1. VISIÓN FUNDAMENTAL
DE LA ESTRATEGIA
Formulación, Implementación y Control
“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”
Expositor:
MBA Rafael Pomalima Rodriguez

2. ..."La empresa que no sepa imaginar el
futuro, no estará ahí para disfrutarlo"…
Hamel y Prahalad
El campo estratégico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde
múltiples puntos de vista. No es necesario limitar el número de enfoques.
C.K.Prahalad
Gary Hamel

3. Porque buscar un nuevo paradigma?
Porqué la estrategia
como objeto de
estudio ? LA INEVITABILIDAD DE LOS
CAMBIOS
Liberación Cambios
estructurales
Competencia
global Exceso de
Necesidad de capacidad
Surgimiento de una seria
Bloques Comercio reconsideración Fusiones y
adquisiciones
Discontinuidades
Preocupaciones
tecnológicas
Expectativas Menor medioambientales
Clientes proteccionismo

4. Cambios en Paradigmas que Afectan el
Mundo de los Negocios
NUEVA TECNOLOGIA
• NUEVAS METAS PARA LA TI
• COMPUTACION EN REDES,
CENTRADA EN USUARIO
Y ABIERTA
NUEVO AMBIENTE NUEVO ORDEN
NEGOCIOS GEOPOLITICO
• MERCADOS DINAMICOS,
NUEVA • MUNDO MULTIPOLAR,
COMPETITIVOS ECONOMÍA VOLATIL Y ABIERTO
Y ABIERTOS
NUEVA EMPRESA
• ORGANIZACIONES BASADAS
EN INFORMACION,
ENLAZADAS (REDES)
Y ABIERTAS Fuente: D. Tapscott y A. Caston

5. Hoy: el Proceso Estratégico ha cambiado
Mercados e industrias Gustos convergentes
que se globalizan a de los consumidores
gran velocidad
Cuidado Ecológico
Internacionalización Ambiental
Producción
Desarrollo Tecnológico Desarrollo de las
(Microelectrónica, Comunicaciones e
Biotecnología y Ciencia Informática - Internet
de los Materiales)
Desarrollo Genético
Biológico

6. Visualización del Proceso Estratégico
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO
ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES / CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIÓN COMPETIDORES
2 COMPLEMENTADORES
3
OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES
SITUACIÓN PROVEEDORES
ACTUAL ESTRATEGIAS:
3 SECTOR
1,2,3
INDUSTRIAL
PRESENTE MERCADO
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza

7. Modelo Integral de Dirección Estratégica
Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica
Realización
de una
auditoria
externa
Implantación de
estrategias, asuntos
relacionados con la
mercadotecnia, las
Desarrollo de Establecimient Implantación de Medición y
Creación, finanzas, la
las o de objetivos estrategias, evaluación del
evaluación y contabilidad, la
declaraciones a largo plazo asuntos rendimiento
selección de investigación y
de la visión y la relacionados con
estrategias. desarrrollo, además
misión la gerencia.
de los sistemas de
información
Realización
de una
auditoria
interna
Formulación de la Implantación de la Evaluación de
Estrategia Estrategia la Estrategia

8. Formulación / Planeamiento
Visión y Misión
Valores y
Código de Ética
Oportunidades yAmenazas
Evaluación Externa
Fortalezas y Debilidades
Evaluación Interna
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias alternativas
Elección de Estrategias

9. Términos Clave de la Gerencia
Estratégica
Enunciado de la Visión
Responde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras
aspiraciones y qué queremos ser?”
Enunciado de la Misión
Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro
negocio y a quiénes nos debemos?”
VALORES
•Principios organizacionales directrices
•Son guía de las Políticas
•Pertinente a la Identidad y Principios.
CÓDIGO DE ETICA
•Principios de buena conducta y moral.
•Ampliar el enunciado de los valores.
•Patrón de comportamiento

10. Modelo de la Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Auditoria Político
Económico
Externa Análisis Social
Global PESTE Tecnológico Oportunidades. – Amenazas
Entorno Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector Competidores
Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Políticas SITUACIÓN
Visión, Estrategias
SITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos
Misión, Largo Externas Corto Recursos FUTURA
ACTUAL Valores, Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Código Etica Internas Motivación ESPERADA
Medio Ambiente/Ecología
Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción Fortalezas - Debilidades
Análisis
Finanzas
Empresa Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y Comunicaciones Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL

11. Globalización
F O R M U L A C I Ó N P Tecnología I M P L E M E N T A C I Ó N
L A N E A M I E N T O Ecología D I R E C C I Ó N
Insumos Proceso Productos
Análisis Intuición Decisión
MEFE Entorno Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos
MPC Competencia MCPE MDE Objetivos
PROCESO Corto Plazo Largo Plazo VISIÓN
MEFI Empresa
ESTRATEGICO Liderazgo Cultura
Organizacional
MFODA MPEYEA 1. Genéricas 1. Organización (Estructura) SITUACIÓN
SITUACIÓN MBCG
ACTUAL Liderazgo Costos Procesos FUTURA
MIE ESPERADA
Diferenciación Sistemas / Tecnología
MGE
Enfoque Costos Facilitadores / Barreras
Diferenciación
2. Genéricas Alternativas
OPERACIONES
a) Integración
Adelante
Vertical Logística Logística
M Matriz
Atrás
Horizontal RH I
EFE Evaluación Factores Externos
b) Intensivas / ofensivas &D
PC Perfil Competitivo SIG
EFI Evaluación Factores Internos Penetración de Mercado
FINANZAS MARKETING
FODA Fortalezas, Oportunidades,
Desarrollo de Mercado
Debilidades, Amenazas $
PEYEA Posición Estratégica y Desarrollo Producto
Gerencia
Evaluación Acción c) Diversificación
IE Interna - Externa Concéntrica 2. Recursos
GE Gran Estrategia
CPE Cuantitativa de Planeamiento Conglomerada (Presupuesto)
Estrategico Horizontal 3. Políticas
DE Decisión Estratégica d) Defensivas
4. Motivación (RRHH)
Aventura Conjunta
5. Medio Ambiente / Ecología
Atrincheramiento / Reducción
Desposeimiento / Desinversión
Liquidación Pruebas 1.
Consonancia 2.
Fusiones Consistencia
e) M & A 3. Factibilidad
Adquisiciones
4. Ventaja Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
3. Específicas
MISIÓN VALORES
E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L

12. Marco Analítico de la
Formulación Estratégica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (PC) Interno
(EFE) (EFI)
EFE CP IFE
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
12

13. Marco Analítico de la
Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
WOTS SPACE BCG IE GS
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
13

14. Marco Analítico de la
Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratégico
(MCPE)
QSPM
Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza
14

15. Implementación / Dirección
Objetivos de Corto Plazo
Organización/Estructura
Políticas
Asignación de Recursos
Motivación de Empleados

16. Modelo Integral de Dirección Estratégica
Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica
Realización
de una
auditoria
externa
Implantación de
estrategias, asuntos
relacionados con la
mercadotecnia, las
Desarrollo de Establecimient Implantación de Medición y
Creación, finanzas, la
las o de objetivos estrategias, evaluación del
evaluación y contabilidad, la
declaraciones a largo plazo asuntos rendimiento
selección de investigación y
de la visión y la relacionados con
estrategias. desarrrollo, además
misión la gerencia.
de los sistemas de
información
Realización
de una
auditoria
interna
Formulación de la Implantación de la Evaluación de
Estrategia Estrategia la Estrategia

17. Formulación - Implementación
Organización
Políticas
Objetivos Corto Plazo (OCP)
ESCENARIOS
Recursos
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN Cambio
Resultados del Crisis
Análisis Análisis
Equilibrio
Estrategias Internas
EFE/EFE Consistencia V
ENTORNO PROCESO Consonancia I
OyA ESTRATÉGICO Ventaja S
CPM/MPC Factibilidad I
Sector COMPETIDORES WOTS - FODA
QSPM - MCPE Ó
Industrial SPACE - PEYEA
FCE BCG - BCG Estrategias N
INTERNO IFE/EFI IE - IE Externas
GS - GE
FyD
Liderazgo Estrategias
ORGANIZACIÓN Cultura Internas
OBJETIVOS
Organizacional
MISIÓN LARGO PLAZO
PROCESO Estrategias
FUTURO
PRESENTE ESTRATÉGICO Políticas
COMPETITIVIDAD
Productividad
OBJETIVOS CORTO PLAZO
CONTROL Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza

18. Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Manejo
Desarrollar del
Establecer
la Estructura Desarrollar Asignar Medio
Objetivos
Organizacional Políticas Recursos Ambiente,
Corto Plazo Necesaria y
Ecología
Reestructuración
&
Reingeniería
Downsizing
18

19. Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Minimizar la Desarrollar Desarrollar
una
Resistencia la Función
Motivación Cultura que
al Soporte a la Recursos
Cambio Estrategia Humanos
La implementación la realizan las personas en
una organización
19

20. Evaluación / Control
Tablero de Control
Revisión
Externa e Interna
Evaluación del Desempeño
Acciones Correctivas
Cerrar brecha

21. Aspectos Relevantes
Evaluación de estrategias = simple estimación
de cómo va …
¿Son adecuados
los objetivos del
negocio?
¿Ha
??? mejorado mi
negocio? Resultado de una
evaluación
¿He logrado ¿Son adecuados los
crecer? ??? planes y políticas
principales?
¿Ha Respuesta a …
mejorado mi
ganancia?
¿Se confirman las
No es sólo una evaluación a corto plazo sino también
es revisar las tendencias y factores de éxito.
premisas que apoyan a
la estrategia?

22. Balanced Scorecard
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

23. Creación de Valor
El principal objetivo de una
Organización...
CLIENTES
Distribuidores
Consumidores
PROPIETARIOS
AUTORIDADES “La Creación de Valor
Nacionales e
Internacionales. para sus Partes Interesadas
debe ser consistente con su MEDIO AMBIENTE
Misión”
EMPLEADOS PROVEEDORES
Directivos De servicios
Administrativos De insumos
Operativos De equipos
Servicio De infraestructura
La estrategia describe de qué manera una
organización se propone crear valor.

24. Reto : Administrar la estrategia para
alcanzar los resultados
MEJORES
RESULTADOS
=
+ ADMINISTRAR
Estrategia
+ MEDIR
Estrategia
+ DESCRIBIR
Estrategia
LA ESTRATEGIA

25. Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?

26. Tablero de Control
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO
Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
TQM
¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO
¿Qué debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Empleados
Accionistas Clientes Procesos
motivados y
Satisfechos contentos Productivos preparados

27. ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?
¿Qué es?
Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las
organizaciones a transformar la estrategia en
¿Qué hace?
objetivos operativos, que a su vez constituyen la
guía para la obtención de resultados de negocio
y comportamientos estratégicamente alineados
del personal de la empresa. ¿Para qué?

28. EL ENFOQUE BALANCED
SCORECARD(KAPLAN/NORTON)
FINANCIERO NO FINANCIERO
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA NO FINANCIERA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
INTERNA
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA
DEL
CLIENTE

29. Relaciones causa efecto de las
estrategias
VISIÓN y ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros Crecimiento
accionistas? Rentabilidad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Cómo deben vernos nuestros Precio - Servicio
clientes? Valor Agregado
EXTERNA Calidad
INTERNA PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO
¿En que procesos debemos ser Tiempo de Ciclo
excelentes? Costos
Productividad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cómo debe aprender y mejorar Innovación
la organización? Aprendizaje Continuo
Valores

30. Pasos para construir un Balanced
Scorecard
Cómo estamos. En función del Mapa
Análisis de la Situación Actual Cuál es nuestra razón de ser Definición de los Estratégico, se van definiendo
MISIÓN Y VISIÓN (MISIÓN) INDICADORES los indicadores relevantes,
Hacia dónde vamos que permitan monitorear
(VISIÓN) los objetivos.
Se definen cuales serán las
Desarrollo de la Definimos la estrategia general Identificación y Selección de nuevas iniciativas que
ESTRATEGIA del negocio que nos permita INICIATIVAS permitirán alcanzar los
alcanzar nuestra Visión objetivos y mejorar los
indicadores definidos
El Balanced Scorecard resume
Descomposición en Descomponemos la estrategia cada una de las etapas, y
OBJETIVOS en objetivos de más corto BALANCED permite compartir la
plazo y con metas concretas SCORECARD información de gestión con
toda la Empresa
Analizando las relaciones
Creación del Causa – Efecto, enlazamos
MAPA ESTRATÉGICO los diferentes objetivos entre
sí formando un Mapa
Estratégico.

31. EL MAPA ESTRATÉGICO
El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos
que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la
estrategia de la empresa.
La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del
mapa estratégico, los indicadores, metas e iniciativas.
Los Mapas Estratégicos deben ayudar a :
- Englobar los objetivos estratégicos.
- Priorizar los objetivos estratégicos.
- Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.

32. Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes
“Cambios” para lograr Resultados
RESULTADOS
Las intenciones deben ser
Las intenciones deben ser R1. Incrementar
coherentes y sinérgicas. Para ello la Rentabilidad
coherentes y sinérgicas. Para ello (....................)
es útil establecer cadenas Causa-
es útil establecer cadenas Causa-
Efecto.
Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto
Cada Relación Causa-Efecto
representa una hipótesis.
representa una hipótesis. C1. Posicionar C2. Penetrar en
CLIENTES
Las Hipótesis se verifican o se
Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a precio segmento PYMES
descartan al cerrar los Ciclos de justo” (J.Pérez) (H.Kuang)
descartan al cerrar los Ciclos de
Gestión (Control).
Gestión (Control).
Es el elemento principal en el
Es el elemento principal en el
Lenguaje del modelo BSC.
Lenguaje del modelo BSC.
I2. Reducir el I3. Establecer
Este método por el cual se
Este método por el cual se Costo nueva red de
incluyen los semáforos sobre el
incluyen los semáforos sobre el Unitario distribución
mismo Mapa, enfatiza:
mismo Mapa, enfatiza: (L.Smith) (H.Kuang)
a) La importancia del Control y b)
a)La importancia del Control y b)
INTERNA
La menor importancia de tener
La menor importancia de tener I1. Optimizar
datos numéricos
datos numéricos Procesos Claves
(Blanco = No hay datos (...............)
(Blanco = No hay datos
disponibles)
disponibles)
PERSONAL
P1. Seleccionar y
Desarrollar Personal P2. Realizar Cambio
adecuado Cultural (C.Palomino)
(C.Palomino)

33. Diagrama: Causa – Efecto
Proactivo
Objetivo
General Maximizar los beneficios para la empresa
Financiera Incrementar Reducir Optimizar el uso
ingresos Costos del Capital
Socios y 3ros. Ganar la confianza y lealtad de Optimizar la asignación de
Clientes, clientes, aliados y socios de negocio recursos
Desarrollar actividades no medulares
Procesos Mejorar tiempos de Optimizar el proceso de bajo la modalidad de asociaciones y
Internos respuesta en procesos cadena de valor alianzas
de servicios al cliente
Dinámica
Propiciar un clima de Fortalecer los valores
Organizacional Capacitar al personal en
confianza, motivación y
competencias clave y la cultura corporativa
satisfacción personal
Definición CULTURA ORGANIZACIONAL
Impacto

34. Mapa Estratégico Genérico
Mejorar el Valor para el Accionista
Perspectiva Valor para el accionista
Financiera Estrategia de Crecimiento ROCE Estrategia de Productividad
Crear Valor con Incrementar
Realzar Valor del Mejorar Estructura
nuevos servicios y Utilización de
Cliente de Costos
productos Activos
Nuevas fuentes de Beneficios para el Costo por Unidad Rotación de Activos
Ingreso Cliente
Perspectiva Liderazgo de Producto
Cliente Soluciones para el Cliente
Precio
Funcionalidad Tiempo
Servicio al Cliente Calidad
Atributos de Servicio y Producto Excelencia Operacional Servicio
Marca de Confianza Relaciones
Imagen
Tema Tema
Perspectiva Tema Tema
Gestión del Sociedad y
Proceso Interno Innovación Operaciones
Cliente Reguladores
Perspectiva
Aprendizaje y
Capital Humano, Organizacional e Información
Crecimiento
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa

35. INDICADORES
Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para
evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un
objetivo empresarial.
Indicadores
Estratégicos Operacionales
De Unidad De Procesos De Puestos De Proyectos
“Recordemos que un indicador es una variable cuyos valores están
correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención.

36. Indicadores - Ejemplo
Financiera
Rentabilidad Incremento de
Ingresos 8% 4,9 %
⇒ Incremento % ingresos por región
Eficiencia en Incremento de
Costos Ingresos ⇒ Incremento % ingresos respecto al período
anterior
Clientes
Fidelización de
Aumento de la clientes 5,7 % 4,2 %
cuota de mercado
Fidelización ⇒ Incremento frecuencia de compra por región
de clientes en cliente fieles
⇒ Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
Procesos Internos Aumentar los
distribuidores Mejorar el
conocimiento del 12,1 % 2,5 %
mercado
Disminución de ⇒ % de nuevos productos colocados con
tiempos de Mejorar el respecto a la competencia
espera conocimiento del
mercado ⇒ % de introducción de nuevos productos
en relación con lo planificado
Aprendizaje y Crecimiento
Satisfacción del
Personal 55 horas 6,35
Satisfacción del Personal orientado ⇒ Promedio de horas de formación por
Personal hacia el cliente
trabajador y año
⇒ Nivel de satisfacción global
PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO

37. Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

38. Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

39. INICIATIVAS (PROYECTOS)
Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones
adicionales al del día a día que posibilita el logro de uno o varios objetivos
estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos
pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”.
La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas
estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos
planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.
OBJETIVOS : INICIATIVAS :
Se caracteriza por los siguientes Se caracteriza por los atributos de un
atributos : Enunciado, Indicadores, Proyecto: Alcance, Plazos, Costos,
Metas.... ....

40. Iniciativas Estratégicas - Ejemplo
Incremento de Incremento de
Ingresos 8% 4,9 % Ingresos
⇒ Incremento % ingresos por región Revisar ofertas de la competencia y mejorarlas
⇒ Incremento % ingresos respecto al período
anterior
Fidelización de Fidelización de
clientes 5,7 % 4,2 % clientes
⇒ Incremento frecuencia de compra por región
Programas de publicidad y promoción para
en cliente fieles
cliente antiguos
⇒ Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
Mejorar el Mejorar el
conocimiento del 12,1 % 2,5 % conocimiento del
mercado mercado
⇒ % de nuevos productos colocados con
respecto a la competencia Optimizar segmentación de mercado por
⇒ % de introducción de nuevos productos productos y regiones
en relación con lo planificado
Satisfacción del Satisfacción
Personal 55 horas 6,35 del Personal
⇒ Promedio de horas de formación por
trabajador y año Revisión de las políticas de incentivos
⇒ Nivel de satisfacción global

41. Ficha de Iniciativa – Ejemplo (Excel)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

42. ¿Qué es un Proceso?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados. ISO 9000:2000
Productos
/ Servicios Valor para
Necesidades del
el Cliente
Mercado
(Utilidad,
Costo,...
Materias Primas y Resultados
Componentes de Finales Valor para el
Terceros Propietario
(Accionistas,
Sociedad, ...)
Una empresa es tan eficiente y eficaz como son sus procesos

43. Integrando el Balanced Scorecard y la
Gestión por Procesos
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS RESULTADOS OBJETIVO
Empleados
Motivados,
Diseño de
Capacitados y
Productos y
Satisfechos. Productos Clientes Repetición
Servicios
Satisfechos de Negocios
Requerimiento Servicios
Fabricación de
del Cliente Necesidades del Supervivenci
Productos
Resultados Cliente a a Largo
Materia Prima Financieros Excedidos Plazo
Suministro de
servicios
Capital de
Trabajo
INSPECCIÓN CALIDAD
CONTROL CALIDAD - CEP
ISO 9000
PREMIOS DE CALIDAD, MODELOS DE EXCELENCIA, BALANCED SCORECARD

44. MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura
de procesos que conforman el sistema de gestión.

45. Mapa Estratégico – Ejemplo Excel
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

46. Mapa de Procesos – Ejemplo Excel
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

47. Formato: Definición y Alineamiento de
Indicadores Operacionales
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

48. Formato: Definición y Alineamiento de
Indicadores Operacionales
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

49. Formato: La Matriz de Procesos en simetría
a la Matriz Estratégica
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

50. Se pueden definir Modelos BSC´s de Nivel
(Sub Unidades)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

51. Ejemplo: Un Mapa Estratégico
(La Unidad “Organización y Sistemas”)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

52. Formato: Matriz Estratégica de Unidad para
alineamiento con el BSC Institucional
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

53. Ejemplo: Definición y Alineamiento de
Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (1)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

54. Ejemplo: Definición y Alineamiento de
Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (2)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

55. Un Puesto y sus Roles pueden expresarse
como grupos de Procesos y Sub Procesos
Base de Datos
Comercial
Puesto: Subgerente Comercial
Rol: Líder de Unidad Rol: Ejecutivo Comercial
Plan Visitar / Contactar
Estratégico Prospectos
Llamadas / Visitas
Elaborar Propuestas
Planificar y
Propuestas
Desarrollar la
Unidad Hacer
seguimiento
Rol: Ejecutivo de Cuenta
Visitar / Contactar Atender
Clientes Consultas de
Clientes
Supervisar y
Apoyar al
Políticas de personal
Gestión de
RRHH Atención a clientes
Plan Operativo Cumplido
Acciones de Apoyo y
Supervisión al Personal

56. Ejemplo: Definición y Alineamiento de
Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (1)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

57. Ejemplo: Definición y Alineamiento de
Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (2)
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

58. Formato: Modelo para Evaluación del
Desempeño de un Puesto
Fuente – Gerencia por Indicadores
Luis Fernández Aguilar

59. Ideas Finales

60. “Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy
vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo”
(Michael Porter)
“si no puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede
gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar, en síntesis “no se puede
gestionar lo que no se puede medir”.
(james Harrington en Business Process Improvement)
¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!