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Consciência e Maturidade
Pilares para a Governança Corporativa
Ribeirão Preto, 27 de outubro de 2015
Adm. Valter Faria –...
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O que é Governança Corporativa?
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Governança Corporativa
Diversidade de conceitos e de modelos
Relação
Propriedade
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Gestão
Gestão de
Riscos
Corporativos
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…é o sistema pelo qual as
organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos
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GOVERNANÇA CORPORATIVA
“É o sistema pelo qual as organizações são:
DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS
Para fixar
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Administração e Conflitos de Agência
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ADM
•Agentes Orientadores e Decisores (Outorgantes)
•Focados em:
Decisões Estrat...
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Papel do Administrador na Governança
ACIONISTAS/CONSELHO DIRETORIA
ACOMPANHAR
E ATENDER
REGULADORES
MANTER-SE ATENDO A
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ENTORNO
• Comunidade em que
a empresa atua
• Sociedade
• Governo
• Meio-
ambiente
PÚBLICO
EXTERNO
• Credores
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O impacto nas organizações
e a pressão sobre Administradores
Pressões Regulatórias e
Legais
Pressões do ambiente de
Negó...
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Decisões,
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e mais
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Resultado:
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Informações, Planejar
Recursos, Estabelecer
Objetivos, etc.
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Mas o ser humano
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Uma empresa familiar tem governança
corporativa?
Definitivamente SIM!
Importante participação na Economia Mundial
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Qual a imagem da Empresa Familiar?
“Pequenas”
“Mal administradas”
“Controle centralizado”
“Conflitos”
“Nepotismo”
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BRA
ITA
MEX
“Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”
“Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle”
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40% das empresas familiares
sobrevivem a 3ª geração sobre o
controle da família dos fundadores.
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Pesquisas¹ indica...
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Governança em Empresas Familiares
Modelo dos três círculos (John Davis)
Além dos relacionamentos e potenciais conflitos...
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Governança em
Empresas Familiares
Estágios
NEGÓCIO
PROPRIE-
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FAMÍLIA
NEGÓCIO
PROPRIE
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FAMÍLIA
FAMÍLIA
PROPRIEDA...
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Trinômio
Propriedade-Gestão-Resultado
Proprietários,
sem cargo gerencial,
não-familiáres
FAMÍLIA
PROPRIEDADE NEGÓCIO
Me...
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Governança em Empresas Familiares
Organização familiar
Cultivar confiança / gerir
hierarquias e conflitos
Culturas d...
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Processo de Tomada de Decisão
em ambientes de pressão e risco
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As mudanças são cada vez mais
frequentes, radicais e complexas.
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PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
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Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor
Foco: Avaliações e tomada de decisão sob inc...
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Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor
Foco: Avaliações e tomada de decisão sob inc...
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O QUE É MAIS IMPORTANTE?
FATO PERCEPÇÃO
DO FATO
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MODELO
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HUMANO
considera
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três dimensões
temporais
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Importância do aspecto psicológico no
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O filtro mental de cada indivíduo determina o
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 Harmonia
 Definições
 Proatividade
 Sinergia
 Rapidez
 Proveito de
oportunidades
e negócios
Importância do aspec...
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Interesses
Expectativas
Emoções
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Os ciclos da vida empresarial são repletos
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Existem mecanismos saudáveis para governar a organização e
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O que resulta em desafios no dia-a-dia ...
Mudanças constantes
Insegurança
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... e gera consequências negativas!
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Mudanças de Rota e não previstas no
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A origem dos
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DÚVIDA
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O Administrador Profissional pode atuar em
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Relacionamento
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Algumas manchetes recentes que
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aqueles que não sabem
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É importante ter uma estratégia de
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O futuro das organizações dependerá da
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Perguntas?
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
vfaria@valorp.com.br
valterfaria@globo.com
Grupo de Excelência de Governan...
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Jornada Administrativa 2015 - Edição Especial Encoad 2015

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Objetivos

Desenvolver a consciência e maturidade corporativa possibilita às empresas familiares condições fundamentais para uma implementação sustentável da Governança Corporativa.


Palestrante

Adm. Valter Faria

Administrador de Empresas, com pós-graduação/especialização em Finanças e Contabilidade pela Fundação Getúlio Vargas - EAESP/FGV

Possui 30 anos de experiência executiva em grandes organizações e uma ampla experiência em governança corporativa, finanças, relações com investidores, comunicação corporativa e relações públicas (Chase Manhattan Bank, Banco Itaú, BM&Fbovesa, Celanese Corporation, Rhodia e Thomson Financial)

Também é professor de Governança Corporativa, Relações com Investidores e Assuntos Públicos dos programas de MBA da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Saint Paul Institute of Finance e BBS - Brazilian Business School.

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Jornada Administrativa 2015 - Edição Especial Encoad 2015

  1. 1. 1 Consciência e Maturidade Pilares para a Governança Corporativa Ribeirão Preto, 27 de outubro de 2015 Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210 Grupo de Excelência em Governança Corporativa
  2. 2. 2 O que é Governança Corporativa?
  3. 3. 3 Governança Corporativa Diversidade de conceitos e de modelos Relação Propriedade X Gestão Gestão de Riscos Corporativos Conflitos de Agência Sistema de Relações Melhores Práticas Direitos dos acionistas (Shareholders) Sistema de Poder Estrutura de RegulaçãoControles Internos e Compliance
  4. 4. 4 …é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre Proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. GOVERNANÇA CORPORATIVA Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa IBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa 4ª edição - 2009
  5. 5. 5 GOVERNANÇA CORPORATIVA “É o sistema pelo qual as organizações são: DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS Para fixar o conceito
  6. 6. 6 Administração e Conflitos de Agência 6 ADM •Agentes Orientadores e Decisores (Outorgantes) •Focados em: Decisões Estratégicas e Financeiras Decisão de Alocação de Recursos (Carteiras de máximo retorno) Monitora e Diversifica Riscos Orientar gestores do dia-a-dia •Agentes Executores (Outorgados) •Focados em: Decisões Empresariais do dia-a-dia Domínio do Negócio (operações) Conhecimento profundo da Gestão Responsáveis por implementar a Estratégia •Conflitos  Decisões que maximizam a riqueza dos acionistas  Decisões que maximizam os interesses dos gestores •Temas polêmicos  Recursos para capitalização  Remuneração dos executivos  Serviços e consultorias  Informações sobre resultados, oportunidades e riscos
  7. 7. 7 Papel do Administrador na Governança ACIONISTAS/CONSELHO DIRETORIA ACOMPANHAR E ATENDER REGULADORES MANTER-SE ATENDO A TENDÊNCIAS E NECESSIDADES DE CLIENTES E PARCEIROS ATENDER DEMANDAS E PEDIDOS DE DIVERSAS ÁREAS DE NEGÓCIO E SUPORTE DA EMPRESA MANTER-SE ATUALIZADA NAS PRÁTICAS DE GESTÃO Compartilhar a visão dos Acionistas e liderar a execução dos planos LIDERAR pessoas e iniciativas PADRONIZAR orientaçõesGERENCIAR a rentabilidade e o crescimento dos negócios ACESSAR E COMPARTILHAR informaçõesASSEGURAR rastreabilidade de operações para prestação de contas Compartilhar a visão dos gestores e influenciar decisões MANTER-SE ATENTO A DEMANDAS DE INVESTIDORES E FINANCIADORES
  8. 8. 8 ENTORNO • Comunidade em que a empresa atua • Sociedade • Governo • Meio- ambiente PÚBLICO EXTERNO • Credores • Fornecedores • Clientes • Consu- midores Alinhamento de Interesses se expande para fora da organização 8 A função das organizações • Responsabilidade Ampliada • Alinhamento Abrangente • Empregados PÚBLICO INTERNO • Fundações ACIONISTAS • Conflitos proprietários- gestores • Direitos e poder assimétricos:  Majoritários- minoritários As forças de controle se dividem entre internas e externas
  9. 9. 9 O impacto nas organizações e a pressão sobre Administradores Pressões Regulatórias e Legais Pressões do ambiente de Negócios Pressões Sociais De certa forma: dirigem, monitoram e incentivam
  10. 10. 10 Decisões, decisões e mais decisões... Resultado:
  11. 11. 11 PLANEJAMENTO Planejar, Decidir, Obter Informações, Planejar Recursos, Estabelecer Objetivos, etc. DIREÇÃO Ordenar, Promover a Renovação, Orientar, Comunicar, Desenvolver o Pessoal Motivar, etc. ORGANIZAÇÃO Integrar os Recursos, Organizar, Estruturar, Dividir o Trabalho, etc. CONTROLE Medir, Avaliar, Propor Ações de Melhoria, etc. Decisões em diversas áreas...
  12. 12. 12 Mas o ser humano somente toma uma decisão por vez!
  13. 13. 13 Mas Governança Corporativa é somente para empresas grandes e companhias abertas?
  14. 14. 14 Uma empresa familiar tem governança corporativa? Definitivamente SIM! Importante participação na Economia Mundial • 85% das empresas Brasileiras • 200 das 500 maiores da Fortune • 10 das Top 40 na França
  15. 15. 15 Qual a imagem da Empresa Familiar? “Pequenas” “Mal administradas” “Controle centralizado” “Conflitos” “Nepotismo”
  16. 16. 16 BRA ITA MEX “Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre” “Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle” (Dos estábulos às estrelas e de volta aos estábulos em três gerações) “Padre Bodeguero; Hijo Milionario; Nieto Pordiosero” (Pai comerciante; filho milionário; neto mendigo) O que dizem os ditados populares?
  17. 17. 17 40% das empresas familiares sobrevivem a 3ª geração sobre o controle da família dos fundadores. FALSO Pesquisas¹ indicam que apenas 15% das empresas familiares sobrevivem a 3ª geração sob o controle da mesma família Teste – Verdadeiro ou Falso? (1) John Davis e (2) Mckinsey  2% das empresas familiares chegam a 3ª geração oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas²
  18. 18. 18 Governança em Empresas Familiares Modelo dos três círculos (John Davis) Além dos relacionamentos e potenciais conflitos entre executivos, conselheiros e acionistas, também apresentam peculiaridades como: relacionamento entre parentes, sentimentos envolvidos, sucessão de liderança e transição de gerações. NEGÓCIOPROPRIE- DADE FAMÍLIA
  19. 19. 19 Governança em Empresas Familiares Estágios NEGÓCIO PROPRIE- DADE FAMÍLIA NEGÓCIO PROPRIE DADE FAMÍLIA FAMÍLIA PROPRIEDADE NEGÓCIO
  20. 20. 20 Trinômio Propriedade-Gestão-Resultado Proprietários, sem cargo gerencial, não-familiáres FAMÍLIA PROPRIEDADE NEGÓCIO Membros da família Familiares, proprietários e funcionários Familiares e proprietários Familiares e funcionários Proprietários, funcionários não-familiáres Funcionários não-familiáres
  21. 21. 21 Governança em Empresas Familiares Organização familiar Cultivar confiança / gerir hierarquias e conflitos Culturas dos diferentes ramos Criar questões de hierarquia e justiça Perpetuar um legado saudável FAMÍLIA NEGÓCIO Liderança de pessoas fora da família Política agressiva de re-investimentos Preservação da inovação PROPRIEDADE Gestão dos re- investimentos e da liquidez dos acionistas Preservação do vínculo família-empresa Representação do conselho de administração
  22. 22. 22 Processo de Tomada de Decisão em ambientes de pressão e risco
  23. 23. 23 Change is changing... 2 As mudanças são cada vez mais frequentes, radicais e complexas. As taxas de insucesso de pessoas e organizações em decidir e implementar mudanças são altas porque por razões racionais e irracionais
  24. 24. 24 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 24 Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor Foco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas Racionalidade x Irracionalidade Sistema 1 - EMOCIONAL é responsável pelo nosso pensamento rápido, intuitivo e automático Sistema 2 - RACIONAL é responsável pela reflexão, racionalização e solução de problemas complexos (lento, deliberativo e lógico)
  25. 25. 25 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 25 Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor Foco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas Racionalidade x Irracionalidade Sistema 2 - RACIONAL é responsável pela reflexão, racionalização e solução de problemas complexos (lento, deliberativo e lógico) Sistema 1 - EMOCIONAL é responsável pelo nosso pensamento rápido, intuitivo e automático
  26. 26. 26 O QUE É MAIS IMPORTANTE? FATO PERCEPÇÃO DO FATO
  27. 27. 27 FUNÇÃO CEREBRAL QUE ATRIBUI SIGNIFICADO A ESTÍMULOS QUE É PERCEPÇÃO? Percepção Sensação Sentimento
  28. 28. 28 MODELO COGNITIVO HUMANO considera percepções nas três dimensões temporais
  29. 29. 29 Importância do aspecto psicológico no Processo de Tomada de Decisão 6 O filtro mental de cada indivíduo determina o seu padrão de comportamento e a qualidade da decisão, podendo comprometer os resultados planejados. Interesses Expectativas Emoções Sensações Crenças Lembranças Conhecimentos
  30. 30. 30  Harmonia  Definições  Proatividade  Sinergia  Rapidez  Proveito de oportunidades e negócios Importância do aspecto psicológico no Processo de Tomada de Decisão 6 Filtros mentais positivos permitem obter os resultados desejáveis ... • Otimismo • Segurança • Confiança • Ânimo • Sensatez • Clareza • Objetividade Emoções Consequências Interesses Expectativas Emoções Sensações Crenças Lembranças Conhecimentos
  31. 31. 31 Interesses Expectativas Emoções Sensações Crenças Lembranças Conhecimentos Importância do aspecto psicológico no Processo de Tomada de Decisão 7 ...enquanto que filtros mentais negativos geram consequências indesejáveis  Conflitos  Indefinições  Atrasos  Confrontos  Disputas Judiciais  Perda de oportunidades e negócios • Medo • Insegurança • Desconfiança • Desânimo • Carência • Confusão • Tristeza • Negativismo • Preocupação Emoções Consequências
  32. 32. 32 Os ciclos da vida empresarial são repletos de momentos de impasse e (in)decisão GOVERNANÇA? FUSÃO E INTEGRAÇÃO? GESTÃO COMPARTILHADA? TURNOROUND? TRANSIÇÃO DE LIDERANÇA? SUCESSÃO? PROFISSIONALIZAÇÃO? SISTEMAS DE INFORMAÇÃO? PRESTAÇÃO DE CONTAS? CRISES? VENDA DE ATIVOS? INOVAÇÕES? MELHORIA DE DESEMPENHO? ATRAÇAO DE INVESTIDORES? TRANSAÇÃO ESTRATÉGICA?
  33. 33. 33 Existem mecanismos saudáveis para governar a organização e que evite problemas que ocorrem consciente ou inconscientemente tais como: postergar decisões; ter excessivo apego a pessoas, funções e atividades; tem um ego que prejudica a implementação de mudanças e melhorias; possui um método de gestão que não favorece a implementação de mudanças; possui conflito de estilo e ideias com sócios e/ou pares de gestão que não têm relação com o negócio; Etc., etc. etc... Quem está no controle?
  34. 34. 34 O que resulta em desafios no dia-a-dia ... Mudanças constantes Insegurança Indefinição/Indecisão Desconfiança Ansiedade Conflitos entre sócios/familiares Falta de entendimento e compreensão das partes. 13 Afinal, qual é a origem disso tudo? Existe uma explicação racional? Seria algum ruído de percepção? Seria algum bloqueio psicológico inconsciente?
  35. 35. 35 ... e gera consequências negativas! 14 Mudanças de Rota e não previstas no planejamento Retrabalhos Perda de tempo e alongamento no ciclo de fechamento de negócios Gasto de energia maior do que o previsto/necessário Perda de negócios e de valor do patrimônio
  36. 36. 36 A origem dos problemas muitas vezes não é evidente 15 DÚVIDA SENSAÇÃO DE PERDA DESCONFIANÇA INSEGURANÇA MEDO EGO
  37. 37. 3715 COMPORTAMENTOS AÇÕES VERBAIS AÇÕES NÃO VERBAIS PROPULSORES INCONSCIENTES CAUSAS PROFUNDAS ESTILO CRENÇAS MOTIVAÇÕES CULTURA & VALORES EXPERIÊNCIAS C A U S A E F E I T O É bastante comum dar-se ênfase aos efeitos e não se considerar as causas.
  38. 38. 38 Sua organização está preparada? 38 Meu plano estratégico contempla os interesses difusos? Eu conheço profundamente meus stakeholders estratégicos? Eu consigo mais acesso a capital e redução de custos com melhores práticas? Minha governança permite atrair parceiros de longo prazo? Que riscos não estamos gerenciando?Estou gerenciando conflitos adequadamente Estamos trabalhando em nosso plano de sucessão? Como o mercado o percebe?
  39. 39. 39 Competências do Administrador para agregar valor
  40. 40. 40 Hoje conseguimos distinguir os últimos ciclos organizacionais 40 “O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na medida em que o foco recai na legitimidade e efetividade de exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”. (King Report II) Século 19 SÉCULO DO EMPREENDEDOR Século 20 SÉCULO DA GESTÃO Século 21 SÉCULO DA GOVERNANÇA
  41. 41. 41 Porque esta constatação é importante para o Administrador Profissional? 23
  42. 42. 42 Administradores rapidamente se adaptam para acompanhar a evolução do Modelo de Gestão Gestão pela Qualidade Gestão Estratégica Reengenharia Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento Administração por Objetivos
  43. 43. 43 Gestão por Competências Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional” (Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)
  44. 44. 44 Conhecimento Conhecer área de atuação Conhecer o mercado Conhecer gestão de pessoas Conhecer todas as áreas Conhecer administração Conhecer planejamento Conhecer Legislação Conhecimentos técnicos Fonte: CRA, MEC e Literatura
  45. 45. 45 O Administrador Profissional pode atuar em diversas áreas do conhecimento técnico Gestão das Finanças Gestão de Distribuição Gestão de Produção Contabilidade Gestão de Vendas Gestão Processos Gestão de Pessoas Gestão de Controle Gestão Sistemas e TI Gestão de Negócios Gestão de Marketing
  46. 46. 46 Habilidades Liderança Relacionamento interpessoal Flexibilidade Comunicar-se bem Visão sistêmica Motivação Saber negociar Saber planejar Criatividade Habilidade para trabalhar em equipe Ter agilidade Fonte: CRA, MEC e Literatura
  47. 47. 47 Atitudes Fonte: CRA, MEC e Literatura Focado em resultados Ser pró ativo Ter postura Ética Honestidade Responsabilidade Ser negociador Criatividade Credibilidade Equilíbrio emocional Iniciativa Integridade Ser empreendedor Ser confiável Saber falar e saber ouvir Gostar de trabalhar em equipe Agilidade Saber planejar
  48. 48. 48 Então o Administrador precisa ter CHA? CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES SABER Saber o que e como Informação organizada e estruturada Bagagem e referencial cognitivo Aprender a aprender SABER FAZER Colocar em prática o que aprendeu: conhecimentos e conceitos aplicados no desenvolvimento dos negócios FAZER ACONTECER Querer fazer (postura, maneira de ser, forma de agir)
  49. 49. 49 E qual é a relação entre o Administrador Profissional, a pressão por decisões, todas essas competências e a Governança Corporativa?
  50. 50. 50 O ADMINISTRADOR DO FUTURO E A GOVERNANÇA!
  51. 51. 51 Exemplos de como a Governança está presente no dia-a-dia do Administrador...
  52. 52. 52 Exemplos de como a Governança está presente no dia-a-dia do Administrador...
  53. 53. 53 Exemplos de como a Governança está presente no dia-a-dia do Administrador...
  54. 54. 54 Exemplos de como a Governança está presente no dia-a-dia do Administrador...
  55. 55. 55 Exemplos de como a Governança está presente no dia-a-dia do Administrador...
  56. 56. 56 Porque a cultura de uma empresa é importante? 56
  57. 57. 57 Princípios e Valores do Fundador determinam a Cultura Organizacional A preservação/perenização das organizações baseia- se em raízes fortes, representadas por um conjunto de Crenças e Valores que legitimam Razão de Ser ou a Cultura Organizacional Para que uma Cultura se instale e se enraíze é preciso Liderança. Discutir sobre Governança, portanto, é discutir sobre Liderança.
  58. 58. 58 GC é essencialmente sobre LIDERANÇA Liderança por EFICIÊNCIA de forma que as companhias possam competir eficientemente na economia global e como conseqüência, criar empregos; Liderança por PROBIDADE porque os investidores exigem confiança e segurança de que a gestão da companhia se comportará honestamente e com integridade no que se refere aos seus acionistas e outros; CONTINUA …58
  59. 59. 59 GC é essencialmente sobre LIDERANÇA Liderança com RESPONSABILIDADE, na medida em que as empresas são chamadas a endereçar preocupações sociais legítimas, relacionadas às suas atividades; Liderança que seja TRANSPARENTE E RESPONSÁVEL, porque se não for assim, os líderes de negócio não merecerão confiança, e isso levará a um declínio das companhias e a um desenlace desfavorável da própria economia dos países”. (King ReportII) 59
  60. 60. 60 Algumas manchetes recentes que reforçam o valor da liderança ética ...
  61. 61. 61 Que habilidades serão exigidas do Administrador do futuro? 61
  62. 62. 62 “Os analfabetos do século 21 não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não sabem aprender, desaprender e reaprender.” Alvim Toffler
  63. 63. 63 63 É importante ter uma estratégia de comunicação corporativa integrada O futuro das organizações dependerá da sua capacidade de ADMINISTRAR expectativas, relações e interesses!
  64. 64. 64 A maturidade começa a manifestar-se quando sentimos que nossa preocupação é maior pelos demais que por nós mesmos. Albert Einstein
  65. 65. 65 Perguntas? Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210 vfaria@valorp.com.br valterfaria@globo.com Grupo de Excelência de Governança Corporativa

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