MUNDO DOS NEGÓCIOS - Ferramentas Gerenciais

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MUNDO DOS NEGÓCIOS - Ferramentas Gerenciais

  1. 1. Sistemas e Métodos - Ferramentas Gerenciais 1
  2. 2. OBJETIVOS Compreender a necessidade da adoção dos novos estilos gerenciais ao passo que a gestão de processos e pessoas caminha para uma maior autonomia e liberdade de implementação, no século XXI. 2
  3. 3. Discussão na Marcenaria 3
  4. 4. O Papel do Gerente O gerente é um dos grandes responsáveis nas organizações, pela missão complexa de encaminhar as pessoas nos processos de mudança, em direção a um ponto definido como ideal, na visão de futuro. Através de ferramentas específicas, ele conduz processos administrativos e pessoas à otimização e à maximização de resultados, caso as práticas gerenciais sejam bem-sucedidas. 4
  5. 5. Por que usar ferramentas gerenciais? Segundo a revista HSM Management número 19 (2000), em seu artigo: “Quem tem medo das ferramentas gerenciais”, foram relacionados os 25 instrumentos de gestão (denominados de ferramentas gerenciais) mais populares no mundo dos negócios e sua utilização pelos executivos. O planejamento estratégico foi eleito a principal ferramenta gerencial aplicada pelos principais executivos de todo o mundo. Das 24 restantes, dez ferramentas gerenciais foram escolhidas para compor essa aula. Disponível em http://agata.ucg.br/formularios/ucg/docentes/cont/manoel_barbosa/pdf/COF E20061texto4_Ferramentas_gerenciais.pdf. Acesso em 10.mai.2008. 5
  6. 6. Ferramentas Gerenciais 6. Database Marketing; 7. Action Learning; 8. Downsizing; 1. Benchmarking; 2. Empowerment; 3. Reengenharia; 4. Gestão da Qualidade Total; 9. 5. Brainstorming; 10. Terceirização; Arquitetura Organizacional. 6
  7. 7. Benchmarking “Ser o melhor entre os melhores” É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade 7
  8. 8. Mitos do Benchmarking Não há processos análogos no meu ramo; Só pode ser feito com o “melhor”; É algo para grandes companhias; É antiético? É caro demais. 8
  9. 9. Empowerment “Poder e energia para as pessoas” Ferramenta gerencial que prima pelo fortalecimento do poder decisório dos funcionários, para questões operacionais. Concede-se às pessoas que trabalham em uma empresa, oportunidades de participarem ativamente dos processos (eliminando a supervisão) e escolhas organizacionais (atividades de rotina), deixando o gerente livre para se ocupar com as questões estratégicas. 9
  10. 10. Etapas de Implementação - Empowerment 10
  11. 11. Quando o empowerment não dá certo... 1. Programas orientados para o uso da técnica são cheios de contradições; 2. Executivos e gerentes sabotam os programas de empowerment; ainda que não percebam que o fazem; 3.Funcionários têm dúvidas quanto ao que venha a ser a técnica; 4. O processo é rápido demais ou esbarra em resistência. 11
  12. 12. Reengenharia “Ferramenta da folha de papel em branco” Significa começar de novo. Colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma nova abordagem de um processo existente na empresa. 12
  13. 13. O que não é a reengenharia! 1. Reorganização, des-hierarquização ou nivelamento de uma organização; 2. Reestruturação ou downsizing; 3. Gestão pela qualidade total; 4. Automação. 13
  14. 14. Reengenharia - Características Vários serviços são combinados em um só; Utilizada para ações drásticas e necessidade rápida de resposta ao ambiente externo; As verificações e controles são reduzidos; Operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da empresa. 14
  15. 15. Gestão pela Qualidade Total “A busca da excelência” Gestão pela Qualidade Total é busca pela qualidade em toda a organização. Consiste em estratégia de gestão onde é objetivo da empresa alcançar altos níveis de excelência com a plena satisfação dos clientes (quando há tempo para decisões mais rebuscadas). 15
  16. 16. Os Gurus da Qualidade Para J. Juran, o sucesso em qualidade é fruto de: planejamento; responsabilização;reconhecimento com base nos resultados alcançados; desempenho do produto e ausência de deficiências. Para Feigenbaum, o sucesso em qualidade depende de: visão sistêmica; orientação para os consumidores; planejamento e aperfeiçoamento técnico; continuidade; documentação dos esforços e envolvimento de todos. Para Deming, o sucesso em qualidade está na adoção de uma fórmula composta por 14 pontos. 16
  17. 17. Qualidade em Serviços Constitui um momento de transição no movimento da gestão pela qualidade. A qualidade em serviços procura resgatar a excelência em serviços como fator de competitividade e satisfação da clientela.
  18. 18. Brainstorming Significa “tempestade de idéias”. É uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. É útil quando se deseja gerar em, curto prazo, uma grande quantidade de idéias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. 18
  19. 19. Reunião de Brainstorming Prof. Marcello Calvosa 19
  20. 20. Database Marketing É uma técnica para obtenção de informações a respeito de seus clientes (ou futuros clientes) numa base de dados única e a utilização dessa informação para guiar os esforços de marketing de uma empresa. Possibilita a busca de informações no banco de dados e a emissão de mensagens adaptadas ao perfil desejado, o que as torna mais eficientes e dirigidas especificamente aos usuários. 20
  21. 21. Action learning Método de aprendizagem pela ação; 21
  22. 22. Downsizing É uma ferramenta gerencial utilizada para diminuir a burocracia. Ela utiliza a racionalização e a reestruturação pela redução dos níveis hierárquicos da organização (pessoas), visando alcançar maior velocidade e produtividade, reduzindo custos. Sua origem vem de um termo em inglês que significa achatamento (enxugamento). O enxugamento de pessoal, refletido na extinção de níveis hierárquicos até então presentes, permite uma comunicação mais rápida e eficiente da alta administração com os níveis operacionais. 22
  23. 23. Terceirização Ou outsourcing é uma ferramenta de administração que consiste na compra reiterada de serviços especializados de outras empresas servidora e que permite à empresa tomadora concentrar energia em sua principal vocação, formando uma associação entre uma companhia principal e uma “terceira” empresa. Ou seja, significa passar adiante (para terceiros) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou conjunto de atividades, porém protegendo a sua missão. Quarteirização: gestão de contratos. 23
  24. 24. Arquitetura Organizacional “Novos desenhos para as organizações do futuro” Estratégia de gestão empresarial que compreende as organizações como projetos a serem construídos através da elaboração de seus principais componentes. Repensa as como as organizações querem se apresentar em um futuro um pouco mais longínquo.
  25. 25. Por que arquitetura organizacional? A imprecisão pode gerar oportunidades e porque esta estratégia encontrou na arquitetura física alguns princípios importantes: 1. Finalidade do projeto; 2. Criação de uma “moldura” para a realização da vida; 3. Concepção de projetos a frente 5. Primado da finalidade; da própria época; 6. Adequação arquitetônica; 4. O projeto é fruto do trabalho de 7. Materiais estruturais; muitos; 8. Disponibilidade de tecnologias; 9. Colaterais necessárias. 25
  26. 26. Perspectivas para a Arquitetura Organizacional Maior fluidez nos formatos organizacionais; Ênfase para o aprendizado; Ênfase para o fator sistêmico; Envolvimento pleno do pessoal da organização com questões comuns e estratégicas; e Ênfase no equilíbrio financeiro. 26
  27. 27. Acaba por favor… 27

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