ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: UNIDAD V

1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
HUATABAMPO
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD V
CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA
CONTADOR PÚBLICO SÉPTIMO SEMESTRE
DOCENTE: L.A. ISIDRO ENRIQUE
GIL CRUZ

2. QUE ES CONTROL?
Robert N. Anthony define lo que el llama control administrativo
-usado para señalar no sólo actividades de control sino,
también un tipo de planeamiento como el proceso mediante el
cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su
utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos
de la organización.

3. El control se lleva a cabo mediante el análisis de las
desviaciones, que es el término que en economía, y en
particular en la economía de la empresa, se utiliza para
definir las diferencias entre las magnitudes previstas y las
realmente alcanzadas. . Es importante para un buen
control analizar por separado las desviaciones de tipo
técnico y monetario, que en ocasiones pueden ser de
signo contrario y, compensarse, lo que da lugar a una
distorsión en la información.

4. REQUISITOS DE CONTROL
REFLEJAR LA NATURALEZA Y LAS NECESIDADES DE LA ACTIVIDAD
 Todos los sistemas de control deben reflejar el oficio que van a desarrollar. Los controles del
departamento de ventas diferirán de aquellos del departamento financiero y éstos de los
controles del departamento de compras.
REPORTAR PRONTAMENTE LAS DESVIACIONES
 El sistema ideal de control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran
realmente. En cualquier caso, la información debe llegar en el momento preciso, para poder
corregir los errores.

5. MIRAR HACIA ADELANTE
 Aunque el control ideal es instantáneo, puede existir un lapso de tiempo entre la desviación y
la acción correctora, por lo que la tarea de control es detectar las desviaciones potenciales o
reales de los planes con suficiente anticipación para permitir una acción correctora efectiva.
Por tanto, interesa más realizar un pronóstico de lo que ocurrirá la próxima semana o el
próximo mes, aunque contenga un margen de error que realizar un informe exacto del pasado
sobre el cual no se puede hacer nada.
SEÑALAR LAS EXCEPCIONES A LOS PUNTOS CRÍTICOS.
 Algunas desviaciones de las normas tienen poco significado y otras tienen mucho, pero
pequeñas excepciones en ciertas áreas tienen mayor significado que grandes desviaciones en
otras, por lo que hay que prestar atención a las áreas clave.

6. SER OBJETIVO
 No puede ser subjetivo, ya que puede influir en los juicios del desempeño imperfectamente.
El control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva.
SER FLEXIBLE
 El sistema de control debe proporcionar los errores, y debe contener suficientes elementos
de flexibilidad para mantener el control de las operaciones a pesar de tales errores.
REFLEJAR EL PATRÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
 La estructura de la organización, es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la gente,
también es un medio importante para mantener el control, ya que en cada área de control no se
hace bien sin saber qué cosas están marchando mal, a menos que se conozca dónde está
ocurriendo la desviación de la estructura de la organización.

7. SER ECONÓMICO
 El control tiene un coste, aunque la economía es relativa, puesto que los beneficios
varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en que se
habría podido incurrir en la ausencia del control, y la contribución que puede hacer el
sistema.
SER COMPRENSIBLE
 Algunos sistemas de control, especialmente aquellos basados en fórmulas matemáticas,
gráficas de punto de equilibrio complejas y análisis detallados no son comprensibles para
quienes deben usarlas, por lo que el sistema de control no funcionará bien.
CONDUCIR A LA ACCIÓN CORRECTIVA
 Un sistema adecuado descubrirá dónde están ocurriendo los fallos, quién es el responsable
de ellas y qué se debe hacer acerca de las mismas.

8. 5.1 CONTROL ESTRATEGICO
“Es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la
formulación de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones
necesarias para lograr precisamente estas metas futuras, dentro de la
incertidumbre propia del cambio para situar a la organización en una posición
competitiva frente a otras entidades similares”.
El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los
requerimientos de la Dirección Estratégica. Para Schendel y Hofer, el control
estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia se está implementando
como se planificó, y si los resultados producidos por la estrategia son los
esperados.

9. CONTROL DE ENTORNO
En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para
suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de
saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.
MONITOREO DEL ENTORNO
Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que
ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, la
información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno
externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas
oportunidades y amenazas.
Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:
* El macro entorno *El entorno industria *El entorno competitivo
* El entorno interno organizacional

10. General: Factores
económicos, políticos,
socioculturales y
tecnológicos que
influyen de forma
similar en todas las
organizaciones que
operan en un
momento dado en un
espacio económico
determinado.
Sectorial: Parte del
entorno más próxima
a la actividad habitual
de la empresa.
Variables que afectan
a una empresa o a un
grupo de empresas de
forma específica y
delimitada
El entorno de una empresa
puede ser

11. DETERMINACIÓN DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO
DIMENSIONES
DEL ENTORNO
• Variables que permiten caracterizar
el entorno de la empresa
COMPLEJIDAD
• Cantidad y variedad de factores que forman el entorno
ENTORNO SIMPLE ENTORNO COMPLEJO
VOLATILIDAD
• Variabilidad de los elementos que forman el entorno
• Previsibilidad de los cambios
ENTORNO ESTABLE ENTORNO DINÁMICO
DIVERSIDAD
• Grado de conocimiento que la empresa tiene de los
factores que forman el entorno
ENTORNO DE BAJA
INCERTIDUMBRE
• Diversidad de productos
• Diversidad de clientes
• Diversidad de zonas geográficas
ENTORNO DE ALTA
INCERTIDUMBRE
ENTORNO NO DIVERSIFICADO ENTORNO DIVERSIFICADO
ENTORNO FAVORABLE ENTORNO HOSTIL
HOSTILIDAD
• Capacidad de supervivencia de la empresa
INCERTIDUM-BRE

12. TIPOS DE ENTORNO E INFLUENCIA
SOBRE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
• Poco diversificado, estable, simple y de baja
incertidumbre
ESTABLE
• Es posible hacer una previsión del futuro
• Se definen procedimientos específicos para hacer frente
a situaciones cotidianas
• Grado de diversidad, dinamicidad, complejidad,
e incertidumbre media
INTERMEDIO
• Diversificado, dinámico, complejo y de alta
incertidumbre
TURBULENTO
• No es posible hacer una previsión exacta del futuro
• Determinar áreas clave de decisión donde obtener
ventajas competitivas
ENTORNO ESPECÍFICO
• Aquel que afecta a cada empresa de manera particular,
y sobre el cual la empresa puede influir
ESTUDIO DEL ENTORNO ESPECÍFICO
1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL (FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER)

13. Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser:
Prevision, Estimacion de la
evaluacion de una variable en un
horizonte temporal dado,
acompañado de un cierto grado de
confianza
Prospectiva, El objetivo es
obtener un panorama de
futuros posibles pero inciertos

14. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LOS RECURSOS HUMANOS
Dado que las personas son una parte importante de la organización, el adecuado
funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensión del factor humano y que
los factores ligados a éste sean considerados en el diseño, implantación y utilización de los
sistemas de control.
Cuando en una organización no existe demasiado control o éste es insuficiente y si no hay
incentivos intrínsecos para el desarrollo de la actividad en la forma deseada por la dirección,
puede suceder que las personas pueden orientarse hacia sus propias preferencias ante la
multiplicidad de objetivos y actividades en detrimento de los intereses de la dirección. En
bastantes casos, la falta de control y, en particular, de un sistema formalizado de control
puede provocar desmotivación o un comportamiento inadecuado en las personas que
forman parte de la organización.

15. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LA CULTURA ORGANIZATIVA
Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y organizativo
son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de la interacción
dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias,
valores y expectativas. Por otra parte, un sistema de control contribuye indirectamente a
sustentar o a modificar la cultura de la organización.
Parece claro que un sistema de control puede no sólo
orientar al comportamiento personal esperado sino
también actuar como fuerza motivadora hacia éste. Para
ello es necesario que el diseño, implantación y utilización
de un sistema de control sea compatible con la cultura
organizativa permitiendo la congruencia entre los objetivos
individuales y los organizacionales.

16. CONTROL DE PRODUCCION
Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto
terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el
plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico.
Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito:
Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar
los procesos de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el
buen funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son
los materiales, energía,...

17. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
1. EXISTENCIA DE BARRERAS A LA ENTRADA
• Factores que dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector y protegen la rentabilidad de las empresas ya establecidas en él
ECONOMÍAS A ESCALA • Disminuciones del coste unitario por aumento en el volumen de producción
OTRAS DESVENTAJAS
EN COSTES
• Efecto experiencia
• Patentes sobre la tecnología del producto
• Acceso favorable a materias primas
DIFERENCIACIÓN
DEL PRODUCTO
• Imagen de marca, publicidad, diseño, servicio al cliente, etc.
IMPORTANTES NECESIDADES DE CAPITAL
COSTES DE CAMBIO
DE PROVEEDOR
• Formación empleados, cambio maquinaria, rediseño del producto, ayuda técnica, etc.
POLÍTICA
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
GUBERNAMENTAL
• Acceso restringido, normas sobre prevención de riesgos laborales, contaminación, calidad, etc.

18. 2. ESTÍMULOS A LA ENTRADA
RENTABILIDAD VIGENTE EN EL SECTOR
ALTAS TASAS DE CRECIMIENTO
3. REACCIÓN DE LAS EMPRESAS INSTALADAS
CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO, PRODUCCIÓN, etc.
GRADO DE COMPROMISO CON EL SECTOR
TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

19. 5.2 ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA
“Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas hacen
planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran”.
Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan los planes de contingencia
obtienen tres beneficios importantes:
1. Les permiten responder rápidamente a los cambios
2. Les evitan el pánico en situaciones criticas
3. Hacen que los administradores sean más adaptables porque les hacen apreciar
cuán variable pueda ser el futuro.

20. Linneman y Chandran sugieren que la planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete
pasos, a saber:
 Identifique los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las estrategias.
 Especifique puntos activadores. Calcule más o menos cuándo se podrían presentar contingencias
 Evalúe el impacto de cada contingencia. Estime el posible beneficio o daño de cada contingencia.
 Elabore planes de contingencia. Asegúrese de que los planes de contingencia son compatibles con la
estrategia presente y que son económicamente factibles.
 Evalúe el contra impacto de cada plan de contingencia. Es decir, estime en qué medida capitalizará o
cancelará cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. Al hacerlo, cuantificará el valor
potencial de cada plan de contingencia.
 Determine las primeras señales de aviso de contingencia clave. Esté atento a la aparición de las primeras
señales.
 En el caso de contingencias que mandan señales de aviso tempranas y seguras, elabore planes de
acción para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen.

21. 5.3 ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
La economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos, por el
desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado “globalización”, que ha traído
como consecuencia una mayor integración entre las diferentes naciones o regiones de nuestro
planeta.
La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y al
mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si fuera una
sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente
importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la producción como para la
adquisición y comercialización de productos y servicios
Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento
económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y complejo.

22. La integración económica
está orientada hacia la
eliminación de barreras
económicas en la
comercialización de bienes
y servicios entre los países,
esta es considerada
eficiente cuando se logran
altos beneficios, sobre todo
aquellos relacionados con
la competitividad, derivados
de la expansión comercial.

23. 5.4 GLOBALIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
INTERNACIONAL
Una estrategia global convierte una
colección de negocios nacionales en
un solo negocio mundial con una
estrategia global integrada es uno de
los retos más serios para los
administradores de hoy.

24. Las herramientas de análisis y aplicación básicos para
que entienda cómo funcionan las empresas
multinacionales enfatizando los elementos estratégicos
que debe considerar una empresa que enfrenta las
presiones típicas del entorno internacional actual. Se
espera que el alumno entienda cuáles son las
solicitudes de toma de decisiones y operación de una
empresa con operaciones en muchos países, para que
la organización pueda lograr niveles exitosos de
desempeño en la competencia internacional.