tesis

1. 1
CAPITULO 1. INTRODUCCION
Constituirá el primer capítulo de la memoria.
La introducción debe ofrecer una visión clara y preliminar sintetizada del TEMA.
Entre 1 y 2 páginas.
Se recomienda una sangría izquierda de 1,25, recordar que la numeración es a la
izquierda arriba y no hay pie de páginas.
También debe considerar poner tildes o acentos a todas o a ninguna de las
mayúsculas.

2. 2
CAPITULO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA
2.1 PROBLEMATICA A ABORDAR
Se enfoca de lo macro (área problema) a nivel de detalle (dominio del problema)
describiendo claramente el problema, a nivel descriptivo y de detalle. Es conveniente,
pero optativo, indicar motivaciones de porque se tomo esta área problema y los
antecedentes. Se puede hacer reseña a una solución conceptual (lógica, muy macro)
que se tiene de cómo solucionar el problema.
.
2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
El problema se presenta dado los bajos índices de comprensión de lectura .
2.2.1 El Problema
Bajo nivel de comprensión de lectura de los chilenos, en general no
entienden lo que leen lo cual impide seguir instrucción es .
2.2.2 Origen del problema
Esta es una muestra de cómo se debe llevar la sangría cuando vamos a un
tercer nivel, se comienza la escritura bajo la primera letra del subtitulo pero siempre la
segunda línea de texto vuelve a la izquierda sin sangría.
2.3 SITUACION ACTUAL DE LAS GRANDES EMPRESAS METALMECANICAS
2.3.1 Evolución de la Producción Física del Sector

3. 3
La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), define los códigos
para la clasificación oficial de cada actividad industrial. Esta clasificación ha sido
necesaria para poder uniformar los estudios internacionales realizados por distintos
países y hacerlos comparables entre sí.
Para Chile, el código Clasificador Internacional Industrial Uniforme (CIIU),
está contenido en el Decreto Supremo No 86/2005, del Ministerio de Economía.
Según la Asociación de Industriales Metalúrgicos (ASIMET), las siguientes
son las actividades industriales correspondientes al sector metalúrgico metalmecánico de
Chile (tabla 2.1):
TABLA 2.1: CÓDIGOS DE ACTIVIDADES SEGÚN C.I.I.U
División Actividad
27 Fabricación de metales comunes
28 Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinarias
29 Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p
30 Fabricación de maquinaria de oficina, contabilidad e informática
31 Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p.
32 Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión y comunicaciones
33 Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión
34 Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques
35 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte
Fuente: ASIMET
La evolución del sector metalmecánico en chile durante el decenio
comprendido entre los años 1997 y 2007, se muestra según la estructura mostrada en la
tabla 2.2, publicada en Informativo Económico emitido por ASIMET en diciembre de
2007. (Basada en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme)
TABLA 2.2: Evolución de índices de actividades industriales
INDICES (BASE PROMEDIO 1997=100)
PORCENTAJE VARIACION RESPECTO A :
INDICE DIC.
AGRUPACIONES NOV. DIC. ENE - DIC ULTIMOS 12
2007
2007 2006 07 - 06 MESES

4. 4
27 Fabricación de metales comunes
271 Industrias básicas de Hierro y Acero 157,3 -3,0 35,4 5,2 5,2
273 Fundición de Metales 107,0 -12,6 -7,7 0,2 0,2
28 Fab. De productos elaborados de metal, excepto
maquinarias
281 Fab. De productos metálicos para uso estructural,
63,6 -9,9 21,9 13,9 13,9
estanques, etc.
289 Fabricación de otros productos elaborados de 80,3 -2,8 -9,5 1,2 1,2
metal
29 Fabricación de maquinarias y equipos n.c.p
291-292 Fab. De maquinarias de uso general y
155,1 -5,7 5,0 5,3 5,3
especial
293 Fab. De productos de uso domestico n.c.p 121,2 -4,6 4,7 2,4 2,4
33 Fab. De instrumentos médicos, ópticos y de
precisión
331-332 Fabricación de equipo profesional y Científico 51,9 -3,0 7,8 -5,5 -5,5
34 Fab. De vehículos automotores, remolques y
semirremolques
341-342-343 Construcción de material de transporte 153,2 -0,1 82,0 51,5 51,5
TOTAL SECTOR METALURGICO-
113,1 -4,7 15,1 6,9 6,9
METALMECANICO
TOTAL SECTOR INDUSTRIAL 137,3 -0,7 3,7 3,9 3,9
Fuente: SOFOFA, de acuerdo a clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Rev. 3
La evolución para las actividades comprendidas en las divisiones 27, 28,
29, 33 y 34. La actividad del CIIU que considera la fabricación de estructuras metálicas
(actividad de la empresa en estudio), es la del código 281 “Fabricación de productos
metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor”,
correspondiente a la división 28. Se puede apreciar que la evolución promedio para el
sector metalúrgico metalmecánico para el decenio comprendido entre los años 1997 y
2007, es de 113,1 puntos sobre una base de 100 para el año 1997. Lo anterior significa
que la producción física del sector ha aumentado un 13,1% durante los últimos 10 años,
sin embargo, a su vez el crecimiento de los últimos 12 meses es de un 6,9%. Esta
diferencia se debe básicamente a los efectos de la crisis asiática, lo cual ha afectado
fuertemente el desempeño promedio de los últimos 10 años, lo cual no tiene relación con
el crecimiento sufrido por la economía a partir del año 2005.

5. 5
En la tabla 2.3, se muestra el PIB para los periodos comprendidos entre
2003 y 2010, se puede observar que el promedio de variación anual es de un 5%
aproximadamente, sin considerar el año 2009 que corresponde a un año de crisis.
TABLA 2.3: Evolución Producto Interno Bruto
PRODUCTO INTERNO BRUTO
SERIE ANUAL
(Millones de pesos de 2003)
Año PIB Variación (2)
2003 51.156.415
2004 54.246.819 6,0
2005 57.262.645 5,6
2006 59.890.971 4,6
2007 62.646.126 4,6
2008 64.940.432 3,7
2009 63.848.206 -1,7
2010 (1) 67.167.123 5,2
(1) Cifras preliminares.
(2) Porcentaje de variación respecto de igual período anterior.
Fuente: www.bcentral.cl/estadisticas-economicas/series-indicadores/index.htm

6. 6
2.3.2 Principales Actores del Mercado
Para el presente estudio se ha tenido acceso a un informe de consultoría
emitido por La Corporación de Desarrollo Tecnológico y Bienes de Capital (CBC),
llamado “Estudio de mercado de estructuras y cañerías de acero en chile”, emitido en
octubre de 2010.
El mercado de fabricación de estructuras en chile, está constituido por más
de 50 empresas proveedoras, de las cuales treinta y una maestranzas representan el
87% de la producción del mercado, las cuales se presentan en la tabla 2.4.
Por un tema de ubicación geográfica, se analizarán las empresas de la
zona centro, zona a la cual pertenece la empresa en estudio.
De las veintiuna empresas correspondientes a la zona centro, se procederá
a revisar la información financiera en la superintendencia de valores y seguros, para
poder confirmar los ratios financieros, por lo cual se seleccionarán solo las que
corresponden a sociedades anónimas (S.A.), siendo siete las empresas
correspondientes a este tipo.

7. 7
TABLA 2.4: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas.
FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÀLICAS
Producción
Item Empresa
(ton / mes)
1 Edyce S.A 2200
2 Arrigoni Metalúrgica S.A. 1400
3 Maestranza Cerrillos S.A 800
4 Sorena S.A. 750
5 Vapor Industrial S.A 750
6 Metalúrgica FAT S.A. 600
7 Metalúrgica Perch Ltda. 600
8 Sociedad Industrial Maestranza Belga 600
9 Joma 550
10 Petricio Industrial Stgo 550
11 Alvenius Chilena Ltda 500
12 Compañía Electro Metalúrgica S.A. 450
13 Ferrocentro Maestranza Maipú Ltda 400
14 Maestranza Amsu Ltda 400
15 Petricio Industrial 350
16 Maestranza Lo Espejo 350
17 Maestranza y Fundición Vespucio S.A. 350
18 Socometal Ldta. 350
19 Alfametal LTDA 300
20 Sorena S.A. 300
21 Energy Service Company Chile S.A. 250
22 Inamar S.A. 250
23 Maestranza y Metalmecánica Tecno S.A 200
24 Ecomin S.A. 200
25 Maestranza Cachapoal S.A. 170
26 Maestranza Oripol 160
27 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 150
28 Fadepe S.A. 130
29 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 80
30 Estruct. Metálicas Girders Chile Ltda 80
31 Ingeniería y Maestranza del Norte S.A 50
Fuente: Corporación de Desarrollo Tecnológico y bienes de Capital (CBC)
TABLA 2.5: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas, del tipo S.A.

8. 8
FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÁLICAS REGIÓN METROPOLITANA
Producción registro en Inform.
Item Empresa Tipo S.A.
(ton / mes) SVS Disp.
1 Arrigoni metalúrgica S.A. 1400 Si Cerrada No
2 Vapor industrial S.A. 750 Si Cerrada No
3 Metalúrgica FAT S.A. 600 Si Cerrada No
4 Petricio Industrial S.A. 550 Si Cerrada No
5 Cia. electrometalúrgica S.A. 450 Si Cerrada No
6 Mtza y fundición Vespucio S.A. 350 Si Cerrada No
7 Sorena S.A. 300 Si Cerrada No
Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros
Al revisar la información de estas siete empresas en la superintendencia de
valores y seguros (tabla 2.5), hemos podido constatar que la totalidad corresponden a
sociedades anónimas cerradas, por lo cual la información financiera no se encuentra
disponible.
Debido a lo anterior no será posible realizar un análisis de la rentabilidad
promedio del sector en forma directa accediendo a los informes financieros de las
empresas, sino que deberá hacer a través de algún estudio previo realizado por alguna
consultora.
2.3.3 Evolución del Excedente de Explotación del Sector
Cada sector de la industria, maneja distintos ratios financieros dependiendo
de su actividad, ubicación geográfica y momento del mercado en el que participa.
Para acceder a la información de estos ratios promedio de la industria, es
necesario encargar un estudio de mercado a alguna consultora, estudio que tiene costos
elevados.
Para el caso de este estudio, se ha logrado tener acceso a un informe
emitido por ASIMET, para un encuentro sectorial metalmecánico realizado en el Banco
Central de Chile, en octubre de 2004, donde se exponen los ratios financieros del sector.

9. 9
En la tabla 2.6 se puede apreciar que el ítem excedente de explotación,
muestra un aumento en la década, de un 17% inicial a un 20,3%. Esto significa que las
utilidades promedio del sector son equivalentes a un 20,3% sobre los ingresos por
ventas.
TABLA 2.6: Estructura de costos del sector metalmecánico.
GASTO AGREGADO SECTOR METALURGICO METALMECANICO
ITEMS 1986 1996
Gasto en bienes domésticos 43,0 31,4
Gasto en bienes importados 20,8 27,3
Gasto en trabajo 13,9 15,9
Excedente de Explotación 17,0 20,3
Impuestos específicos 0,2 -0,1
Consumo de capital fijo 5,1 5,2
TOTAL 100,0 100,0
Fuente: MIP 1986, 1996

10. 10
CAPITULO 3. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION
3.1 TITULO DEL PROYECTO
“Desarrollo de un modelo de un sistema de control de gestión para una
metalmecánica”
3.2 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de control de gestión gerencial para una empresa
metalmecánica, lo cual a través de su implementación permita mejorar los resultados
financieros del negocio.
3.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Analizar situación actual de las grandes empresas del área metalmecánica.
• Definir los problemas a analizar.
• Investigar herramientas y métodos aplicables para utilizar en diseño de la
solución. (Estado del Arte)
• Diseñar un modelo de control de gestión que sirva para la toma de decisiones.
• Determinar la factibilidad técnica y económica de la solución propuesta.

11. 11
3.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO
Las expectativas de los dueños es acrecentar el margen de utilidades sobre los
ingresos de la empresa. Hoy en un mundo globalizado, la competitividad es cada vez
mayor y los márgenes de utilidad cada vez más estrechos, por lo cual es de vital
importancia que todos los procesos de la empresa sean cada vez más eficientes. En el
presente trabajo, se abordará el problema de la creación de un diseño de un SCG para la
empresa en estudio, el cual entregará las directrices de cómo alcanzar un mejor
resultado financiero del negocio.
Es importante destacar que cada punto porcentual del margen de utilidad sobre
los ingresos que mejoren los resultados de la empresa con la implementación de este
SCG, significaría 35 millones de pesos anuales.

12. 12
CAPÍTULO 4. ESTADO DEL ARTE
En la actualidad existe la tendencia de Implementar la Estrategia definida por
diversas empresas a través de un Sistema de Control de Gestión. Este método se
presenta como una herramienta efectiva tanto para lograr y medir los objetivos
estratégicos de la organización como para alinear la conducta y el desempeño de sus
participantes.
Muchas organizaciones que están en busca del crecimiento constante y la
permanencia, han reconocido al Control de Gestión como una técnica en ascenso que
desarrolla metodologías y procesos rigurosos para aumentar las posibilidades de éxito y
para obtener utilidades superiores al promedio en variadas industrias.
En Chile, un país en vías de desarrollo, formalizar procesos y capitalizar lecciones
aprendidas es clave para alcanzar las metas propuestas.
Gerenciar eficientemente y fomentar una Cultura Organizacional de Alta Gestión
son parte de los aspectos que justifican implementar el proceso de Control de Gestión
en una empresa. El Diseño y Programa de Implementación de un Sistema de Control de
Gestión busca ser un orientador y facilitador de la Gestión Empresarial eficiente tanto
para el Directorio como para la Gerencia.

13. 13
4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG)
“El Control de Gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros
miembros de la organización para que implanten las estrategias de la organización.”
(ANTHONY, 2003).
4.2 BENEFICIOS DE UN SCG
Diseñar e Implementar un Sistema de Control de Gestión no es fácil. El éxito está
directamente relacionado con el entendimiento de la magnitud de la iniciativa y de su
correcta planificación. Requiere de un alto nivel de compromiso tanto de los
Organizadores como del Directorio.
Los principales beneficios y resultados que se esperan del SCG son mejorar la
rentabilidad, optimizar el gerenciamiento y la integración de recursos, alinear procesos y
equipo de trabajo con la estrategia de la compañía, aumentar las competencias y
profesionalismo del personal, mejorar la comunicación relacionada con la organización y
sus resultados obtenidos.

14. 14
4.3 EL CONTROL DE GESTION EN LA ACTUALIDAD
El control de gestión se basa principalmente en las etapas de formulación de la
Estrategia, el control de la gestión y el control de operaciones
Naturaleza del producto
Actividad final
Objetivos, estrategia y
políticas
Formulación de la
estrategia
Implantación de la estrategia
Eficiencia y eficacia en el desarrollo de las tareas
individuales
FIGURA 4.1: Relación entre las funciones de control y planificación.
Fuente: Anthony & Govindarajan, 2003.
“La formulación estratégica es el proceso de decisión sobre los objetivos de la
organización y las estrategias para alcanzarlos” (p. 8). “El control de gestión es el
proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organización para
que implanten las estrategias de la organización.” (p. 6). “El control de operaciones es el

15. 15
proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollan con
eficacia y eficiencia.” (p. 10). (ANTHONY, 2003).
Como se puede apreciar de la figura 4.1, el control de gestión es el proceso
intermedio de implantación de la estrategia entre los procesos de formulación estratégica
y de control de operaciones, por lo tanto, para aplicar el proceso de control de gestión,
primero se debe tener formulada la estrategia, como así mismo para aplicar el control de
operaciones, primero se debe tener diseñado un sistema de control de gestión.
“Las empresas suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia o
gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestión integral capaz de
alinear e integrar estos procesos vitales” (p. 20). (KAPLAN, 2008).
Las empresas con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran un
mejor desempeño que las que no lo tienen.
Según una encuesta realizada en 2006 por BSCol Research, a partir de 143
profesionales de la gestión del desempeño sobre los sistemas que utilizaban sus
empresas para gestionar la ejecución de la estrategia, el 46% de los encuestados dijo
que todavía carecía de un sistema formal de ejecución de la estrategia, a su vez el 73%
de ellos dijo que el desempeño de sus estrategias podía considerarse como promedio o
debajo del promedio. El 54% dijo en esa ocasión que si tenían un proceso formal para la
ejecución de la estrategia, de este total, el 70% declaró un desempeño superior al de sus
pares, con lo cual se invierten las posibilidades de éxito, los resultados de la encuesta se
resumen en la figura 4.2.
De los resultados de la figura 4.2, se puede inferir en que la implementación de un
sistema formal de ejecución de la estrategia es de vital importancia para el éxito de los
resultados esperados de una empresa.
El hecho de que un 46% de los encuestados reconociera no contar con un sistema
formal para la implantación de la estrategia, esto indica que no tienen un sistema formal
de control de gestión, ya que según Anthony & Govindarajan (figura 4.1), el proceso
formal de control de gestión, es para implantar formalmente la estrategia.

16. 16
El proceso de la formulación estratégica es tan importante, como el proceso de
implementación. Por lo tanto, una vez realizado correctamente el proceso de la
formulación estratégica, se debe pasar al siguiente paso “el correcto proceso de
implementación de la estrategia”, figura 4.3.
Las organizaciones con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran un
mejor desempeño que las que no lo tienen
¿Tiene en marcha un proceso
de ejecución formal de
estrategia?
Describa el desempeño
actual de su organización
· Tenemos resultados extraordinarios. 12% 7%
· Tenemos mejor desempeño Ganadores
58% 20%
que nuestro grupo de pares.
Subtotal 70% 27%
· Tenemos el mismo nivel de desempeño
que nuestro grupo de pares. 18% 30%
· Tenemos un nivel de desempeño menor que
Perdedores
nuestro grupo de pares. 9% 27%
· No tenemos un desempeño sustentable. 3% 16%
Subtotal 30% 73%
FIGURA 4.2: Encuesta beneficios de un proceso formal de estrategia
Fuente: Kaplan & Norton, 2008

17. 17
Mecanismos de implantación de la
estrategia
FIGURA 4.3: Esquema de la implantación de la estrategia.
Fuente: Anthony y Govindarajan, 2003.
4.4 EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION
4.4.1 Elementos del Proceso de Control
Según (Anthony y Govindarajan, 2003) todos los sistemas de control de
gestión cuentan al menos con cuatro elementos:
Un Detector, indicador que mide lo que está ocurriendo en cada momento
en el proceso que está siendo controlado.
Un Evaluador, indicador que determina la importancia de lo que está
ocurriendo en cada momento comparándolo con algunos estándares de lo que debería
ocurrir.
Un Ejecutor, instrumento que altera el comportamiento si el evaluador
indica que lo necesita.
Una Red de Comunicaciones, instrumento que transmite la información.

18. 18
4.4.2 Etapas del Proceso Control de Gestión
(Anthony y Govindarajan, 2003) describen el proceso de CG en seis etapas
sucesivas:
• Entender los procesos y los objetivos.
• Medir el desempeño de los indicadores correctos.
• Diseñar correctamente los procesos e indicadores.
• Evaluar los resultados permanentemente.
• Gestionar las correcciones al modelo cada vez que se requiera.
• Mejorar continuamente.
4.4.3 Las Fronteras del Control de Gestión
“El control de gestión se encuentra entre la formulación estratégica y el
control de operaciones por varios motivos. La formulación estratégica es la menos
sistemática de los tres, el control de operaciones es el más sistemático y el control de
gestión es intermedio.” (figura 4.1). (ANTHONY, 2003).
4.4.4 Objetivos al Interior de la Empresa
Los sistemas de control influyen en el comportamiento de las personas. Los
buenos sistemas de control de gestión dirigen el comportamiento mediante la
congruencia de los objetivos; así se consigue que las acciones individuales, con las que
se tratan de obtener los objetivos personales, también ayuden a obtener los objetivos de
la empresa. (p 49). (ANTHONY, 2003).

19. 19
4.4.5 Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa
Los directivos tratan de que se cumplan los objetivos de la empresa, pero
los miembros individuales de la empresa tienen los suyos propios, que no son
necesariamente coherentes con los de la empresa. Por tanto el control de gestión debe
asegurar un alto nivel de congruencia de objetivos.
En un proceso con objetivos congruentes, los objetivos de las personas
están alineados con los de la empresa.
4.4.6 Factores Informales que Influyen en la Congruencia de
Objetivos al Interior de la Empresa
Tanto los sistemas formales como los procesos informales influyen en el
comportamiento humano dentro de la empresa, así mismo, afectan el grado en que se
pueden conseguir la congruencia de objetivos.
Existen factores informales externos e internos:
a) Factores informales externos, son las normas de comportamiento
deseable que existen en la sociedad y el entorno de la cual la empresa forma parte,
como por ejemplo: lealtad, responsabilidad, espíritu, entusiasmo, orgullo por hacer un
buen trabajo, estas costumbres varían de acuerdo a la cultura social de cada localidad
geográfica, cada empresa deberá considerar estos aspectos al momento de diseñar sus
sistema de control de gestión.
b) Factores informales internos, son la cultura de la empresa, las creencias
comunes, los valores compartidos, las normas de comportamiento y los principios que se
aceptan de manera implícita y se manifiestan de forma explícita en la empresa, es decir
el estilo de dirección aplicado por la gerencia, ya que en general la actitud de los
subordinados reflejan lo que ellos perciben que es la actitud de sus superiores”.
(ANTHONY, 2003).

20. 20
4.4.7 El Sistema de Control Formal
Los sistemas formales de control, tienen una gran influencia en la eficiencia
del control de gestión. Estos sistemas se pueden clasificar en dos tipos:
Sistema de control de gestión, lo cual es el tema central de este estudio a
través del cual se profundizará en el mismo.
Normas (procedimientos, políticas, instrucciones, controles), lo cual no es
alcance de este trabajo, sin embargo existe extensa literatura al respecto.
4.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION
4.5.1 El control presupuestario
El control presupuestario es una herramienta que permite comparar los
resultados obtenidos con los resultados previstos con anterioridad, sin embargo, no
permite incluir otras variables dinámicas que influencian los resultados ya sea a favor o
en contra, de acuerdo a esto no es posible gestionar realmente a través de un sistema de
control presupuestario ya que principalmente esta herramienta induce a mantener el
gasto histórico de la empresa no permitiendo gestionar en pro de la mejora de
competitividad, esta herramienta es utilizada principalmente en reparticiones
gubernamentales, ya que tiene carácter de centro de costos y no centro de beneficios
como se puede enfocar en general las empresas privadas.
4.5.2 El Control Financiero
El control financiero es una herramienta que se basa principalmente en
medir ciertos ratios financieros en forma aislada y en forma ex post, es decir luego de ya
ocurridos, por lo cual no permite dar una alerta en forma temprana para actuar. Además
esta herramienta como la anterior no permite incluir otras variables dinámicas que
influencian los resultados, puede convertirse en un incentivo perverso para el gerente, ya
que este indicador incentiva a implementar estrategias de corto horizonte temporal, que

21. 21
privilegien los resultados de corto plazo (para acceder al incentivo asociado) en
desmedro de los resultados de largo plazo, que son los que realmente importan para la
sustentabilidad del negocio en el tiempo.
4.5.3 Las 5 Fuerzas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter (figura 4) es un modelo utilizado para analizar la
industria en la que se ubica la empresa en términos de estructura y rentabilidad a largo
plazo. Su creador M. Porter (1980), señala que existen cuatro fuerzas que combinadas,
crean una quinta fuerza denominada la rivalidad de los competidores, exponiendo que
cuanto menos competitivo se encuentre un sector, normalmente será más rentable y
viceversa. El modelo propone un análisis sistémico para evaluar el valor y la proyección
futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector y para entender el
impacto en la estructura de la industria que tendrán las decisiones que la empresa
emprenda. Su poder en mercados cambiantes y globalizados radica en que permite
anticiparse a los competidores, prepararse para enfrentar cualquier eventualidad y a
buscar una ventaja competitiva. Las cuatro fuerzas son:
Poder de Proveedores, tiene relación con la cantidad de proveedores de
materias primas y con la cantidad de clientes con las que estos cuentan, traduciéndose
en que la oferta de materias primas concentrada en una pequeña cantidad de
abastecedores versus una alta cantidad de clientes que las consumen, les da un gran
poder negociador a los proveedores, lo cual va en desventaja del manejo que pueda
ejercer la empresa respecto de precios, calidad, suministro y forma de pago de las
materias primas.
Poder de Compradores, tiene relación con la cantidad de empresas que
ofrecen los mismos productos y con la cantidad de compradores, traduciéndose en que
la demanda de los productos fabricados por la empresa sea concentrada en una
pequeña cantidad de compradores versus una alta cantidad de empresas que ofrecen
estos productos, esto les da un gran poder negociador a los compradores, lo cual va en
desventaja del manejo que pueda ejercer la empresa respecto de precios, calidad,
suministro y forma de pago de los productos.

22. 22
Amenazas de nuevos Competidores, consiste en la facilidad o dificultad de
entrada de nuevos competidores.
Amenazas de productos Sustitutos, consiste en la posibilidad de que otras
empresas ofrezcan productos suplentes o sucedáneos.
La figura 4.4 muestra las 5 Fuerzas de Porter y las claves de cada una de ellas.
A mayor cantidad de barreras de
entrada, menor será la amenaza de
ingreso de nuevos competidores
Nuevos Competidores
Amenazas
Competidores
Poder de Proveedores en la Industria Poder de Compradores
Rivalidad de los
Competidores
Poder Negociador Poder Negociador
A menor cantidad de compradores, mayor
A menor cantidad de proveedores, mayor será el poder de negociación de los
será el poder de negociación de los compradores existentes.
proveedores existentes.
Productos Sustitutos
Amenazas
A mayor cantidad de productos sustitutos,
mayor será la amenaza de competencia de
los productos actuales.
FIGURA 4.4: Diagrama 5 fuerzas de Porter
Fuente: Michael Porter, 1999.
4.5.4 Análisis F.O.D.A
El análisis FODA es una técnica utilizada en la planeación o revisión
estratégica para obtener una ventaja competitiva en algún foco de interés de la empresa.
Consiste en crear una matriz temporal que permita obtener una
panorámica de la situación actual de la empresa analizando y cruzando la información
de variables externas que son difíciles de modificar y de variables internas que son

23. 23
posibles de transformar actuando directamente sobre ellas. La sigla FODA conformada
por las iniciales de cuatro palabras claves, permite tomar decisiones acorde a la
formulación de la estrategia o a los objetivos establecidos para esta y distinguir lo
relevante de lo irrelevante, lo bueno de lo malo y los planes de corto a los de largo plazo.
Su poder radica en que orienta el camino a seguir e indica el trabajo que este implica.
Las palabras claves son:
Fortalezas, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un
alto grado de eficiencia. (Análisis interno)
Oportunidades, son todos aquellos eventos externos que de presentarse
facilitarían el logro de objetivos. (Análisis externo)
Debilidades, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un
bajo grado de eficiencia o que simplemente carece de ellas. (Análisis interno)
Amenazas, son todos aquellos eventos externos que de presentarse
complicarían o evitarían el logro de objetivos y que incluso pueden atentar con la
permanencia de la empresa. (Análisis externo). (p 74). (KAPLAN, 2008).
La figura 4.5 muestra las variables de Análisis FODA.
Matriz FODA
Útil para alcanzar Perjudicial para
la visión de la alcanzar la visión
empresa de la empresa
Atributos internos
Fortalezas Debilidades
Atributos externos
Oportunidades Amenazas
FIGURA 4.5: Matriz de variables de análisis FODA
Fuente: Kaplan & Norton, 2008.

24. 24
4.5.5 La Cadena de Valor
El modelo de la Cadena de Valor ayuda a las empresas a identificar
aquellas actividades que desean realizar de un modo distinto o mejor que sus
competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable. (Porter, 1985),
tomado de (Cornelis A. de Kluyver, 2001)
Consiste en diagnosticar y entender la secuencia de actividades que
agregan valor a los productos o servicios que realiza la organización, con el propósito de
buscar continuamente mejorar la ventaja competitiva de esta. La Cadena de Valor es un
modelo compuesto por distintos eslabones que forman un proceso económico, muestra
el camino del producto desde la materia prima hasta la distribución al cliente. En cada
eslabón se agrega valor que es, en términos competitivos, la cantidad monetaria que los
clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio. En la cadena se pueden
distinguir tres grupos de actividades que se llevan a cabo en toda empresa, las primarias
relacionadas directamente con la fabricación de los productos, las secundarias
vinculadas con la administración propia del negocio y las terciarias relacionadas con
tareas necesarias, pero que no agregan valor o que no son una ventaja competitiva de
la organización y que pudiesen ser eliminadas o externalizadas respectivamente. Su
poder radica en que permite optimizar el proceso productivo y conocer los factores
críticos de éxito de la empresa al responder las interrogantes de ¿Qué hacemos bien?,
¿Qué hacemos mal?, ¿Donde agregamos valor? y ¿Qué valoran los clientes? y por ende
¿Qué hacemos para mejorar? Los dos principales grupos de actividades para describir
los procesos están compuestos por:
a) Actividades Primarias, implican la creación física del producto y
corresponden a las acciones realizadas por logística de actividades internas,
operaciones, logística de actividades externas, ventas y marketing y servicios.
b) Actividades Secundarias, relacionadas con las actividades de soporte o
apoyo; éstas dan sustento a las actividades primarias, implican la participación de
recursos humanos, insumos y tecnología, y corresponde a infraestructura de la empresa,
administración de RR.HH, desarrollo tecnológico y Adquisiciones.

25. 25
La figura 4.6 representa el Diagrama de la Cadena de Valor básica y
muestra los dos principales grupos de actividades que la conforman.
La cadena básica de valor
Infraestructura de la empresa
ACTIVIDADES Administración de recursos humanos
MARGEN
SECUNDARIAS Desarrollo tecnológico
Adquisiciones
Logística de Operaciones Logística de Marketing y Servicios
actividades actividades Ventas
internas externas
MARGEN
(Proveedores) (Procesos) (Clientes)
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
FIGURA 4.6: Diagrama de Cadena de Valor básica
Fuente: Michael Porter, 1985.
4.5.6 El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral nació a principios de los noventa, de la mano
de los consultores Kaplan & Norton.
De acuerdo a ellos, las mediciones financieras funcionaron bien en una era
de estabilidad, la Era Industrial, en donde los cambios en el ambiente sucedían muy
lentamente.
Sin embargo, en la era actual, caracterizada por una época de generación
de conocimientos, información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas
mediciones fallan en proporcionar signos, de que tan bien la organización está

26. 26
generando valor para todos sus grupos de interés; clientes, proveedores, empleados,
comunidad.
Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon la
necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes” y
otros por otra parte, propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse
únicamente en las mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de
defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no tenían
otra opción, se enfocan hacia mediciones financieras o hacia operativas.
Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo
a sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, proveía a los gerentes de toda
la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas
del negocio. Los gerentes necesitaban un sistema balanceado de ambas mediciones
operativas y financieras. Por lo que éstos investigadores divisaron un sistema
balanceado, el Balanced Scorecard (BSC), el cual es un conjunto de mediciones claves
que le proveían a las gerencias una visión rápida, pero comprensiva del desempeño del
negocio, es decir, el BSC incluye mediciones financieras que le indican a los gerentes
resultados de las acciones tomadas, las cuales son complementadas con mediciones del
cliente, procesos internos, aprendizaje e innovación; mediciones operativas que
proporcionan la información acerca de los impulsores de los resultados financieros del
futuro, siendo válido para cualquier tipo de organización, ya sea, pública o privada.
El cuadro de mando integral (CMI) complementa los indicadores financieros
ex post (posteriores) con medidas de los inductores de actuación futura (ex antes). Los
objetivos e indicadores del CMI se derivan de la estrategia de la empresa y contemplan
la actuación de ésta desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, y
formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la base necesaria para el
Cuadro de Mando Integral, según se ilustra en la figura 4.7.

27. 27
FIGURA 4.7: Estructura básica CMI
Fuente: Kaplan & Norton, 2009.
El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la
empresa. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias
financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores del
éxito financiero a largo plazo.
El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de
negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrio
entre la información de medición externa para los accionistas y clientes, y la información
de medición interna de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y
crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los resultados (de esfuerzos
pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura. El CMI es más que un
sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el

28. 28
CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.
Están usando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos
de gestión decisivos, figura 4.8.
1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas.
4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
FIGURA 4.8: Enfoque CMI
Fuente: Kaplan & Norton, 2009.

29. 29
4.5.7 Formulación de la Estrategia
Según (Kaplan & Norton, 2009) antes de formular la estrategia, es
necesario acordar el propósito (misión) de la empresa, es decir la brújula interna que
guiará sus acciones (valores) y sus aspiraciones de resultados futuros (visión). La misión
y valores de la empresa permanecen generalmente estables a través del tiempo, sin
embargo, la visión está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener una
vigencia de entre 3 a 5 años. En la figura 4.9, Kaplan & Norton describen un modelo para
el proceso de desarrollo de la estrategia.
Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia
Proceso de
Herramientas
desarrollo de la Objetivo Barreras
representativas
estrategia
1) Clarificar la Afirmar pautas de Con frecuencia la
a) misión clara
misión, valores y alto nivel sobre el visión se describe
b) valores
visión propósito y en términos que
centrales
¿Por qué estamos conducción de la no conducen a la
c) visión superior
en este negocio? empresa ejecución
2) Realizar un Identificar con un
análisis análisis Con frecuencia, el
a) análisis
estratégico estructurado, los análisis se focaliza
competitivo
¿Cuáles son los eventos fuerzas y en los resultados y
(FODA)
problemas clave experiencias que no en los
b)puntos
que afectan a impactan y impulsores de la
estratégicos
nuestra modifican la estrategia
estrategia? estrategia
Existe un gran
a) análisis de los
número de
problemas clave
3) Formular la metodologías
Definir donde y b) metodologías
estrategia posibles, no hay
como competirá la estratégicas
¿Cómo podemos consenso sobre
empresa c) declaraciones
competir mejor? que enfoque
del rumbo
utilizar en cada
estratégico
circunstancia
FIGURA 4.9: Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia
Fuente: Kaplan & Norton, 2009.
4.5.7.1 Declaración de Misión

30. 30
Según dice Kaplan & Norton (pag.61, 2008) “La declaración de
misión es un texto breve que define la razón de ser de la empresa. La misión debería
describir el propósito fundamental de la empresa y en especial lo que brinda a sus
clientes; debería informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que
deben perseguir juntos.”
4.5.7.2 Declaración de Valores
Los valores de una empresa definen su actitud, comportamiento y
carácter. Los valores no cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con la
situación o la persona, sino que son los fundamentos de la cultura de la empresa.
4.5.7.3 Declaración de Visión
La declaración de visión define los objetivos de mediano y largo
plazo de la empresa. Debería estar orientada al mercado y expresar como quiere que el
mundo la perciba.
4.5.7.4 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos que se establecen como resultado del
cambio organizacional y de la incorporación de un SCG consideran un período de 3 años
comprendido entre los años 2010 y 2013. Estos objetivos atienden las cuatro
perspectivas del negocio, las que más adelante se detallarán para diseñar el Mapa
Estratégico de la empresa.
4.5.7.5 Formulación de la Estrategia
Según Kaplan & Norton (the execution Premium, pag.85, 2008), en
este punto es donde se decidirá cómo alcanzar los objetivos estratégicos.
Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia
Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia):
Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará su
objetivo):

31. 31
Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)
4.5.7.6 Definición de la Estrategia
La definición estratégica, corresponde a la síntesis del Objetivo
propuesto, Ventaja identificada y Alcance propuesto, vista en el punto anterior, unido en
un solo párrafo convirtiéndose en una declaración de estrategia.
De acuerdo a las herramientas de control de gestión descritas, y
considerando que el CMI es la herramienta más completa (sistema de control de gestión
estratégico), para el diseño del sistema de control de gestión del presente caso en
estudio, nos basaremos en el CMI.
CAPITULO 5. DISEÑO DEL MODELO

32. 32
5.1 DISEÑAR UN MODELO DE CONTROL DE GESTION
A través de lo indicado en el capítulo anterior, se diseñó el sistema de control de
gestión, figura 5.1:
Misión
FIGURA 5.1: Modelo del sistema de control de gestión
Fuente: Elaboración propia basada en Anthony & Govindarajan

33. 33
El modelo diseñado consta de tres fases:
- Formulación estratégica
- Planificación estratégica
- Implementación del modelo del sistema de control de gestión
5.1.1 Formulación Estratégica
En esta fase, se pretende primero acordar el propósito (misión) y los valores
centrales (valores) de la empresa, los cuales permanecen generalmente estables a
través del tiempo.
Luego, se pretende acordar las aspiraciones de resultados futuros (visión),
la cual está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener una vigencia de
entre tres a cinco años.
Finalmente, se pretende definir la declaración de estrategia,
correspondiente al objetivo, ventaja y alcance unidos en un solo párrafo, derivados de la
visión y misión acordadas.
5.1.2 Planificación Estratégica
En esta fase se pretende traducir la estrategia a todos los niveles de la
empresa a través del diseño del mapa estratégico. A través del mapa estratégico se
pretende establecer metas a cada objetivo estratégico, con lo cual se podrá obtener el
cuadro de mando integral (CMI).
Del CMI se pretende obtener los indicadores a través de los cuales se
pretende monitorear el desempeño de los procesos clave. Para influenciar el desempeño

34. 34
de los procesos clave es necesario definir iniciativas estratégicas, que ayudarán a
generar movimiento en los resultados.
Finalmente, se deben definir incentivos correctos para que el desempeño
de los empleados se encuentre alineado con la estrategia de la empresa.
5.1.3 Implementación del Sistema de Control de Gestión
En esta fase, se pretende realizar el proceso de recolección de información
(medición), para luego someter a análisis (comparación), y posteriormente tomar
decisiones de corrección o reforzamiento de las iniciativas estratégicas implementadas
(ejecución) de acuerdo a los resultados obtenidos.
El proceso anterior es permanente y sistemático a través del tiempo,
generalmente se ejecuta el ciclo en forma mensual, o según la periodicidad de medición
definida para cada indicador.
Es importante considerar que el motor del sistema de control de gestión, es
la implementación, la cual se apoya básicamente en la permanente medición y
comparación de los resultados que se obtienen a través del tiempo y la posterior toma de
decisiones reflejadas en las acciones correctivas o de reforzamiento a las iniciativas
estratégicas implementadas.

35. 35
CAPITULO 6. FACTIBILIDAD TECNICA DEL MODELO
6.1 DESARROLLAR EL MODELO
6.1.1 Formulación Estratégica
6.1.1.1 Declaración de misión
La propuesta de misión es la siguiente:
“Fabricar y comercializar exitosamente y en forma sustentable,
estructuras industriales con estándares de calidad internacionales, para el sector
minero, industrial y de construcción del mercado nacional.”
Se comercializa exitosamente cuando se vende las cantidades
proyectadas para el periodo. Esto se mide en toneladas de estructuras vendidas
mensualmente.
6.1.1.2 Declaración de valores
La propuesta de valores es la siguiente:
- Actuamos como dueños (actuamos con conciencia como si
fuéramos los dueños)
- Siempre actuamos con sentido de urgencia (utilizamos el tiempo
como un bien escaso y preciado)
- Nos apasiona lo que hacemos
- Mejoramos continuamente
6.1.1.3 Declaración de visión
La propuesta de visión es la siguiente:
“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes
nacionales en fabricación de estructuras industriales, logrando una capacidad de
fabricación de 440 toneladas mensuales, generando una rentabilidad sobre los
ingresos de 20% o superior”

36. 36
La declaración de la visión tiene su sustento en la información que
se encuentra a continuación:
TABLA 6.1: Principales maestranzas fabricantes de estructuras metálicas
Fuente: Estudio de Mercado de Estructuras y Cañerías de Acero en Chile, Octubre de 2010, realizado por la Corporación de
Desarrollo Tecnológico y Bienes de Capital

37. 37
Objetivos Estratégicos
La propuesta de objetivos estratégicos a partir de la misión y visión
de la empresa son los siguientes:
• Posicionar la empresa dentro de los 10 líderes nacionales.
(Según producción tabla 2.4)
• Obtener rentabilidad sobre ingresos del 20%. (Según margen del
sector, tabla 2.6)
• Aumentar la producción en un 10% anual. (Según proyección de
ventas, tabla 6.6)
6.1.1.4 Formulación de la estrategia
Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia
Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia):
“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes en
fabricación de estructuras”
Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará su
objetivo):
“Ofreciendo a precios competitivos productos con estándares
de calidad internacional”
Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)
“Para el sector minero, industrial y de construcción del
mercado nacional.”

38. 38
6.1.1.5 Definición de la estrategia
“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes en
fabricación de estructuras, ofreciendo a precios competitivos productos con
estándares de calidad internacional, para el sector minero, industrial y de
construcción del mercado nacional.”
6.1.2 PLANIFICACION ESTRATEGICA
6.1.2.1 El mapa estratégico
La planificación estratégica consiste en traducir la estrategia a todos
los niveles y subniveles de la empresa, esto se lleva a cabo a través del diseño del mapa
estratégico, para las cuatro perspectivas según Kaplan & Norton, tabla 6.2.
TABLA 6.2: Diseño mapa estratégico
MAPA ESTRATEGICO
Financiera
Aumentar
Utilidad sobre
ingresos
De Clientes
Aumentar Aumento en Reconocimiento Aumentar
Satisfacción los ingresos de marca como Participación
de clientes anuales N°1 nacional de mercado
De Procesos
Reducir los Mejorar Aumentar Mejora en Disminuir Cero
costos Cumplimient Producción calidad y pérdidas accidentes
o de plazos eficiencia
Del Crecimiento
Selección Capacitación Programa Gestión del Cultura de Mejora
del del personal de desempeño equipo continua
personal incentivos
Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2001.

39. 39
6.1.2.2 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Son las capacidades y competencias de recursos humanos, además de la
comunicación efectiva entre estos en las que la empresa se concentrará para
alcanzar las metas propuestas. Sus objetivos son:
• Selección del Personal, apunta a profesionalizar las nuevas
contrataciones; para cada cargo se desarrollará y establecerá un perfil mínimo
requerido para ocupar el puesto.
• Capacitación del Personal, orientado a entregar las
herramientas y conocimientos necesarios de forma permanente al personal. Se
programaran capacitaciones anuales propias del rubro metalmecánico para los
trabajadores de la empresa.
• Programa de Incentivos, plan para motivar el cambio
organizacional y la implementación de cultura de alta gestión. Una de las variables del
incentivo será las toneladas de estructuras fabricadas mensualmente.
• Cultura de Equipo, apunta a mejorar el clima organizacional de
la Maestranza.
• Mejora Continua, orientado al desarrollo profesional del
personal y la empresa.
• Gestión del Desempeño, modelo basado en la administración
de competencias, responsabilidades y metas del personal.

40. 40
6.1.2.3 Perspectiva de Procesos
La cultura de eficiencia y eficacia de los recursos y procesos es de gran
relevancia para alcanzar las exigentes metas de productividad y calidad que
buscan los clientes. Sus Objetivos son:
• Cero Accidentes, centrado en la seguridad del personal y en la
mantención de equipos e infraestructura. Como una de las medidas, se implementarán
obligatoriamente las charlas de 5 minutos al inicio de cada jornada impartida por el
prevencionista de riegos.
• Disminución de Pérdidas, apunta a reducir los costos de
errores en cualquiera de los procesos de producción y ventas de la empresa. Una de las
medidas a implementar será aumentar la cantidad de controles y supervisores en el área
de preparación de materiales.
• Reducción de Costos, orientada a gestionar eficientemente los
costos para poder traspasar parte de las mejoras a los clientes y para cumplir con las
metas de alta gestión encargadas por la empresa. Una de las principales áreas en las
que se trabajará, entre otras, será en Adquisiciones; se capacitará al personal en la
gestión de compras de materiales, materias primas e insumos necesarios para la
fabricación de estructuras.
• Aumento de la Productividad, busca aumentar el rendimiento
de fabricación mensual de la empresa. Esto se logrará con la implementación del nuevo
plan de incentivo por tonelajes fabricados.
• Cumplimiento de Plazos, apunta a programar la producción y
responder con los plazos comprometidos al cliente. En cada proyecto adjudicado se
incorporarán nuevas herramientas para la programación de plazos de entregas, por
ejemplo software de planificación de proyectos como Proyect, primavera, planning; esto

41. 41
permitirá realizar una programación que abarque todas las variables incidentes en el
cumplimiento de los plazos de fabricación y entrega.
• Mejora en Calidad y Eficiencia, orientada a optimizar recursos
físicos y de personal en el quehacer diario de la empresa.
6.1.2.4 Perspectiva de clientes
Orientada a mejorar la satisfacción al cliente y a aumentar la participación de
mercado. Sus Objetivos son:
• Satisfacción de Clientes, orientado en retener antiguos clientes
de la Maestranza.
• Reconocimiento de Marca Nacional, apunta a atraer y fidelizar
clientes.
• Participación de Mercado, orientado en captar nuevos clientes
de la minería, construcción, energía.
6.1.2.5 Perspectiva Financiera
El principal objetivo de la empresa es maximizar las utilidades sobre los ingresos,
siendo el interés de los inversionistas perseguir este objetivo con un plan sustentable
en el tiempo. Sus objetivos son.
• Aumento de Ingresos, basado principalmente en aumentar
ventas de estructuras asociado al aumento de capacidad de fabricación de la
maestranza.

42. 42
• Aumento en Utilidad sobre Ingresos, plan de aumentar la
riqueza de los inversionistas que consiste en mejorar la gestión de los resultados del
negocio.
6.1.2.6 Establecimiento de metas
En la tabla 6.3 se resume el establecimiento de indicadores y metas
para los objetivos estratégicos definidos en el mapa estratégico.
TABLA 6.3: Establecimiento de indicadores y metas
Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008.
6.1.2.7 El cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral representado en la tabla 6.4, muestra
las relaciones causa-efecto que deben establecerse entre los distintos objetivos
estratégicos definidos para la empresa.

43. 43
TABLA 6.4: Relación causa-efecto CMI
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Financiera
Utilidad sobre
ingresos de
20%
Aumento en
los ingresos
en 20% anual
De Clientes
Participación del Reconocimiento
5% del mercado de marca dentro
de los 10
Satisfacción mejores
de clientes
de 98%
De Procesos
Cumplimient Eliminar
o de plazos rechazos
en 95%
Aumento
productividad
en 35%
Reducir los Disminución
costos en de pérdidas
10% a 2%
Cero
accidentes
Del Crecimiento
Gestión del
desempeño
Programa
de
incentivos
Selección Capacitación Mejora Cultura de
del del personal continua equipo
personal

44. 44
6.1.2.8 Relaciones Causa-Efecto
El diseño del CMI genera relaciones causa – efecto que fundadas
sobre la base que para fabricar y vender estructuras de calidad internacional, se requiere
personal capacitado y experimentado que no sólo cuente con la expertise de su trabajo
sino también con la motivación para realizarlo a través de la implantación de un correcto
sistema de incentivos. El valor de contar con una estructura organizacional eficiente,
debe reflejarse luego en la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa y, por
ende, en la productividad y calidad de los productos que esta genera. De esta forma se
aumenta la preferencia de los clientes con el consiguiente aumento en la participación de
mercado.
El propósito de esta cadena es maximizar las utilidades sobre los ingresos
para los inversionistas implementando un plan sustentable en el tiempo para que en cada
una de estas relaciones se fomente y exija el desarrollo y la mejora contínua de una
cultura de alta gestión.
6.1.2.9 Establecimiento de los Indicadores
Antes de establecer los indicadores que se utilizarán en el SCG
definido para la empresa, se deben tener presente los siguientes conceptos: (KAPLAN,
2008)
• Perspectiva, indica la perspectiva del negocio a la que
pertenece el indicador.
• Área, señala el área o proceso de la empresa asociada a la
perspectiva del negocio.
• Ejecutor, es la persona responsable de dar cumplimiento a cada
indicador.
• Fuente de Datos, los indicadores deben establecer el origen de
sus datos.

45. 45
• Objetivo, corresponde al objetivo estratégico sobre el cual actúa
el indicador.
• Nombre y Código del Indicador, Todos los indicadores deben
tener un nombre y un código, principalmente para facilitar su identificación en la medida
en que el sistema se hace más complejo.
• Fórmula, corresponde a los elementos específicos para el
cálculo del indicador.
• Tipo de Unidad, define de qué modo se expresa el indicador.
Generalmente se utiliza la expresión cuantitativa pudiendo también utilizarse la forma
cualitativa.
• Frecuencia, indica el período de tiempo sobre el cual se medirá
el cumplimiento de la meta del indicador.
• Meta Histórica, corresponde al resultado del indicador obtenido
en período anterior.
• Meta 2010, corresponde al resultado del indicador definido y
esperado para el período en curso.
• Iniciativas, señalan las acciones estratégicas a seguir para dar
cumplimiento al objetivo que mide el indicador y justificar la asignación de recursos.
En este caso como la empresa está dando su primer paso respecto
a un SCG, las perspectivas e indicadores establecidos responden a gestionar el cambio
organizacional de la empresa y a implementar la cultura de alta gestión requerida por el
Directorio. Así en un comienzo la responsabilidad de alcanzar las metas de las 4
perspectivas del negocio recaerá para cada una de ellas en un área de la empresa

46. 46
liderada por una sola persona como responsable de gestionar el cumplimiento de cada
uno de los indicadores.
6.1.2.10 Iniciativas estratégicas
Si bien es cierto que parece obvia la necesidad de vincular la
estrategia de largo plazo con los planes de acción inmediatos, se puede observar según
los resultados de una encuesta resumida en la figura 4.2, que el 54% de las empresas no
relacionan la estrategia con los planes y presupuestos de corto plazo.
En la tabla siguiente, se procede a establecer las iniciativas
estratégicas, que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos definidos.

47. 47
TABLA 6.5: Establecimiento de iniciativas estratégicas
Mapa estratégico Cuadro de mando integral Plan de acción
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Presupuesto
Utilidad sobre ingresos Utilidad sobre ingresos 20%
Financiera
Aumento de ingresos Aumento de ingresos 20%
Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente 98%
De clientes Participación del mercado Participación del mercado 5%
Reconocimiento de marca Ranking Top 10
Cumplimiento de plazos Cumplimiento de plazos 95%
Aumento de productividad Aumento de productividad 35%
Reducción de costos Reducción de costos 10%
De procesos
Disminución de pérdidas Pérdidas 2%
Eliminar rechazos Rechazos 0%
Cero accidentes Accidentes 0%
Selección del personal Cumplimiento perfil cargo 90%
Capacitación del personal Capacitaciones 80%
Del Programa de incentivos Personal con incentivos 90%
aprendizaje Gestión del desempeño Desempeño individual 100%
Cultura de equipo Eval. Clima organizacional 90%
Mejora contínua Mejoras por área 80%
Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008.
6.1.2.11 Alineación de los empleados
A menos que todo el personal de la empresa, entienda la estrategia
y esté motivado para lograrla, es muy poco probable que la ejecución de la estrategia
sea exitosa. (KAPLAN, 2008)
Las implementaciones más exitosas del CMI, ocurren cuando las
empresas fusionan con inteligencia la alineación de los objetivos personales de
desempeño y la compensación salarial por incentivos.
En general, en las empresas que diseñan una alineación del
personal con la estrategia exitosamente, anualmente sus empleados validan sus
objetivos estratégicos personales con la ayuda de sus supervisores y los profesionales
de RRHH. Varias empresas alientan a sus empleados a desarrollar CMI personales, en
los cuales cada trabajador define metas para aumentar las cifras de ingresos o disminuir

48. 48
las cifras de costos, fomentar el desempeño con los clientes internos o externos, mejorar
uno o dos procesos que brindarán valor financiero y para el cliente, y aumentar la
competencia personal a fin de impulsar la mejora de procesos. (p 118). (KAPLAN, 2008)
6.1.2.12 Consideraciones sobre el Comportamiento Organizacional
de la Empresa
Uno de los principales problemas presentados por la empresa, es
que durante los últimos años está presentando resultados financieros bajo el promedio
de mercado (9,1 % en 2009). Entre otros factores, esto se debe en gran medida a que
los empleados no se sienten identificados con los objetivos de la empresa, porque los
incentivos no están correctamente diseñados.
6.1.2.13 Plan de Remuneraciones e Incentivos
El problema de Agencia de la empresa, se traduce en que los
intereses del Agente representado por los empleados no están alineados con los
intereses del Principal representado por el Directorio y la Gerencia General,
principalmente porque existe insatisfacción de los trabajadores en lo que a sueldos se
refiere. Esto hace que los empleados explícitamente bajen el rendimiento de su trabajo
en la jornada laboral pactada interviniendo en la capacidad productiva de la planta y en
los plazos de entrega a clientes, con el propósito de que la empresa al verse en la
urgencia de responder a los compromisos adquiridos solicite a estos mismos
trabajadores horas extras de trabajo pagadas a un precio mayor al tradicional. Una
estructura salarial poco atractiva para los trabajadores es un factor que no está en
función de los intereses de la empresa.
Para alinear entonces los intereses de sueldo de los trabajadores y
capacidad productiva de la empresa, primero se estudió la capacidad productiva real con
la que la empresa dispone en cuanto a instalaciones, herramientas y flujo promedio de
pedidos mensuales.
Con todo esto se estableció una nueva estructura salarial basada
tanto en medir y controlar la producción de los empleados a través de un sistema que

49. 49
mide las horas hombre que cada maestro consume de forma individual en cada equipo o
estructura fabricada, como en permitir e incentivar que el sueldo variable de los maestros
dependa exclusivamente de las capacidades y rendimientos de ellos y no de criterios
subjetivos impuestos por los supervisores y administradores de las empresas. Con esto,
se establece una nueva política de trabajo donde la nueva estructura salarial considera:
• Aumentar la productividad mensual.
• Incentivar al personal a mejorar su desempeño y cumplir las
metas establecidas por la empresa, en calidad, seguridad, productividad y eficiencia.
• Permitir que el sueldo final promedio de los empleados aumente
al componerse de una parte fija + una variable por producción.
• Generar una competencia sana entre equipos, lo cual promueve
el desarrollo de capacidades personales y oportunidades al interior de la misma.
• Captar y retener a los maestros comprometidos con su trabajo y
con las metas de la empresa.
• Alejar y detectar a los maestros conflictivos, con bajo desempeño
y/o sobrevalorados.
La tabla 6.6 muestra la estructura del costo de fabricación y producción de
estructuras, con lo cual se asigna un nuevo enfoque para el sistema salarial,
obteniéndose un valor costo total de $67 por kilo de estructura fabricada para
pagar al personal de la empresa, este esquema alinea los intereses de los
operarios de producción con la estrategia de la empresa, al asociar el desempeño
con el salario mensual.

50. 50
TABLA 6.6: Costo promedio de estructuras metálicas A-36 terminadas en negro
COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36,
TERMINADO EN NEGRO
Item Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg
1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399
2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $5
3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $3
4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $3
5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67
6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $3
7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $2
8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $3
9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 15
10 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $5
11 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 67
12 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 13
13 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 10
14 Els. de protección personal 40 $ 10.000 $ 400.000 $1
15 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 12
16 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $2
17 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $5
18 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $5
19 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $2
20 Administración 3 $ 2.000.000 $7
21 Ventas 300.000 $9 $ 2.700.000 $9
22 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $7
23 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $3
24 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 10
25 Detallamiento de Ingeniería 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15
Subtotal $ 673
Utilidad 30% $ 202
Total $ 875
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 6.7 se proyecta el salario mensual promedio recibido por operario para
variaciones de la producción promedio por operario entre 7.500 y 12.000 kilos de
estructura mensual.

51. 51
Se considera a partir de los resultados históricos de la empresa, el que con una
dotación de 40 operarios produce en promedio 300 toneladas de estructuras por
mes.
El costo promedio por cada operario para la empresa es de $500.000-. brutos
mensuales, incluyendo todos los aprovisionamientos asociados a los requisitos
que indica la legislación laboral vigente (vacaciones legales e indemnización por
años de servicios), lo cual representa por cada año:
-Vacaciones legales: 21 días / 30 días = 0.7 = 70% de un sueldo mensual
promedio.
-Indemnización por años de servicio: 1 sueldo mensual promedio.
Sumando ambos aprovisionamientos, tenemos 1.7 sueldos mensuales promedio.
Como se desprende de la tabla 6.7, el aprovisionamiento anual para una
producción de 7.500 kilos de estructura promedio por operario es de $791.379
estimado, para un sueldo bruto promedio de $436.571.
Verificando $791.379 / $436.571 = 1.7 sueldos mensuales promedio
TABLA 6.7: Propuesta estructural salarial operarios
PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL OPERARIOS
kg / Sueldo Trato por Sueldo
Gratificación Movilización Trato mes Aprov/mes Aprov/año
mes base kilo bruto
7.500 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 146.552 $ 436.571 $ 65.948 $ 791.379
8.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 156.322 $ 446.341 $ 70.345 $ 844.138
9.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 175.862 $ 465.882 $ 79.138 $ 949.655
10.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 195.402 $ 485.422 $ 87.931 $ 1.055.172
11.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 214.943 $ 504.962 $ 96.724 $ 1.160.690
12.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 234.483 $ 524.502 $ 105.517 $ 1.266.207
Fuente: Elaboración propia.

52. 52
En la tabla 6.8 se proyecta el salario mensual promedio recibido para supervisores
con variaciones de la producción total entre 250.000 y 400.000 kilos de estructura
mensual.
TABLA 6.8: Propuesta estructura salarial supervisores
PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL SUPERVISORES
kg / Sueldo Trato por
Gratificación Movilización Trato mes Sueldo bruto Aprov/mes Aprov/año
mes base kilo
250.00
0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 129.167 $ 1.019.167 $ 129.167 $ 1.550.000
300.00
0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 155.000 $ 1.045.001 $ 155.000 $ 1.860.000
350.00
0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 180.833 $ 1.070.834 $ 180.833 $ 2.170.000
400.00
0 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 232.500 $ 1.122.501 $ 232.500 $ 2.790.000
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente se desglosa:
- Para los operarios, $20 por kilo, como trato por cada kilo
promedio por operario fabricado en el mes.
- Para los supervisores, $0,5 por kilo, como trato por cada kilo
producido por la maestranza en el mes.
CAPITULO 7. FACTIBILIDAD ECONOMICA DEL MODELO

53. 53
7.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
Es necesario implementar físicamente el departamento de control de gestión, para
lo cual se deberá construir una ampliación de las oficinas para su habilitación, como
también deberá realizarse una inversión en mobiliario y equipos.
7.2 INSUMOS
Para el correcto funcionamiento del departamento, es necesario el suministro
permanente de una serie de insumos tanto para oficina, capacitación y difusión interna
del SCG.
7.3 PERSONAL
Para la implementación del proyecto SCG, es necesario diseñar el departamento
de control de gestión y sus cargos relacionados, para lo cual se ha establecido el
siguiente organigrama parcial:
A continuación se desglosa la tabla 7.1 que resume la proyección de los costos
que significará el implementar el departamento de control de gestión para los siguientes
5 años, esta proyección será sometida a evaluación de proyectos con el criterio del VAN,
con lo cual se podrá determinar si el proyecto es viable o no lo es.
TABLA 7.1: Proyección de Costos de implementación SCG

54. 54
PROYECCIÓN DE COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN SCG
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000
Oficina $ 10.000.000
Mobiliario $ 2.000.000
Equipos $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.200.000 $ 2.420.000 $ 2.662.000
Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000
Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600
Librería para capacitación $ 3.600.000 $ 3.960.000 $ 4.356.000 $ 4.791.600 $ 5.270.760
Librería para oficina $ 600.000 $ 660.000 $ 726.000 $ 798.600 $ 878.460
Difusión interna del SCG $ 1.800.000 $ 1.980.000 $ 2.178.000 $ 2.395.800 $ 2.635.380
Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000
Jefe SCG $ 36.000.000 $ 39.600.000 $ 43.560.000 $ 47.916.000 $ 52.707.600
Asistente 1 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200
Asistente 2 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200
Fuente: Elaboración propia.
7.4 PRODUCCION
La capacidad de producción de la planta es de 300.000 kilos de estructura
fabricada mensual en promedio, se proyecta una tasa de crecimiento de 10% anual en la
capacidad de fabricación, durante los próximos 5 años.
7.5 INGRESOS POR VENTAS
El precio de venta promedio se proyecta en $962.- por kilo de estructura fabricada,
se considera además el reajuste del precio de venta según la variación del IPC, se
proyecta una variación del IPC promedio para los próximos 5 años en un 5% anual.
7.6 MARGEN DE CONTRIBUCION TEORICO

55. 55
El margen de contribución teórico es de 20% sobre los ingresos por ventas.
7.7 COSTOS DE FABRICACION
Los costos de fabricación se definen en base a la estructura de la tabla 7.2,
desprendiéndose que el costo promedio de fabricación y venta de 1 kilo de estructura
metálica en negro es de $673.-
7.8 MARGEN DE CONTRIBUCION REAL
El margen de contribución real del negocio según los Estados Financieros es de
un 9,1% sobre los ingresos por ventas, en contraste con el margen de contribución
teórico (costeo) el cual es de 20% sobre los ingresos por ventas.
7.9 PERDIDAS ACTUALES POR GESTION
Debido a la diferencia entre el margen de contribución teórico y el margen de
contribución real, se genera una pérdida de valor equivalente al 10,9% de los ingresos
por ventas.
TABLA 7.2: Costo promedio de fabricación de estructura en negro por cada kilo fabricado

56. 56
COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGRO
Item Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg
1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399
2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $5
3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $3
4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $3
5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67
6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $3
7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $2
8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $3
9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 15
10 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $5
11 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 67
12 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 13
13 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 10
14 EEPP 40 $ 10.000 $ 400.000 $1
15 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 12
16 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $2
17 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $5
18 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $5
19 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $2
20 Administración 3 $ 2.000.000 $7
21 Ventas 300.000 $9 $ 2.700.000 $9
22 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $7
23 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $3
24 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 10
25 Detallamiento 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15
Subtotal $ 673
Fuente: Elaboración propia.
7.10 COSTO IMPLEMENTACION SCG