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BDO accompagne l’Hôtellerie de Plein Air
Assises Régionales FRMPHPA Moissac le 14 octobre 2014 Que vaut votre entreprise en 2014 et dans un contexte difficile comment gagner en sérénité ?
Olivier Gautron Expert-comptable Associé  02 51 22 98 11  olivier.gautron@bdo.fr

Sommaire Que vaut votre entreprise en 2014 et dans un contexte difficile comment gagner en sérénité ?
1.HPA – Un secteur qui bouge depuis plus de 10 ans et qui ne connaissait pas la crise : il faut anticiper et se projeter
2.L’ HPA Change … les gestionnaires désorientés et qui peuvent vite être en difficulté : comment surmonter les difficultés de trésorerie ?
3.Et si je dois vendre, que vaut mon entreprise aujourd’hui ?

4 mots à retenir :
 Dynamisme du secteur
 HPA, un secteur tendance
 Professionnalisation
Nouveaux acteurs, nouvelles méthodes = OTA, chaînes… « Du camping à l’HPA »
1 - HPA – Un secteur qui bouge depuis plus de 10 ans et qui ne connaissait pas la crise : il faut anticiper et se projeter
BDO – Assises régionales FRMPHPA

1.1 LES ENJEUX DU MARCHE
•Montée en gamme
•Investissements : la course aux équipements => mais un sérieux coup de frein depuis 1 an
•Regroupements chaînes-réseaux
•Commercialisations – distributions : nécessité de mieux structurer sa communication et obligation de maîtriser l’outil Web Transmission
•Optimisation de la gestion : le secteur se professionnalise
Page 4
CONCENTRATION
CROISSANCE
PROFESSIONALISATION
Du camping à l’HPA

•Pas de ratios et pas de comparaison (contrairement à d’autres secteurs)
Secteur pas facile à lire
•Enjeux (environnement économique, concurrence, commercialisation, politique tarifaire…)
•Contraintes (objectifs à atteindre, investissements à réaliser, engagements à tenir…)
Les campings sont devenus de vraies entreprises
Les gestionnaires sont plus souvent des techniciens que des financiers
1.2 Les constats :
Page 5

Les banquiers ne prêtent plus aussi facilement !
1.2 Les constats :
Page 6
Il faut savoir aujourd’hui se positionner et avoir des repères pour anticiper

1.2 Les constats :
Page 7
Pour maitriser ses performances et ne plus ignorer ses contre- performances
Connaître ses leviers de croissance
Pour se donner les moyens d’agir vite et bien
Pour investir en connaissance de cause
Est-ce que je tire le meilleur de mon terrain ?
Est-ce que je peux faire différemment ?
Des questions légitimes que demandent des réponses logiques

1.2 Les constats :
Page 8
Les outils
L’observatoire et l’autodiagnostic (panel BDO)
L’observatoire économique Midi-Pyrennées
Les formations FRMPHPA

1.3 Chaines et groupes : poids dans l’HPA
Page 9
106 emplacements en moyenne FRMPHPA
68% des campings ont moins de 100 emplacements

1.3 Chaines et groupes : poids dans l’HPA
Page 10
Impact sur prix de vente

1.4 – Les étapes de la recherche d’optimisation de votre activité
Le parcours de gestion en 6 étapes
Je me construit ma feuille de route = stratégie
Je me regarde dans la glace = autodiag (points forts, points faibles, leviers)
Je me situe sur le secteur par rapport aux concurrents = observatoire (ratios)
Je me fixe des objectifs atteignables
Je gère mon exploitation et ma trésorerie
Je garde mon indépendance commerciale en maîtrisant mon portefeuille client

1.4 – Les étapes de la recherche d’optimisation de votre activité
Objectifs
D’où je viens ?
Où je veux aller ?
Comment j’y vais ?

1ère Etape = Le check-up du camping  Avant de parler optimisation, point sur l’état des lieux
 40 questions sur 8 thèmes pour faire le tour du propriétaire et déceler :
Vos forces
Vos points de vigilance
Vos priorités d’améliorations et d’optimisation
Pour positionner le camping et agir en connaissance de cause = de « Où êtes-vous aujourd’hui ? » à « Où voulez-vous aller ? »
et marketing

2ème Etape = L’Observatoire comme outil de réponse au positionnement du camping par rapport aux ratios clés
Est-ce que je tire le meilleur de mon terrain ?
•Est-ce que je peux faire différemment ?
•Est-ce que je peux augmenter mon CA ?
Pour maîtriser ses performances et ne plus ignorer ses contre-performances
•Points forts
•Points faibles
Connaître ses leviers de croissance
Pour se donner les moyens d’agir vite et bien sur les différents leviers
•Investir en connaissance de cause
•Professionnaliser la démarche commerciale
•Améliorer ses ratios pour améliorer ses résultats
•Faire le rapprochement entre l’EBE et ses engagements
La recherche des points d’amélioration

Les tendances par catégories d’emplacement
Sur base échantillon BDO – Travail sur moyennes HT
•Une tendance avant une analyse plus fine
•4 types d’emplacements et 2 catégories

En pratique :
Etape 1 : faire le diagnostic = la segmentation marketing du chiffre d’affaires
(CA/emplacement, TO, palmarès, produits, identification emplacement
« poids morts »
Etape 2 : analyse et positionnement = des outils pour agir (situations par
rapport aux normes, politique tarifaire, arbitrages sur emplacements,
comment développer le CA par emplacement ?...)
Etape 3 : définir la stratégie = l’heure des choix (politique de développement,
investissements, répartition emplacements)
Les objectifs attendus
CA
moyen
par
empl.
NBR
EMPL.
TOTAL
CA
CA
moyen
par
empl.
NBR
EMPL.
TOTAL
CA
CA
moyen
par
empl.
NBR
EMPL.
TOTAL
CA
CA emplacements - Moyen +
Nus 1 505 80 120 400 1 550 82 127 100 277 1 126 3 202 1 550 87 134 850
Mobil-homes et chalets 4 679 52 243 308 4 710 52 244 920 2 582 4 786 6 473 4 820 52 250 640
Tour Operator 1 352 49 66 248 1 360 44 59 840 1 363 2 192 3 502 1 550 44 68 200
MH Particulier Résident 1 550 57 88 350 1 600 60 96 000 1 421 2 043 2 836 1 900 65 123 500
CA net 2 178 238 518 306 2 218 238 527 860 1 576 3 969 6 338 2 327 248 577 190
4 étoiles retro littoral
Analyse du CA par
emplacement
Analyse du CA par
emplacement
CA moyen par emplacement
Prévisionnel 2015
Analyse du CA par
emplacement
REALISE
Normes (mise à jour 2013)
2013 2014

Les résultats attendus Mieux maîtriser ses ratios pour améliorer ses performances en interne

3ème Etape : Se projeter = Le plan prévisionnel à 3 ans :
Quel est mon plan d’investissements à 3 ans et quelles sont mes priorités ?
Quelle politique commerciale mettre en place ?
Comment évoluent mes ratios ?
Vers quelle thématique forte ?
Dois-je développer le locatif ou le résident ? Et comment le financer ?
Mon EBE est- il suffisant pour faire face à mes engagements d’emprunt ?
J’ai besoin de me fixer des objectifs et de me projeter
Préparer l’avenir !

Les 3 bonnes raisons d’être vigilant. Je dois faire attention si :
•La part de mes frais généraux (hors crédits baux et loyers) dépassent 25%
•Le ratio de frais de personnel est supérieur à 18%
•Mon EBE est inférieur à 35%
Page 19
Je me fixe des objectifs
Je me projette
Le dossier de gestion et Le prévisionnel 3/5 ans spécifique HPA
« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait ou il va »
Sénèque

4ème Etape = Les résultats attendus Calcul EBE pour couvrir emprunts / pour positionner le camping

Objectif : L’EBE Retraité sur emprunts doit être supérieur aux montants des échéances d’emprunts et de crédit bail.
Questions à se poser:
 La durée des emprunts et crédits-baux ?
 Le montant des investissements ?
Le timing des investissements
EBE sur le compte de résultat
+ charges de crédit bail
+ loyer immobilier (si les murs sont dans une SCI)
= EBE retraité
C’est quoi l’Excédent brut d’exploitation retraité

2 – L’ HPA Change … les gestionnaires désorientés et qui peuvent vite être en difficulté
Club HPA - Prévenir et anticiper les tensions de trésorerie
Page 22
Page 22
Plus de Visibilité/concurrence sur le WEB
Maturité de l’offre
plus de camping plus professionnels
plus de dernière minute et marché plus sélectif
plus de recherche de différenciation- innover- concept
plus de normes
plus de service
plus de pression sur les prix
Problème de financement
Toujours Plus
1
•Et pourtant le gestionnaire doit continuer à faire évoluer son outil de travail, ses prestations
2
•Et pourtant les engagements sont les mêmes
Donc
•Depuis 2012 : Des campings en difficultés, voir sous procédure
La vraie vie de l’HPA

Objectif général : Aider le gestionnaire de camping à anticiper les difficultés de trésorerie / les accidents de parcours
Page 23
Pour gérer plus sereinement les difficultés et le développement de son affaire UN MOT D’ORDRE = ANTICIPATION
Page 23

Quelques constats :
• 80% des entreprises défaillantes n’ont pas d’outils de gestion (tableau de bord, prévisionnel à 3-5 ans…)
• 90% des défaillances vont en redressement judiciaire ou liquidation judiciaire
• 60 000 défaillances = Maxi 10% ont entamées des actions de prévention => Attention on commence à voir des terrains de camping en procédure judiciaire
Page 24

Pourquoi ?
 Une prise de conscience trop tardive de la réalité et de l’importance des difficultés même si les premiers signaux “d’alerte” étaient visibles. => souvent dû à un manque de formation du chef d’entreprise.
La formulation d’une analyse et d’un diagnostic trop souvent erronés ou incomplets
L’adaptation de mesures trop “molles” qui ne vont pas résoudre de façon efficace les difficultés rencontrées. Dégradation progressive de l’entreprise
Page 25

Mettre slide scanné sur
Dans un contexte difficile, comment éviter une rupture de trésorerie ?
Page 26

ANTICIPER = Détecter les signaux négatifs (= Les causes des défaillances)
Les constats les questions à se poser la recherche de solutions
1.Réduction d’activité/ de marge/de rentabilité (50% des défaillances)
2. Problème de trésorerie (25%)
Page 27
3. Problème de management / d’organisation (25%)

Et pour le HPA on parle :
•De difficulté de trésorerie
•De prix d’acquisition et d’investissements à réaliser
•D’évolution d’activité
•De pression sur les marges … Et pourtant une nécessité d’adapter leur outil de travail
Page 28
ANTICIPER = Eviter une cessation des paiements et bien connaitre les dispositifs de prévention

Les dispositifs de préventions et les procédures
La première étape : la négociation directe avec vos banquiers :
=> allongement durée des prêts
=> négociation des taux
=> franchise de capital
=> échéances annuelles et pas mensuelles…
La deuxième étape : les procédures
Les procédures amiables : MEDIATION – CODEFI – CCSF
Les procédures confidentielles : MANDAT AD’HOC – CONCILIATION
Les procédures judiciaires : SAUVEGARDE, REDRESSEMENT JUDICIAIRE,
LIQUIDATION JUDICIAIRE
Page 29

En direct
Accords amiables et confidentiels
Médiation du crédit
CCSF
Mandat AD HOC
Conciliation
Sous l’égide du Tribunal
Pour les entreprises qui ne sont pas en cessation de paiement
Page 30

Négociations amiables en direct
Délais fiscaux & sociaux
Financemts bancaires
Médiation du crédit
CCSF Commission des Chefs de Services Financiers
Dialogue
Proposer
des solutions concertées
et adaptées
Rapprocher des positions divergentes
Délais de paiement sur dettes fiscales
Délais de paiement sur dettes sociales
Page 31

Négociations amiables sous l’égide du tribunal
Sauvegarde
Le Mandat AD HOC
Conciliation
L’entrepreneur assisté du mandataire vise à régler à l’amiable les difficultés
L’entrepreneur assisté du mandataire vise à conclure un accord constaté ou homologué
Prévention et anticipation de la cessation des paiements
Echec
Accord
CONFIDENTIELLES
Page 32

La reprise d’une entreprise d’hôtellerie de plein air
3 – Et si je dois vendre, que vaut mon entreprise aujourd’hui ? 3.1 Préliminaires
Page 33
Toutes catégories confondues, entre 2 et 3 % des terrains de camping changent de mains chaque année ( soit environ 300 à 400 par an).
Il existe plus d’acquéreurs potentiels que de vendeurs => mais tous n’ont pas les mêmes apports et la majorité d’entre-eux ont un apport inférieur à 500 000 €.
Les vendeurs potentiels se sont trouvé toujours en position dominante pour proposer et imposer des valeurs de négociation qui peuvent être parfois sans commune mesure avec la qualité du terrain à acquérir.
Mais le marché évolue !

Quelle est la réalité ?????

3.2 Quelques constats aujourd’hui !
Page 35
•le marché des terrains de camping s’est retourné depuis la fin 2012
1
•l’apport des acquéreurs potentiels est de plus en plus faible et parfois non libérés !
2
•le nombre d’acquéreurs potentiels « intéressants » diminue et ceux qui viennent sur le marché des transactions s’intéressent au juste prix et à la capacité du terrain à maintenir les marges !
3

3.2 Quelques constats aujourd’hui !
Page 36
•les banquiers financent de plus en plus difficilement les acquisition de terrain de camping à des primo-accédants , même parfois avec 50 ou 60% d’apport !
4
•les banquiers pensent souvent que les campings sont achetés trop chers et maintenant ils le disent pour justifier un refus de financement !
5
•la cession de parts sociales plutôt que des actifs ne facilite pas la transaction et le financement (on finance des parts sociales sur une durée plus courte que des actifs fonciers) mais permet souvent de limiter la plus- value.
6

Entre la valeur d’un camping et son prix, il y a des nuances.
•Le prix de transaction s’écarte parfois sensiblement de la valorisation de départ.
La question récurrente est alors :
Quel est le juste prix ?
•Prix du marché ?
-Prix des affaires similaires / niveau d’accord acheteur – vendeur
•Prix permettant un équilibre économique ?
-Prix permettant le financement de la reprise / la rentabilité de l’investissement
Un mélange des deux !
Notre objectif :
Proposer des méthodes de valorisation permettant d’encadrer le prix
Se positionner entre un prix « affectif » et un prix « raisonnable » pour arrivé à un prix « raisonné » = « Combien ça vaut ? »
Page 37

3.3 EVALUATION = CE QU’IL FAUT RETENIR
Page 38
Valeur du camping
+ Valorisation du terrain + aménagements terrain + construction
+ Valorisation des mobil- homes et matériels
+ Valorisation du fonds de commerce selon les différentes méthodes
Méthode 1 = l’approche patrimoniale

Méthode 2 = l’approche financière appliquée par les professionnels du secteur
Page 39
Valeur du camping
① méthode sur chiffre d’affaires
4 à 5 fois le CA TTC hébergements + valeur mobil-home
② méthode basée sur la rentabilité
8 à 12 fois l’EBE retraité des CB et locations immobilières
③ méthode basée sur la capacité de financement
Sur la base 35 à 40% d’apports  remboursements annuels < % capacité de remboursement (% EBE)

Page 40
Valeur du camping
Observations transactions 4* = 15 à 25 000 € / emplacement + MH
Observations transactions 3* = 10 à 20 000 € / emplacement + MH
Méthode 3 = l’approche comparative qui sert à se situer sur le marché mais pas à valoriser le terrain !

Empl. Prix / Empl.
2*
166 7 831,33€
528 18 939,39€
132 14 545,45€
238 11 176,47€
340 13 735,29€
120 7 291,67€
208 3 846,15€
234 11 440,17€
150 9 333,33€
493 29 614,60€
451 28 824,83€
300 18 333,33€
261 21 455,94€
422 23 696,68€
2*
79 2 151,90€
3*
73 16 438,36€
277 32 924,19€
128 9 179,69€
2*
70 6 605,71€
3*
75 7 066,67€
4*
101 7 128,71€
LISTE DES EVALUATIONS OPV - BDO
1.Littoral
3*
4*
3.Campagne
2.Retrolittoral
4*
ATTENTION
On ne peut pas se contenter
uniquement des coefficients à
l’emplacement
= rôle d’encadrement de la valeur
Page 41

3.4 EVALUATION = CE QU’IL FAUT PREPARER
•Améliorer l’excédent brut d’exploitation => c’est ce qui permettra de mieux valoriser votre affaire
1
•Dans la mesure du possible, laisser du potentiel de développement à votre terrain mais pas pour mieux le valoriser, mais pour favoriser la vente ! (le potentiel de développement en situation de tension sur l’activité ne s’achète plus mais rassure !)
2
•Réfléchir à une vente en deux temps (permet à un repreneur avec moins d’apport de se positionner et au vendeur d’avoir une rente )
3
•On ne peut bien négocier un terrain que si il est « à niveau » techniquement (réseau, électricité, hygiène…)
4

3.4 EVALUATION = CE QU’IL FAUT PREPARER
Page 43
•Pour les terrains plus petits qui dégagent un EBE faible, ayez conscience que si un acquéreur doit apporter 600 K€ pour une affaires qui sera valorisée 1 000 KE => vous avez de grandes chances de pas avoir beaucoup de postulant !
5
•Soyez cohérent dans la fixation du prix de votre affaire : si l’activité ne dégage que 20 K€ d’EBE , l’acquéreur ne pourra mettre en place qu’un prêt de 200 K€ sur 15 ans !
6
•Soyez clair dès le début de la négociation sur ce qui est vendu et ce qui n’est pas vendu !
7
•Faites étudier votre situation fiscale au moins trois ans avant la vente pour préparer votre sortie => les exonérations fiscales existantes ont des contraintes
8

« C’est en maîtrisant la finalité que l’on réussit ce que l’on entreprend »
Vous remercie de votre attention
et vous souhaite une optimisation de votre activité

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