Empresas familiares dentro da nova ordem econômica mundial

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Objetivos
Diante da crise que o Brasil está vivendo demonstrar como manter sua empresa familiar sólida no mercado, um desafio muito complexo para os gestores de pequenas empresas.

Palestrantes

Adm. Sandra Regina da Luz Inácio
Pós-Doutorado em Negócios Internacionais;
PhD em Administração de Empresas e Psicologia Clínica, todos pela FCU (EUA);
Professora da FGV-RJ, FCU (EUA) e Ista em Angola;
Neuroengenheira;

Adm. Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo
Doutora em Administração pela FEA-USP;
Mestre em Administração pelo Centro Universitário Moura Lacerda;
Pós-Graduanda em Design Instrucional para Ead-UNIFEI-Itajubá;
Pós-Graduada em Didática do Ensino Superior pelo Centro Universitário Moura Lacerda;
Graduada em Ciências Contábeis e Administração pelo Centro Universitário Moura Lacerda.

Adm. Leila Speeden
Administradora Hospitalar, Mestre em Administração da Saúde pela São Camilo e em Comunicação e Prática de Consumo pela ESPM, MBA em Marketing Estratégico pela ESPM e Especialista em Gestão em Planos de Saúde pelo Senac e em Gerencia Financeira pela Universidade São Judas Tadeu;
Docente e coordenadora de cursos de graduação em Administração Hospitalar e Metodologia Cientifica(IPH);
Membro dos Grupos de Excelência de Administração em Saúde, Empresas Familiares e Mediação e Arbitragem do CRA-SP.

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Empresas familiares dentro da nova ordem econômica mundial

  1. 1. Empresas Familiares dentro da Nova Ordem Econômica Mundial Leila Speeden Sandra Regina da Luz Inácio Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo
  2. 2. ESTATÍSTICAS DE EMPRESAS FAMILIARES Leila Speeden
  3. 3. - 95% DAS EMPRESAS BRASILEIRAS SÃO FAMILIARES - NO MUNDO SÃO 90%. RANKING MUNDIAL DAS MAIORES SÃO: 1) Wal-Mart US$ 461 bilhões (1962) 2) Volkswagen US$ 261 bilhões (1937) 18) Itaú US$ 57 bilhões (2008) 24) JBS S/A US$ 43,2 bilhões (1953) 26) Odebrecht S/A US$ 41,3 bilhões (1944) 72) Metalúrgica Gerdau S/A US$ 18,6 bilhões (1901) 126) Votorantim US$ 11,4 bilhões (1918)
  4. 4. PESQUISAS APONTAM QUE FALTA PLANEJAMENTO PARA A PERPETUIDADE DAS EMPRESAS FAMILIARES  1) A cada 100 empresas, 30 chegam a segunda geração e 15 atingem a terceira geração  2) Representam 60% dos empregos formais no Brasil  3) 67% dos empresários acreditam que crises econômicas foram superadas "por trabalharem em família “, porém" correm o risco" da falta de modelo de sucessão organizado.
  5. 5. PORTANTO ALGUNS INSIGHTS PARA ESTAS QUESTÕES APONTADAS:  Adequar e Planejar o patrimônio pessoal dos sócios e o patrimônio das empresas;  Atenção com as algumas situações de riscos como: mortes prematuras dos sócios, divórcios, litígios familiares, incapacidades;  Adotar estratégias para alavancar os negócios e simplificar a estrutura societária;  Planejamento de sucessão e do patrimônio;  Desenho de gestão e organização, carga tributária, atração de fundos de investimentos e geração de parcerias.
  6. 6. EMPRESAS FAMILIARES: GESTÃO EMOCIONAL versus GESTÃO PROFISSIONAL – Vídeo Exemplo Sandra Regina da Luz Inácio
  7. 7. Existe um padrão histórico: Tipicamente a Empresa Familiar tem uma fase inicial de crescimento e expansão, sob a direção de seu criador.
  8. 8. Em seguida vem a segunda geração, que pode ser chamada de “ADMINISTRADORES DO SUCESSO”. Nessa fase a Empresa Familiar continua indo bem, tendo lucro, pode até ser líder de mercado, mas deixou de inovar. EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:
  9. 9. A terceira geração é a dos administradores da estagnação, onde surgem concorrentes mais competentes e mais criativos. E seu criador já está velho ou impossibilitado de gerir a empresa Os gestores não conseguem fazer nada para mudar esta rota de declínio. Ex: Grupo Matarazzo, Dreher. EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:
  10. 10. MANTENHA A BOA IMAGEM Os desentendimentos familiares devem ficar restritos ao lar.
  11. 11. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Principais Características  DIFICULDADES NA SEPARAÇÃO entre o que é intuitivo / emocional e racional, tendendo mais para o primeiro.  A postura de AUTORITARISMO e austeridade do fundador, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de PATERNALISMO, que acabam sendo usadas como forma de manipulação.
  12. 12. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Principais Características  Estrutura administrativa e operacional CENTRALIZADORA.  Exigência de DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DOS FAMILIARES, priorizando os interesses da empresa (Briga por interesses).  Forte valorização da confiança mútua, isto é, a formação de LAÇOS ENTRE EMPREGADOS ANTIGOS e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa.
  13. 13. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Principais Características  LAÇOS AFETIVOS extremamente fortes, INFLUENCIANDO os comportamentos, relacionamentos e DECISÕES DA EMPRESA.  Expectativa de ALTA FIDELIDADE DOS EMPREGADOS, gerando acomodação, isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade.  JOGOS DE PODER, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência.
  14. 14. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Pontos Fortes  Disponibilidade de RECURSOS FINANCEIROS E ADMINISTRATIVOS para autofinanciamento obtido pela família.  Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um NOME RESPEITADO.  ORGANIZAÇÃO INTERNA LEAL E DEDICADA
  15. 15. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Pontos Fortes  Grupo interessado e unido em TORNO DO FUNDADOR.  Sensibilidade em relação ao BEM- ESTAR DOS EMPREGADOS e da comunidade onde atua.  CONTINUIDADE E INTEGRIDADE de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa.
  16. 16. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Pontos Fracos  FALTA DE GESTÃO capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado.  FALTA DE PLANEJAMENTO para médio e longo prazos.  FALTA DE PREPARAÇÃO/FORMAÇÃO PROFISSIONAL para os Herdeiros.  CONFLITOS que surgem entre os INTERESSES DA FAMÍLIA E OS DA EMPRESA como um todo.
  17. 17. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Pontos Fracos  FALTA DE COMPROMISSO DOS HERDEIROS em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho.  DESCAPITALIZAÇÃO da empresa PELOS HERDEIROS em desfrute próprio.  Situações em que PREVALECE O EMPREGO DE PARENTES, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional
  18. 18. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR Pontos Fracos  FALTA DE PARTICIPAÇÃO TRANSPARENTE dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia.  Usualmente há uso de CONTROLES CONTÁBEIS IRREAIS - o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado.
  19. 19. CULTURA FAMILIAR Os jovens herdeiros precisam ser empreendedores. Cabe aos pais mostrar aos filhos que o prazer de viver não é a maior das prioridades.
  20. 20. PROFISSIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES E PEQUENOS NEGÓCIOS
  21. 21. PROFISSIONALIZAÇÃO É preciso lembrar que, para uma Empresa Familiar se tornar Profissional, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é PROFISSIONALIZAR A FAMÍLIA.
  22. 22. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Missão A missão do Conselho de Administração é PROTEGER o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos proprietários, AGREGANDO VALOR A EMPRESA. O Conselho de Administração deve ZELAR pela manutenção dos VALORES DA EMPRESA, CRENÇAS E PROPÓSITOS DOS PROPRIETÁRIOS, discutidos, aprovados e revistos em reunião do Conselho de Administração.
  23. 23. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Conselheiros Há três classes de conselheiros - INDEPENDENTES: Não tem qualquer vínculo com a organização - EXTERNOS: ex-diretores, ex-funcionários, etc. - INTERNOS
  24. 24. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Avaliação do Conselho e dos Conselheiros - A sistemática de avaliação deve ser adaptada à situação de cada empresa. - O conselho, como um todo, deve reunir diversidade de conhecimentos e experiências.
  25. 25. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Presidente do conselho e presidente da diretoria A ele cabe a responsabilidade básica de assegurar a eficácia e o bom desempenho do órgão e de cada um de seus membros.
  26. 26. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO  NO CASO EM QUE O PRESIDENTE DO CONSELHO E O PRESIDENTE DA EMPRESA SEJAM A MESMA PESSOA, é importante que o conselho tenha um membro de peso, respeitado por seus colegas e pela comunidade empresarial em geral, que possa servir como um contrapeso ao poder da pessoa que é presidente do conselho e da diretoria.
  27. 27. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Relacionamento com o executivo principal e a diretoria O Conselho de administração ELEGE E DESTITUI O EXECUTIVO PRINCIPAL e fixa sua remuneração. O conselho decide sobre a proposta de ELEIÇÃO DE DIRETORES apresentada pelo executivo principal.
  28. 28. GESTÃO - Executivo Principal e Diretoria Competências O executivo principal é o RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DAS DIRETRIZES FIXADAS pelo conselho de administração. Dever de prestar contas O executivo principal responde pelo desempenho e pela atuação da empresa.
  29. 29. GESTÃO - Executivo Principal e Diretoria Transparência O executivo principal deve PRESTAR TODAS AS INFORMAÇÕES de real interesse, obrigatórias ou espontâneas, para os proprietários e para todas as partes interessadas. O relatório anual deve conter uma declaração a respeito de quais práticas de GOVERNANÇA CORPORATIVA são cumpridas.
  30. 30. Código de Ética - Abrangência O código de ética deve abranger o relacionamento entre funcionários, fornecedores e associados. Ele deve cobrir principalmente os seguintes assuntos: Propinas Pagamentos impróprios Conflito de interesses Informações privilegiadas Recebimento de presentes Discriminação de oportunidades Doações Meio ambiente Assédio Sexual Segurança no trabalho Atividades políticas Relações com a comunidade Uso de álcool e drogas Confidencialidade pessoal Direito a privacidade Nepotismo Trabalho infantil
  31. 31. “A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”. PETER DRUKER PROFISSIONALIZAÇÃO – O DILEMA
  32. 32. FILME – EMPRESA FAMILIAR - HOTEL COM MAIS DE 1300 ANOS
  33. 33. A SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES
  34. 34. SUCESSÃO Fontes comuns de conflito  Quem ficará encarregado?  Quando acontecerá?  Como ocorrerá?
  35. 35. SUCESSÃO No processo de participação  Quem pode ou não pode fazer parte da empresa?  Qual é o limite para admissão de membros da família na empresa?  Como se determina autoridade?  Que preparação é necessária?  E se não funcionar?
  36. 36. GESTÃO EMOCIONAL NAS EMPRESAS FAMILIARES Imposição do pai: o filho deve assumir a empresa.  O filho não tem amor pelo negócio. O filho não tem o mesmo dom empreendedor do pai.
  37. 37. SUCESSÃO Ao remunerar  Quem pode possuir cotas da empresa?  Como são avaliados e pagos os membros da família?
  38. 38. SUCESSÃO Quanto às responsabilidades:  E se houver um divórcio ou falecimento?  Que responsabilidade há em relação aos empregados?  Que responsabilidade há em relação a outros membros da família?
  39. 39. COMO PERPETUAR  O Processo de sucessão deve INICIAR CEDO e com a participação do fundador;  Crie, ou contrate, uma competente estrutura para gerir o patrimônio de forma profissional e buscando atender o interesse coletivo;  Desenvolva um clima de DIÁLOGO PARA TRATAR DOS CONFLITOS já existentes e dos que podem aparecer.  Separe claramente os conceitos de: FAMÍLIA, PROPRIEDADE E EMPRESA.
  40. 40. COMO PERPETUAR  Saiba desde já que o comportamento dos familiares pode se alterar após o desaparecimento do fundador;  Conscientize os herdeiros de que eles não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram;  Cada geração deve agregar valor ao patrimônio. Se isto não ocorrer, ela acaba.
  41. 41. CONSELHO DE FAMÍLIA
  42. 42. CONSELHO DE FAMÍLIA  Assegurar a permanente UNIFICAÇÃO DA FAMÍLIA, seus princípios e valores éticos;  Assegurar o controle societário através dos grupos familiares;  Estabelecer um CÓDIGO DE CONDUTA E ÉTICA que regulamente o relacionamento entre empresa, sócios, herdeiros, sucessores e administradores;
  43. 43. MODELO DE ACORDO COM A GOVERNANÇA CORPORATIVA
  44. 44. Os princípios básicos da governança corporativa: TRANSPARÊNCIA: refere-se à comunicação dos fatores da organização, sejam eles econômicos ou intangíveis. EQUIDADE: tratamento igualitário para com as partes interessadas, sejam eles colaboradores, fornecedores ou clientes. PRESTAÇÃO DE CONTAS: devem prestar contas a todo os interessados. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA: dar importância às questões de ordem social e ambiental na definição das estratégias e dos negócios.
  45. 45. COMITÊS  O Comitê é órgão colegiado de assessoramento criado pelo Conselho de Administração da Empresa e é responsável por:  Supervisionar os processos de controles internos e de gerenciamento de riscos da Empresa e da área a qual foi criado.  Avaliar a qualidade e integridade da finalidade para que foi criado.
  46. 46. ALGUMAS TÉCNICAS DIFERENCIADAS PARA AUXILIAR NA GESTÃO
  47. 47. TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL: TEMPERAMENTOS – FERRAMENTA UTILIZADA PARA A GESTÃO
  48. 48. TEMPERAMENTOS  Caráter  Personalidade  Temperamento
  49. 49. QUAIS SUAS UTILIDADES?  Podemos aplicá-la na prática  É uma das melhores teorias que podemos usar para analisar o comportamento humano  Deve ser usada como instrumento de avaliação do ser humano  É uma teoria com fundamentos psíquicos  Pode e deve ser aplicada nas empresas
  50. 50. O que algumas empresas estão fazendo para driblar a crise?
  51. 51. Invente - faça diferente  CVC - Turismo de negócios;  Itaú – participação em linhas de créditos mais seguras;  JBS – proteção suas dívidas de variação cambial;  McDonald – loja up - melhorar imagem
  52. 52. Marcas mais lembradas pelos brasileiros
  53. 53. As Empresas Familiares no mundo  São transversais na economia existindo em todos os setores;  Não se limitam às pequenas e médias empresas, algumas das maiores empresas do mundo são dirigidas por famílias;  Constituem pilares essenciais para a estabilidade do tecido empresarial;  Contudo, a sobreposição das duas instituições, Família e Empresa, confere-lhes características específicas, que as tornam únicas.
  54. 54. Enfrentam problemas  Eventuais divergências de interesses entre membros da família;  Questões em torno do exercício do poder, entre os membros que exercem funções de gestão e os que nela não participam;  Desajustamentos entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício de funções;  Dificuldades em escolher os sucessores ou proceder à sucessão, na altura oportuna.
  55. 55. Fatores de êxito  Responsabilidade Social - compromisso de longo prazo para com o Mercado, Bancos, Clientes, Fornecedores, Colaboradores e a Comunidade em que operam;  Capacidade de transmitir os valores familiares no âmbito da atividade empresarial;  Maior facilidade de comunicação entre os seus proprietários;  Possibilidade de contar com importantes apoios e entreajudas em situações de crise ou de novas iniciativas;
  56. 56. Fatores de êxito  Forte empenho nas atividades e nos objetivos do empreendimento comum;  Base de confiança entre os detentores do capital, assente nas relações de parentesco e na partilha de interesses e valores;  Elevada capacidade de decisão, potenciada por este conjunto de fatores, permitindo obter;  Maior qualidade dos seus produtos e serviços;  Maior capacidade de Inovar e Empreender;  Melhor planificação a longo prazo;  Maior flexibilidade à mudança.
  57. 57. Desafios da Empresas Familiares  Encontrar capital para crescer sem diluir o controle da Família;  Balancear as necessidades de liquidez da Família e da Empresa;  Resolver problemas financeiros associados à mudança de geração;  Vencer a resistência dos seniores a abdicar do controle;  Selecionar e preparar o sucessor mais adequado;  Gerir rivalidades entre familiares na atividade empresarial;  Profissionalizar a Gestão.
  58. 58. LEILA: leilaspeeden26@gmail.com SANDRA: sandra@empresafamiliar.com.br SILVIA: shcamargo.ml@convex.com.br

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