1. Java e XII
Sjellja e
Lidershipit ne
raport me
shperblimin
dhe denimin
© Prentice Hall 2006
7-1

2. Objektivat e mesimit
Pas ketij kapitulli ju do te arrini te kuptoni :




Se si lideret mund te perdorin shperblimet apo
denimet per te pasur ndikim pozitiv tek pasuesit.
Shpjegoni se pse shpesh perdorimi I shperblimit
apo denimit ka ndikim negativ tek pasuesit.
Pershkruani aftesit te cilat duhet ti kete nje lider
per te perdorur shperblimin apodenimin ne menyre
efikase.
Pershkruani karakteristikat qe mund te bejn sjelljen
shperblyese apo denuese te liderit shume efikase
dhe karakteristikat qe mund ti bejn ata joefikas.
© Prentice Hall 2006
7-2

3. Objektivat e Mesimit(vazhd.)
Pas ketij kapitulli ju do te arrini te :



Përshkruani detyrat organizative dhe situatat ku
shpërblim dhe dënim mund të jetë shumë efektiv
dhe ku ato mund të jenë të paefektshëm.
Të diskutoni se si lideret mund të modifikojn situata
për të rritur efikasitetin e shpërblimit të tyre dhe
sjelljeve të dënimit
Përshkruani se si lideret mund të modifikojn punët e
pasuesit për të bërë ato më pak të varur në
shpërblimin e liderit dhe sjelljet e dënimit
© Prentice Hall 2006
7-3

4. Ligji I Efektit
Një sjellje të veçantë do të
rritet në frekuencë nëse është
percjellur nga një shpërblim.
Konkluzion është se një sjellje
e cila nuk është pasuar nga një
shpërblim (ose është pasuar nga
një dënim) do të ulet në
frekuencë.
© Prentice Hall 2006
7-4

5. Llojet e lidershipit me sjellje
shperblyese
Detyra të
Detyra të
këndshme
këndshme
ne punë
ne punë
Komplimente
Komplimente
Rekomandime
Rekomandime
për çmime
për çmime
(shperblime)
(shperblime)
Sjellja
shperblyese e Liderit
Ngritje e pages
Ngritje e pages
Informimi i ibosit
Informimi bosit
për performansa
për performansa
të pazgjidhura
të pazgjidhura
vlerësim
vlerësim
të lartë për
të lartë për
performancë
performancë
© Prentice Hall 2006
7-5

6. Llojet e lidershipit me sjellje
dênuese
Percaktime te detyrave
Percaktime te detyrave
te padeshirueshme
te padeshirueshme
ne pune
ne pune
Qortim verbal
Qortim verbal
Gjobat për
Gjobat për
shkelje rregullash
shkelje rregullash
Sjellja ndeshkuese
e liderit
Vlerësim
Vlerësim
të ultë për
të ultë për
performancë
performancë
Privilegje
Privilegje
te reduktuara
te reduktuara
Extra pune
Extra pune
© Prentice Hall 2006
7-6

7. Procesi i shkëmbimit Social
o
o
o
Përdorimi i shpërblimeve dhe të ndëshkimeve nga
një lider është përshkruar si një proces I
shkëmbimit social në mes të liderit dhe pasuesit.
Lideri kërkon një sjellje të caktuar nga një pasues,
si: pjesëmarrja, një zonë të pastër të punës, reagimi
apo performanca e mirë. Lideri gjithashtu kontrollon
disa elemente të caktuara që pasuesi do te
deshironte (shpërblime) ose do të donte ti shmangej
(dënimit).
Për sa kohë që të dy (lideri dhe pasuesi)e shohin si
të drejta dhe përfituese për çdo pale të peshoj më
shumë se shpenzimet e tyre, ata do të tentojnë të
kenë një marrëdhënie reciproke të kënaqshme dhe
produktive.
© Prentice Hall 2006
7-7

8. Shpërblimet e kushtëzuara dhe
dënimet



Shpërblimet dhe dënimet duhet të
kushtëzohen me sjelljen e pasuesit.
Duke e bërë pasuesin të vetëdijshëm për këto
të paparashikuara I ndihmon të përqëndroj
përpjekjet në përsëritjen e sjelljeve ose punës
për të marrë shpërblimin përsëri.
Kur lideri shpreh pakënaqësinë me
pjesëmarrjen e dobët te një pasuesi si dhe
duke u përsëritur frekuentimi i dobët do të
rezultojë në shkarkimin e pasuesit, pasuesi
tani ka njohuri të nevojshme për të shmangur
dënimin më tej.
© Prentice Hall 2006
7-8

9. Shembuj të Çfarë është për të shpresuar
kundrejt Çfarë shpesh shpërblehet
Per cka
shpresohet
Cka shperblehet
Puna e shpejt
Pune kualitative
Zgjidhje afatgjate
Kreativitet
Korigjime te shpejta
Pershtatje
Agresivitet
Kooperim
Komplikimet
Thjeshtesim
Shmangie e rreziqeve
Marrja e rreziqeve
© Prentice Hall 2006
7-9

10. Tiparet, aftësit dhe burimet e energjisë që ndihmojnë
liderin te përdor në mënyrë efektive, shpërblimet dhe
dënimet
Vetê-besim
Vetê-besim
Preferencë për të bërë
Preferencë për të bërë
vendimet eetyre
vendimet tyre
dhe marrja ee
dhe marrja
përgjegjësive
përgjegjësive
Pushtet shperblyes
Pushtet shperblyes
Monitorime të sakta
Monitorime të sakta
dhe matja ee
dhe matja
punës se pasuesit
punës se pasuesit
Tiparet, aftësit dhe burimet
e energjisë që ndihmojnë lideret te
përdorin në mënyrë efektive
Lidhje / /burim
Lidhje burim
shpërblimet dhe dënimet
pushtet
pushtet
Pushtet detyrues
Pushtet detyrues
Pushtet legjitim
Pushtet legjitim
© Prentice Hall 2006
7-10

11. Efektet kryesore të kontigjentit te
shpërblimeve dhe dënimeve
Benifitet e pasuesit
Benifitet e grupit apo
organizates
•
•
•
•
•
• produktivitet i permiresuar
• entusiazem I ngritur
• kohezion(bashkim)
performanse e permiresuar
përputhje me kërkesat
kenaqesi me mbikeqyrjen
angazhimi për organizate
qartesim I rolit
© Prentice Hall 2006
7-11

12. Nxitesit e sjelljes se Lidereve
shpërblyes dhe dënues
Karakteristikat e
Karakteristikat e
pasuesve
pasuesve
dhe grupeve
dhe grupeve
Ndjekësit janë anëtarë
të grupit të punës të
bashkuar me normat
pozitve te performanses.
Shperblimet jane
cmohen dhe priten nga
pasuesit.
Karakteristikat e detyres
Karakteristikat e detyres
Nxitesit e sjelljes
Nxitesit e sjelljes
se Lidereve
se Lidereve
shpërblyes dhe dënues
shpërblyes dhe dënues
Karakteristikat e liderit
Karakteristikat e liderit
-Lideri kontroll mbi shpërblimet e rëndësishme që pasuesit e
vlerësojn.
-Lideri punon në nivel të lartë organizativ dhe / ose ka status
të lartë.
-Lider i njohur si ekspert në detyrat e pasuesit.
© Prentice Hall 2006
-Masa te sakta te
performance te
shpjeguara qartë
pasuesve.
-Punën e përcaktuar
kryesisht nga aftësia
dhe përpjekjet
-Shpërblime të
prekshme të
shpërndara në mënyrë
të drejtë dhe me kohë
-Larmi të madhe të
detyrave
7-12

13. Faktoret e situate qe neutralizojn
efikasitetiten e sjelljes shperblyese apo
denuese te lideri
Karakteristikat e detyre
Karakteristikat e detyre
Karakteristikat e pasuesit
Karakteristikat e pasuesit
•Indiferenca ndaj
shpërblime organizative
•Vezhgon kundershtimet
e te tjereve ndaj liderit
Faktoret e situates qe
Faktoret e situates qe
neutralizojn efikasitetiten
neutralizojn efikasitetiten
e sjelljes shperblyese apo
e sjelljes shperblyese apo
denuese te lideri
denuese te lideri
• Autonomia e
punes
• Detyra te
kenaqshme
• Distanca
hapësinore në
mes të liderit
dhe pasuesit
Karakteristikat e grupit dhe liderit
Karakteristikat e grupit dhe liderit
• • Grupe kohezive pune, me norma anti-lider
Grupe kohezive pune, me norma anti-lider
• • Shkalla e lartë e formalizimit organizativ
Shkalla e lartë e formalizimit organizativ
© Prentice Hall 2006
7-13

14. Modeli I procesit te sjelljes se lidershipit
shperblyes dhe ndeshkues
Faktoret e situates qe ngrisine
fikasitetin e liderit
Ngritesit(rritesit)
-Shpërblime të prekshme janë
të shpërndarë në mënyrë të
drejtë, në kohën e duhur
dhe te kushtëzuar
-Lideri kontrolleonshpërblime
të rëndësishme që janë me
vlerë dhe / ose të pritejet e
pasuesve
-Lidershipi punon në një nivel
të lartë organizativ
-Masa të sakta e
performancës janë përdorur
dhe jane shpjeguar qartë
-Performanca është
përcaktuar nga aftësi dhe
përpjekje
-Lideri është i njohur si
ekspert në detyrat e
pasuesit
-Grup kohezive të punes me
normat pozitive
Zëvendësues
-Shkalla e lartë e
profesionalizmit tek
pasuesit
-Vite të shkollimit dhe
përvojë të punës tek
pasuesit
-Detyra të kënaqshme
Pjesemarrja e Liderit
-Dhënia e detyrave të këndshme te
punës
-Dhënia e komplimente dhe njohjes
-Rekomandimi i çmimeve dhe
promovimeve
-Rritja e pagave
-Dhënia e qortime dhe kritikave
-Dhënia e detyrave të punës të
pakëndshme
Dhënia e psikologjike te
Reagimet vlerësimeve të performancës
tëgrupit/pasuesit
ulët dhe demotions
Reduktimi i privilegjeve ose duke u
-Plotësimi i nevojave për njohje, respekt për
dhënë punë shtesë
veten, arritjey dhe sigurinë
-Qartësi e Rolit
-Kënaqshmëria me punën dhe mbikëqyrësit
-Angazhimi për organizatë
Sjelljet e pasuesve dhe rezultatet
-Rritja e performancës dhe
produktivitetit
-Cilësia e vendimeve
-Zhvillimi i pasuesit
-Koha e shpenzuar,rezistenca e
mundshme
© Prentice Hall 2006
Faktoret e situates me
ndikim ne ekikasitetin e
liderit
Neutralizues
-Distanca hapësinore në
mes të liderit dhe
pasuesit
-Autonomi a e punës se
pasuesit
-Detyrat të kënaqshme
-Indiferenca ndaj
shpërblime organizative
-Ekzistenca e grupeve të
punës kohezive me
normat antilider
-Shkalla e lartë e
formalizimit organizativ
7-14

15. Aplikimi i modelit te sjelljes se liderishipit
shperblyes dhe ndeshkues
1. DIAGNOSTIFIKIMI I STIUATES
1.A punon lideri në një nivel të lartë në organizatë?
2.A janë masa të sakta te performancës të përdorura dhe të shpjeguara qartë?
3.A janë shpërblimet të prekshme të shpërndara në mënyrë të drejtë dhe në kohë?
4.A është performanca e përcaktuara me aftësi dhe përpjekje?
5.A është lider i njohur si një ekspert në detyrat e pasuesit '?
6.A ka grupe kohezive që punojnë me normat pozitive?
Nëse "po" për një ose më shumë prej këtyre pyetjeve, pasuesit do të presin sjelljen
shpërblyese dhe ndëshkuese te liderit. Nëse "jo ", konsiderojnë sjellje të tjera te liderit
apo situatës.
3. Modifikimi I pasuesit dhe situates
2.OFRIMI I LIDERSHIPIT DIREKTIV
 Udhëheqësit gjithashtu veprojnë për të
-Zhvilluar një shkallë të lartë të
profesionalizmit te pasuesit.
-Ofrojnë shkollim shtesë dhe aftësim për
pasuesit.
-Zhvillimin e detyrave në brendësi të
kënaqshme duke modifikuar strukturën e
punës.
 -Lideret demonstrojnë sjelljet shpërbliyese dhe
ndëshkuese me pasuesit nga:
-Punë me detyra te kenaqshme
- Komplimente dhe njohjes
- Rekomandime për çmime dhe promovime
- Rritja e pagave
- Qortime dhe kritika
- Punë me detyra te pakëndshme
- Vlerësime të ulëta dhe demotivime
- Privilegjet e reduktuara dhe punë shtesë
© Prentice Hall 2006
7-15