá comprometida con eldesarrollodel automóvil" tecnologíasque son
amigablescon el medio ambiente, incluida la tecnología híbrida ypilas de combustible.
Prius esuno de los primerosmodelos híbridosde demostraral mundo quevehículos
respetuosos del medio ambientepuede ser comercialmenteviable.Priusestá disponible
enmásde20 países,y susventas acumuladasglobalesascendieron a másde
130.000unidadesen todo el mundo, a partir de finales deDiciembre de 2002.En noviembre
de2002, elFCHVToyotase convirtió en elprimerlisto para el mercadode combustibles
vehículo de pila decertificados por elgobierno japonés.Arrendamientodeun número
limitado deToyotaFCHVcomenzó en diciembre de2002, tanto enJapóny EstadosUnidos.
Como una compañía queha sido ampliamente reconocidacomo una empresa dela cadena
de suministroexcelente, con unmagroyjust-in-time prácticas de fabricación, las relaciones
con proveedores,fuertesy de alta calidadproducción, Toyota hacreadosin dudaunacadena
de demandade alto rendimiento!vincularla produccióncon la distribución,y atender a
clientesconcanales eficientes! también.Pero así como el
empresa tiene unaserie de valoresbásicoscentralesmientras que almismo tiempo permite
quelas divisiones individualestienen versioneslocalizadas, Toyota ha gestionado sucadena
de demandaen el mismo principio, con un conjuntode los valores fundamentalesbásicos
en eldiseño y gestión delacadena de demanda.Sin embargo, cuando setrata dezonas
geográficasdiferentes (comoJapónvsEE.UU.), productos diferentes (comoPrius yScionde
Toyotavsestándar) ydiferentes momentos,(introducción de nuevos productos vs producos
maduros)laempresa se adaptael diseño y controldelacadena de demandapara que tengael
derechoexigircadenapara el producto adecuado, en el lugar correcto, yen el momento
adecuado
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