Administração de pequenas clinicas na otica das finanças e controladoria

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Objetivo

Diante do cenário econômico que estamos vivenciando, a gestão econômico financeira torna-se imprescindível na gestão de uma empresa. Neste contexto destaca-se a administração financeira como um dos principais pilares para sustentação de uma instituição. Conhecer a posição do caixa e ter instrumentos que propiciem uma tomada de decisão rápida e assertiva para a sua boa saúde financeira e, completando a informação econômica, como uma boa DRE (demonstração de resultados do exercício), uma adequada gestão de custos, que propicie informações relevantes nos processos decisórios de negociação e no controle e gerenciamento das despesas são ferramentas fundamentais para gestão e que podem levar a instituição a longevidade de forma saudável e sustentável.

Palestrante

Dr. Eduardo Regonha
Doutor em Ciências pela UNIFESP / EPM - área de concentração - Custos em saúde (Oftalmologia);

Pós-graduado em Administração hospitalar e de Sistemas de saúde pela Fundação Getúlio Vargas (Proahsa);

Graduado em Ciências contábeis pela Universidade da Cidade de São Paulo;

Diretor Executivo da XHL Consultoria;

Articulista da Revista DOC (Finanças);

Coordenador do curso de MBA em Administração hospitalar da Fundação Unimed;

Coordenador técnico do curso de Gestão em Saúde da UNASP;

Professor de Custos hospitalares e Contabilidade gerencial do Centro Universitário São Camilo, da Fundação Unimed, da Faculdade de Saúde Pública (FSP-USP), e da UNIFESP / EPM (Instituto da Visão).

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Administração de pequenas clinicas na otica das finanças e controladoria

  1. 1. EDUARDO REGONHA Administração de pequenas clínicas na ótica das finanças e controladoria
  2. 2. • O Setor saúde - negócios – Grupos, Concorrente Internacionais, (aprovação de investimentos internacionais em prestadores de serviços) • No. aproximado de beneficiários - 2015 – acima de 50 milhões (50,8) • Custos crescentes, (tecnologia, cultura, judicialização) • Sem informação, não há gerenciamento, não há controle Processos, planejamento, (informações para tomada de decisão) Cenário do Setor Considerações e observações iniciais Fonte: SIB/ANS/MS - 06/2015 Caderno de Informação da Saúde Suplementar - setembro/2015 Notas: 1. O termo "beneficiário" refere-se a vínculos aos planos de saúde, podendo incluir vários vínculos para um mesmo indivíduo. 2. Dados preliminares, sujeitos a revisão. Gráfico 1 - Beneficiários de planos privados de saúde por cobertura assistencial do plano (Brasil - 2000- 2015) 31,2 31,7 31,5 32,1 33,8 35,4 37,2 39,3 41,5 42,6 44,9 46,1 47,8 49,5 50,7 50,5 2,6 3,1 3,7 4,3 5,3 6,2 7,3 9,2 11,1 13,3 14,5 16,9 19,0 20,2 21,2 21,5 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05 dez/06 dez/07 dez/08 dez/09 dez/10 dez/11 dez/12 dez/13 dez/14 jun/15 (Milhões) Assistência médica com ou sem odontologia Exclusivamente odontológico 31,2 31,7 31,5 32,1 33,8 35,4 37,2 39,3 41,5 42,6 44,9 46,1 47,8 49,5 50,7 50,5 2,6 3,1 3,7 4,3 5,3 6,2 7,3 9,2 11,1 13,3 14,5 16,9 19,0 20,2 21,2 21,5 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05 dez/06 dez/07 dez/08 dez/09 dez/10 dez/11 dez/12 dez/13 dez/14 jun/15 (Milhões) Assistência médica com ou sem odontologia Exclusivamente odontológico
  3. 3. Cenário do Setor Alguns indicadores Fonte: observatório ANAHP 2015 O setor Saúde necessita de Produtividade A receita per-capita reduz, os esforços devem ser concentrados na redução dos custos.
  4. 4. Redução do Custo Unitário Melhor utilização do custo Fixo (produtividade) Redução do Tíquete médio Trabalha-se mais para ganhar menos (tendência) Cenário do Setor Alguns indicadores - Clínica Médica Análise Comparativa Temporal
  5. 5. “As empresas de saúde passam por um momento de reflexão a necessidade da modernização, incorporação de novas tecnologias a busca constante pelo alto grau de eficiência, reconhecimento e resultados no cenário em que as margens de lucro diminuem e o gerenciamento efetivo dos custos é uma das alternativas para o sucesso de toda instituição” Yussif Ali Mere Jr Presidente do Sindhosp Estamos na éra da busca da produtividade
  6. 6. Antes de avançarmos – Uma reflexão
  7. 7. Opções para administrar a clínica? Uma empresa ou um condomínio? Reflexões Qual o Objetivo (Foco) da Clínica para os sócios? -É uma ferramenta de trabalho Objeto necessário para a prestação dos serviços, praticar a medicina e geração dos honorários -Ou é um investimento Que tem por objetivo a geração de lucro, direcionada para o crescimento e longevidade e também servir como local de trabalho dos sócios (se for o caso).
  8. 8. Opções para administrar a clínica? Uma empresa ou um condomínio? ção Faturamento Custos e Despesas Remuneração Geração de pação Sócios Gerado Pelos Impostos de cada Lucro ios Sócios Rateio Proporcional Sócio 82.000,00 0% Sócio A 100.000,00 22.162,16 77.837,84 Reservas Sócio B 80.000,00 17.729,73 62.270,27 0% Sócio C 120.000,00 26.594,59 93.405,41 Investimentos Sócio D 70.000,00 15.513,51 54.486,49 ? Total 370.000,00 82.000,00 288.000,00 o proporcional ao faturamento de cada um Proporcional ao faturamento Os sócios (Médicos) são remunerados mediante ao faturamento de cada um, excluindo o rateio dos custos também proporcional ao trabalho realizado.
  9. 9. Opções para administrar a clínica? Uma empresa ou um condomínio? Conforme a participação acionária Independente do trabalho de cada sócio, as retiradas são realizadas proporcionalmente ao percentual (%) de participação na sociedade Distribuição Faturamento Custos e Despesas Remuneração Geração de da participação Sócios Gerado Pelos Impostos de cada Lucro dos Sócios Sócios Sócio 0% 25% Sócio A 100.000,00 72.000,00 Reservas 25% Sócio B 80.000,00 72.000,00 0% 15% Sócio C 120.000,00 43.200,00 Investimentos 35% Sócio D 70.000,00 100.800,00 ? 100% Total 370.000,00 82.000,00 288.000,00 Distribuição proporcional a participação acionária - independente da produção
  10. 10. Opções para administrar a clínica? Uma empresa ou um condomínio? Faturamento Total 370.000,00 100% (-) Custos Operacionais 82.000,00 22% (-) Honorários Médicos 222.000,00 60% Resultado 66.000,00 18% Faturamento Percentual a ser Cobertura dos Custos Descrição Unitário Distribuido e Geração do Bruto (Base Faturamento) Lucro 60% Consulta Convênio 35,00 21,00 14,00 Particular 250,00 150,00 100,00 Exame Convênio 45,00 27,00 18,00 Particular 300,00 180,00 120,00 Cirurgia Convênio 120,00 72,00 48,00 Particular 1.000,00 600,00 400,00 Administração da Clínica Caso se considere uma empresa Uma simples Sugestão
  11. 11. Opções para administrar a clínica? Uma empresa ou um condomínio? Distribuição Faturamento Retirada Lucro Geração de da participação Sócios Gerado Pelos sobre Distribuido Retirada Lucro dos Sócios Sócios Faturamento Propor - Partic Valor Definido 6% 25% Sócio A 100.000,00 60.000,00 5.775,00 65.775,00 Reservas 25% Sócio B 80.000,00 48.000,00 5.775,00 53.775,00 8% 15% Sócio C 120.000,00 72.000,00 3.465,00 75.465,00 Investimentos 35% Sócio D 70.000,00 42.000,00 8.085,00 50.085,00 4% 100% Total 370.000,00 222.000,00 23.100,00 245.100,00 Faturamento 370.000,00 Retirada (222.000,00) Custos e Despesas (82.000,00) Resultado 66.000,00 Reservas (6.600,00) Investimentos (13.200,00) Lucro 46.200,00 Reserva 50% (23.100,00) Reseva Constituida para queda de produção, férias, doença, etc caso esta reserva não seja utilizada - será distribuida aos sócios, em períodos a serem definidos por eles Lucro a Distribuir 23.100,00 Retirada sobre a produção Retirada sobre o Lucro Em períodos determinados os sócios irão decidir a destinação das reservas
  12. 12. O proprietário ou sócio, deve entender que a Clínica é uma instituição jurídica, com vida própria, dissociada da pessoa física (sócio / proprietário), Caso contrário, dificilmente teremos condições de saber o resultado da empresa e ou os gastos do proprietário. Não confundir os bens pessoais com os bens da empresa, portanto a primeira regra a seguir é separar as receitas e despesas da instituição e do proprietário, Ter uma conta bancária para empresa totalmente independente da conta dos sócios, Envolvimento e participação do proprietário Princípio contábil da entidade A Contabilidade é executada e mantida para entidade e não para os sócios
  13. 13. Os pilares da gestão econômico-financeira
  14. 14. Vejamos um exemplo: A empresa ABC vendeu no mês de dezembro R$ 40.000, e o recebimento foi distribuído da seguinte maneira: R$ 10.000 no próprio mês de dezembro, R$ 10.000 em janeiro, R$ 10.000 em fevereiro e R$ 10.000 em março. Integração dos Conceitos Econômicos x Financeiros Regime de competência e regime de caixa
  15. 15. As despesas do mês de dezembro foram de R$ 28.000, mas o pagamento dessas despesas está distribuído da seguinte forma: R$ 10.000 no próprio mês de dezembro, R$ 9.000 em janeiro e R$ 9.000 em fevereiro. Integração dos Conceitos Econômicos x Financeiros Regime de competência e regime de caixa
  16. 16. Observa-se que no regime de competência se consideram as receitas e os despesas no mês em que acontecem os fatos; enquanto no regime de caixa os recebimentos e os pagamentos são considerados no momento em que são realmente recebidos e pagos. Integração dos Conceitos Econômicos x Financeiros Regime de competência e regime de caixa
  17. 17. GESTÃO EMPRESSARIAL NA SAÚDE ADEQUANDO-SE PARA NOVOS DESAFIOS As ferramentas financeiras informações para potencializar os resultados
  18. 18. Os pilares da gestão econômico-financeira Indispensável Fluxo de caixa (previsto e realizado) A legislação exige Contabilidade fiscal ou financeira Para decisões confiáveis Para envolver os gestores / tomada de decisão Informações Gerenciais - DRE (Demonstração de resultados do exercício) Gestão de custos Definição de metas / participação efetiva do gestor Gestão orçamentária - Projeção dos resultados – ferramenta de controle
  19. 19. •Registro diário de entradas e saídas. •Conhecimento imediato de distorções nos itens acima, identificando o motivo e avaliando as possibilidades de correção. •Conhecer a movimentação (diária. Mensal, trimestral, semestral, anual) •Gerar dados históricos comparativos e analíticos •Possibilidades de corrigir os desvios e distorções •O fluxo de caixa revela quanto a instituição tem de saldo efetivamente Deve revelar a posição financeira em um momento futuro, como resultado das operações planejadas.
  20. 20. Previsão do Fluxo de Caixa Diário
  21. 21. Fluxo de Caixa Mensal / Anual
  22. 22. Sistema de informações Contábeis Tributárias: Fornecer o valor dos impostos e analisar possibilidades de reduzi-los de forma legal Controle: Fornecer informações que visam controlar o patrimônio, para proteção dos bens da empresa Avaliação dos Resultados: Avaliação do desempenho e do resultado da empresa Instrumento de apoio a gestão (Fiscal) Tomada de Decisão: Orientações para decisões sobre o futuro, indicadores de endividamento , liquidez, etc
  23. 23. c
  24. 24. Como controlar os custos sem efetivamente conhece-los? Como negociar sem conhecer custos? Quais os serviços e produtos mais rentáveis? Qual o custo da consulta , da hora de cirurgia, do exame? Os custos são as bases para o desenvolvimento de tabela de preços, demonstração de resultados , por serviço , por operadora, por médico.
  25. 25. Questões a serem respondidas Qual o convênio de maior rentabilidade? Qual valor para repasse de uma consulta, exame e cirurgia para os médicos contratados e sócios? Qual a especialidade que possibilita um maior retorno? Quais os serviços que proporcionam as maiores margens de contribuição?
  26. 26. Coleta de dados Custos com pessoal, materiais, gerais Estatísticas para distribuição dos custos Dados de produção e tempo Processamento Calculo e apropriação dos custos Rateio dos custos Relatórios Analise dos relatórios Validação dos relatórios Demonstração de resultado (Gerencial) Organização e treinamento na implantação Planejamento, controle e tomada de decisão com eficiência e eficácia. Implantação e desenvolvimento do projeto
  27. 27. Exemplos de relatórios de coleta de dados Salários Encargos Benefícios Total Centros de Custos Sociais $ $ $ $ Consultórios Sala de Exames 1.000 600 150 1.750 Centro Cirúgico 3.500 2.100 525 6.125 Recepção 4.000 2.400 600 7.000 Administração 7.500 4.500 1.125 13.125 Áreas Comuns 500 300 75 875 TOTAL 16.500 9.900 2.475 28.875 Custos Com Pessoal Área % de Consumo Centros de Custos Física da Energia M2 Consultórios 150 15% Sala de Exames 50 25% Centro Cirúrgico 200 30% Recepção 80 12% Administração 50 12% Áreas Comuns 6% TOTAL 530 100% Estatisticas Fisicas Coleta Mensal (Custos diretos) Estas informações somente serão alteradas, caso ocorra mudanças estruturais na Clínica
  28. 28. CENTROS PRODUTIVOS CENTROS AUXILIARES E ADMINISTRATIVOS (*) Dependendo da estrutura – pode ser aberto ou não
  29. 29. PESSOAL CUSTOS E DESPESAS GERAIS CONSUMO DE MATERIAIS
  30. 30. CUSTOS INDIRETOS Área Ocupada (m2) % Consumo Energia % Consumo de Água No. de Ramais (...) CENTROS DE CUSTOS AUXILIARES E ADMINISTRATIVOS No. pacientes No. de Exames No. de Funcionários No. de Itens No. de Lançamentos (...) CENTROS DE CUSTOS FÓRMULAS DE RATEIO
  31. 31. Distribuição dos custos indiretos aos departamentos Critérios para distribuição dos custos indiretos PRÀTICO ÉDICA CONTROLMED s de Rateio: ndiretos Critério de rateio Área física (metro quadrado ocupado) a Análise do consumo de energia por centro de custo Análise do consumo de água por centro de custo auxiliares e administrativos Critério de rateio ção Produção por centro de custo stração Valor faturado por centro de custo Comuns Área física (metro quadrado ocupado) EXEMPLO PRÀTICO CLINICA MÉDICA CONTROLMED Critérios de Rateio: Custos indiretos Critério de rateio - Aluguel Área física (metro quadrado ocupado) - Energia Análise do consumo de energia por centro de custo - Água Análise do consumo de água por centro de custo Centros auxiliares e administrativos Critério de rateio - Recepção Produção por centro de custo - Administração Valor faturado por centro de custo - Áreas Comuns Área física (metro quadrado ocupado) Área Custo do Custo do Centros de Custos Física Aluguel por M2 Aluguel M2 $ $ Consultórios 150 15,09 2.264 Sala de Exames 50 15,09 755 Centro Cirúrgico 200 15,09 3.019 Recepção 80 15,09 1.208 Administração 50 15,09 755 Áreas Comuns 15,09 - TOTAL 530 15,09 8.000 Custo do Aluguel $ 8.000 Custo do Aluguel por M2 $ 15,09 Rateio dos Custos com Aluguel Aluguel = R$ 8.000 --------------------------- = R$ 15,09 p/m2 Área M2 = 530
  32. 32. Custos indiretos Critério de rateio - Aluguel Área física (metro quadrado ocupado) - Energia Análise do consumo de energia por centro de custo - Água Análise do consumo de água por centro de custo Centros auxiliares e administrativos Critério de rateio - Recepção Produção por centro de custo - Administração Valor faturado por centro de custo - Áreas Comuns Área física (metro quadrado ocupado) Os custos referentes as áreas de apoio e administrativas devem ser distribuídas as áreas de produção mediante a algum critério de rateio Distribuição dos custos inter-departamentais Unidade Produção Coeficiente de Distribuição do Centros de Custos Produzida Rateio da Recepção Custo da Recepção $ Consultórios Consultas 800 3,17 2.533 Sala de Exames Exames 2.100 3,17 6.649 Centro Cirúrgico Cirurgias 80 3,17 253 Recepção 3,17 - Administração 3,17 - Áreas Comuns 3,17 - TOTAL 2.980 3,17 9.435 Custo da Recepção $ 9.435 Coeficiente de rateio da Recepção 3,17 Rateio Interdepartamental - Recepção - Base de Rateio = Produção por Centro de Custo Produtivo Custo da Recepção = R$ 9.435 --------------------------------------- = R$ 3,17 Produção = 2.980
  33. 33. Custo do Minuto Consultórios = 0,58 Sala de Exames = 0,37 Centro Cirúrgico = 6,28 Exclusão dos custos com medicamentos, materiais e depreciação e comissão / honorários médicos Cálculo dos Custos Totais e Unitários R$ 5.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.200,00 R$ 8.200,00 R$ 23.713,00 R$ 8.200,00 R$ 15.513,00
  34. 34. Custo do minuto do uso da sala de exames = 0,37 Custos envolvidos no exame: Materiais e medicamentos = R$ 271,03 (Filmes, colírios, papel, soro, algodão, gaze, agulha , seringa, etc) Uso de equipamentos (depreciação) = R$ 18,85 Uso da Estrutura (30 min.) = R$ 11,10 Comissão/ H. Médico = R$ 178,00 Total = R$ 278,98 Cálculo do custo do Exame
  35. 35. Para o Cálculo do preço de venda a seguinte fórmula é utilizada: Exemplo: Impostos = impostos incidentes sobre a receita /faturamento (Pis, cofins, iss, Ir) Lucro = Margem de lucro desejada Concorrência, Mercado financeiro, retorno do investimento Formação do Preço de Venda
  36. 36. Qpe = 59
  37. 37. Demonstração do resultado por serviço Resultados - Relatórios
  38. 38. CLINICA TRANJAN CONVÊNIO A.M. JULHO Procedimento Quant. Faturam. C.Variável M.Contrib. % MC C.Fixo Resultado TOTAL 633 66.353 14.466 51.888 78% 13.255 38.633 CALAZIO 3 148 528 (379) -256% 508 (887) ENTROPIO 1 185 315 (130) -70% 343 (473) TUMOR (PALP) EXER.S/PLASTICA 4 804 1.023 (219) -27% 879 (1.099) MICROSCOPIA ESPECULAR AO 39 1.545 1.159 386 25% 1.296 (911) FOTOCOAGULACAO-LASER 24 1.319 542 777 59% 1.149 (371) MAPEAMENTO DE RETINA 360 6.357 2.573 3.784 60% 6.470 (2.686) FACECTOMIA C/ IMPLANTE 12 25.720 6.197 19.524 76% 4.588 14.936 CAPSULECTOMIA 5 2.473 332 2.141 87% 239 1.902 TOMOGRAFIA COERENCIA OPTICA 1 250 32 218 87% 125 93 ECOGRAFIA DO GL. OCULAR 1 49 6 43 88% 45 (1) CAMPIMETRIA 32 44 4 40 91% 1.032 (992) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) Os itens nesta cor, referem-se a procedimentos que nos tres meses analisados não apresentaram margem de contribuição positiva, seria interessante evitar executar estes procedimentos ou dimimuí-los o máximo possível, pois seu valor unitário faturado é extremamente baixo. Os itens nesta cor, são procedimentos que apresentam uma boa margem de contribuição e portanto deve ser estimulada sua produção. Análise da Margem de Contribuição Resultados – Relatórios
  39. 39. Indicador: Margem de contribuição mínima Mediante a demonstração de resultados acima, poderíamos inferir que os produtos com a margem inferior a 65% tendem a amargar prejuízos.
  40. 40. Até 30% Acima 65%
  41. 41. O parâmetro de percentagem de participação na receita pode variar dependendo do item a ser analisado Procedimento pode ser baixo enquanto a especialidade ou operadora totalizada alto 65% Análise da Margem de Contribuição
  42. 42. Operadora: Sempre Saudável Margem de Contribuição ParticipaçãonaReceita 62% 1% c c c c c c c c cc c c c cc c c c c c c c c c c c Herniorrafia Apendicectomia Artroscopia Parto Cesárea Septoplastia Alguns procedimentos podem ter margem de contribuição atrativas para uma operadora, mas serem deficitários para outras (septoplastia) Análise da Margem de Contribuição 65%
  43. 43. dirigir as atividades de modo a atingir os objetivos da empresa; antecipar os problemas antes de se tornarem agudos e poder tomar ações corretivas; controlar os custos; melhorar a eficiência, a produtividade e eliminar desperdícios; poupar tempo dos administradores, através princípio da “administração por exceção”.
  44. 44.  É uma expressão quantitativa e formal dos planos da administração.  É um instrumento, constituído de planos específicos que visa orientar a administração no atingimento dos seus objetivos.  Determinação dos objetivos da empresa em termos de lucratividade. (ex: 10% de lucro)  Determinação das estratégias da empresa.  Programa de investimentos Orçamento - Conceitos Básicos e Pré-requisitos
  45. 45. Orçamento - Integração Orçamento de Caixa Orçamento de Investimentos Balanço Projetado Orçamento Operacional Equipamento --Previsão demanda --Retorno --Resultado Previsão Atendimentos --Custos Operacionais --Receita --Resultado Capital de Giro --Entradas --Saídas --Resultado --Ativo --Passivo --Patrimônio Líquido Depreciação
  46. 46. Fluxo de caixa (previsto e realizado) Indispensável Contabilidade fiscal ou financeira A legislação exige Gestão de custos Informações Gerenciais - DRE Para decisões confiáveis Para envolver os gestores / tomada de decisão Gestão orçamentária - Projeção dos resultados – ferramenta de controle Definição de metas / participação efetiva do gestor
  47. 47. Com a acirrada competição no mercado de saúde, e os custos cada vez mais elevados, não há mais espaço para administrar somente baseado no “feeling”. Necessitamos de informações confiáveis e dinâmicas: A demonstração de resultados (custos) e o fluxo de caixa são os pilares para conhecermos uma empresa econômica e financeiramente. É necessário criar o hábito da coleta de informações de forma sistêmica e organizada, registrá-las mensalmente, criando um histórico que servirá de base para conhecer a evolução, propiciar análises de comportamento das receitas e despesas e com base nestes dados e nas expectativas de mercado desenvolver simulações de aumentos de produção, promoções, avaliação de propostas, e muitas outras análises. E também projetar uma fotografia da instituição para daqui um ano, definindo metas e criando ferramentas que propiciem o acompanhamento dos resultados em relação as metas almejadas Obter e organizar dados, depende de disciplina e dedicação, mas nos dias de hoje são fundamentáveis para a perenidade da empresa.
  48. 48. Gestão Administrativa e Financeira de Organizações de Saúde Org. Valdir Borba e Terezinha Covas Edt. Atlas Contabilidade de Custos Elizeu Martins Edt. Atlas Gestão de Clinicas Médicas Org. Marinho Jorge Scarpi Edt DOC Gestão de Custos em Saúde Rolando Beulke , Dávio Bertó Edt Saraiva
  49. 49. Obrigado Eduardo Regonha eduardo@xhl.com.br

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